Instituto Politcnico de Leiria Escola Superior de Tecnologia e Gesto Mestrado: Mestrado em Controlo de Gesto Unidade Curricular: Instrumentos de Controlo

de Gesto

Fnac: Implementao da estratgia

Realizado por: Cristiano Freitas Fbio Loureno Fernando Cordeiro Nuno Santos Scrates Silva N 2121256 N 2120817 N 2121266 N2120115 N 2120819

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ndice
Introduo ............................................................................................................. 4 Enquadramento .................................................................................................. 5 Viso ...................................................................................................................... 6 Misso ................................................................................................................... 6 Estratgia............................................................................................................... 6 Organigrama Fnac .................................................................................................. 9 FNAC Portugal: ........................................................................................................ 10 Departamento comercial: ....................................................................................... 11 Lojas:....................................................................................................................... 11 E-commerce: ........................................................................................................... 11 Departamento finanas e administrao: ................................................................ 11 Contabilidade: ......................................................................................................... 12 Recursos Humanos: ................................................................................................. 12 Departamento de logstica: ..................................................................................... 12 Logstica de Entrada: ............................................................................................... 12 Logstica de Sada: ................................................................................................... 12 Centros de responsabilidade ................................................................................ 13 Mapa estratgicos e Balanced Scorecard ............................................................. 14 Sistemas de incentivos ......................................................................................... 21 Diretor de e-commerce ........................................................................................... 21 Diretor comercial .................................................................................................... 21 Diretor de Recursos Humanos ................................................................................. 22 Diretor de Investigao ........................................................................................... 22 Diretores de Lojas ................................................................................................... 23 Diretor de Logstica ................................................................................................. 23 Diretor de Armazm ................................................................................................ 23 Diretor Geral ........................................................................................................... 23 Diretores de Servio ................................................................................................ 24 Concluso ............................................................................................................ 24 P g i n a 2 | 25

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Bibliografia........................................................................................................... 25 WebGrafia ........................................................................................................... 25

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Introduo
Este trabalho foi desenvolvido no mbito da unidade curricular de Instrumentos de Controlo de Gesto e visa a implementao de um sistema de controlo de gesto numa empresa. Neste contexto prosseguiu-se ao enquadramento da empresa escolhida para a anlise (FNAC), descrevendo as suas caractersticas e funes no mercado, para com base nisso definirmos a viso, misso e estratgia, com vista criao, implementao e monitorizao dos mapas estratgicos e BSC, para uma melhor gesto da instituio. Apresenta-se assim a Fnac, com base no seu organograma, definindo os departamentos, os seus responsveis, para com isso decidirmos os centros de responsabilidade, desenhando os planos estratgicos, com os objetivos, aes e metas para cada unidade de negcio. Criou-se o mapa estratgico da instituio, que serviu de base formulao dos balance scorecard, para os centros de responsabilidade (Fnac Portugal, Comercial, Logstica e Ecommerce). Por ltimo, a partir dos objetivos, indicadores e metas definidos no Balance scorecard, criou-se um sistema de incentivos, para os responsveis, por cada objetivo a cumprir pela organizao, para uma eficiente e eficaz gesto da empresa.

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Enquadramento
Fundada em 1954 (Fdration Nationale dAchats des Cadres) por Max Thret e Andr Essel. Abrem a primeira loja em 1957, em Paris, no entanto, apenas como uma loja de fotografia. Com os anos foram introduzindo outros tipos de produtos, constituindo os que atualmente se encontram venda nas lojas. Em 1981 a marca internacionaliza-se e posteriormente comprada, em 1994, pelo grupo PPR, detentora de marcas de luxo como a Gucci e empresas de retalho como a Redcats e Conforoma. Atualmente, o grupo PPR encontra-se num processo de rebranding tendo mudado o seu nome para Kering e devido a uma restruturao do negcio da mesma, a Fnac encontrase disponvel para compra por terceiros. Em 2007, ela representava 20,6% das receitas do grupo. A Fnac , hoje em dia, uma das 500 empresas europeias mais importantes e conta com uma ampla presena internacional, contando com 159 lojas em 8 pases: Frana (81), Blgica (9), Espanha (20), Itlia (17), Portugal (17), Sua (4), Brasil (10) e Marrocos (1). Em Portugal a entrada d-se no ano de 1998, com a primeira loja a ser aberta no centro comercial Colombo, oferecendo um vasto leque de produtos, quer de tecnologia quer de livros, introduzindo assim um novo conceito de loja multimdia no pas. A diversidade de materiais disponveis, o aconselhamento e a possibilidade de experimentar constituiu um conceito de negcio diferenciador dos demais players no mercado at ento. Assim sendo, encontra-se sete pontos onde a Fnac assenta o seu posicionamento:

O livre acesso cultura; Uma maior oferta; Servio especializado; Conselhos isentos; Preo mnimo garantido; Satisfao em primeiro lugar; Novidades em primeira mo.

A Fnac Portugal encontra-se sob a superviso da Diretora geral Cludia Almeida que tambm a responsvel pela conduta do grupo de toda a pennsula ibrica. Apesar da agregao da Fnac Portugal de Espanha, a subsidiria no pas mantm o poder de deciso sobre as suas aes. A ideia de uma sociedade culta, e no elitista, tem orientado a estratgia de operao e os planos de expanso passando pela criao de trs zonas distintas. Esse agrupamento resulta da diferena do nvel de maturidade da Fnac nesses mercados. So elas: P g i n a 5 | 25

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Plo ibrico; Europa norte; Europa sul.

Internamente, as lojas desdobram-se em departamento de: - Recursos Humanos; - Comunicao; - Contabilidade; - Livros; - Tecnologias; - Filmes e msica; - Servio ao cliente.

Viso
Ser a empresa com o maior nmero de fans, atingindo a marca de 100 milhes de pessoas satisfeitas com a melhor oferta de tecnologia e cultura at 2015, nos mercados em que se encontra.

Misso
A Fnac pretende tornar a cultura e a tecnologia acessvel a todos, oferecendo sempre a melhor experiencia de compra.

Estratgia
A estratgia da empresa baseia-se em trs pilares fundamentais: Expandir o leque de produtos para abranger uma ampla gama especializando a Fnac "Lazer e Tecnologia". Esta profundidade ir incluir a oferta atual e focar em produtos tcnicos e culturais permitindo Fnac ir, melhor, ao encontro das expetativas dos seus clientes. Dar prioridade relao com o cliente. At data, a profundidade da gama tem sido o motivo impulsionador de toda a sua atividade. Atualmente, a obsesso da Fnac colocar o cliente no centro da organizao. P g i n a 6 | 25

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Focar especialmente no mercado familiar para oferecer a todas as famlias e, em especial, s crianas as solues esperadas da Fnac no que toca a produtos, servios e facilidades de compra. O seu posicionamento e aumento da gama d, assim, Fnac toda a legitimidade para suprimir essas necessidades.

De forma a fazer esta transformao, a Fnac e os seus colaboradores tomaro cinco aes: Expandir a rede de lojas existentes. o 25 novas lojas em Frana, 2 em Portugal e 3 no resto do mundo; o Desenvolver uma nova rede de cinquenta lojas de tamanho reduzido; o Abrir parcerias de franchising. Indicadores: N de lojas; Investimento sobre rea. Rentabilidade mdia por franchisado. Rendibilidade por loja pequena

Renovar o conceito de loja. o Criar diferentes espaos dentro de cada loja, (caf, leitura, Fnac casa, etc); o Desenvolver uma nova rede de cinquenta lojas de tamanho reduzido; Indicadores: Medir o grau de ocupao/uso do espao (Clientes por hora); Satisfao do cliente (por inqurito)

Criar um mundo criana em cada loja. o Criar um espao didtico e de entretenimento para as crianas (0 aos 13 anos) o Oferecer novos produtos para o publico infantil, (legos, Playmobil, livros infantis, etc.) Indicadores: ndice de utilizao (por criana/hora); % produtos infantis vendidos no separadamente. P g i n a 7 | 25

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Vendas de produtos infantis sobre vendas totais da loja.

Integrar, totalmente, a gama de produtos no on-line e nas lojas fsicas. o Aumentar a oferta de disponibilidade de produtos nas lojas; o Implementao de terminais de pesquisa de produtos nas lojas; Indicadores: % de disponibilidade na loja (produtos da loja / produtos totais) Tempo de utilizao dos terminais por hora; % de compra por pesquisa de cliente (N compras/ N pesquisas)

Criar uma variedade de novos servios e produtos. o Criar pacotes de viagens. o Oferta de novos servios dedicados exclusivamente ao mercado empresarial; o Oferta de novos servios de fotografia (e.g. fotografia qumica, revelaes, impresses) o Criao de uma linha de produtos com a marca Fnac (tablets, telemveis, etc.); Indicadores: Rentabilidade das viagens (Vendas/custos); Quota de clientes empresariais (Cliente empresariais/ clientes totais potenciais); Rentabilidade por servio; Retorno do investimento; N produtos Marca Fnac.

Cortar nas despesas na ordem dos oitenta milhes de euros. o Aumentar a eficincia energtica das lojas (e.g. implementao de luzes led, reduzir a utilizao dos A/C); o Formaes de maneira a tornar os funcionrios mais independentes e polivalentes; o Reduo de pessoal; o Implementao de terminais de pesquisa de produtos nas lojas; P g i n a 8 | 25

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Indicadores: Variao do consumo energtico (Consumo do ano /Consumo ano anterior)-1 Horas de formao/Trabalhador; Atividades desempenhadas por cada colaborador; Variao do pessoal (N trabalhadores ano / N trabalhadores ano passado) -1 Variao do custo do pessoal (Custo ano/Custo ano anterior)-1

Incrementar as vendas on-line. o Ofertas promocionais a clientes da Fnac on-line; o Portes gratuitos para todos os clientes; o Incentivar os clientes a opinar sobre os produtos comprados; o Melhorar os servios ps-venda do on-line (call-center gratuito e melhor eficincia em trocas ou devolues); Indicadores: Variao volume das vendas on-line e variao peso da faturao; N comentrios; Variao do n comentrios; N reclamaes; Tempo mdio da resoluo de problemas;

Organigrama Fnac
Fnac Portugal encontra-se dividida em trs departamentos: Departamento Comercial, Logstica e por fim os Departamentos Administrativos. A rea comercial responsvel pelos clientes e pelas vendas online e respetivas lojas do grupo. O Departamento de logstica responsvel pelas encomendas aos fornecedores e responsvel pela entrega dos produtos s lojas e aos clientes que efetuam compras online. Por sua vez, os departamentos administrativos englobam as reas da contabilidade e dos recursos humanos.

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FNAC Portugal:
Misso - responsabilidade da administrao das Fnac em Portugal, o controlo das operaes e do alinhamento estratgico da empresa. Estratgia - Diversificar o leque de produtos da empresa, atravs da tambm da criao de novos produtos, apostar numa relao continua e duradoura com os clientes, com vista fidelizao dos mesmos, tendo em conta as relaes que se podem estabelecer e por ltimo, dar crescente importncia ao segmento de produtos destinados ao mercado familiar, um segmento com crescente importncia para a Fnac. Objetivos racionalizao de custos, reestruturao e eficincia dos processos e gamas de produtos, reforar competncias dos colaboradores e aumentar o volume de negcios. Este departamento, constitudo por um diretor e uma equipa de controlo e monitorizao das atividades, composta por o chefe de equipa e mais cinco subordinados.

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Departamento comercial:
O departamento comercial composto por dois subdepartamentos, o de Lojas e o de E-commerce. Visa todas as atividades de venda dos produtos Fnac aos clientes pelas diversas formas de venda. O departamento comercial tem 1500 colaboradores distribudos pelas suas lojas a que se acresce 32 colaboradores afetos venda eletrnica (e-commerce). Tem como funo o atendimento ao cliente, comunicao e gesto dos espaos de venda. Objetivos: Aumentar as vendas e a satisfao dos clientes, promoo dos novos produtos Fnac.

Lojas:
Cada loja tem um Diretor geral, que responsvel pelo controlo e reporte das informaes a administrao central. Organizao do espao, merchandising e marketing da loja, contato direto com os clientes e disposio dos produtos. Objetivo: rentabilizao e gesto eficiente do espao, promoo dos produtos prprios e promover uma oferta cultural e uma experiencia diversificada.

E-commerce:
Tratar da gesto de contedo do site, criar uma maior envolvncia entre o cliente e o site, tratamento das encomendas on-line, promoo da Fnac e dos seus produtos e descontos e comunicao com os clientes.

Departamento finanas e administrao:

Dar suporte as atividades da empresa em termos de gesto e contabilidade, na organizao da informao. Este departamento composto por dois subdepartamentos o de contabilidade e de recursos humanos. Este departamento ao todo tem 100 colaboradores divididos pelos dois subdepartamentos existindo um chefe de departamento de finanas e administrao e um chefe para cada subdepartamento.

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Contabilidade:
Dar suporte s atividades e fornecer dados para o apoio gesto, na tomada de deciso. Objetivos: Produo e anlise da informao contabilista, gesto das disponibilidades da empresa, elaborao de mapas financeiros e de gesto.

Recursos Humanos:
Funes - Recrutamento e seleo, formao, avaliao de desempenho e gesto dos colaboradores. Objetivos gerir o capital humano da empresa, avaliando os seus desempenhos e adequando as necessidades organizacionais, quer no tipo de trabalho quer da responsabilidade atribuda a cada colaborador.

Departamento de logstica:
O departamento de logstica responsvel por todo o aprovisionamento dos produtos vendidos pela Fnac, desde a receo dos fornecedores at entrega s lojas.

Logstica de Entrada:
A rea de logstica de entrada responsvel pela relao com os fornecedores, contratos, receo, armazenagem de matrias-primas e entrega s reas utilizadoras.

Logstica de Sada:
A rea de logstica de sada responsvel pelo armazenamento e gesto do stock, distribuio s lojas, tratamento das encomendas dos clientes.

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Centros de responsabilidade
Em relao diviso dos centros de responsabilidade, a Contabilidade, os Recursos Humanos, Comunicao e a Logstica so classificados como sendo centro de custos por estes s contriburem com gastos para a empresa. A rea comercial classificada como um centro de resultado por influenciar os gastos mas tambm os rendimentos da empresa. Por fim, a Direo de Portugal um centro de investimentos pois alm de influenciar os gastos e rendimentos, influencia os ativos e passivos da empresa.

Centros de Responsabilidade

Centro de Custos

Centro de Resultados

Centro de Investimentos

Contabilidade

rea Comercial

Direo Portugal

R.H.

Comunicao

Logstica

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Mapa estratgico e Balanced Scorecard

Os mapas estratgicos apresentados refletem a nossa estratgia em trs pilares: reduo de custos; renovao do conceito de loja e na aposta da relao com os clientes. Esta estratgia interliga os dois pontos comuns dos mapas estratgicos, o aumento da produtividade e o aumento da rendibilidade. O aumento da produtividade vai ser suportado pela formao dos colaboradores e pela implementao de sistemas de incentivos. Por sua vez, o aumento da rentabilidade vai ser suportada por duas medidas estratgicas: renovao do conceito das lojas e na aposta da relao com o cliente. O mapa estratgico presente na pgina 16, conjuga as aes necessrias para atingir as respetivas metas. Um exemplo prtico a criao de novos produtos Fnac (rea de aprendizagem e desenvolvimento) que vai permitir a criao de novos produtos (processos) e dessa forma iremos conquistar novos clientes e aumentar a fidelizao dos mesmos. Estes passos iro permitir aumentar as vendas e por sua vez, aumentar a rentabilidade da empresa, ou seja, tudo se baseia numa relao de causa efeito. As trs metas estratgicas so depois refletidas nos balanced scorecard dos centros responsveis da empresa. Seguindo a estrutura da empresa, os BSC encontram-se repartidos em trs nveis: nvel superior (Fnac Portugal); nvel intermedio (correspondente aos nveis dos departamentos comercial, logstica e administrativos); e por fim o nvel operacional (no caso do departamento comercial, este encontra-se dividido em dois subdepartamentos: E-commerce e Lojas). O primeiro BSC (pgina 17), correspondente Fnac Portugal exprime os objetivos e as aes a desenvolver em Portugal. Os objetivos como anteriormente dito, baseiamse na alterao da oferta do Grupo e na restruturao dos recursos humanos. Estes objetivos sero aes a realizar nos nveis abaixo. Neste BSC ainda referido os seus responsveis, o Diretor geral responsvel pela autorizao das medidas mas a responsabilizao da sua implementao difere. Todos os departamentos da empresa so responsveis pela reduo de custos (ou seja, os diretores desses servios), enquanto o aumento da gama e a relao do cliente respeitante ao Diretor Comercial. Por fim, o Diretor de Recursos Humanos ainda responsvel pela formao de forma a aumentar a polivalncia dos colaboradores. O BSC da logstica j engloba alguma dessas aes, por exemplo, a adoo de processos lean vai permitir a reduo de falhas nos processos de encomenda e de expedio das mesmas que se transforma numa poupana pela eliminao das falhas e maior eficincia. No entanto, este processo requer a autorizao do Diretor geral da empresa e a sua implementao efetuada pelo Diretor de logstica. No tratamento das encomendas o responsvel o Diretor de armazm. P g i n a 14 | 25

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Por fim, temos o BSC da rea comercial e que se desdobra na rea do Ecommerce e em lojas fsicas. Aqui foram estipulados os objetivos relacionados com o aumento das vendas e com a maior eficincia das lojas fsicas como da loja on-line. Este aumento conseguido atravs de formao e da melhoria de servios oferecidos. Na perspetiva do aumento das vendas, a criao de produtos FNAC, a criao de novas lojas de pequena dimenso e a aposta no site vai permitir incrementar esse valor. O Diretor Comercial ser responsvel pela implementao da nova estratgia, enquanto a formao ficar a cargo do Diretor de recursos humanos e a criao de novas lojas a cargo do diretor das lojas fsicas. O diretor do e-commerce responsvel pelo subdepartamento do E-commerce. A melhor oferta no site, a incentivao dos clientes a participar no site e a promoo online dos produtos FNAC da sua responsabilidade. No entanto, a criao de novos segmentos e da formao dos colaboradores da responsabilidade do Diretor comercial e do Diretor de recursos humanos, respetivamente.

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Perspetivas
Fnac Portugal
Financeira

Objetivo

Aes

Indicadores

Atual

Metas

Responsvel

+Rendibilidade

+Vendas Clientes + Quota de mercado

Reduo dos custos; Aumento das vendas. Aumenta da gama; Restruturao e aumento da rede de lojas.

Taxa Rendibilidade Capitais Prprios; Variao EBITDA.

de 3,5% 3,6% 15% 1% 15.000 15 25% 6,5% 0,5% 4,5% 20.805.480 2.786.465 15% 0

4% 4,7% 17% 3% 20.000 17 37% 10% 1,5% 6% -5% -5% 25% 3

Taxa Crescimento do VN.

Processos

Diminuir gastos com pessoal; Aumentar eficincia; Aumentar atratividade das lojas.

Aprendizagem e Aumentar a desenvolvimento polivalncia/competncias dos colaboradores; Desenvolver produtos Fnac.

Aumenta da gama; N novos clientes; Reformulao da relao Compra mdia por com o cliente. Cliente; % Clientes com carto; Peso dos segmentos: On-line Familiar Kids + Polivalncia; Variao dos custos com Reduzir n efetivos; RH; Instalao de terminais Variao do consumo de pesquisa; energtico; -Consumo energtico %feedback obtido do Melhorar ps-venda; consumidor; Renovao espaos da N alteraes realizados loja. em loja. +Formao; N horas formao por funcionrio; Investigao; N de novos projetos. Criao de parcerias. N de parcerias.

Diretores de servio Diretor Geral Diretor Comercial Diretor Comercial

Diretor RH; Diretor Comercial;

35 0 2

40 2 5

Diretor RH; Diretor Geral.

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Perspetivas
Logstica
Financeira

Objetivo

Aes

Indicadores

Atual

Metas

Responsvel

Reduo dos custos

Restruturao dos RH; Variao dos custos Renegociao dos contratos de logstica.

54.000.000

-6%

Diretor Logstica.

Clientes

Melhorar entregas com Maior eficincia na receo, % Entregas bem sucessidas sucesso tratamento e expedio da encomenda.

90%

95%

Diretor Armazm

Processos

Aprendizagem desenvolvimento

Diminuir PMRI; Diminuir consumo energtico; Agilizar processos de receo e de envios de encomendas. e Adoo de processos lean; Formao em processos lean.

N mdio de permanncia do inventrio; Variao do consumo energia; Tempo mdio de receo e expedio de encomendas. Implementao do sistema % de falhas; Lean; N horas de formao. Realizao de formaes externas e internas.

Melhorar a gesto de stock; Adotar equipamentos de consumo reduzido; Melhoramento do software de gesto de stocks.

26 dias

24 dias

Diretor Logstica

323.966.000 -5% 4 3

7% 0

4,5% 6

Diretor Geral; Diretor RH. Diretor Logstica.

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Perspetivas
Comercial
Financeira

Objetivo

Aes

Indicadores

Atual

Metas

Responsvel

Aumento de Volume de Maior oferta; negcios; Vendas cruzadas; +Atividades promocionais.

Variao VN.

308.000.000 314.160.000 Diretor Comercial

Clientes

Melhorar ps venda; Apostar no contato com o N reclamaes; Melhorar atendimento. cliente; ndice satisfao. Formao em front office.

3% 73%

2,25% 77%

Diretor comercial; Diretor RH.

Processos

Implementao da renovao das lojas; Reduo consumo energtico; Incentivar compras online.

Alterao da disposio N alteraes efetuadas; de produtos; Variao do custo energia. Criao de novos espaos; Adotar equipamentos de consumo reduzido; Atribuio de bnus participao dos clientes no site.

0 1.565.343

3 -5%

Diretores de loja; Diretor Comercial.

Aprendizagem desenvolvimento

e Formao; Desenvolver Fnac.

Realizao de formaes produtos externas e internas; Criao de parcerias para desenvolvimento de produtos.

N de formao por rea; 2 N de formao por 35 colaboradores. N de novos produtos. 0

5 40 7

Diretor RH; Diretor Investigao.

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Perspetivas
E-Commerce
Financeira

Objetivo

Aes

Indicadores

Atual

Metas

Responsvel

Aumento das vendas.

Maior oferta; Vendas cruzadas; +Atividades promocionais.

Variao das vendas.

20.020.000 20.790.700 Diretor Ecommerce

Clientes

Processos

Aprendizagem desenvolvimento

Aumentar a confiana do Melhorar tratamento cliente; reclamaes; Incentivar a compra. Facilitar envio de sugestes; Atribuio de compensaes participao dos clientes no site. Aumento da gama; Criao de novos Destaque para Produtos segmentos (Familiar, Kids, Fnac. Casa); Promoo sobre os novos produtos. e Formao sobre Realizao de formaes atendimento e apoio externas e internas; compra.

N reclamaes tratadas; Variao de n de sugestes; N de opinies/comentrios; N de compra repetida.

85% 1% 0,4% 30%

93% 2,75% 3,5% 40%

Diretor Ecommerce

Novas ofertas; N de iniciativas.

400.000 0

+1% 2/ms

Diretor Comercial

N de formaes colaboradores.

por 35

40

Diretor RH.

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Sistemas de incentivos
De maneira a motivar os colaboradores a atingir os seus objetivos criou-se um sistema de incentivos que vai de encontro com os interesses dos mesmos, motivando e aumentando a performance individual e por sua vez a performance global da empresa, que deste modo ajuda na execuo de toda a estratgia e na satisfao das metas propostas pela empresa. O bnus oferecido a cada um dos diretores vai depender da quantidade de objetivos a cumprir e se dependem de outros diretores para conseguirem atingir os seus prprios objetivos, deste modo o maior bnus ser entregue caso o Diretor Geral consiga cumprir os seus objetivos uma vez que para que este cumpra todos os outros tero de cumprir, tornando-se assim uma tarefa mais rdua e complexa. Apesar de alguns objetivos terem o mesmo indicador de medio consideramos que se deveriam manter como objetivos separados e que a melhor mtrica para atribuio de bnus seria atravs dos objetivos e no atravs dos indicadores. Caso algum dos diretores cumpra todas as suas metas e ainda as ultrapassar por um valor considervel as mesmas, o seu bnus aumentado em 50% do seu bnus mximo.

Diretor de e-commerce
Objetivos: Aumento das Vendas (aumentando de 20.020.000 para 20.790.700 euros a faturao na internet), aumentar a confiana do cliente (atravs do tratamento das reclamaes de 85% para 93%), incentivar a compra (aumentando o n de segundas compras de 30% para 40%). Considerando os 3 objetivos estratgicos da responsabilidade do Diretor de ecommerce o mesmo ter direito a um incentivo no valor do seu ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso apenas cumpra duas e para zero se apenas cumprir uma das metas.

Diretor comercial
Objetivos: Restruturao e aumento da rede de lojas e aumentar as vendas (crescimento do volume de negcios de 1% para 3% ao ano), aumento de volume de negcios (aumentando o volume de negcios de 308.000.000 para 314.160.000 euros), aumento da gama e reformulao da relao com o cliente (aumentando o nmero de novos clientes por ano de 15000 para 20000, compra mdia por cliente de 15 para 17 euros e o peso dos segmento online de 6,5% para 10%, familiar de 0,5% para 1,5% e kids de 4,5% para 6%), melhorar os servios ps-venda e renovao P g i n a 21 | 25

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espaos da loja (aumentando a percentagem de feedback do consumidor de 15% para 25% e o nmero de alteraes realizados em loja de 0 para 3), aumentar a atratividade das lojas (diminuindo o nmero de reclamaes de 3% para 2,25% e aumentar o ndice de satisfao de 73% para 77%), implementao da renovao das lojas e Incentivar compras on-line (n de alteraes realizados em loja de 0 para 3), aumentar a gama e destacar para Produtos Fnac (aumento de novas ofertas em 1% e aumento de novas iniciativas de 0 para 2 por ms). Considerando os 12 objetivos estratgicos da responsabilidade do Diretor Comercial o mesmo ter direito a um incentivo no valor de duas vezes o seu ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso apenas cumpra 9, um quarto se cumprir entre 6 e 9 e para zero se apenas cumprir 5 ou menos das metas.

Diretor de Recursos Humanos

Objetivos: Diminuir gastos com pessoal e aumentar eficincia (diminuindo os custos com os recursos humanos em 5% e aumentando o feedback do consumidor de 15% para 25%), aumentar a polivalncia/competncias dos colaboradores (aumentando o nmero de horas de formao por funcionrio de 35 para 40), formao em processos lean (aumento nas horas de formao de 0 para 6), melhorar o atendimento (aumentando o ndice de satisfao de 73% para 77%), melhorar e aumentar a formao dos recursos humanos (aumentando o nmero de formaes por rea de 2 para 5 e o nmero de horas de formao por colaborador de 35 para 40), formao sobe atendimento e apoio compra (n de horas de formao por colaborador de 35 para 40). Considerando os 7 objetivos estratgicos da responsabilidade do Diretor de Recursos Humanos o mesmo ter direito a um incentivo no valor de 150% do seu ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso cumpra apenas 5, um quarto se cumprir entre 3 e 4 e para zero se apenas cumprir 2 ou menos das metas.

Diretor de Investigao
Objetivos: Desenvolver produtos Fnac (aumentando o nmero de novos produtos de 0 para 7). Tendo em conta que o Diretor de Investigao apenas tem um objetivo, este ter direito a um bnus de 50% do valor do seu ordenado base caso consiga atingir essa meta, sendo que esse valor desce para zero se no a cumprir.

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Diretores de Lojas
Objetivos: Implementao da renovao das lojas e reduo do consumo energtico (aumentando o nmero de alteraes efetuadas de 0 para 3 e diminuindo o custo de energia em -5%). Considerando que os Diretores de Loja apenas tm um objetivo, estes tero o direito a um bnus de 50% do valor do seu ordenado base caso consiga atingir essa meta, sendo que esse valor desce para zero se no a cumprir.

Diretor de Logstica
Objetivos: Reduo dos custos de logstica (diminuindo os custos em 6%), diminuir PMRI (aumentando o nmero mdio de permanncia do inventrio de 26 para 24 dias), diminuir o consumo energtico (diminuindo o consumo de energia em 5%), agilizar processos de receo e de envios de encomenda (diminuindo o tempo mdio de receo e expedio de encomendas de 4 para 3), adoo e formao de processos lean (diminuindo a percentagem de falhas de 7% para 4,5% e aumentando o nmero de horas de formao de 0 para 6). Considerando os 6 objetivos estratgicos da responsabilidade do Diretor de Recursos Humanos o mesmo ter direito a um incentivo no valor de 150% do seu ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso apenas cumpra 4 e para zero se apenas cumprir 3 ou menos das metas.

Diretor de Armazm
Objetivos: Melhorar entregas com sucesso (% entregas bem sucedidas de 90% para 95%). Considerando que o Diretor de Armazm apenas tem um objetivo, este ter direito a um bnus de 50% do valor do seu ordenado base caso consiga atingir essa meta, sendo que esse valor desce para zero se no a cumprir.

Diretor Geral
Objetivos: Aumento da Rendibilidade (aumentando a taxa de rendibilidade de 3,5% para 4% e o Ebitda de 15% para 17%), desenvolver produtos Fnac (aumentando o nmero de novos projetos de 0 para 2 e o nmero de parcerias de 2 para 5), adoo de processos lean (diminuindo a percentagem de falhas de 7% para 4,5%). P g i n a 23 | 25

Fnac: A implementao da estratgia

Considerando os 3 objetivos estratgicos da responsabilidade do Diretor Geral o mesmo ter direito a um incentivo no valor de 300% do seu ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso apenas cumpra duas e para zero se apenas cumprir uma das metas.

Diretores de Servio
Objetivos: Aumentar a rendabilidade (aumentando a taxa de rendibilidade de 3,5% para 4% e o Ebitda de 15% para 17%), aumentar as vendas (aumentando a taxa de crescimento do volume de negcios de 1% para 3%). Considerando os 2 objetivos estratgicos da responsabilidade dos Diretores de Servios os mesmos tero direito a um incentivo no valor de 50% do seu ordenado base caso consiga atingir todas as suas metas, sendo que esse valor baixa para metade caso apenas cumpra duas e para zero se apenas cumprir uma das metas.

Concluso
Uma das grandes preocupaes da gesto o alinhamento da estratgia de topo com a estratgia dos nveis abaixo de forma a atingir os objetivos da empresa. A estratgia da FNAC passa por aumentar a relao do cliente e na renovao do conceito de loja, conjugado com uma ligeira diminuio dos custos. Esta estratgia tem como finalidade aumentar a rendibilidade da empresa e dessa forma a criao de valor para o acionista. O desdobramento da estratgia pelos vrios nveis da empresa e pelos centros de responsabilidade usando os mapas estratgicos, balanced scorecard, aes a efetuar, indicadores e sistemas de incentivos vai garantir o alinhamento e o esforo de todos os elementos da organizao para a concretizao dos objetivos. A criao de produtos da marca FNAC aliados a um preo baixo vai permitir a conquista de novos clientes e aumentar a oferta disponvel na FNAC. A implementao de processos lean na logstica permitir eliminar as falhas existentes e a criao de novos conceitos e novas lojas sero fundamentais para o sucesso da estratgia. Mas ainda mais importante do que ideias, a sua implementao, a realizao de aes necessrias para atingir os objetivos, definir quem o responsvel pela sua realizao e a definio das mtricas que de uma forma, medem o seu sucesso. Os mapas estratgicos e os BSC so ferramentas de excelncia para este processo.

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Fnac: A implementao da estratgia

Em suma, a aplicao de ferramentas de gesto como os mapas estratgicos e os balanced scorecard permitem fnac construir e implementar uma estratgia solida com base em aes e medidas que abrangem todos os nveis da empresa garantindo assim a convergncia dos objetivos operacionais com os objetivos estratgicos.

Bibliografia

Batista, A. M. (2011). A Gesto de Recursos Humanos na Fnac Colombo. Lisboa: Instituto Superior de Economia e Gesto. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2009). Prmio de Execuo: Concretize a estratgia do seu negcio com eficcia e reforece a sua vantagem competitiva. Lisboa: Actual Editora. Silva, J. F. (2009). A comunicao interna e a imagem organizacional: Estudo de caso na Fnac Branga. Braga: Universidade do Minho.

WebGrafia
http://www.dinheirovivo.pt/Empresas/Artigo/CIECO043754.html http://www.slideshare.net/DiogoValente2/fnac-10636620 www.fnac.pt http://www.kering.com/ http://pt.wikipedia.org/wiki/Fnac http://marketeer.pt/2013/01/10/grupo-fnac-reorganiza/ http://imagensdemarca.sapo.pt/temas-especiais/marcas-da-distribuicao/fnacpode-abrir-mais-3-ou-4-lojas-em-portugal/ http://blogtailors.com/6202573.html http://www.culturafnac.pt/o-que-e-a-fnac/

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