Universidade Federal de Pelotas UFPEL Centro de Engenharias - CENG Engenharia de Produo Planejamento e Controle da Produo 1 Parte I

Prof. Rogrio Royer, Dr. rogroyer@ufrgs.br

Engenharia de Produo UFPEL

PLANO DE ENSINO

Disciplina: Planejamento e Controle da Produo 1 Professor: Rogrio Royer Ano/Semestre: 2013/2 Carga Horria: 4 crditos semanais

PLANO DE ENSINO
Avaliao da Disciplina: Assiduidade Participao em Aula Trabalhos Provas

PLANO DE ENSINO
Ementa
O curso oferece uma viso global da rea de Produo, detalhando as atividades relacionadas com a Programao, Planejamento e Controle da Produo (PPCP). A disciplina apresentar alguns temas associados com o Planejamento e Controle da Produo: sistemas de produo, planejamento da capacidade, gesto de estoques e plano agregado de produo.

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Objetivos
Essa disciplina visa fornecer ao aluno uma viso ampla da rea de planejamento, programao e controle da produo e suas tcnicas, destacando o seu impacto nos sistemas produtivos.

Sistema de Avaliao

2 Provas Media necessria para aprovao sem Exame: Media necessria com Exame:

Frequncia exigida >= 75% 1 Prova: 03/Dezembro/2013 2 Prova: 11/Fevereiro/2014 Exame: 18/Fevereiro/2014

PLANO DE ENSINO
VII. CRONOGRAMA
Administrao da Produo e Operaes: Manufatura e Servios Uma Abordagem Estratgica Autores: Henrique L. Correa Carlos A. Correa Ano: 2009 (2 Ed.) Editora: Atlas, So Paulo

PLANO DE ENSINO
VII. CRONOGRAMA
Administrao da Produo e Operaes Autores: Lee J. Krajewski Larry P. Ritzman Manoj Malhotra Ano: 2009 (8 Ed) Editora: Pearson, So Paulo

PLANO DE ENSINO
Administrao da Produo: Autores: Nigel Slack Stuart Chambers Robert Johnston Ano: 1997 (1 Ed.) 2002 (2 Ed.) 2009 (3 Ed.) Editora: Atlas S.A., So Paulo.

PLANO DE ENSINO
Planejamento e Controle da Produo: Teoria e Prtica Autor: Dalvio Ferrari Tubino
Ano: 2008

Editora: Atlas S.A., So Paulo

PLANO DE ENSINO
Administrao da Produo e Operaes Autor: Daniel Augusto Moreira

Ano: 2008
Editora: Cengage Learning, So Paulo

PLANO DE ENSINO
Programa
1. Natureza do Planejamento e Controle 2. Gesto de Processos e Layout 3. Planejamento da Capacidade 4. Gesto de Estoques: Modelos Probabilsticos e Determinsticos 5. Planejamento Agregado de Produo

Introduo
O que Planejamento e Controle?

Garantir que a produo ocorra eficazmente e produza produtos e servios como deve Isto requer que os recursos produtivos estejam disponveis:
Na quantidade adequada No momento adequado; e No nvel de qualidade adequado

Introduo
Conciliao de Fornecimento e Demanda

O fornecimento ao consumidor habilitado pelos recursos da operao. H um conjunto de demandas (geral e especficas / atuais e potenciais) para os produtos e servios da operao. As atividades de planejamento e controle proporcionam os sistemas, procedimentos e decises que conciliam o fornecimento a demanda.

Introduo
Demanda de Produtos e Servios

Fornecimento de Produtos e Servios

Planejamento & Controle As Atividades que conciliam fornecimento e demanda

Recursos de Produo

Consumidores da Operao Produtiva

Limitaes tarefa de Planejamento e Controle

Em qualquer operao o fornecimento de recursos no infinito

Limitaes de custo: Os produtos e servios devem ser produzidos dentro de custos determinados.
Limitaes de Capacidade: Os produtos e servios devem ser produzidos dentro de limites de capacidade projetados para operao.

Limitaes tarefa de Planejamento e Controle

Limitaes de Tempo: Os produtos e servios devem ser produzidos dentro de um intervalo de tempo, no qual eles ainda tm valor para o consumidor.
Limitaes de Qualidade: Os produtos e servios devem ter conformidade aos dados limites de tolerncia projetados para o produto ou servio.

Diferena entre Planejamento e Controle

Plano:

Formalizao do que se pretende que acontea uma declarao de inteno H diversas variveis que podem tornar um plano no executvel: fornecedores, consumidores, etc.. O Plano um conjunto de intenes

Diferena entre Planejamento e Controle

Controle:

o processo de lidar com as variveis que podem tornar o plano no executvel. O controle faz os ajustes que permitem que a operao atinja os objetivos que o plano estabeleceu, mesmo que o planejado (suposio) no se confirme. O Controle um conjunto de aes que visam o direcionamento do Plano. O controle pretende reduzir o potencial de insatisfao do consumidor, que pode surgir devido ao plano no estar sendo cumprido, assim como minimizar o efeito de interrupes na operao.

Equilbrio entre Planejamento e Controle ao longo do tempo.

A medida que o prazo de entrega do produto e/ou servio se altera, o grau de importncia do Planejamento & Controle so modificados. Quanto mais prximo da entrega, mais importante se tornar a atividade de controle, e diminuir as chances de alterao do planejamento.

O Planejamento se divide da seguinte forma conforme o horizonte de tempo disponvel

Planejamento de Longo Prazo Planejamento de Mdio Prazo Planejamento de Curto Prazo

Equilbrio entre as atividades de PLANEJAMENTO e CONTROLE muda no longo, mdio e curto prazo
Grau de Importncia do PLANEJAMENTO ou CONTROLE Meses Anos

PLANEJAMENTO
Horizonte de Tempo Dias Semanas Meses

Horas Dias

CONTROLE

Equilbrio entre as atividades de PLANEJAMENTO e CONTROLE muda no longo, mdio e curto prazo
Grau de Importncia do PLANEJAMENTO ou CONTROLE

Meses Anos

PLANEJAMENTO
Dias Horizonte Semanas de Meses Tempo

Planejamento & Controle de LONGO PRAZO Usa previses de demanda agregada Determina recurso de forma agregada Objetivos estabelecidos em grande parte em termos financeiros

Horas Dias

CONTROLE

Equilbrio entre as atividades de PLANEJAMENTO e CONTROLE muda no longo, mdio e curto prazo
Grau de Importncia do PLANEJAMENTO ou CONTROLE

Meses Anos

PLANEJAMENTO
Dias Horizonte Semanas de Meses Tempo

Planejamento & Controle de MDIO PRAZO Usa previses de demanda desagregada parcialmente Determina recursos e contingncias Objetivos estabelecidos tanto em termos financeiros como operacionais.

Horas Dias

CONTROLE

Equilbrio entre as atividades de PLANEJAMENTO e CONTROLE muda no longo, mdio e curto prazo
Grau de Importncia do PLANEJAMENTO ou CONTROLE

Meses Anos

PLANEJAMENTO
Dias Horizonte Semanas de Meses Tempo

Planejamento & Controle de CURTO PRAZO Usa previses de demanda totalmente desagregada ou demanda real Faz intervenes nos recursos para corrigir desvios Considerao de objetivos operacionais caso a caso

Horas Dias

CONTROLE

Natureza da Demanda e do Fornecimento

Se o Planejamento e Controle definido como o processo de conciliar a Demanda e o Fornecimento, ento a natureza das decises tomadas para planejar e controlar uma operao produtiva dependero tanto da natureza da demanda como da natureza de fornecimento nessa operao

Incerteza em fornecimento

Algumas operaes so razoavelmente previsveis e usualmente correm conforme o plano (TV a cabo) Outras operaes raramente ocorrem conforme o planejamento (Jogo de Futebol)

Incerteza de Demanda

Uma escola, no longo prazo (mais de 1 ano) , tem que prever sua demanda para determinar os recursos necessrios. No curto prazo (1 ano, ou menos) a demanda razoavelmente previsvel, pois j se sabe o nmero de alunos matriculados. Porm, outras operaes nem a curto prazo conseguem estabelecer a sua demanda (uma lanchonete na praia, por exemplo)

Demanda dependente e Independente

Demanda dependente: relaciona-se as operaes que podem prever e fazer provises antecipadas, porque tm pedidos futuros firmes de consumidores. Ex: construo de um navio

Demanda Independente: relaciona-se com as operaes que s podem fazer previses baseadas na histria, usando-a como seu melhor indicador para o futuro. Ex: Supermercado

Respostas Demanda

Em condies de demanda dependente, uma operao somente vai comear o processo de produo de bens ou servios quando for necessrio.

O Planejamento e Controle necessrio para este tipo de operao pode ser chamado planejamento e controle do tipo obter recursos contra pedido (resource-to-order)

Respostas Demanda

Outras operaes podem ser suficientemente confiantes na natureza da demanda, seno em seu volume e prazos, para manter em estoque a maior parte dos recursos requeridos para satisfazer seus consumidores. O Planejamento e Controle necessrio para este tipo de operao do tipo fazer contra pedido (make-toorder)

Respostas Demanda

Algumas operaes produzem bens ou servios para estoque com antecedncia em relao a qualquer pedido firme.

O Planejamento e Controle necessrio para este tipo de operao do tipo fazer para estoque.

Implicaes da adoo do Planejamento & Controle conforme a resposta demanda

Obter recursos contra pedido

Demanda dependente

Cada produto ou servio grande comparado com a capacidade total da operao

Fazer contra pedido

Fazer para estoque

Demanda independente

Cada produto ou servio pequeno comparado com a capacidade total da operao

Razo P:D

Outra forma de caracterizar a escala gradual entre o Planejamento & Controle do tipo obter recurso contra pedido e o Planejamento & Controle do tipo fazer para estoque atravs do tempo total de espera dos consumidores, desde o tempo de pedido (tempo de demanda - D) e o tempo total do processo (P). O tempo total P o tempo que a operao leva para obter os recursos, produzir e entregar o produto ou servio.

Tempos P e D dependem da operao

Em uma operao tpica do tipo fazer para estoque (produtos de consumo durveis), o tempo de demanda D a soma dos tempos de transmisso do pedido ao armazm da empresa, ou ao ponto de estoque, pegar e embalar o pedido e transportar fisicamente o pedido ao consumidor o ciclo de entregar.

O tempo que o consumidor v (D) muito pequeno comparado com o ciclo total (P)
Pedido Comprar Fazer Entregar D

P P e D no Planejamento & Controle do tipo fazer para estoque

Comparando-se com uma operao do tipo recursos contra pedido, D o mesmo que P.
Pedido Comprar Fazer Entregar D

P P e D no Planejamento & Controle do tipo obter recursos contra pedido

Desta forma, h diferentes relaes entre P e D para diferentes tipos de Planejamento & Controle.

Pedido Comprar Fazer Entregar D

P P e D no Planejamento & Controle do tipo fazer para estoque Pedido

Comprar Fazer Entregar D

P e D no Planejamento & Controle do tipo fazer contra pedido Pedido Comprar Fazer Entregar D P P e D no Planejamento & Controle do tipo obter recursos contra pedido

Algumas operaes so hibridas Uma empresa, por exemplo, poder ter uma ampla faixa de produtos, e por isso no mant-los prontos em estoque. Desta forma ela mantm em estoque os componentes que, montados em diferentes configuraes, geram uma infinidade de produtos.
Pedido Comprar
Fazer Componentes

Montar D

Entregar

P e D no Planejamento & Controle do tipo fazer para estoque e montar contra pedido

Razes P:D indicam o grau de especulao

Quando P e D so iguais no importa quo inexatas sejam as previses, a especulao eliminada porque tudo feito contra um pedido do cliente Quando D menor que P, tem-se a proporo de atividades da operao que so especulativas, ou seja, que so executadas na expectativa de eventualmente receber um pedido firme para o trabalho.

Tarefas de Planejamento e Controle

O Planejamento e Controle requer a conciliao do fornecimento e da demanda em termos de volume , em termos de tempo e em termos de qualidade.
Aqui, concentraremos a ateno para o Volume e o Tempo. Para conciliar o Volume e Tempo, so desempenhadas 3 atividades distintas, embora integradas.
1.
2. 3.

Carregamento Seqncia Programao

Carregamento

Carregamento definido como a quantidade de trabalho que alocada para um centro de trabalho. Alguns fatores diminuem a disponibilidade de um centro de trabalho:

Mximo Tempo Disponvel

Feriados Fins de semana

Tempo Normal Disponvel

Tempo Planejado Disponvel

Tempo Planejado de Operao

Troca de Ferramenta Set-up de produto

Tempo Disponvel
Manuteno Limpeza

Tempo real de operao

Reduo do Tempo Disponvel para carga de trabalho em uma mquina

Carregamento

H duas abordagens principais para carregamento de mquinas:

Carregamento Finito Carregamento Infinito

Carregamento Finito

O carregamento finito uma abordagem que somente aloca trabalho a um centro de trabalho at um limite estabelecido. O carregamento Finito relevante para operaes em que: possvel limitar a carga (ex.: pacientes em um consultrio mdico); necessrio limitar a carga (ex.: passageiros em um avio); O custo da limitao da carga no proibitivo (ex.: clientes de um fabricante da carros de luxo).

Carregamento Finito
Cargas em horas-Padro 140 120 100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 Centros de Trabalho 5

O carregamento dos centros de trabalho no permitido quando exceder o limite de capacidade.

Capacidade

Carregamento Infinito

O carregamento infinito uma abordagem de carregamento que no limita a aceitao do trabalho, mas em vez disso, tenta responder a ele.
O carregamento Infinito relevante para operaes em que: No possvel limitar o carregamento (ex.: pacientes da emergncia de um hospital); No necessrio limitar o carregamento (ex.: clientes do Mac Donald); O custo de limitao do carregamento proibitivo (ex.: clientes de um Banco de varejo).

Carregamento Infinito
Cargas em horas-Padro 140

As limitaes de capacidade no so usadas para limitar o carregamento

Capacidade

120
100 80 60 40 20 0 1 2 3 4 Centros de Trabalho 5

Seqenciamento

Independente das abordagem de carregamento utilizada ser Finita ou Infinita, deve-se estabelecer uma ordem na qual as tarefas sero definidas. O estabelecimento desta ordem denominado seqenciamento.

Algumas regras que definem o seqenciamento so:

Prioridade do Consumidor Data Prometida LIFO FIFO Tarefa com Tempo Total mais longo em primeiro Tarefa com Tempo Total mais curto em primeiro

Prioridade do Consumidor: Essa abordagem geralmente usada pelas operaes cuja base de consumidores dispersa, contendo uma massa de pequenos consumidores e alguns consumidores muito grandes e importantes (Ex: Bancos, Hotis). Data Prometida: O trabalho seqenciado conforme a data prometida de entrega. Isto melhora a confiabilidade de entrega de uma operao; porm pode no proporcionar uma produtividade tima (influenciando os custos totais).

LIFO (Last in First Out ltimo a entrar, Primeiro a Sair): um mtodo de seqenciamento usualmente escolhido por razes prticas (ex.: descarga de um elevador). A seqncia no determinada por razes de qualidade, flexibilidade ou custo, logo, nenhum destes objetivos de desempenho bem servido por este mtodo.

FIFO (First in First Out Primeiro a entrar, Primeiro a Sair): um mtodo justo de seqenciamento, minimizando assim as reclamaes dos consumidores e melhorando o desempenho do servio. Porm, como no se considera a urgncia e a data prometida, algumas necessidades dos consumidores podem no ser atendidas tanto quanto as outras. Logo, a rapidez de entrega e a confiabilidade de entrega podem no estar em seu nvel mais alto. Tambm difcil ser flexvel em um sistema em que a priorizao visvel aos consumidores.

Tarefa com Tempo Total mais longo em primeiro Em algumas situaes vantajoso seqenciar os trabalhos mais longos em primeiro lugar. A vantagem encontra-se em ocupar os centros de trabalho por longos perodos de tempo. Isto mantm o nvel de utilizao alto. Esta regra no leva em conta rapidez, confiabilidade e flexibilidade (alis, pode at ir contra estes objetivos de desempenho)

Priorizao elaborada com o objetivo de se colocar o menor nmero de set-ups no incio

Tarefa com Tempo Total mais curto em primeiro

Em algumas situaes vantajoso seqenciar os trabalhos mais curtos em primeiro lugar. Isto ocorre quando h limitaes de caixa. A vantagem encontra-se em obter faturamentos mais rpidos ao executar os trabalhos menores de maneira prioritria. Consumidores maiores podem ser prejudicados com esta regra.
Priorizao elaborada com o objetivo de se aumentar o fluxo de caixa ($) no incio

Exercicio Resolvido:

Um projetista de Websites recebe a incumbncia de 5 novos trabalhos. Precisa-se decidir a sequencia de realizao dos trabalhos. O objetivo minimizar o tempo mdio de permanncia dos trabalhos no escritrio, e tambm (se possvel) cumprir os prazos.

Exercicio Resolvido:

Pede-se: Adote as seguintes regras: (a) a regra do primeiro a entrar, primeiro a sair; (b) a regra do prazo de entrega; (c) a regra do tempo de operao mais curto; (d) a regra do ltimo a entrar, primeiro a sair; e (e) a regra do tempo de operao mais longa. Calcule, para cada regra: (i) o tempo total em processo; (ii) o atraso total; (iii) o tempo mdio em processo; e (iv) o atraso mdio.

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero

Tempo de Processamento Requerido (dias)

Trabalho

Prazo de entrega

A B C
D E

5 3 6
2 1

6 5 8
7 3

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero Regra do Primeiro a entrar, Primeiro a Sair (FIFO)
Tempo de Processamento Requerido (dias)
5 3 6 2 1

Trabalho A B C D E

Prazo de entrega
6 5 8 7 3

Incio 0 5 8 14 16 60 12

Trmino 5 8 14 16 17 Atraso Total Atraso Mdio

(5 trabalhos)

Atraso 0 3 6 9 14 32 6,4

Tempo Total de Processo Tempo mdio de Processo

(5 trabalhos)

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero Regra do Prazo de Entrega (data prometida)
Tempo de Processamento Requerido (dias)
1 3 5 2 6

Trabalho E B A D C

Prazo de entrega
3 5 6 7 8

Incio 0 1 4 9 11 42 8,4

Trmino 1 4 9 11 17 Atraso Total Atraso Mdio

(5 trabalhos)

Atraso 0 0 3 4 9 16 3,2

Tempo Total de Processo Tempo mdio de Processo

(5 trabalhos)

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero Regra do Tempo de Operao mais Curto
Tempo de Processamento Requerido (dias)
1 2 3 5 6

Trabalho E D B A C

Prazo de entrega
3 7 5 6 8

Incio 0 1 3 6 11 38 7,6

Trmino 1 3 6 11 17 Atraso Total Atraso Mdio

(5 trabalhos)

Atraso 0 0 1 5 9 15 3,0

Tempo Total de Processo Tempo mdio de Processo

(5 trabalhos)

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero Regra do Ultimo a entrar, Primeiro a Sair (LIFO)
Tempo de Processamento Requerido (dias)
1 2 6 3 5

Trabalho E D C B A

Prazo de entrega
3 7 8 5 6

Incio 0 1 3 9 12 42 8,4

Trmino 1 3 9 12 17 Atraso Total Atraso Mdio

(5 trabalhos)

Atraso 0 0 1 7 11 19 3,8

Tempo Total de Processo Tempo mdio de Processo

(5 trabalhos)

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero Regra do Tempo de Operao mais Longa
Tempo de Processamento Requerido (dias)
6 5 3 2 1

Trabalho C A B D E

Prazo de entrega
8 6 5 7 3

Incio 0 6 11 14 16 64 12,8

Trmino 6 11 14 16 17 Atraso Total Atraso Mdio

(5 trabalhos)

Atraso 0 5 9 9 14 37 7,4

Tempo Total de Processo Tempo mdio de Processo

(5 trabalhos)

Exercicio Resolvido:

Considere o incio no tempo (dia) zero

Tempo de Processo (dias) FIFO Data Prometida Operao Mais Curta 12 8,4 7,6 Atraso Mdio (dias) 6,4 3,2 3,0

Regra

LIFO
Operao Mais Longa

8,4
12,8

3,8
7,4

Programao

Aps determinar-se a seqncia em que o trabalho ser executado, muitas operaes requerem um cronograma detalhado, mostrando em que momento os trabalhos devem comear e quando eles deveriam terminar. Isto um Programa. Aqui sero comentados alguns mtodos de programao, assim como algumas implicaes importantes:

Grfico de GANNT; A complexidade da Atividade de Programao; Programao para frente e para trs; Programao empurrada e puxada; Regra de JOHNSON.

Grfico de GANNT

O mtodo de programao mais comumente usado o do grfico de GANNT. um mtodo simples que representa o tempo como uma barra num grfico. A vantagem do grfico de GANNT est na sua representao visual simples do que deveria realmente estar acontecendo

Grfico de GANNT

Grfico de GANNT

Complexidade da Atividade de Programao

A complexidade desta atividade est em lidar com diversos recursos simultaneamente. As mquinas tero diferentes capacidades e capacitao, as pessoas envolvidas tero diferentes habilidades. No mesmo sentido o nmero de possveis programaes aumenta conforme cresce o nmero de atividades e processos.

Complexidade da Atividade de Programao

Exemplo: Suponha 5 diferentes trabalhos para ser alocado em uma nica mquina. Isto ir possibilitar 120 programaes possveis (5x4x3x2x1=120) Caso os referidos trabalhos tenham que necessariamente passar por outra mquina, o nmero de programaes possveis poder chegar a 14.400 possveis programaes (120x120=14.400). Observa-se que o exemplo sups apenas 5 trabalhos que passam por 2 mquinas. Obviamente, muitas das opes calculadas podem ser indesejveis e inadequadas.

Programao para Frente e para Trs

A programao para Frente envolve iniciar o trabalho logo que ele chega.

A programao para Trs envolve iniciar o trabalho no ltimo momento possvel sem que ele tenha atraso.

Programao para Frente e para Trs

Exemplo: Uma lavanderia leva 6 horas para lavar, secar e passar. O trabalho coletado as 08:00 hs. A retirada ser as 16:00 hs.
Tarefa Lavar Secar Passar Durao 3 hora 2 horas 1 horas Momento Momento do incio do Incio PARA FRENTE PARA TRS 08:00 hs 11:00 hs 13:00 hs 10:00 hs 13:00 hs 15:00 hs

Programao para Frente e para Trs

A escolha entre Programao PARA FRENTE ou PARA TRS depende das circunstncias. Algumas vantagens e desvantagens de cada tipo de programao so:
Vantagens da Programao PARA FRENTE Alta utilizao do pessoal os trabalhadores sempre comeam a trabalhar para manter-se ocupados Vantagens da Programao PARA TRS Custos mais baixos com materiais os materiais no so usados at que eles necessitem ser; retardando desta forma a agregao de valor at o ltimo momento Menos exposta ao risco de alterao do pedido - no caso de mudana de programao pelo consumidor Tende a focar a operao nas datas prometidas ao consumidor

Mais Flexvel as folgas de tempo no sistema permitem que algum trabalho inesperado seja programado

Programao Empurrada e Puxada

Empurrado: Cada centro de trabalho empurra o trabalho, sem levar em considerao se o centro de trabalho seguinte pode utiliz-lo. Neste sistema podem ocorrer freqentemente: Tempo ocioso; Estoques; Filas.

Programao Empurrada e Puxada

Puxado: O passo e as especificaes de o que feito so estabelecidos pela estao de trabalho do consumidor, que puxa o trabalho da estao de trabalho antecedente (fornecedor). Se uma requisio no passada para trs, o fornecedor no autorizado a produzir. A demanda transmitida para todas as etapas anteriores.

Programao Empurrada e Puxada

Algumas conseqncias distintas sobre o estoque podem ser observadas nas programaes EMPURRADA e PUXADA Os sistemas PUXADOS so muito menos provveis de resultar em criao de estoque, e so favorecidos pelas operaes JIT (Just-in-time).

Regra de JOHSON

Uma das regras de otimizao existente a Regra de Johson. Esta regra se aplica programao de n trabalhos em dois centros de trabalho. A regra simples:
1) 2)

3)

4) 5)

Olhe para o menor tempo de processamento; Se esse tempo est associado ao primeiro centro de trabalho,programe este trabalho primeiro; ou o mais perto possvel do primeiro lugar. Se esse tempo est associado ao segundo centro de trabalho,programe este trabalho por ltimo; ou o mais possvel do ltimo lugar. Assim que um trabalho for programado, elimine-o da lista; Continue alocando os trabalhos at completar a lista.

Regra de JOHSON
Exemplo: Um operador deve imprimir e encadernar seis trabalhos. A programao das tarefas atravs da Regra de Johnson elaborada da seguinte forma:

Efeito volume e variedade no Planejamento e Controle.

Operaes que produzem alta variedade de produtos ou servios, em volumes relativamente baixos, vo claramente ter consumidores que requerem um conjunto diferente de fatores e usar processos que tm um conjunto diferente de necessidades daqueles processos que criam produtos ou servios padronizados e em grande volumes.

Efeito volume e variedade no Planejamento e Controle.

Volume Variedade Resposta Ao Consumidor Horizonte Do Planejamento Grandes Decises de Planejamento Decises de Controle Robustez

Baixo

Alto

Lenta

Curto

Tempo

Detalhados

Alta Produo Customizado

Alto

Baixo

Rpida

Longo

Volume

Agregados

Produo Baixa em Massa

Programando padres de trabalho

Em operaes cujo recurso principal a mo de obra envolvida, a programao dos tempos de trabalho efetivamente determina a capacidade de operao em si. Nestas operaes, no possvel estocar-se a sua sada, devendo desta forma responder diretamente a demanda dos consumidores. A tarefa dever definir os tempos de incio e trmino para cada pessoa envolvida, de forma que:

A capacidade corresponda a demanda; O tamanho de cada turno nunca seja excessivamente longo e nem curto; Haja uma minimizao do trabalho nas horas no sociais.

Programando padres de trabalho

Exemplo: Atendimento de uma central de atendimento ao cliente 24 horas (telefone 0800).

Exercicio em Aula:

Hoje segunda-feira, 3 de Junho de 2013. Todos os trabalhos da semana anterior foram concludos. H um novo lote de trabalhos a serem programados na sua mesa. O departamento trabalha 5 dias por semana, excluindo-se os finais de semana.
Trabalho
1 2

Tempo de Processamento Requerido (dias)

6 2

Prazo de entrega
12 de Junho 10 de Junho

3
4 5

8
3 9

26 de Junho
21 de Junho 3 de Julho

Exerccio em Aula:

Pede-se: Adote as seguintes regras para escolher a melhor programao: (a) a regra do primeiro a entrar, primeiro a sair; (b) a regra do prazo de entrega; (c) a regra do tempo de operao mais curto; (d) a regra do ltimo a entrar, primeiro a sair; e (e) a regra do tempo de operao mais longa.

Para isto, calcule, para cada regra: (i) o tempo total em processo; (ii) o atraso total; (iii) o tempo mdio em processo; e (iv) o atraso mdio.

Trabalho:

Resolva o Estudo de Caso 1 Dois Cinemas mltiplos.

Na questo 3-a, considere os filmes citados nas prximas lminas.

Fonte: Livro - Administrao da Produo: Nigel Slack; Stuart Chambers; Robert Johnston Ano: 1997 (1 Ed.); Editora: Atlas S.A., So Paulo. Pginas: 340-343

Filmes

Diana Drama Class.: 12 Durao: 113 min

Serra Pelada Drama Class.: 14 Durao: 104 min

Elysium Ao Class.: 16 Durao: 109 min

O Tempo e o Vento Drama Class.: 14 Durao: 115 min

Filmes

Gente Grande 2 Comdia Class.: 12 Durao: 101 min

Invocao do Mal Terror Class.: 14 Durao: 112 min

T Chovendo Hamburguer 2 Animao Class.: Livre Durao: 95 min

Dragon Ball Z: A Batalha dos Deuses Animao Class.: 10 Durao: 85 min