Gesto

A hora da verdade
Quais fatores ajudam na hora de avaliar um funcionrio
por Dum De Lucca

Para alguns, a imagem se assemelha ao professor sabatinando o aluno que, nervoso, parece no ter dado muita importncia s aulas em classe ou que sequer abriu o livro (ou caderno) para estudar. Para outros, trata-se de um momento importante na carreira e na vida das empresas, no qual possvel ver o que deu certo, o que precisa melhorar e, assim, ajustar os rumos. Falamos do processo de avaliao de desempenho. Atrelada primeira imagem, a averso quase natural de qualquer ser humano a crticas ajuda a compreender por que, na opinio de Francisco Bittencourt, consultor do Instituto MVC, acredita que a prpria expresso avaliao de desempenho chega a ser, por si s, uma ao ameaadora. "Uma expresso mais palatvel seria gesto do desempenho", diz. Mudar o nome no significa necessariamente alterar todo o processo, mas compreender sua abrangncia e, tambm, evitar alguns equvocos ou problemas. Um deles, na opinio de Cristina Weiss, diretora de RH do Hospital Israelita Albert Einstein (HIAE), de So Paulo, ver esse processo como um exerccio de poder. "No deve ser encarado dessa forma", refora a executiva. "Acredito que esse momento relevante para se quebrar o autoritarismo da avaliao - de um ser o submetido e o outro estar se submetendo." Essa postura de superioridade pode inibir, de fato, a reunio de consenso e, por isso, deve-se construir um dilogo maior ao longo do ano e durante o processo para equilibrar esses sentimentos de medo e inferioridade hierrquica. "A maneira como a reunio conduzida fundamental", acrescenta Cristina. Para ela, o processo de avaliao de um funcionrio deve levar em conta, sempre, o aspecto humano ao lado da preocupao constante com o feedback. Realimentar o profissional ao longo do ano com informaes sobre seus erros e acertos um dos melhores caminhos para corrigir rumos e obter sucesso nos negcios. No entanto, nesse percurso, Cristina salienta que um dos maiores erros da avaliao de desempenho de muitos gestores no levar em conta as situaes reais que acontecem durante o ano. A avaliao de desempenho dos colaboradores do hospital feita ano aps ano e tem incio em novembro e trmino em fevereiro. "Temos, em nosso sistema, um banco de dados de cada trabalhador e avaliamos dez competncias. Cinco delas, chamadas de corporativas, so iguais para todos; as outras, que tratamos como especficas, so relativas a cada rea de atuao." Todas essas competncias institucionais so alinhadas s diretrizes da instituio, aos valores, misso, viso, cultura e com foco na direo estratgica. Por exemplo: por lidarem no dia-a-dia com pacientes e familiares, em alguns casos em situaes desconfortveis, todos os funcionrios do hospital devem ter uma excelente competncia em atendimento ao cliente. Essa uma das consideradas corporativas. Em relao s especficas, Cristina conta que cada gestor tem um menu com 19 delas, do qual ele elenca as mais adequadas s necessidades de sua rea. E, dependendo do setor, algumas se sobressaem.

Para ilustrar, a diretora cita a rea de enfermagem, cujas competncias de prontido e aprimoramento tcnico so muito mais fortes do que no RH. "Em recursos humanos, o relacionamento interpessoal mais relevante", diz. A partir da escolha dessas competncias, o gestor seleciona uma delas para avaliar um determinado profissional. O primeiro passo fazer com que o prprio funcionrio se avalie e, na seqncia, o lder tambm faz uma auto-avaliao. O passo seguinte uma reunio de consenso, na qual lder e subordinado conversam sobre essas dez competncias e determinam uma nota em cinco nveis: baixo, abaixo do esperado, mdio, acima e excepcional. "Nesse momento, fechada a avaliao de desempenho. a hora da verdade", comenta Cristina. Para suplantar possveis dificuldades no processo de avaliao do hospital, existem manuais de treinamentos, orientao quanto ao clima empresarial e comunicao transparente com o gestor. Segundo a executiva, esse , sobretudo, um processo de autoconhecimento e no so todas as pessoas que esto na busca do aprimoramento individual. Auto-avaliao. Essa a palavra-chave, segundo Bittencourt, para o sucesso de qualquer ao para medir a quantas anda o desempenho. Em seu trabalho junto a empresas, o consultor, num primeiro momento, faz um diagnstico da organizao e identifica o tipo de trabalhadores a serem avaliados. Depois, busca encontrar o foco e as necessidades da companhia e elabora qual ser o mtodo de avaliao. "Mas o grande segredo ensinar os funcionrios a se auto-avaliarem. Isso que vai gerar a anlise da gesto de desempenho", acrescenta. Quando um gestor no conhece suas prprias limitaes e qualificaes, o processo acaba sendo mal conduzido.
Derlene, da Medial: comunicao essencial

Para unir o pensamento e a auto-avaliao do gestor do funcionrio, necessrio que os dois sejam verdadeiros e tenham vontade de crescer e ser melhores. "Enquanto

falarmos apenas de tcnicas de avaliao de desempenho e deixarmos de lado os aspectos humanos, os valores nobres, como olhar para o indivduo, entender no que ele acredita, como ele reage a uma crtica, o processo no ter um resultado realmente verdadeiro. preciso enxergar o indivduo como um ser integral", refora Cristina, do Hospital Albert Einstein. Um processo de avaliao de desempenho tambm pode ser prejudicado por dois outros aspectos, conforme avalia Bittencourt, do Instituto MVC. Trata-se de uma espcie de confuso gerada graas a essa denominao (avaliao). "O primeiro diz respeito ao significado que essa palavra tem. Ela significa gerenciar o passado, aquilo que o colaborador fez, as metas que alcanou, os compromissos cumpridos", explica. O segundo aspecto, muito confundido com gesto de desempenho, a gesto do potencial - ou melhor, o que voc deve e pode realizar.
Cristina, do Albert quebrar o autoritarismo Einstein:

O consultor enftico ao afirmar que preciso deixar bem claro, para as empresas, que essa ferramenta um documento das bases e valores que se estabelecem, respaldado nas condies do cumprimento de obrigaes. Os mecanismos de avaliao precisam, objetivamente, ser negociados junto aos funcionrios com um comprometimento espontneo de ambas as partes.

"As organizaes precisam estabelecer um documento de avaliao, considerado por mim de vital importncia. No consigo entender como as companhias desejam atuar de forma competitiva sem ter um contrato de desempenho", questiona Bittencourt. Alm da falta desse contrato, o consultor destaca outro problema em algumas empresas quando o assunto avaliao. Quando realizam esse processo, muitas no do o valor apropriado ao trabalho efetuado. "Elas preferem considerar assiduidade, pontualidade, respeito s regras. So itens importantes, sem dvida, mas o resultado prtico, o desempenho efetivo, que muitas vezes independe do local e do horrio em que o trabalho estiver sendo feito, o mais relevante." Criar um contrato de competncias o que parece ser feito na Natura, uma das maiores companhias de cosmticos do pas, onde a avaliao denominada Processo de Gesto de Desempenho (PGD). Andrea Vernacci, gerente de RH da empresa, explica que a companhia "contrata" as metas e os comportamentos, que chamam de competncias, que cada colaborador precisa demonstrar durante o ano. "No meio do ano, realizamos a reviso dessas metas e competncias, damos feedback aos colaboradores e, depois, no incio do ano seguinte, feita a avaliao e a contratao das prximas", diz. Todas as metas so baseadas no Planejamento Estratgico Natura (PEN). Andrea conta que cada rea realiza seu planejamento estratgico e seu plano operacional, que direcionam os objetivos que cada funcionrio precisa atingir. E o contrato de desempenho o plano que o trabalhador tem a cumprir durante o ano. Se a avaliao ficar abaixo do esperado, isso discutido e trabalhado internamente em cada rea. Ficar aqum do que se esperava pode significar, na Natura, ficar de fora do programa Bolsa de Oportunidade Global, que gera oportunidades na carreira de um profissional nos vrios pases em que a empresa atua. "Esse projeto aciona determinadas reas da empresa como o RH e, nesse plano, tambm sou avaliada. A metodologia de avaliao, de forma geral, tem indicadores claros de resultados como o ndice de No Atendimento. Existe uma srie de projetos para diminuir as falhas do atendimento s consultoras, como a reciclagem e a reviso de metas", conta Andrea. De acordo com a gerente, o processo de gesto de desempenho na Natura ocorre h alguns anos e no encontra resistncias por parte dos funcionrios. Pelo contrrio, as pessoas querem saber quais os objetivos delas e pelo que sero avaliadas e retidas. Ela ressalta que, como as metas so claras e objetivas, a mensurao no tem segredo. "Em casos nos quais h uma avaliao mais subjetiva, usamos uma metodologia de avaliao de projetos com comits - formados por gerentes e diretores - que avaliam de acordo com a validade, o cumprimento de prazo e a qualidade. Toda rea faz suas reunies e o feedback acontece naturalmente." Um dos reflexos de uma boa avaliao de desempenho, diz Bittencourt, a melhora do comportamento do funcionrio, baseado no fato de ele saber que est sendo "cobrado" e "observado". Isso porque so estabelecidas metas pelas quais os profissionais tendem a melhorar a
Andrea, da Natura: contratao de metas e comportamentos

qualidade da comunicao, a produtividade, a qualidade e o prprio nvel intelectual. "Um mito que tenho observado que esse processo mais produtivo junto a

profissionais de alto escalo. A minha experincia com profissionais de formao bsica, de perfil simples como, por exemplo, funcionrios de uma usina de acar, foi muito positiva. Vi pessoas lerem livros, assistirem a palestras e entenderem o que est acontecendo. Dessa forma voc melhora a qualidade do produto, do atendimento e capta novos negcios." Na Medial, todos os colaboradores tm seus desempenhos apurados. Para tanto, a empresa adota trs tipos de ferramentas de avaliao: a 360, aplicada at o nvel de coordenao; a

180, para os gestores; e a 90, voltada para os demais nveis, desenvolvida no ano passado e implementada no primeiro semestre deste ano. Todo o processo feito por meio um questionrio informatizado. "Na 360, montamos uma rede de avaliadores na qual est o prprio executivo, que faz uma auto-avaliao, passando pelos chefes [alta direo], subordinados [gerncia] e clientes internos [coordenao]. Na superviso tcnica especializada, aplicamos a 180 e, na 90, feita a auto-avaliao e a avaliao do superior imediato", detalha Derlene Santesso, diretora executiva de RH e Qualidade da Medial. Ela conta que existe uma srie de variveis que so levadas em considerao, como algumas etapas anteriores fundamentais para eliminar possveis resistncias e distores: a interferncia pessoal; como a pessoa se v dentro do processo; e como as pessoas vem o funcionrio. Ela enfatiza que a comunicao e a preparao dos funcionrios, para que lidem com o instrumento da melhor forma possvel, essencial para que os avaliados entendam que o processo uma contribuio para o desenvolvimento da companhia. Realizada uma vez por ano, a avaliao de desempenho na empresa est atrelada remunerao e atua como uma ferramenta importante na identificao de talentos. Segundo Derlene, o processo tem vrios outputs e o principal deles o desenvolvimento do profissional. "Isso agiliza nossas aes de recrutamento interno, permitindo buscar as pessoas certas e preparadas para uma nova funo dentro da empresa e, dessa forma, desenvolver carreiras e talentos. Estamos intensificando o desenvolvimento de pessoas. No nos preocupa o processo em si, o tipo de ferramenta, mas sim o target principal, o desenvolvimento e a reteno desses profissionais acima da mdia", finaliza.

REVISTA MELHOR- Gesto de Pessoas Disponvel em: < http://www.revistamelhor.com.br/textos/224/artigo222718-1.asp>.