Adm. Materiais e Pat.

Eduardo Batman Jnior
Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais
APRESENTAO
com satisfao que a Unisa Digital oferece a voc, aluno(a), esta apostila de Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinmico e autnomo que a educao a distncia exige. O principal objetivo desta apostila propiciar aos(s) alunos(as) uma apresentao do contedo bsico da disciplina. A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidisciplinares, como chats, fruns, aulas web, material de apoio e e-mail. Para enriquecer o seu aprendizado, voc ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, a Biblioteca Central da Unisa, juntamente s bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, bem como acesso a redes de informao e documentao. Nesse contexto, os recursos disponveis e necessrios para apoi-lo(a) no seu estudo so o suplemento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para uma formao completa, na qual o contedo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal. A Unisa Digital assim para voc: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar! Unisa Digital
SUMRIO
INTRODUO.................................................................................................................................................5 1 EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS...........................................................................................................7
1.1 Funes e Objetivos........................................................................................................................................................8 1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos........................................................................................................................9 1.3 Administrao do Patrimnio................................................................................................................................... 10 1.4 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................... 11 1.5 Atividades Propostas.................................................................................................................................................... 11
2 PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS.............................................. 13

2.1 Informtica Aplicada ao Controle de Materiais.................................................................................................. 14 2.2 A Funo Compras........................................................................................................................................................ 15 2.3 Relacionamento com Fornecedores...................................................................................................................... 17 2.4 Novas Formas de Comprar......................................................................................................................................... 18 2.5 tica em Compras.......................................................................................................................................................... 19 2.6 Verticalizao.................................................................................................................................................................. 20 2.7 Horizontalizao............................................................................................................................................................ 20 2.8 Deciso: Fabricar ou Comprar................................................................................................................................... 21 2.9 Tcnicas Japonesas: Just-In-Time Aplicado a Suprimentos ........................................................................... 24 2.10 Resumo do Captulo.................................................................................................................................................. 24 2.11 Atividades Propostas................................................................................................................................................. 25
3 ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO DE MATERIAIS.......................................... 27

3.1 Locais para Armazenamento.................................................................................................................................... 28 3.2 A Importncia do Layout para Armazenagem................................................................................................... 29 3.3 Movimentao de Materiais...................................................................................................................................... 29 3.4 Entrada de Materiais..................................................................................................................................................... 30 3.5 Recebimento de Materiais......................................................................................................................................... 30 3.6 Inspeo de Recebimento......................................................................................................................................... 31 3.7 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................... 33 3.8 Atividades Propostas.................................................................................................................................................... 33
4 O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS......................................................................... 35

4.1 A Importncia dos Estoques..................................................................................................................................... 35 4.2 Normalizao, Padronizao e Codificao......................................................................................................... 38 4.3 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................... 40 4.4 Atividades Propostas.................................................................................................................................................... 40
5 TRANSPORTE E DISTRIBUIO.................................................................................................. 41
5.1 Resumo do Captulo..................................................................................................................................................... 44 5.2 Atividades Propostas.................................................................................................................................................... 44
6 LOGSTICA INTEGRADA................................................................................................................... 45
6.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos........................................................................................................46 6.2 Resposta Rpida ao Consumidor (Ecr Efficient Consumer Response)....................................................47 6.3 Resumo do Captulo.....................................................................................................................................................49 6.4 Atividades Propostas....................................................................................................................................................49
7 CONSIDERAES FINAIS................................................................................................................ 51 RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS...................................... 53 REFERNCIAS.............................................................................................................................................. 57 ANEXO.............................................................................................................................................................. 59
INTRODUO
Esta apostila no tem a pretenso de encerrar o assunto, mas servir como introduo e guia para o estudo da disciplina Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais. Dever ser complementada pelas aulas web, pelas aulas via satlite, pelos materiais de apoio disponibilizados pelo professor e, para quem pretende se aprofundar no assunto, em livros e artigos sobre o tema. O objetivo desta apresentar os conceitos bsicos da administrao dos recursos materiais e patrimoniais, estudar o papel dos estoques nas empresas, a logstica empresarial, a gesto de compras e o gerenciamento da cadeia de suprimentos, alm de instrumentar voc na soluo de problemas relacionados aos temas. Toda empresa necessita de recursos materiais, recursos patrimoniais, humanos, tecnolgicos e de capital para sua operao. Nesta apostila daremos ateno especial aos dois primeiros. Os recursos materiais podem ser considerados como os estoques da empresa e se dividem em matrias-primas, materiais auxiliares, produtos em processo e produtos acabados. Os recursos patrimoniais podem ser considerados como as instalaes da empresa e podem ser divididos em equipamentos (mquinas, ferramentas, mveis, automveis etc.) e imveis (terrenos, galpes e prdios). A cada ano que passa os custos das matrias-primas e materiais auxiliares ocupam uma porcentagem maior no preo final dos produtos, tornando a Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais cada vez mais importante para a eficincia das empresas, melhorando a sua competitividade num mercado globalizado e voraz. Bom estudo! Prof. Eduardo Batman Jr.
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EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como produto acabado e, finalmente, em sua distribuio ao consumidor final. A administrao de recursos patrimoniais trata da sequncia de operaes que, assim como na administrao dos recursos materiais, tem incio na identificao do fornecedor, passando pela compra e recebimento do bem, para depois lidar com sua conservao, manuteno ou, quando for o caso, alienao.
Caro(a) aluno(a), de acordo Francischini e Gurgel (2002), a evoluo da Administrao de Materiais processou-se em quatro fases: nos primrdios, a administrao dos materiais era realizada pelo proprietrio da empresa, pois uma boa compra era a alma do negcio; posteriormente as compras serviram somente como apoio s atividades de produo e foram integradas rea de produo; mais tarde foi incorporada gesto dos servios envolvendo materiais, iniciando com o planejamento das matrias-primas e terminando com a entrega de produtos acabados, em um setor fora da rea produtiva; finalmente foi anexada rea de logstica. Atualmente, com os processos automatizados e as modernas tcnicas de gesto, os excessos de produo so cada vez menos importantes e uma boa Administrao de Materiais fundamental para manter o equilbrio dos estoques, para que no falte matria-prima e nem sobre produtos acabados. Vejamos a definio de administrao dos recursos materiais, segundo: Martins e Alt (2006, p. 4):
A administrao dos recursos materiais engloba a sequncia de operaes que tem seu incio na identificao do fornecedor, na compra do bem, em
Martins e Laugeni (2006, p. 262):

As necessidades dos clientes, tanto internos como externos, devem ser analisadas para que a empresa avalie se poder atend-las a partir dos estoques existentes ou se ter de iniciar um processo de reposio de material por meio de compra, em se tratando de produtos fornecidos por terceiros, ou de produo, no caso de produtos fabricados internamente pela empresa.
O recebimento dos produtos pedidos pode envolver diversas atividades, relativas s reas fiscal e contbil, da qualidade, de verificao de quantidades entregues e atividades necessrias ao registro dos materiais entregues nos sistemas de materiais da empresa. O armazenamento de materiais uma atividade especializada e consiste em armazenar adequadamente os materiais para que seja possvel sua rpida recuperao e a manuteno dos nveis de qualidade e para que a entrega seja facilitada. A logstica de distribuio visa entrega dos materiais no ponto certo, ao menor custo possvel
e no menor prazo exequvel, sem alterar suas melhores condies de qualidade. A administrao de materiais tem impacto direto na lucratividade da empresa e na qualida-
de dos produtos, havendo necessidade de uma gesto, o mais possvel, just-in-time, com o objetivo de reduzir estoques e manter o cliente satisfeito. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 262).
1.1 Funes e Objetivos
Caro(a) aluno(a), veremos agora as funes e objetivos da administrao dos recursos materiais e patrimoniais. As funes bsicas so as atividades de compras, estocagem e movimentao, interligadas pela atividade de planejamento e controle.
Ateno
O objetivo geral da administrao dos recursos materiais e patrimoniais suprir os diversos setores da empresa com os materiais de que necessitam com a qualidade requerida, na quantidade correta, no instante adequado, no local apropriado, ao mnimo custo e otimizando o resultado da organizao.
manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais quanto em potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia no material e nas condies de fornecimento; pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores; padronizar materiais, embalagens e fornecedores; controlar disponibilidades de materiais e situao dos pedidos, tanto em relao a fornecedores quanto em relao produo da empresa; obter segurana de fornecimento; armazenar matrias-primas, ferramentas e produtos acabados e semiacabados; movimentar os materiais, entregando-os nos locais onde forem necessrios; organizar a disposio de mveis, mquinas e equipamentos para facilitar a estocagem e a movimentao; obter preos mnimos de compra; dar suporte otimizao do processo produtivo e otimizao de vendas; melhorar a competitividade da empresa.
Recursos que chegam antes do tempo certo ocasionam aumento dos estoques, sem necessidade. Recursos que chegam aps o tempo certo ocasionam falta de material para atender s necessidades daquele momento. Recursos que chegam alm da quantidade necessria representam estoques desnecessrios, que ocasionam custos. Recursos que chegam sem a qualidade necessria geram maiores custos por retrabalho e refugo. Recursos que chegam com quantidade menor que a necessria ocasionam estoques insuficientes. Podemos ainda citar os principais objetivos especficos: minimizar o investimento em estoques; prever necessidades e disponibilidades de materiais; prever as condies de mercado;
1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos
De acordo com Martins e Alt (2006, p. 2), o fluxo interno e externo de recursos obedece, genericamente, a Figura 1:
Figura 1 Fluxo interno e externo de recursos.
Fonte: Martins e Alt (2006, p. 2).
Agora vamos definir o que so recursos. Entendemos por recurso tudo aquilo que gera ou tem a capacidade de gerar riqueza, no sentido econmico do termo. Recursos materiais so os itens ou componentes que uma empresa utiliza nas suas operaes do dia a dia, na elaborao do seu produto ou servio final. Exemplos de recursos materiais so as matrias-primas e os materiais auxiliares. Recursos patrimoniais so as instalaes utilizadas nas operaes do dia a dia da empresa. Exemplos de recursos patrimoniais so os terrenos, prdios, mveis, equipamentos, mquinas e veculos. Recursos financeiros ou capital, geralmente, so uma referncia riqueza financeira, especialmente quela necessria para iniciar ou manter um negcio. Na gesto organizacional, chamamos de recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores dessa organizao. Recursos tecnolgicos so os que envolvem o conhecimento tcnico e cientfico e as ferramentas, processos e materiais criados e/ou utilizados a partir de tal conhecimento. Como j vimos, os principais recursos disponveis em uma empresa so: recursos materiais, recursos patrimoniais, recursos financeiros ou capital, recursos humanos e recursos tecnolgicos. Mas neste curso vamos contemplar apenas os recursos materiais e patrimoniais, deixando os outros recursos para serem vistos por suas respectivas disciplinas. Os recursos materiais so compostos basicamente pelos estoques. Os estoques so compostos por materiais auxiliares, que podem ser definidos como materiais que no compem o produto final, mas que so usados na sua produo, como,
por exemplo, o querosene usado para lavar uma pea metlica durante seu processo de fabricao ele no faz parte do produto final, mas usado em sua fabricao. As matrias-primas so os itens que compem o produto final. Os produtos em processo, tambm conhecidos como semiacabados, so os produtos que j entraram na linha de produo, mas ainda no esto prontos. Por ltimo, os produtos acabados, ou seja, prontos para serem vendidos, completam os estoques. Os recursos patrimoniais so compostos pelas instalaes. Estas se dividem em equipamentos, que so as mquinas, utenslios, mveis, veculos, entre outros, e em imveis, que so os terrenos, galpes, prdios etc. O fluxo desses recursos ser de responsabilidade de trs departamentos: o primeiro, de compras, ser responsvel por comprar materiais auxiliares, matrias-primas, equipamentos e finalmente imveis. Atente para que os produtos em processo e produtos acabados j foram comprados em forma de matria-prima e materiais auxiliares. O segundo, logstica interna, ser responsvel pela estocagem e movimentao de materiais auxiliares, matrias-primas, produtos em processo, produtos acabados e pela disposio de equipamentos e imveis. O terceiro, logstica externa, ser responsvel pela movimentao e transporte dos produtos acabados. Para completar o ciclo s faltam os fornecedores e clientes. O departamento de compras ir adquirir os itens de fornecedores. O departamento de logstica interna far sua interface tambm com os fornecedores. Para finalizar, o departamento de logstica externa ser responsvel por levar os produtos acabados at os clientes.
1.3 Administrao do Patrimnio
Prezado(a) aluno(a), conforme Martins e Alt (2006, p. 2), pode-se conceituar patrimnio como o conjunto de bens, valores, direitos e obrigaes de uma pessoa fsica ou jurdica que possa
ser avaliado monetariamente e que seja utilizado na realizao de seus objetivos sociais. Os bens patrimoniais podem ser entendidos
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como as instalaes, prdios, terrenos, jazidas, equipamentos em geral e veculos da empresa. Uma vez implantada uma instalao ou instalado um equipamento, preciso administr-lo da melhor forma possvel, pois so os fatores de produo da empresa e, portanto, devem contribuir para o resultado operacional da mesma. Segundo Martins e Alt (2006), administrar o patrimnio significa gerir os direitos e obrigaes, ou, de outra forma, os ativos e passivos da empresa.
Saiba mais
Em contabilidade, o passivo corresponde ao saldo das obrigaes devidas, enquanto o ativo representa os bens e direitos que pertencem a uma determinada entidade.
O patrimnio de uma empresa constitudo pela diferena entre seu ativo e seu passivo. Quando o passivo de uma empresa maior que o ativo, ocorre o que se denomina patrimnio lquido negativo.
1.4 Resumo do Captulo
Neste captulo vimos a evoluo da Administrao de Materiais em quatro fases: quando ainda era realizada pelo proprietrio da empresa; posteriormente as compras foram sendo integradas rea de produo; depois, incorporadas gesto dos servios; e, finalmente, anexada rea de logstica. Hoje fundamental manter o equilbrio dos estoques, praticando a boa administrao dos recursos materiais e patrimoniais. Portanto, no podemos esquecer o objetivo geral da administrao dos recursos materiais e patrimoniais: suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o mnimo de custo exigido para a instituio.
1.5 Atividades Propostas
1. Qual o objetivo geral da administrao dos recursos materiais e patrimoniais? 2. Cite 5 objetivos especficos da administrao dos recursos materiais e patrimoniais. 3. O que so bens patrimoniais?
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PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS
Prezado(a) aluno(a), o planejamento das necessidades de materiais pode ser feito por meio de softwares MRP (Material Requirements Planning), que so sistemas de planejamento baseados na exploso da estrutura dos produtos, surgidos na dcada de 1960 (segundo definiu a American Production and Inventory Control Society APICS); em 1992, a estrutura de produto (BOM Bill Of Material) uma lista de todas as submontagens, componentes intermedirios, matrias-primas e itens comprados que so utilizados na fabricao e/ou montagem de um produto, mostrando as relaes de precedncia e quantidade de cada item necessrio, visando a controlar as
Figura 2 Exemplo de estrutura de produto.
necessidades de materiais com o uso do computador (SIMCSIK, 1992). As representaes de estruturas de produtos (BOM), tambm conhecidas como rvores de produto, auxiliam a responder questes importantes sobre quais so os componentes necessrios produo do produto ou quanto e quando devemos produzir ou comprar. A lgica central do MRP programar as compras e a produo para o momento certo de modo a minimizar os estoques da empresa. Na Figura 2, temos um exemplo de estrutura de produto (BOM).
Fonte: O autor.
Segundo Castiglioni (2007, p. 63),

o Plano Mestre de Produo (PMP) , provavelmente, a etapa mais importante do processo de planejamento. no momento de sua execuo que a capacidade de produo, estoques disponveis e demandas so compatibilizados. Um plano mestre bem elaborado proporciona a tranquilidade necessria para a produo, bem como fornece ao setor de vendas e/
ou marketing uma ferramenta de negociao de prazos, para o setor de compras uma visibilidade de consumo de material e para a produo uma visibilidade do que produzir. O plano mestre fundamental para a produo, pois gera as OPs (ordens de produo) que sero produzidas. Com as OPs ajustadas capacidade, fica mais simples ter os componentes e a matria-prima na data de seu uso.
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Figura 3 Esquema de um MRP.
Caro(a) aluno(a), a partir de meados dos anos 1980, o conceito do MRP (Material Requirements Planning) se ampliou do planejamento das necessidades de materiais, assumindo o conceito de Planejamento de Recursos de Manufatura (Manufacturing Resource Planning), ou MRP II, permitindo que as empresas avaliem as implicaes da futura demanda nas reas financeiras (necessidades de recursos financeiros) e de engenharia (equipamentos, pessoal, mquinas), assim como as relativas s necessidades de materiais.
Saiba mais
Na dcada de 1990, o MRP II foi ampliado para cobrir, na totalidade, reas de engenharia, finanas, vendas, suprimentos, empreendimentos e recursos humanos, denominando-se ERP, sigla de Enterprise Resource Planning, ou, em portugus, Planejamento dos Recursos da Empresa.
2.1 Informtica Aplicada ao Controle de Materiais
A Tecnologia da Informao (TI) o conjunto de recursos no humanos utilizado para armazenar, processar e comunicar a informao, e a maneira como esses recursos esto organizados num sistema capacita a execuo de um conjunto de tarefas e auxilia a logstica das empresas para que esta se torne cada vez mais eficiente, permitindo a execuo das funes com maior rapi-
dez, menor desperdcio de materiais e menores custos. A Tecnologia da Informao propicia s empresas maior exatido nas decises de compras. O controle dos nveis de estoques atravs de sistemas informatizados essencial, principalmente em se tratando do comrcio varejista, que trabalha com uma quantidade grande de itens. O acompanhamento
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manual praticamente impossvel de ser realizado. Esse controle informatizado, alm de proporcionar maior acurcia (grandeza que indica o quanto algo est acurado, feito com cuidado e perfeio), pode contribuir para a previso de vendas. A percepo e a previso da demanda influem diretamente na deciso de quanto material comprar, por parte da empresa. A centralizao da aquisio de materiais de uma empresa fica mais eficiente quando a empresa utiliza a tecnologia da informao a seu favor. Atualmente o comprador passou a ter a funo de analista de suprimentos e negociador, muito diferente da viso anterior de operador que apenas realizava e acompanhava os pedidos. Com o advento da Tecnologia da Informao, o acompanhamento dos pedidos realizado de maneira mais fcil, rpida e exata. A Tecnologia da Informao tambm permite maior exatido no controle de vendas e melhor acompanhamento dos nveis de estoques colaborando muito para que estes possam ser reduzidos. A Tecnologia da Informao proporciona s empresas softwares desenvolvidos para planejar, otimizar e gerenciar os setores, para monitoramento em tempo real, para confeco de mapas interativos, roteiros, alertas inteligentes, rastreamento de carga, indicadores de desempenho e apoio ao gerenciamento de riscos e segurana. Alguns exemplos de vantagens do uso de softwares especficos para controle de compras, estoque e transporte e distribuio so:
Compras: softwares que permitem o cadastramento do processo de compras; efetuam as licitaes ou dispensas; registram as propostas dos fornecedores; definem a contratao do fornecedor; formalizam a compra e a emisso da Autorizao de Fornecimento; possibilitam a consulta e acompanhamento do andamento dos processos e disponibilizam a consulta das ltimas compras efetuadas e seus respectivos valores contratados. Estoques: softwares que possibilitam eficiente controle do fluxo das mercadorias (entrada e sada); favorecem uma viso global dos itens estocveis em termos fsicos e financeiros, de materiais, produtos em processo, acabados e em consignao; e evitam compras desnecessrias e perdas de venda, pois os mesmos oferecem informaes exatas para que se possa desenvolver uma correta administrao das mercadorias em estoques. Transporte e Distribuio: softwares que gerenciam a execuo do transporte no ciclo completo, desde o pedido at a entrega para o cliente final; roteirizao e montagem de cargas com maximizao das capacidades de utilizao dos veculos; emitem relatrios padronizados para avaliao do desempenho dos servios de transporte contratados; entre outros benefcios para a empresa.
2.2 A Funo Compras
Veremos agora a funo compras e uma empresa. Para Chaves (2002), a atividade de compras consiste em obter do ambiente externo empresa os materiais, produtos e os servios necessrios ao seu total funcionamento, nas quantidades e prazos estabelecidos, respeitando os nveis de qualidade e ao menor preo que seja possvel no mercado.
Para Moncza et al. (1998), o termo compras refere-se ao gerenciamento das atividades dirias do fluxo de materiais. Para Baily et al. (2000), a atividade de compras o processo pelo qual as empresas definem os itens que devero ser adquiridos, identificam e confrontam os fornecedores disponveis, negociam com as fontes de suprimentos, firmam contratos,
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produzem ordens de compras, e recebem e pagam os bens e servios comprados. Entre as principais atividades de compras, podemos destacar: selecionar e qualificar fornecedores; avaliar o desempenho dos fornecedores; negociar contratos; comparar preos, qualidade e servios; programar as compras; estabelecer os termos das vendas; prever mudanas de preos, servios e demanda; especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos; promover um fluxo ininterrupto de materiais e servios necessrios operao da empresa; manter o investimento em estoque e desperdcio em um nvel mnimo; melhorar o posicionamento competitivo da organizao; manter um padro de qualidade adequado; conseguir os menores preos. At o final da dcada de 1970, os setores de aquisio de bens e servios estavam limitados a um papel operacional dentro das empresas. A funo bsica do departamento de compras era comprar materiais e servios de fornecedores
Figura 4 Formao do preo de venda.
para atender s necessidades dos outros departamentos internos.

Porm, com o passar do tempo e o aumento do volume de transaes, o departamento de compras limitou-se a processar pedidos de compras. Grande nmero de fornecedores, alto nmero de atividades que no agregavam valor e processos altamente padronizados originaram um grande nmero de atividades burocrticas, que impediram a existncia de um pensamento estratgico sobre o negcio da empresa. (SANTOS apud RIGGS; ROBBINS, 2001, p. 61-83).
De acordo com Santos R. V., a partir da dcada de 1980, sob a influncia da filosofia japonesa Just-in-time, originada na empresa Toyota, que tem como um dos preceitos o uso mnimo possvel de estoques, muitas empresas norte-americanas e brasileiras comearam a adotar a compra em pequenos lotes. A partir da dcada de 1990, a globalizao, a reengenharia de atividades, a elevao da concorrncia e por consequncia os imperativos econmicos de reduo de custos fizeram com que o foco das empresas fosse concentrado na rea de Compras. A importncia da rea de compras pode ser entendida pela Figura 4.
Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 173).
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O preo de venda de um produto composto, basicamente, de trs elementos: Material direto (aqui representado pelas letras MD), ou seja, todo material que se integra ao produto acabado e que possa ser includo diretamente no clculo do custo do produto. Ex.: matria-prima, insumos secundrios, material de embalagens. Mo de obra direta (aqui representada por MOD), ou seja, o custo de qualquer trabalho executado no produto alterando a forma e natureza do material de que se compe. Ex.: gasto total com salrios e encargos com a mo de obra aproprivel diretamente ao produto. Gastos indiretos de fabricao (GIF), ou seja, os outros demais custos necessrios para a operao da fbrica, porm genricos demais para serem apro-
priados diretamente ao produto. Ex.: materiais indiretos, mo de obra indireta, energia eltrica, seguro e aluguel da fbrica, depreciao de mquinas. Como podemos observar na Figura 4, hoje, na composio do preo de venda, os gastos indiretos de fabricao e a mo de obra direta esto diminuindo, enquanto os materiais diretos esto aumentando sua participao. Outra coisa que podemos observar que com a concorrncia globalizada e com as tecnologias de fabricao, os preos dos produtos, de uma maneira geral, esto diminuindo. No futuro, a tendncia que os materiais diretos ocupem um lugar ainda maior na composio dos preos dos produtos e por isso a administrao dos materiais e, principalmente, a rea de compras sero to importantes.
2.3 Relacionamento com Fornecedores
Conforme Hughes (2005), os novos departamentos de compras devem atuar junto aos fornecedores para garantir inovao constante, desenvolver novos produtos e criar uma verdadeira vantagem em compras. A fim de criar uma tipologia de relacionamentos com os fornecedores, a empresa de consultoria Booz-Allen e Hamilton (1998), identificou quatro tipos de relaes: abordagem darwiniana: clientes e fornecedores so vistos como adversrios. O ponto negativo dessa abordagem a gerao de instabilidade nos fornecedores, que no so estimulados a cooperar (LASERTE, 1998); relacionamento de confiana com os fornecedores: as empresas acreditam que os fornecedores podem conceder maior valor aos clientes. Ponto negativo: uma vez que ela assume que o fornece-
dor j atingiu os objetivos esperados, no estimula melhorias e gera um tipo de confiana cega (LASERTE, 1998); abordagem no alavancagem dos fornecedores: tipo de relacionamento que pressupe a inexistncia de negociaes com fornecedores e reflete o antigo papel do comprador, de tirador de pedidos (LASERTE, 1998); balanced sourcing: pressupe a existncia balanceada de relao de confiana e preos competitivos. A otimizao da base de fornecedores, a criao de um sistema de medio de desempenho de fornecedores e a criao de relacionamentos de longo prazo so alguns dos instrumentos utilizados nesse tipo de relacionamento (LASERTE, 1998).
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De acordo com o novo papel do comprador, as diferenas bsicas entre compra reativa e compra proativa so as apresentadas no Quadro 1.
Quadro 1 Compras reativas x compras proativas.
COMPRA REATIVA Compras um centro de custo Subordina-se finana ou produo Respondem s condies de mercado Problema: responsabilidade do fornecedor Preo varivel-chave nfase no hoje Sistema independente de fornecedores Negociao ganha-perde Muitos fornecedores = segurana Estoque excessivo = segurana Informao poder
Fonte: Baily et al. (2000).
COMPRA PROATIVA Compra pode adicionar valor Compra importante funo gerencial Compra contribui para o mercado Os problemas so compartilhados O custo total e o valor so importantes nfase estratgica Os sistemas so integrados Negociao ganha-ganha Muitos fornecedores = perda de oportunidade Estoque excessivo = desperdcio Informao valiosa se compartilhada
Dicionrio
Proativo: adj. Que pensa e age antecipadamente. Que, por antecipao, adota medidas para evitar ou resolver futuros problemas. Fonte: http://www.dicio.com.br.
2.4 Novas Formas de Comprar

EDI (Eletronic Data Interchange): uma das formas de compras que mais cresce atualmente uma tecnologia para transmisso de dados eletronicamente, um software especfico para comunicao e traduo de documentos eletrnicos. As ordens ou pedidos de compra, como tambm outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel. Internet: o e-mail j utilizado como meio de transao comercial. Tambm h muitos sites que realizam o e-commerce (comrcio eletrnico). Quando
O fenmeno da globalizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras so efetuadas. Os avanos crescentes em Tecnologia de Informao (TI) tm possibilitado uma genuna revoluo na maneira como as instituies tm realizado seus negcios. Os meios de comunicao tm aumentado sobremaneira a velocidade e a exatido no fluxo de informaes entre parceiros comerciais. Algumas novas formas na maneira das empresas adquirirem seus bens e servios so:
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ligados a um provedor de acesso, temos toda a www (World Wide Web) ao nosso alcance, a todo o tempo. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicao bilateral estabelecida. Exemplo: livraria virtual, supermercado virtual, floricultura virtual, shopping virtual etc. As vantagens em relao ao EDI, segundo Martins e Alt (2006), so: investimento inicial bem mais baixo; atende praticamente a todos na cadeia de suprimentos; pode ser operada praticamente em tempo real; permite a transao mquina-m-
quina e tambm homem-mquina; Maior flexibilidade nos tipos de transaes. Leiles: as empresas solicitam via internet ou edital os materiais ou servios que pretendem adquirir e fornecedores destes disponibilizaro seus preos e prazos de entrega. A partir da a empresa compradora escolhe a melhor condio para ela e elege o fornecedor. As vantagens desse processo, segundo Martins e Alt (2006), so: transparncia do processo de compra; permite a entrada de novos fornecedores com novas metodologias produtivas e/ou novas tecnologias.
2.5 tica em Compras
Caro(a) aluno(a), quando pensamos em tica temos que levar em conta o comportamento das pessoas em seu ambiente de trabalho. Em algumas profisses a conduta tica tem um peso maior, no obstante que em todas as profisses a tica fundamental. Dessa forma, os princpios legais e morais so muito importantes para os profissionais de compras, visto que muitas empresas elaboram um cdigo de tica prprio para seus compradores, com o propsito de demarcar limites aos funcionrios. A fim de coibir prticas que afrontem a tica, as empresas devem: estar sempre informada sobre tudo o que se relacionar a compras, assim como manter seus funcionrios informados a respeito dos padres ticos; fiscalizar de forma intensiva;
quando detectar alguma irregularidade, investigar e, se for o caso, punir exemplarmente; publicar suas polticas; promover palestras e debates sobre o assunto. O CBEC (Conselho Brasileiro dos Executivos de Compras) possui um cdigo de tica em compras que est disponvel no Anexo desta apostila e pode ser encontrado em http://www.cbec.org. br/etica_responsabilidade_social_normas.asp.
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2.6 Verticalizao
a opo da empresa de produzir intramuros suas matrias-primas ou componentes para montagem de seu produto final.
O exemplo clssico o da Ford, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a borracha para a fabricao dos seus automveis. A experincia
da plantao de seringueiras no Brasil, na Fordlndia no Amazonas, at hoje citada como exemplo. (MARTINS; ALT, 2006, p. 94).
As vantagens e desvantagens da verticalizao so apresentadas no Quadro 2.
Quadro 2 Vantagens e desvantagens da verticalizao.
Verticalizao Independncia de terceiros Vantagens Maiores lucros Maior autonomia Domnio sobre tecnologia prpria Maior investimento Desvantagens Menor flexibilidade (perda de foco) Aumento da estrutura da empresa
2.7 Horizontalizao
Ainda segundo Martins e Alt (2006), a horizontalizao consiste na opo de comprar de fornecedores o mximo possvel suas matrias-primas ou os itens que compem o produto final ou ainda os servios de que necessita. Atualmente as empresas preferem muito mais horizontaliza-
o, tanto que um dos setores de maior expanso foi o de terceirizao e parcerias. As vantagens e desvantagens da horizontalizao so apresentadas no Quadro 3.
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Quadro 3 Vantagens e desvantagens da horizontalizao.
Horizontalizao Reduo de custos Vantagens Maior flexibilidade e eficincia Incorporao de novas tecnologias Foco no negcio principal da empresa Menor controle tecnolgico Desvantagens Maior exposio Deixa de auferir o lucro do fornecedor
Ateno
Tudo o que no o negcio principal da empresa, como limpeza, portaria, vigilncia, manuteno e, s vezes, at as compras, est sendo terceirizado.
Um determinado componente um candidato para a produo prpria se a empresa tiver capacidade tanto quanto necessria e se o valor deste for alto o bastante para cobrir todos os custos variveis de produo e ainda cooperar com o pagamento dos custos fixos.
2.8 Deciso: Fabricar ou Comprar
Prezado(a) aluno(a), veremos agora como tomar a melhor deciso, comprar ou fabricar determinado item que compe o produto final, baseado em uma estratgia de menor custo.
A definio de uma estratgia correta de compras pode dar empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha independncia, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricao prpria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir tambm o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros. Componentes que so vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepo est mudando com o desenvolvimento de parcerias es-
tratgicas nos negcios. (MARTINS; ALT, 2006, p. 93).
A fabricao dos materiais necessrios para a empresa pode ser a melhor alternativa quando se tem uma demanda alta e estvel. Segundo Martins e Alt (2006), fundamentalmente pode-se ter duas estratgias de aquisio de bens materiais, a verticalizao e a horizontalizao. Para descobrir qual a melhor estratgia utilizamos as frmulas a seguir e comparamos os resultados. A estratgia escolhida ser a que apresentar menor custo total. A Figura 5, a seguir, nos mostra o ponto de equilbrio entre comprar e fabricar determinado item.
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Figura 5 Ponto de equilbrio.
Utilizamos as frmulas abaixo para calcular o custo total nas possibilidades de compra e fabricao de um componente, onde: CT: Custo Total CV: Custo Varivel Q: Quantidade CF: Custo Fixo
Para comprar: CT = CV x Q Para fabricar: CT = CV x Q + CF Exemplo: Uma empresa fabrica motores eltricos. Ela desenvolveu um novo modelo de motor, com maior desempenho. O diretor de projetos quer decidir entre comprar ou fabricar a bobina do novo motor. Observe a tabela abaixo e responda:
Produzir internamente Dados Volume (unid./ano) Custo fixo ($/ano) Custo varivel ($/unid.)
Processo de fabricao X 20.000 50.000,00 4,50
Processo de fabricao Y 20.000 120.000,00 4,00
Comprar 20.000 5,00
a) A empresa deve utilizar o processo X, processo Y ou comprar? b) A que volume de produo anual deve deixar de comprar e passar a fabricar utilizando o processo X?
c) A que volume de produo anual deve mudar do processo X para o processo Y?
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Soluo: Item a) Custo total para comprar: CT = CV x Q CT = 20.000 x 5,00 CT = $ 100.000,00 Custo total p/ fabricar utilizando o processo x: CT = CV X Q + CF CT = 20.000 x 4,50 + 50.000,00 CT = $ 140.000,00 Custo total p/ fabricar utilizando o processo Y: CT = CV X Q + CF CT = 20.000 x 4,00 + 120.000,00 CT = $ 200.000,00 Custo total para comprar: CT = $ 100.000,00 Custo total p fabricar utilizando o processo x: CT = $ 140.000,00 Custo total p fabricar utilizando o processo Y: CT = $ 200.000,00 RESP.: A empresa deve comprar a bobina de terceiros.
Item b) Deve-se procurar o ponto de equilbrio entre comprar e produzir pelo processo x: CT = CV x Q CT = CV X Q + CF CV x Q = CV X Q + CF 5,00 x Q = 4,50 x Q + 50.000,00 5,00Q = 4,50Q + 50.000,00 5,00Q 4,50Q = 50.000,00 0,50Q = 50.000,00 Q = 50.000,00/0,50 Q = 100.000 unidades RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina pelo processo X, quando seu volume de venda ultrapassar 100.000 unidades por ano. Item c) Deve-se procurar o ponto de equilbrio entre produzir pelo processo x e produzir pelo processo Y: CT = CV x Q + CF CT = CV X Q + CF CV x Q + CF = CV X Q + CF
4,50 x Q + 50.000,00 = 4,00 x Q + 120.000,00 4,50Q + 50.000,00 = 4,00+ 120.000,00 4,50Q 4,00Q = 120.000,00 50.000,00
0,50Q = 70.000,00 Q = 70.000,00/0,50 Q = 140.000 unidades RESP.: A empresa deve passar a produzir a bobina pelo processo Y, quando seu volume de venda ultrapassar 140.000 unidades por ano.
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2.9 Tcnicas Japonesas: Just-In-Time Aplicado a Suprimentos
Prezado(a) aluno(a), o Just-in-time surgiu no Japo, mais precisamente na Toyota Motor Company, empresa automobilstica que pesquisava um sistema de gesto que pudesse coordenar a produo com a demanda especfica por diferentes modelos de veculos com o mnimo atraso. Esse sistema de gesto transcendeu para a filosofia Just-in-time, na qual em cada etapa do processo so produzidos somente os itens necessrios para a fase seguinte, na quantidade exata e no tempo certo. Seu objetivo terminar com todos os tipos de estoques da empresa (de matria-prima, de materiais auxiliares, de semiacabados e de produtos acabados), atingindo simultaneamente um nvel superior de qualidade. O sistema de puxar a produo, ou seja, receber o pedido antes de comear a fabricar, produzindo somente os itens necessrios, nas quantidades suficientes e no momento exato, ficou conhecido no mundo ocidental como Kanban.
O relacionamento com os fornecedores radicalmente mudado com o Jus-in-time. Aos fornecedores solicitado, que faam entregas frequentes (at mesmo vrias vezes por dia) diretamente linha de produo. Mudanas nos procedimentos de entrega, como maior proximidade, so muitas vezes necessrias para que o fornecedor seja perfeitamente integrado ao sistema JIT. Dos fornecedores tambm se requer que entreguem itens de qualidade perfeita, j que no sofrero nenhum tipo de inspeo de recebimento ( o free pass). necessria uma mudana radical
na maneira como usualmente vemos os fornecedores. Eles so nossos parceiros e no adversrios. (MARTINS; LAUGENI, 2006, p. 406).
Estes so alguns dos objetivos do Just-in-time: flexibilizar a empresa; produzir somente os produtos necessrios; produzir com qualidade requerida; menor Lead Time na concepo de novos produtos; menor Lead Time na manufatura; menor perda (maior valor agregado ao produto); maior retorno de investimento; reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas; reduzir custos de fabricao; manufatura de fluxo contnuo; gerar espao de fbrica; produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas; melhoramento contnuo (Kaizen) da qualidade e produtividade; eliminar desperdcios.
O cerne da questo programar as compras e minimizar os estoques da organizao Planejamento de Recursos de Manufatura. A Tecnologia da Informao (TI) exerce um papel importante nesse contexto, pois o conjunto de recursos humanos utilizados para armazenar e processar a informao a fim de facilitar a logstica nas empresas, propiciando maior acerto nas compras.
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1. Uma empresa adquire 6.000 peas para a produo de seu produto final por ano, a $4,50 cada. Caso a empresa produzisse as peas, incorreria em custos fixos anuais adicionais de $7.500,00, e os custos variveis seriam de $3,00 por pea. A alternativa que mostra os custos totais para a empresa produzir as peas, para comprar do seu fornecedor e o volume mnimo de produo para que a empresa passe a produzir suas peas em vez de compr-las do fornecedor, respectivamente, : a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peas; b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peas; c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peas; d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peas; e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peas.
2. Defina MRP e explique sua lgica. 3. Qual a diferena entre Verticalizao e Horizontalizao? 4. Resuma, com suas palavras, a filosofia Just-in-time.
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ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO DE MATERIAIS
Caro(a) aluno(a), a armazenagem a guarda temporria de produtos estocados para posterior distribuio. O nvel do estoque deve ser o menor possvel para minimizar os custos, desde que no haja falta de produto e consequente perda de venda. Um alto estoque garante o atendimento imediato aos clientes, mas em compensao acarreta em custos de oportunidades e financeiros perdidos, pois o dinheiro estar comprometido na forma de estoque, em vez de estar rendendo juros e disponvel em um banco (HONG, 1999). Ballou (1993) afirma que a armazenagem e estocagem de produtos so funes indispensveis do sistema logstico e que seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa. Dias (1996) pondera que o rendimento de um sistema de armazenagem depende da escolha do almoxarifado, que deve ser condizente com a natureza do material que ser armazenado e movimentado. Uma boa gesto do almoxarifado propicia um melhor aproveitamento da matria-prima e dos meios de movimentao, evita rejeio de itens devido a avarias ocasionadas por impactos, reduz as perdas de material no manuseio e impede outros extravios, proporcionando economia nos custos logsticos.
Dicionrio
Almoxarifado: Depsito de material e objetos de um estabelecimento. Fonte: http://www.dicio.com.br.
A armazenagem deve ser planejada envolvendo desde o layout, manuseio de produtos, embalagem, identificao dos materiais, mtodos de localizao de materiais, at o custo e nvel de servio que se espera oferecer. O maior objetivo do armazenamento, no que tange o aproveitamento do espao, utiliz-lo nas trs dimenses, da maneira mais eficiente possvel. As instalaes do local de armazenagem devem oferecer uma movimentao rpida e fcil de suprimentos desde o recebimento at a expedio (VIANA, 2000). Dessa forma, alguns cuidados devem ser tomados na hora da armazenagem: determinao do local, em recinto aberto ou fechado; definio apropriada do layout; definio de uma poltica de preservao, com embalagens adequadas aos materiais; manuteno da ordem, arrumao e limpeza, constantemente; segurana patrimonial, contra furtos, incndio etc. Ao se otimizar a armazenagem, obtm-se: melhor utilizao do espao; efetiva utilizao dos recursos disponveis; acesso rpido a todos os itens; mxima proteo aos itens estocados; boa organizao.
Ballou (1993) considera que a empresa tem quatro razes para designar parte de seu espao fsico armazenagem: diminuir custos de transporte e produo; organizar suprimento e demanda; e auxiliar os processos de produo e marketing.
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3.1 Locais para Armazenamento
Inicialmente, os depsitos eram considerados instalaes de armazenagem necessrias para as prticas bsicas de comercializao, tambm eram considerados essenciais para colocar os produtos ao alcance do consumidor no momento certo. Como a mo de obra era abundante e tinha baixo custo, quase todo o trabalho de movimentao era feito por pessoas, e dava-se pouca importncia ao uso racional do espao, e aos melhores mtodos de trabalho e manuseio (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Ainda segundo Bowersox e Closs (2001), aps a Segunda Guerra Mundial, a ateno gerencial voltou-se para o aumento da eficincia dos depsitos. medida que tcnicas de previso de demanda melhoravam, o nvel de estoque ao longo da cadeia foi sendo reduzido. Por outro lado, a indstria aumentava a quantidade de novos produtos. O varejista tinha que escolher: ou assumia o custo de estoque de vrios produtos para atender ao consumidor, ou emitia pedidos fracionados aos fabricantes. Os pedidos fracionados implicavam custos de transporte maiores, o que gerou a necessidade de
interpor depsitos estratgicos para atender reposio de sortimentos de produtos aos varejistas de forma econmica e rpida.
Ateno
Hoje em dia muitos operadores logsticos, e at empresas, vm utilizando CD (Centro de Distribuio) almejando ganhos de rendimento e possveis redues de custos. A diferena bsica entre CDs e depsitos, galpes ou almoxarifados, que os Centros de Distribuio envolvem operaes logsticas enquanto os outros so somente estruturas fsicas para armazenagem.
Os almoxarifados so normalmente relacionados a armazns dentro das empresas. Mas, nos almoxarifados ficam estocados materiais de limpeza e escritrio, as peas para reposio, dentre outros, para consumo prprio, sendo assim, como tambm ocorre com os galpes, no possuem relao com o processo logstico; enquanto os depsitos, que so tambm conhecidos como armazns, podem estocar matria-prima, produtos em processo ou produtos acabados, alm de possuir funes prprias dentro do processo logstico (CALAZANS, 2001).
Saiba mais
Estruturas de Armazenagem Porta-Pallets: as estruturas porta-pallets so sistemas de armazenagem para cargas con-sideradas pesadas, sendo projetadas e dimensionadas de acordo com o tipo e medidas do pallet a ser estocado, da carga distribuda sobre o mesmo, da rea e do p direito disponvel e do tipo de operao e/ou equipamento (manual ou por empilhadeira), a partir dos quais se determinam as medidas dos corredores, nmero de nveis por mdu-lo, dentre outras informaes. Normalmente a carga distribuda em um pallet supera 800 kgf. Pallet: estrado de madeira, plstico ou metlico utilizado como base de apoio de produtos acabados, matrias-primas, sacarias, caixas etc. Para operao nas estruturas porta-pallets mais seguro o pallet, cujos apoios sobre as longarinas sejam totais, sem salincia entre elas e preferencialmente que o pallet utilizado seja de madeira nobre; pois, embora tenha um custo de aquisio maior, torna-se vantajoso, em termos de economia, pela vida til prolongada e pela maior segurana obtida. Existem diversos modelos e medidas de pallets, porm, atualmente, o mais utilizado no Brasil o de pa-dro PBR 1 confeccionado em madeira e que mede 1,00m x 1,20m.
Fonte: www.claudioguerra.com
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3.2 A Importncia do Layout para Armazenagem
Dias (1996) define o layout (ou arranjo fsico) como sendo a disposio de homens, mquinas e materiais que permite integrar o fluxo de materiais e a operao dos equipamentos de movimentao para que a armazenagem se processe dentro do padro mximo de economia e rendimento. Segundo Moura (1997), os objetivos do layout para armazenagem devem ser: garantir a utilizao total do espao; proporcionar a mais eficiente movimentao de materiais possvel; favorecer a estocagem mais econmica, com relao a equipamentos, espao e mo de obra; propiciar flexibilidade mxima para satisfazer as necessidades de mudana, de estocagem e de movimentao. Para Bowersox e Closs (2001), o layout do local de armazenagem, independentemente do
tamanho ou da complexidade, deve seguir trs princpios bsicos: critrios de projetos: esto diretamente associados s caractersticas das instalaes fsicas (nmero de andares e altura til) e movimentao dos produtos (fluxo dos produtos); tecnologia de manuseio: refere-se eficcia da operao com relao tecnologia adotada para a movimentao dos produtos. Os dois pilares da tecnologia de manuseio so: a continuidade do movimento (responsvel por minimizar o tempo total gasto e o risco dos produtos) e a economia de escala na movimentao (obtida quando todas as atividades so executadas com a maior quantidade possvel de produtos); plano de armazenagem: considera o volume, peso, giro e acondicionamento dos produtos para a armazenagem.
3.3 Movimentao de Materiais
A movimentao ou manuseio, dentro de uma mesma empresa, de materiais e produtos o transporte de bens por distncias relativamente curtas, quando comparadas com as distncias na movimentao executadas quando o produto entregue ao consumidor final. Essa atividade realizada em depsitos, centros de distribuio, fbricas e lojas, assim como no transbordo entre modais de transporte. Como a atividade de manuseio pode ser repetida inmeras vezes, pequenas ineficincias em algumas das viagens podem significar grandes perdas quando aplicadas sistematicamente a muitos produtos por um longo perodo. (BALLOU, 1993).
A utilizao de mtodos e equipamentos eficientes tem se mostrado importante aliada na busca de redues de custo no manuseio de materiais, assim como na melhoria operacional. Existe grande variedade de equipamentos para manuseio de materiais, que so classificados por Bowersox e Closs (2001) como: mecanizados, semiautomticos, automticos e baseados em informao. Os sistemas mecanizados utilizam grande variedade de equipamento de manuseio. Os mais comuns so: as paleteiras, as empilhadeiras, os tratores, as esteiras, os guinchos, os veculos de reboque e os elevadores.
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Os sistemas semiautomatizados complementam os sistemas mecanizados, tornando automticas algumas atividades prprias de manuseio. Os sistemas mais comuns so: os veculos guiados por automao, a separao computadorizada de pedidos, a robtica e os vrios tipos de estantes inclinadas. Os sistemas de manuseio automatizados so aqueles que dispensam a presena de pessoas. Os precursores foram os sistemas de separao
de pedidos de produtos embalados em caixas. Atualmente temos os sistemas automatizados de armazenagem e recuperao (ASRS Automated Storage and Retrieval System) para uso em instalaes de depsitos verticais. O sistema baseado em informao utiliza equipamentos de manuseio mecanizado. A diferena que esse equipamento integralmente gerido por um computador.
3.4 Entrada de Materiais
A entrada do material , normalmente, o momento em que a empresa passa a ter responsabilidade sobre os materiais adquiridos. Em alguns casos o material inspecionado pelo comprador nas instalaes do fornecedor, mas mesmo assim importante ter ateno na conferncia das especificaes de qualidade e quantidade. Outra possibilidade que o material
seja aceito aps inspees e ensaios, que no so possveis de acontecer no momento do recebimento do item. De qualquer forma, esse um momento crtico para as duas partes e deve ser realizado com base em procedimentos adequados de trabalho para evitar surpresas desagradveis posteriormente.
3.5 Recebimento de Materiais

b) quanto ao equipamento de descarga: fornecido pelo setor de recebimento; fornecido pelo entregador; c) quanto documentao: conferncia do material entregue diretamente na Nota Fiscal emitida pelo fornecedor; gerao de uma via cega (documento em que no constam as quantidades da Nota Fiscal) em momento anterior ao descarregamento, com o objetivo de obrigar a conferncia de todos os itens sem dispor da informao antecipada da quantidade entregue e com se-
A funo primordial do recebimento de materiais garantir que o item entregue esteja de acordo com as especificaes de qualidade e quantidade constantes no Pedido de Compra. A conduta apropriada na portaria da empresa, permitindo uma rpida entrada dos veculos de transporte, necessria para que o recebimento do material se processe sem prejuzo para nenhuma das partes. Depois de autorizada a entrada do veculo na empresa, os procedimentos para descarregamento podero variar: a) quanto mo de obra: fornecida pelo setor de recebimento; fornecida pelo entregador;
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gurana de que a conferncia do material entregue realmente ser feita. d) quanto inspeo de recebimento, poder ser: imediata, no momento do recebimento; posterior, com a retirada de amostras para ensaios; desnecessria, para fornecedores com qualidade assegurada; e) quanto liberao do entregador: procedimentos rotineiros, se todos os requisitos especificados forem atendidos;
procedimentos de no conformidade, se constatada alguma irregularidade. Nesse caso, as reas responsveis devero ser informadas. Por exemplo: Controle de Qualidade, para aceitao de materiais fora de especificao requerida; Compras, para quantidades diferentes das constantes no Pedido de Compra; e Produo, para materiais necessrios para produo urgente.
3.6 Inspeo de Recebimento

a) produto: itens crticos: materiais e componentes de grande importncia para o desempenho do produto final; itens no crticos: no afetam gravemente o desempenho do produto final, ou so materiais auxiliares de produo; amostras iniciais: primeira entrega de novos fornecedores ou lotes de novos materiais. b) fornecedor: fornecedor com alta qualificao: fornecedores que demonstraram ter um sistema de garantia da qualidade sem re stries, e, portanto, seus produtos no necessitam de inspeo sistemtica de recebimento;
Define-se como inspeo de recebimento um conjunto de atividades de exame, inspeo, medio, ensaios etc. de uma ou mais caractersticas do produto recebido, e a comparao dos resultados com os requisitos especificados, a fim de determinar se h conformidade para cada uma dessas caractersticas.1 O objetivo dessa inspeo garantir que os itens recebidos no sejam utilizados ou processados at que tenham sido inspecionados, estando de acordo com os requisitos especificados. Tipos de inspees de recebimento No se pode ter um mesmo procedimento de inspeo para todos os produtos ou para todos os fornecedores. A inspeo de recebimento pode variar quanto ao:
Definio extrada de http://www.canaldotransporte.com.br/letrai.asp
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fornecedor com mdia qualificao: fornecedores com restries em seu sistema de garantia da qualidade. Os lotes recebidos passam por inspees menos rigorosas; fornecedores com baixa qualificao: fornecedores que apresentaram graves problemas nos lotes anteriores fornecidos e que necessitam de inspeo rigorosa para aceitao. A atividade de inspeo permite vrios enfoques, dependendo da situao em que se quer utiliz-la. Dessa forma, podemos classificar as inspees de recebimento: a) quanto natureza: qualitativa: verificao ou confirmao por exame de atributos, da conformidade do material recebido. Ex.: inspees visuais, rugosidades, riscos, limpeza etc.; quantitativa: pressupe o uso de mtodos e instrumentos conforme a unidade adotada na especificao: contagem, pesagem e outras medies dimensionais; b) quanto porcentagem: inspeo 100%: todos os itens dos lotes entregues so inspecionados; inspeo por amostragem: retiradas de amostras aleatrias dos lotes e apenas essas amostras so inspecionadas. Nesse caso o procedimento de inspeo por amostragem, dado o tamanho do lote, deve mostrar: plano de amostragem (simples, dupla ou mltipla), NQA (Nvel de Qualidade Aceitvel), tamanho da amostra e nmero de aceitao;
c) quanto ao tipo de ensaio: ensaios destrutivos: pressupe inutilizao do produto ensaiado. Ex.: fadiga, impacto e trao; ensaios no destrutivos: no alteram significativamente as caractersticas do produto ensaiado. Ex.: propriedades eltricas, composio qumica e ultrassonografia. Identificao da situao de inspeo de materiais recebidos As inspees de recebimento visam confirmao de que as caractersticas dos produtos inspecionados esto de acordo, ou no, com as condies especificadas. Assim, em um local de armazenagem de produtos recebidos de fornecedores, podem-se encontrar lotes em trs estados, devidamente identificados: material aprovado: atende a todos os requisitos especificados; material aguardando inspeo: amostras do lote foram enviadas para anlise e os resultados esto sendo aguardados; material reprovado: o lote inspecionado no atendeu a uma ou mais caractersticas especificadas. O lote no poder ser utilizado pela produo e dever ser devolvido ao fornecedor, alm de procedimentos adicionais de bloqueio de pagamento. Um exemplo de como pode ser o layout da rea de recebimento de materiais pode ser visto na Figura 6.
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Figura 6 Exemplo de layout da rea de recebimento.
rea de Material Reprovado rea de Recebimento rea de Material em Inspeo rea de Material Aprovado
Falamos at agora que o estoque deve ser o menor possvel para minimizar os custos (12 a 40% das despesas logsticas de uma empresa so de armazenagem e estocagem BALLOU, 1993). A armazenagem deve ser planejada e o armazenamento eficiente (instalaes bsicas para comercializao). Quanto entrada de materiais na empresa, este o momento em que ela passa a ter total responsabilidade sobre o que est recebendo. Deve-se ter o cuidado na conferncia e na acomodao desses materiais quando os mesmos chegarem empresa.
1. Por que uma empresa deve ter o mnimo possvel de estoques? 2. Qual a funo do recebimento de materiais? 3. Quais so os objetivos da armazenagem? 4. Cite 3 objetivos do layout para armazenagem.
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O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS
Caro(a) aluno(a), como os estoques constituem parcela considervel dos ativos das empresas, eles recebem um tratamento contbil rigoroso. So classificados, principalmente para efeito contbil, em cinco grandes categorias (MARTINS; ALT, 2006): estoques de materiais: so todos os itens utilizados nos processos de fabricao de produtos acabados. Todos os materiais que a empresa compra para usar em seu processo produtivo e armazena fazem parte do estoque de materiais, independentemente de serem materiais diretos, como as matrias-primas, que se incorporam ao produto final; ou indiretos, como os materiais auxiliares, que no se incorporam ao produto final; estoques de produtos em processo: tambm conhecidos como semiacaba-
dos, correspondem a todos os itens que entraram em processo produtivo, mas que ainda no se transformaram em produtos acabados; estoques de produtos acabados: so todos os itens que j esto prontos para ser entregues aos consumidores finais; estoques em trnsito: correspondem a todos os itens que j foram despachados de uma unidade para outra, normalmente da mesma empresa, e que ainda no chegaram a seu destino final; so estoques que esto sendo transportados; estoques em consignao: so os materiais que esto em outras empresas, mas continuam sendo propriedade do fornecedor at que sejam vendidos. Em caso contrrio, sero devolvidos sem nus.
4.1 A Importncia dos Estoques
A importncia dos estoques nas empresas no mais unanimidade aps o advento da filosofia Just-in-time, mas, em 1978, Ronald H. Ballou, um dos mais respeitados autores sobre o tema, afirmou que, em sistemas logsticos, os estoques eram mantidos para:
Melhorar o servio ao cliente: dando suporte rea de marketing, que ao criar demanda precisa de material disponvel para concretizar vendas; Economia de escala: os custos so tipicamente menores quando o pro-
duto fabricado continuamente e em quantidades constantes; Proteo contra mudanas de preos em tempo de inflao alta: um alto volume de compras minimiza o impacto do aumento de preos pelos fornecedores; Proteo contra incertezas na demanda e no tempo de entrega: considera o problema que advm dos sistemas logsticos quando tanto o comportamento de demanda dos clientes quanto o tempo de entrega dos fornecedores no so perfei-
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tamente conhecidos, ou seja, para atender os clientes so necessrios estoques de segurana; Proteo contra contingncias: proteger a empresa contra greves, incndios, inundaes, instabilidades polticas e outras variveis exgenas que podem criar problemas. O risco diminuiria com a manuteno de estoques. (MARTINS; ALT, 2006, p. 172).
Acurcia = Nmero de itens com registros corretos Nmero total de itens Ou Acurcia = Valor de itens com registros corretos Valor total de itens Nvel de servio ou nvel de atendimento o indicador de quo eficaz foi o estoque para atender s solicitaes dos usurios. Assim, quanto mais requisies forem atendidas, nas quantidades e especificaes solicitadas, tanto maior ser o nvel de servio. Para calcularmos o nvel de servio, dividimos o nmero de requisies atendidas pelo nmero de requisies efetuadas. Nvel de servio = Nmero de requisies atendidas Nmero de requisies efetuadas O giro de estoques mede quantas vezes, por unidade de tempo, o estoque se renovou ou girou. Sabendo-se que o Estoque Mdio em um Perodo : E mdio = (E inicial + E final) / 2 Giro de estoques = Valor consumido no perodo Valor do estoque mdio no perodo Cobertura de estoques indica o nmero de unidades de tempo; por exemplo, dias que o estoque mdio ser suficiente para cobrir a demanda mdia. Cobertura em dias = Nmero de dias do perodo em estudo Giro
Vamos estudar agora pontos importantes sobre a gesto de estoques.

Ateno
A gesto de estoques constitui uma srie de aes que permite ao administrador verificar se os estoques esto sendo bem utilizados, bem localizados em relao aos setores que deles se utilizam, bem manuseados e bem controlados.
Existem vrios indicadores de produtividade na anlise e controle dos estoques, sendo os mais usuais as diferenas entre o inventrio fsico e o contbil, a acurcia dos controles, nvel de servio (ou nvel de atendimento), giro de estoques e cobertura dos estoques.
Dicionrio
Acurcia: Exatido de uma tabela ou de uma operao. Fonte: http://www.dicio.com.br.
O inventrio fsico consiste na contagem fsica dos itens de estoque. Caso haja diferenas entre o inventrio fsico e os registros do controle de estoques, devem ser feitos ajustes conforme recomendaes contbeis e tributrias. Uma vez terminado o inventrio, pode-se calcular a acurcia dos controles, que mede a porcentagem de itens corretos, tanto em quantidade quanto em valor, ou seja:
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Exemplo: 1. Uma empresa, aps um perodo de 8 meses, obteve o seguinte relatrio de movimentao financeira em reais: Ms 1 2 3 4 5 6 7 8 Estoque Inicial 55.000,00 Entradas 45.000,00 75.000,00 80.000,00 65.000,00 90.000,00 50.000,00 Sadas 60.000,00 50.000,00 45.000,00 70.000,00 55.000,00 80.000,00 40.000,00 45.000,00 Estoque Final Estoque Mdio
Determinar: a) O giro dos estoques no perodo. b) A cobertura dos estoques. Soluo: Estoque Final 40.000,00 65.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00 50.000,00 10.000,00 15.000,00 TOTAL
Ms 1 2 3 4 5 6 7 8
Estoque Inicial 55.000,00 40.000,00 65.000,00 20.000,00 30.000,00 40.000,00 50.000,00 10.000,00
Entradas 45.000,00 75.000,00 80.000,00 65.000,00 90.000,00 50.000,00 TOTAL
Sadas 60.000,00 50.000,00 45.000,00 70.000,00 55.000,00 80.000,00 40.000,00 45.000,00 445.000,00
Estoque Mdio 47.500,00 52.500,00 42.500,00 25.000,00 35.000,00 45.000,00 30.000,00 12.500,00 290.000,00
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Para achar o Estoque Final: Estoque inicial + Entrada Sada Ou seja:

55.000,00 + 45.000,00 60.000,00 = 40.000,00
Giro de estoques = Valor consumido no perodo Valor do estoque mdio no perodo Ou seja: Giro de estoques = 445.000,00/36.250,00 = 12,28 vezes Cobertura em dias =
Para achar o Estoque Mdio: (Estoque inicial + Estoque Final)/2 Ou seja:

55.000,00 + 40.000,00)/2 = 47.500,00
Nmero de dias do perodo em estudo Giro Ou seja: Cobertura = 240/12,28 = 19,55 dias.
Obs.: O perodo de 8 meses possui 240 dias (8 x 30 = 240).
O estoque inicial de um perodo igual ao estoque final do perodo anterior. Devemos calcular a mdia do estoque mdio: MEM = 290.000,00/8 =36.250,00
4.2 Normalizao, Padronizao e Codificao

eliminao de barreiras tcnicas e comerciais: evitar a existncia de regulamentos conflitantes sobre produtos e servios em diferentes pases, facilitando assim, o intercmbio comercial. Ainda de acordo com a ABNT (2007), a normalizao utilizada cada vez mais para reduzir custos de produo e do produto final, melhorando sua qualidade. Podemos apontar alguns desses benefcios: a) qualitativos: a utilizao adequada dos recursos (equipamentos, materiais e mo de obra); a uniformizao da produo; no auxlio do treinamento da mo de obra, melhorando seu nvel tcnico; no registro do conhecimento tecnolgico; melhorar o processo de contratao e venda de tecnologia;
Antes de tudo necessrio diferenciar os termos normatizao e normalizao: normatizao a criao de normas e a normalizao o processo de aplicao das normas. A padronizao tem a funo de identificar o material, bem como a sua utilizao e aplicada em medidas, peso e forma de produtos. Segundo a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT, 2007), os objetivos da normalizao so: economia: proporcionar a reduo da crescente variedade de produtos e procedimentos; comunicao: proporcionar meios mais eficientes na troca de informao entre o fabricante e o cliente, melhorando a confiabilidade das relaes comerciais e de servios; segurana: proteger a vida humana e a sade; proteo do consumidor: prover a sociedade de meios eficazes para aferir a qualidade dos produtos;
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b) quantitativos: reduo do consumo de materiais e do desperdcio; padronizao de equipamentos e componentes; fornecimento de procedimentos para clculos e projetos; aumento de produtividade; melhoria da qualidade; controle de processos. O Sistema de Codificao de Materiais importante para definir procedimentos de armazenagem apropriados, o controle eficiente dos estoques e a operao correta do almoxarifado, alm de estabelecer meios para uma exata identificao da localizao dos itens. A rea de materiais de uma empresa possui um grande nmero de operaes e os registros devem estar sempre atualizados. Para auxiliar a execuo dessas tarefas essas empresas utilizam a codificao dos itens. O cdigo deve identificar um material de maneira que um determinado cdigo corresponda apenas a um produto, no podendo depender de critrios pessoais e devendo ser expansvel, para permitir a incluso de novos itens. Segundo Chiavenato (1991), os cdigos numricos no sequenciais e estruturados so os mais utilizados hoje. O nmero de dgitos, dos grupos e dos subgrupos depende do tamanho do sistema a que se destina. Fixa-se um grupo de nmeros para identificar o grupo de materiais, outro
Saiba mais
para o subgrupo e um terceiro para o item, alm de um dgito verificador, adicionado pelo sistema de processamento eletrnico de dados. Exemplo:
XX Grupo XX Subgrupo XXX Item X Dgito de controle
Alm desse tipo de codificao, temos o cdigo de barras, para uma rpida identificao do produto, quantidades e fornecedor. O cdigo de barras uma forma de representao grfica de dgitos ou caracteres alfanumricos, feita atravs de um nmero varivel de barras paralelas, cuja combinao forma uma determinada informao, sendo legvel por equipamentos ticos eletrnicos. Os cdigos de barras reduzem erros de recebimento, manuseio e expedio de produtos, sendo capaz de diferenciar, por exemplo, o tamanho da embalagem e at o sabor do produto. Existem diversos tipos de cdigo de barras. No Brasil o sistema adotado para o comrcio na Codificao Nacional de Produtos o Cdigo EAN, desenvolvido pela EAN BRASIL (Associao Brasileira de Automao). Segundo Martins e Laugeni (2006), no cdigo de barras EAN 13, cada nmero representado por 2 barras mais 2 espaos (4 elementos para cada nmero). O tamanho da etiqueta padronizado e mede 37,29 mm x 25,87 mm e 22,80 mm de altura.
Fundada em 1940, a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT) o rgo responsvel pela normalizao tcnica no pas, fornecendo a base necessria ao desen-volvimento tecnolgico brasileiro. uma entidade privada, sem fins lucrativos, reconhecida como nico Foro Nacional de Normalizao atravs da Resoluo n 07 do CONMETRO, de 24/08/1992. membro fundador da ISO (International Organization for Standardization), da COPANT (Comisso Panamericana de Normas Tcnicas) e da AMN (Associao Mercosul de Norma-lizao). A ABNT a representante oficial no Brasil das seguintes entidades internacionais: ISSO e IEC (International Eletrotechnical Comission); e das entidades de normalizao regional COPANT e AMN.
Fonte: www.abnt.org.br
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Os estoques so os ativos das empresas e no podemos nos esquecer de que podem ser classificados como: estoques de materiais, de produtos em processo, e de produtos acabados, em trnsito e em consignao. Os estoques tm a seguinte importncia: melhorar o servio ao cliente, economia de escala, proteo contra mudanas de preos em tempos de alta inflao e outras contingncias. Vimos tambm a importncia da normalizao, padronizao e codificao dos estoques.
1. Uma empresa manufatureira implantou um sistema informatizado de controle de estoque. Aps um perodo de 4 meses de operao, obteve o seguinte relatrio de movimentao financeira em reais:
Ms 1 2 3 4 Estoque Inicial Entradas R$ 145.000,00 R$ 220.000,00 R$ 190.000,00 Sadas R$ 132.500,00 R$ 98.000,00 R$ 105.500,00 R$ 132.200,00 Estoque Final Estoque Mdio
Sabendo-se que o estoque inicial no ms 1 era de $ 172.500,00, determinar: 2. Em uma empresa foram encontradas as seguintes divergncias entre o nmero de unidades contadas por item e o nmero indicado pelo controle. Calcule a acurcia total do controle. a) O giro dos estoques no perodo. b) A cobertura dos estoques.
Classe A B C Total Itens Contados 5.640 8.420 2.450 16.510 Itens Contados (%) Itens com divergncias 228 418 62 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Acurcia
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TRANSPORTE E DISTRIBUIO
Prezado(a) aluno(a), estudaremos agora o transporte e a distribuio de materiais e produtos. De acordo com Slack et al. (1999), na coordenao do sistema de abastecimento e distribuio, os responsveis pela logstica precisam decidir qual o modo de transporte a ser utilizado, atravs do qual se determina a tecnologia com que os bens so movimentados. Existem cinco modais de transporte bsicos, que so: o ferrovirio, o rodovirio, o aquavirio, o dutovirio e o areo.
Ateno
Conforme Fleury, Figueiredo e Wanke (2000, p. 125), o transporte , em geral, responsvel pela maior parcela dos custos logsticos, tanto numa empresa, quanto na participao dos gastos logsticos em relao ao PIB em naes com relativo grau de desenvolvimento.
lizando, a estrutura econmica comea a assemelhar-se de uma economia desenvolvida: grandes cidades resultam a partir de migrao para os centros urbanos, regies geogrficas limitam-se a produzir um leque menor de itens e o nvel de vida mdio comea a elevar-se. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui para aumentar a competio no mercado, garantir a economia de escala na produo e reduzir preos das mercadorias.
A escolha do melhor modal para o transporte depende do tipo de carga e da anlise de suas caractersticas operacionais. Conforme Nazrio (apud FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000), devemos observar cinco itens importantes para adotar o melhor transporte: velocidade, disponibilidade, confiabilidade, capacidade e frequncia. No Quadro 4, a seguir, podem-se observar essas caractersticas, sendo que a pontuao menor significa que o modal possui excelncia naquela caracterstica.
Apesar da baixa eficincia, o transporte rodovirio o sistema tradicionalmente empregado no Brasil, principalmente em virtude da elevada flexibilizao do modal e da baixa exigncia de capital fixo. Segundo Ballou (1993, p. 113),
basta comparar as economias de uma nao desenvolvida e de outra em desenvolvimento para enxergar o papel do transporte na criao de alto nvel de atividade na economia. Naes em desenvolvimento tm, normalmente, produo e consumo ocorrendo no mesmo lugar, com boa parte da fora de trabalho engajada na produo agrcola e porcentagem menor da populao vivendo em reas urbanas. medida que servios de transporte mais baratos vo se disponibi-
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Quadro 4 Caractersticas dos modais.
Caractersticas Velocidade Disponibilidade Confiabilidade Capacidade Frequncia Resultado
Ferrovirio 3 2 3 2 4 14
Rodovirio 2 1 2 3 2 10
Aquavirio 4 4 4 1 5 18
Dutovirio 5 5 1 5 1 17
Areo 1 3 5 4 3 16
Fonte: Caractersticas Operacionais. Nazrio (apud FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000, p. 130).
Sendo: a) Velocidade: tempo decorrido em uma rota; b) Disponibilidade: capacidade que cada modal tem de atender as entregas; c) Confiabilidade: tendncia de entregar no tempo previsto e em condio satisfatria; d) Capacidade: possibilidade de transportar qualquer tamanho ou tipo de carga; e) Frequncia: quantidade de transportes planejada. No resultado geral podemos observar que a preferncia pelo transporte rodovirio. Ele ocupa o primeiro e segundo lugares em todas as categorias, exceto em capacidade. Isso ocorre devido ao baixo nvel de investimentos em conservao, ampliao e integrao dos sistemas de transporte, pois ocorreram mudanas pouco significativas na matriz brasileira, mesmo com as privatizaes. Segundo Las Casas (2005), os atores que esto no processo de distribuio so os membros de um canal. O canal o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consumidor final. Um fabricante pode vender para um atacadista, que vender para um varejista, que vender, finalmente, para o consumidor final. A distribuio de produtos deve ser muito flexvel para enfrentar as diversas demandas e restries impostas, sejam elas fsicas ou legais. A vantagem competitiva de uma empresa pode
estar na forma de distribuir, na maneira com que faz o produto chegar rapidamente gndola, na qualidade do seu transporte e na eficincia de entrega de um material a um fabricante. (BERTAGLIA, 2003, p. 170). Transporte Intermodal De acordo com Motta (2005), o transporte realizado atravs de dois ou mais modais de transporte, da forma mais eficiente possvel, desde a origem at o destino. O transporte intermodal presume a existncia de interfaces (terminais, portos, aeroportos, aduanas e armazns) to eficientes quanto os modais a que atendem. Transporte Multimodal
Transporte multimodal a integrao dos servios de mais de um modo de transporte, entre os diversos modais. Exemplo: rodo-ferrovirio, rodoareo, ferro-hidrovirio, hidroareo etc. Trata-se de um conceito institucional que envolve a movimentao de bens por dois ou mais modais de transporte, sob um nico conhecimento de transporte, o qual emitido por um operador de transporte multimodal. O OTM deve assumir total responsabilidade pela operao, desde a origem at o destino, como um transportador principal e no como um agente. (MOTTA, 2005, p. 112).
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Transporte Aerovirio Segundo a definio de Faria (2000), o transporte aerovirio a modalidade em que o deslocamento se d pelo ar atravs de avies, helicpteros etc. Sua caracterstica principal a capacidade de percorrer grandes distncias em um curto espao de tempo. A contrapartida a baixa capacidade de transporte que torna sua utilizao restrita a pequenos lotes de carga, resultando em um alto custo mdio por tonelada movimentada, sendo esse modal mais adequado para transporte de cargas nobres, de alto valor agregado e nas situaes em que o fator tempo o principal. Para Ballou (1993), o transporte areo tem tido uma demanda crescente de usurios no segmento de cargas com servio regular, mesmo com o valor de seu frete ser superior ao rodovirio em mais de trs vezes e ao ferrovirio em mais de catorze vezes. O conhecimento de transporte areo chamado de AWB (Airwail Bill). Transporte Dutovirio
a denominao dada ao transporte atravs de tubulaes. So separados em trs tipos principais: pneumticos; por cpsulas; e, de misturas pastosas. Entre os meios de transporte relativamente novos, a dutovia tem um papel importante no quadro global de investimentos. Fornece uma maneira de transportar lquido, gases e slidos por meio de tubulaes em substituio aos veculos rodantes. Modal recomendado para o transporte de produtos lquidos, gasosos ou slidos em suspenso. (MOTTA, 2005, p. 112).
Para Faria (2000), o baixo custo de operao, a segurana e o inferior impacto ambiental so algumas das vantagens deste modal, aumentando a utilizao deste transporte. Transporte Ferrovirio a denominao dada ao transporte atravs de estradas de ferro. Segundo Ballou (2006), a ferrovia basicamente um meio de transporte de longo curso e de baixa velocidade para matrias-primas (carvo, madeira e produtos qumicos) e para produtos acabados de baixo custo (alimentos, papel e produtos florestais). Segundo Faria (2000), a principal particularidade desse modal o baixo consumo de energia por tonelada movimentada, resultado da sua tima capacidade de carga, revertendo em importante economia de escala no transporte de grandes lotes. Uma ferrovia pode compensar o longo tempo de percurso com a diminuio do nmero de viagens, pois o trem consegue carregar grandes quantidades de carga com o baixo custo unitrio. O conhecimento de transporte ferrovirio chamado de Rail Road. Transporte Rodovirio Faria (2000) denomina transporte rodovirio todo transporte sobre rodas, qualificado pela excelente capacidade de distribuio final dos produtos e tima versatilidade, permitindo operaes de carga e descarga mais simplificadas. Segundo Ballou (1993), as vantagens de se utilizar esse modal so: a) o servio porta a porta, de forma que o carregamento ou a descarga entre origem e destino so desnecessrios, diferentemente do que ocorre com o modo areo e ferrovirio; b) a frequncia; c) a disponibilidade dos servios;
Segundo Ballou (1993), com relao ao tempo de durao, esse modal o mais confivel de todos, pois as chances de interrupes, que ocasionam variabilidade nos tempos de entrega, so mnimas, pois os fatores climticos so insignificantes e bombas so equipamentos muito confiveis. A contrapartida que a disponibilidade dos dutos limitada apenas por seu emprego por outros usurios.
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d) a velocidade e convenincia no transporte porta a porta. O conhecimento de transporte rodovirio chamado Conhecimento Rodovirio de Transporte (CRT). Transporte Aquavirio Segundo Faria (2000), denomina-se transporte aquavirio quando o veculo se desloca no meio lquido, estando assim, includos o transporte martimo, fluvial e lacustre.
Saiba mais
A modalidade aquaviria, semelhantemente modalidade ferroviria, caracteriza-se pela capacidade de transportar grandes quantidades de carga em um nico veculo de transporte, o que resulta em um baixo consumo de energia por unidade de peso transportada. A diferena ao seu favor que no necessita de uma malha viria. O conhecimento de transporte martimo chamado de B/L (Bill of Lading).
Cabotagem: o transporte martimo realizado entre dois portos da costa de um mesmo pas ou entre um porto costeiro e um fluvial. Caso a navegao ocorra entre dois portos fluviais, ento no considerada cabotagem e sim navegao interior. Existe ainda o termo cabotagem internacional, o qual utilizado frequentemente para designar a navegao costeira envolvendo dois ou mais pases. O transporte de cabotagem foi muito utilizado na dcada de 1930 no transporte de carga a granel, sendo o principal modal de transporte utilizado quando as malhas ferrovirias e rodovirias apresentavam condies precrias para o transporte. Aps a eleio do Presidente da Repblica Washington Luiz, cujo slogan da campanha era Governar construir estradas, os investimentos foram direcionados para pavimentao de vias, construo de estradas e manuteno da malha rodoviria. Fonte: www.administradores.com.br
Neste captulo abordamos os principais modais: ferrovirio, rodovirio, aquavirio, dutovirio e areo. O transporte considerado o maior responsvel pelos custos logsticos em uma organizao, sendo o modal rodovirio mais utilizado dentre eles. Ao escolher um dos modais, deve-se levar em conta a velocidade, disponibilidade, capacidade e a frequncia para a entrega do produto.
1. Em uma nao, em que implica um melhor sistema de transportes? 2. Cite os modais com melhor desempenho em capacidade, velocidade, frequncia e disponibilidade, respectivamente.
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LOGSTICA INTEGRADA
Caro(a) aluno(a), segundo o Council of Logistics Management (CLM), uma organizao de gestores logsticos, educadores e profissionais da rea, criada em 1962 para incentivar o ensino nesse campo e incentivar o intercmbio de ideias, a definio de logstica o processo de planejamento, implantao e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, servios e das informaes relativas desde o ponto de origem at o ponto de consumo com o propsito de atender s exigncias dos clientes (apud CARVALHO, 2002). De acordo com Martins e Alt (2006), os pontos principais, de maneira geral, de um sistema de logstica integrada so: o cliente, a rea comercial (departamento de vendas, departamento de
Figura 7 Logstica integrada.
marketing, TI e outros), a fbrica (representada pelos seguintes departamentos: PCP, compras, produo e distribuio), a administrao (representada pelos seguintes departamentos: contabilidade, contas a pagar e a receber, tesouraria etc.), o mercado (que inclui o cliente e o produto comprado em suas estatsticas de vendas e seu nome na lista de ps-venda), o(s) fornecedor(es), a transportadora e o cliente novamente (que poder se transformar em um cliente fiel, se o produto for entregue no prazo e com a qualidade desejada, e poder ainda ser um divulgador da marca). A Figura 7 mostra uma viso de logstica integrada.
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O conceito de Logstica Integrada passa pelo entendimento de que a logstica deve ser vista como um instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial, capaz de agregar valor por meio dos servios prestados (FLEURY; FIGUEIREDO; WANKE, 2000). Os servios de valor agregado, como uso de embalagens e etiquetas especiais, o estoque gerenciado pelo fornecedor por meio de sistemas de informao, as entregas diretamente nas lojas, o ressuprimento just-in-time, entre outros, esto sendo cada vez mais solicitados. As empresas esto sentindo que precisam de estratgias logsticas para atender a demandas especficas de alguns clientes. Nesse contexto, a velocidade e a habilidade na resposta das empresas e os nveis de servios oferecidos so oportunidades de se diferenciar da concorrncia (CHIARINI, 1998).
Hoje as empresas brasileiras j se deram conta do imenso potencial implcito nas atividades integradas de um sistema logstico, e, dentro de estruturas organizacionais ainda no to bem definidas, comeam a utiliz-lo em grande escala. Os sistemas mais bem estruturados e implantados so os ligados a setores como a indstria automobilstica e grandes varejistas, tais como redes de supermercados. (MARTINS; ALT, 2006, p. 325-326).
Ateno
De acordo com Fleury, Figueiredo e Wanke (2000), para ser gerenciada de forma integrada, a logstica deve ser entendida como um sistema, ou seja, um conjunto de componentes interligados, agindo de forma coordenada, para atingir um objetivo comum. Uma mudana em qualquer um dos componentes do sistema gera, em princpio, uma consequncia sobre outros componentes do sistema.
6.1 Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
O Supply Chain Management (SCM) ou Gesto da Cadeia de Suprimentos um novo e promissor desafio para empresas empenhadas na conquista de vantagens competitivas e pode ser considerada como uma viso expandida, atualizada e, sobretudo, holstica da administrao de recursos materiais tradicional, contemplando a gesto de toda a cadeia produtiva de uma forma estratgica e integrada (PIRES, 1999). O escopo da gesto contempla toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os seus fornecedores. Portanto, trata-se de uma estratgia de administrao voltada para a integrao de todos os atores de uma cadeia logstica, desde os fornecedores iniciais at os consumidores finais, em um padro de negcio de alto desempenho. Seu objetivo agregar o maior valor possvel ao consumidor. Nesse contexto, o Council of Logistics Management define logstica como:
Parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matrias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informaes relacionadas, desde seu ponto de origem at o ponto de consumo, com o propsito de atender aos requisitos dos clientes. (apud CARVALHO, 2002, p.31).
Dicionrio
Escopo: s.m. Finalidade; alvo; intento; propsito.
Fonte: http://www.dicio.com.br.
Pode-se dizer que a logstica parte integrante do Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) e dos Canais de Distribuio. Martins e Alt (2006) representam o SCM de acordo com a Figura 8, mostrando a relao entre os nveis de planejamento e seus horizontes, o fluxo do produto e algumas ferramentas gerenciais envolvidas.
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Figura 8 Relao entre os nveis de planejamento e seus horizontes.
Um dos principais objetivos do SCM a reduo de custos, que, segundo Pires (1999), tem sido obtida atravs da diminuio do volume do fluxo de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da menor variabilidade da demanda de produtos e servios, entre outros.
O valor agregado aos produtos tem aumentado, atravs da personalizao dos mesmos, do desenvolvimento em conjunto de competncias distintas atravs da cadeia produtiva para que, tanto fornecedores quanto clientes, aumentem sua lucratividade.
6.2 Resposta Rpida ao Consumidor (Ecr Efficient Consumer Response)
ECR sigla de Efficient Consumer Response uma estratgia dos supermercados na qual os distribuidores e fornecedores trabalham conjuntamente para proporcionar melhores resultados ao consumidor, melhorando a eficincia da cadeia de suprimentos como um todo, diminuindo os custos totais dos estoques. O objetivo dessa estratgia tornar o sistema mais eficaz, focado no consumidor, onde distribuidores e fornecedores so parceiros para que possam diminuir custos.
Os benefcios econmicos alcanados pela implantao dos conceitos, tcnicas e ferramentas que envolvem o ECR re-
sultam, principalmente, de trs fatores: a reduo nos custos operacionais em toda a cadeia, os ganhos financeiros da reduo do estoque e da depreciao pelo aumento na produtividade dos ativos fixos. A competitividade entre os varejistas e fornecedores propicia aos consumidores crescimento das opes de produtos, reduo dos itens em falta e, portanto, produtos mais frescos. No varejista, cresce o aumento da lealdade e melhora o conhecimento do consumidor, alm, claro, de haver sensvel melhoria no relacionamento com o fornecedor. Por outro lado, a indstria, conhecendo melhor as necessidades e expectativas do mercado, consegue reduzir os produtos em falta,
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aumentar a integridade da marca e melhorar o relacionamento com o varejo. (COSTA et al., 2002, p. 2).
Processos Financeiros; Custeio Baseado em Atividades (ABC). De acordo com o site ECR Brasil (2007), pilotos realizados entre indstrias e supermercados no Brasil constataram, por exemplo: reduo de estoques de 25 para 15 dias, acompanhada de diminuio de falta de produtos de 15% para 4%; com o uso da entrega programa noturna, quando as entregas so pr-agendadas entre indstria e varejo foi possvel reduzir o tempo de carregamento em 69% e aumentar a produtividade pallet/homem/hora em 80%; a aplicao do EDI (Troca Eletrnica de Dados) reduziu o nmero de visitas, erros e tempo de espera e conferncia conforme o Quadro 5.
Conforme Costa et al. (2002), o uso do ECR ajuda o varejista, o distribuidor e o fornecedor a eliminar os custos excedentes para que a empresa fique mais competitiva, apresentando um significativo aumento nas opes de produtos e convenincias, um composto de produtos eficaz, reduo de itens em falta, promoes diferenciadas de acordo com o perfil do consumidor, e produtos mais frescos e de melhor qualidade. Dessa forma os produtos podem ser disponibilizados no tempo certo, na quantidade certa, no local certo, disposio do cliente. Algumas ferramentas importantes do ECR so: Gerenciamento por Categorias; Reposio Contnua por Categoria; Intercmbio Eletrnico de Dados (EDI);
Quadro 5 Tempo de espera e conferncia.
Visitas vendedor-cliente Pedidos com erros Espera para descarga Tempo de conferncia
Fonte: ECR Brasil (2007).
Antes (normal) 7 dias 0,08 52 min 18 min
Depois (com EDI) 14 dias 0 12 min 6 min
Ainda conforme o site ECR Brasil (2007), no s na padronizao, automao e reduo de custos que se ganha: estes processos permitem a reduo de estoques e prazos, liberando espaos de estocagem para atendimento dos clientes, assegurando menores ndices de ruptura e possibilitando trabalhar com menores preos ao longo da cadeia, em benefcio do consumidor.
Saiba mais
ECR um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, juntamente aos demais integrantes da cadeia de abastecimento (operadores logsticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veculos, empresas de informtica etc.), trabalham em conjunto na busca de padres comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relaes.
Fonte: www.ecrbrasil.com.br
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Os pontos principais de um sistema de logstica integrada so: o cliente, a rea comercial, a fbrica, a administrao geral, o mercado, o fornecedor, a transportadora e o cliente final (novamente). O objetivo da Gesto da Cadeia de Suprimentos agregar o maior valor possvel ao consumidor e reduzir custos, ou seja, otimizar o fluxo interno e externo dos materiais. O ECR (Efficient Consumer Response) uma estratgia dos supermercados, na qual os distribuidores e fornecedores trabalham conjuntamente para proporcionar melhores resultados ao consumidor, melhorando a eficincia da cadeia de suprimentos como um todo, diminuindo os custos totais dos estoques.
1. Quais os fatores que resultam em benefcios econmicos alcanados pela implantao dos conceitos, tcnicas e ferramentas que envolvem o ECR? 2. Como o Supply Chain Management pode ajudar a reduzir custos em uma empresa?
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7 CONSIDERAES FINAIS
Para que as empresas sobrevivam e tenham sucesso nos mercados onde esto inseridas, vimos que se faz necessria uma eficaz administrao de recursos materiais e patrimoniais. O perfeito fluxo interno e externo de materiais, a informtica aplicada para aperfeioar o controle de materiais, a funo compras sendo realizada com eficincia, a correta deciso entre fabricar ou comprar determinados itens, a filosofia just-in-time aplicada aos suprimentos, a otimizao do armazenamento e da movimentao de materiais, a viso estratgica do papel dos estoques nas empresas, a normalizao, padronizao e codificao dos itens, o melhor transporte e distribuio dos produtos, a logstica totalmente integrada, o gerenciamento da cadeia de abastecimento e resposta cada vez mais rpida ao consumidor, estudados aqui, podem ser fundamentais para a conquista desse sucesso empresarial. Prof. Eduardo Batman Jr.
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RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS
Captulo 1 1. Suprir os setores da empresa na quantidade correta, no tempo e locais adequados com o mnimo de custo exigido para a instituio. 2. Podemos citar os seguintes: minimizar o investimento em estoques; prever necessidades e disponibilidades de materiais; prever as condies de mercado; manter contato permanente com fornecedores, tanto atuais quanto em potencial, verificando preos, qualidade e outros fatores que tenham influncia no material e nas condies de fornecimento; pesquisar continuamente novos materiais, novas tcnicas administrativas, novos equipamentos e novos fornecedores. 3. Os recursos patrimoniais so compostos pelas instalaes. Estas se dividem em equipamentos, que so as mquinas, utenslios, mveis, veculos, entre outros, e em imveis que so os terrenos, galpes, prdios etc. Captulo 2 1. Custo Total para fabricar: CT = CV x Q + CF CT = 3,00 x 6.000 + 7.500 CT = 18.000 + 7.500,00 CT = 25.500,00 Custo Total para comprar: CT = CV x Q CT = 4,50 x 6.000 CT = 27.000,00
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Ponto de Equilbrio: CV x Q = CV x Q + CF 4,50 x Q = 3,00 x Q + 7.500 4,50Q - 3,00Q = 7.500,00 1,50Q = 7.500,00 Q = 7.500,00/1,50 Q = 5.000 peas a) $27.000,00, $25.500,00 e a partir de 3.000 peas; b) $25.500,00, $88.500,00 e a partir de 5.000 peas; c) $25.500,00, $27.000,00 e a partir de 5.000 peas; d) $88.500,00, $25.500,00 e a partir de 4.000 peas; e) $27.000,00, $88.500,00 e a partir de 3.000 peas. 2. O MRP (Material Requirements Planning) ou planejamento das necessidades de materiais um sistema de planejamento baseado na exploso da estrutura dos produtos, surgido na dcada de 1960, e a lgica central do MRP programar as compras e a produo para o momento certo, de modo a minimizar os estoques da empresa. 3. Verticalizao a estratgia que prev que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentar produzir; e horizontalizao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo possvel dos itens que compem o produto final ou os servios de que necessita. 4. O JIT uma filosofia que se concentra na eliminao de desperdcio no processo de manufatura. A administrao deve se esforar para ter as peas certas no lugar certo, no tempo certo e na quantidade exata. Captulo 3 1. O nvel do estoque deve ser o menor possvel para minimizar os custos, desde que no haja falta de produto e consequente perda de venda. Um alto estoque garante o atendimento imediato aos clientes, mas em compensao acarreta em custos de oportunidades e financeiros perdidos, pois o dinheiro estar comprometido na forma de estoque, em vez de estar rendendo juros e disponvel em um banco. 2. A funo primordial do recebimento de materiais garantir que o item entregue esteja de acordo com as especificaes de qualidade e quantidade constantes no Pedido de Compra. 3. Diminuir custos de transporte e produo; organizar suprimento e demanda; e auxiliar os processos de produo e marketing.
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4. Garantir a utilizao total do espao; Proporcionar a mais eficiente movimentao de materiais possvel; Favorecer a estocagem mais econmica, com relao a equipamentos, espao e mo de obra. Captulo 4 1. Ms 1 2 3 4 x Estoque Inicial R$ 172.500,00 R$ 185.000,00 R$ 87.000,00 R$ 201.500,00 xxxxxxxxx Entradas R$ 145.000,00 R$ R$ 220.000,00 R$ 190.000,00 Somatrio Sadas R$ 132.500,00 R$ 98.000,00 R$ 105.500,00 R$ 132.200,00 R$ 468.200,00 Estoque Final R$ 185.000,00 R$ 87.000,00 R$ 201.500,00 R$ 259.300,00 Somatrio Estoque Mdio R$ 178.750,00 R$ 136.000,00 R$ 144.250,00 R$ 230.400,00 R$ 689.400,00
MEM = R$ 689.400,00 / 4 = R$ 172.350,00 a) Giro = R$ 468.200,00 / R$ 172.350,00 = 2,72 vezes b) Cobertura = 120 / 2,72 = 44,17 dias 2. Classe A B C Total Itens Contados 5.640 8.420 2.450 16.510 Itens Contados (%) 0,34 0,51 0,15 1,0 Itens com divergncias 228 418 62 Acurcia 0,960 0,950 0,975
XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX
Itens contados (%) 5640/16510 = 0,34 8420/16510 = 0,51 2450/16510 = 0,15 Acurcia (5640 228) / 5640 = 0,960 (8420 418) / 8420 = 0,950 (2450 621) / 2450 = 0,975 Acurcia Total dos Controles =((0,34x0,960)+(0,51x0,950)+(0,15x0,975))x100 = 95,71%
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Captulo 5 1. Especificamente, melhor sistema de transportes contribui para aumentar a competio no mercado, garantir a economia de escala na produo e reduzir preos das mercadorias. 2. Aquavirio, areo, dutovirio e rodovirio. Captulo 6 1. A reduo nos custos operacionais em toda a cadeia, os ganhos financeiros da reduo do estoque e da depreciao pelo aumento na produtividade dos ativos fixos. 2. Atravs da diminuio do volume do fluxo de informaes e papis, dos custos de transporte e estocagem, e da menor variabilidade da demanda de produtos e servios, entre outros.
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REFERNCIAS
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS TCNICAS (ABNT). Desenvolvido pela ABNT. Disponvel em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 5 jan. 2007. ASSOCIATION FOR OPERATIONS MANAGEMENT (APICS). Desenvolvido pela APICS. Disponvel em: <http://www.apics.org/>. Acesso em: 10 nov. 2007. BAILY, P. et al. Compras: princpios e administrao. Traduo de Ailton Bomfim Brando. So Paulo: Atlas, 2000. BALLOU, R. H. Logstica empresarial: transporte, administrao de materiais e distribuio fsica. So Paulo: Atlas, 1993. ______. Gerenciamento da cadeia de suprimentos / logstica empresarial. 5. ed. Bookman, 2006. BERTAGLIA, P. R. Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento. So Paulo: Saraiva, 2003. BOWERSOX, D. J.; CLOSS, D. J.; HELFERICH, O. K. Logistical management: a systems integration of physical distribution, manufacturing, support and materials procurement. 3. ed. New York: Macmillan, 1986. CALAZANS, F. Centros de distribuio. Gazeta Mercantil, ago. 2001. CARVALHO, J. M. C. de. Logstica. 3. ed. Lisboa: Edies Silabo, 2002. CASTIGLIONI, J. A. M. Logstica operacional: guia prtico. So Paulo: rica, 2007. CHAVES, A. F. A. R. Estudo das variveis utilizadas na deciso de compras no comrcio varejista de alimentos de auto-servio: supermercados. 2002. Dissertao (Mestrado). So Paulo: USP, 2002. CHIARINI, A. B. A organizao logstica em empresas brasileiras que apresentam as melhores prticas de nvel de servio: estudo de casos. Dissertao (Mestrado) COPPEAD, Universidade Federa do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 1998. CHIAVENATO, I. Iniciao administrao de materiais. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1991. CONSELHO BRASILEIRO DOS EXECUTIVOS DE COMPRAS (CBEC). tica e responsabilidade social normas. Disponvel em: <http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp>. Acesso em: 28 fev. 2011. COSTA, J. F. S.; BRAZIL, C. H. A.; OLIVEIRA, M. B. Utilizao de uma metodologia multicritrio de apoio deciso no mercado varejista do RJ. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 22., 2002, Curitiba. Anais... Curitiba: [s.d], 2002. DIAS, M. A. P. Administrao de materiais: uma abordagem logstica. So Paulo: Atlas, 1996.
57
ECR BRASIL. Saiba tudo sobre a ECR. Disponvel em: <http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/ saibatudosobreecr.asp>. Acesso em: 28 dez. 2007. FARIA, S. F. S. Fragmentos da histria dos transportes. So Paulo: Aduaneiras, 2000. FLEURY, P. F.; FIGUEIREDO, K.; WANKE, P. (Orgs.). Logstica empresarial: a perspectiva brasileira. So Paulo: Atlas, 2000. (Coleo COPPEAD de Administrao). FRANCISCHINI, P. G.; GURGEL, F. A. Administrao de materiais e do patrimnio. So Paulo: Pioneira Thomson, 2002. HONG, Y. C. Gesto de estoques na cadeia logstica integrada: supply chain. So Paulo: Atlas, 1999. HUGHES, T. Shareholder and stakeholder expectations: embracing the next wave of change. 2005. Disponvel em: <http://www.futurepurchasing.com>. Acesso em: 2 fev. 2006. LAS CASAS, A. L. Administrao de vendas. So Paulo: Atlas, 2005. LASERTE, T. M. Balanced sourcing: cooperation and competition insupplier relationships. California: Booz-Allen & Hamilton, 1998. MARTINS, P. G.; ALT, P. R. Administrao de materiais e recursos patrimoniais. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2006. MONCZA, R.; TRENT, R.; HANDFIELD, R. Purchasing and supply chain management. Ohio: Thomson Publishing, 1998. MOTTA, K. S. Manual de logstica para exportao de mel: um roteiro para os apicultores do Rio Grande do Norte. Natal: Sebrae RN, 2005. MOURA, R. A. Sistemas e tcnicas de movimentao e armazenagem de materiais. So Paulo: IMAM, 1997. PIRES, S. R. I. Supply chain management. 1999. Disponvel em: <http://www.numa.org.br>. Acesso em: 20 nov. 2007. RIGGS, D.; ROBBINS, S. Supply management strategies. HSM Management Book Summary 2, So Paulo, p. 61-83, Oct./Dec. 2001. SANTOS, R. V. Propostas para aumento do desempenho da rea de compras em empresa varejista. 2006. Dissertao (Mestrado) Faculdades Ibmec, Rio de Janeiro, 2006. SIMCSIK, T. Organizao, mtodos, informao e sistemas. So Paulo: Makron Books, 1992. SLACK, N. et al. Administrao da produo. So Paulo: Atlas, 1999. VIANA, J. J. Administrao de materiais: um enfoque prtico. So Paulo: Atlas, 2000.
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ANEXO
tica e Responsabilidade Social Normas2 Princpio Geral No exerccio de suas atribuies profissionais, os associados do CBEC devero seguir as seguintes normas de conduta tica e recomendaes: 1. No basta ser tico e honesto, essencial parecer como tal. Devem ser evitadas situaes, aes e comunicaes que possam ser percebidas como comportamento imprprio ou atico visto que as conseqncias disso podero causar dano a imagem do profissional de compras como se, realmente, tivessem ocorrido. 2. O principal dever do profissional de compras obter a maior relao custo/ benefcio para cada centavo gasto na compra de produtos e servios. Para atingir esse fim, alm da lealdade irrestrita para com a entidade para a qual trabalha, essencial assegurar que interesses pessoais e amizades jamais interfiram na deciso de compra. 3. Os fornecedores devem ser tratados como aliados na busca da soluo mais vantajosa para ambas as partes. indispensvel promover um clima de profissionalismo, imparcialidade e respeito mtuo no relacionamento com
2
os fornecedores, evitando favoritismos danosos e assegurando igualdade de condies na competio pela melhor oferta de produtos e servios. Embora seja aceitvel o relacionamento duradouro com fornecedores, h que assegurar condies para manter a competitividade na compra. 4. No decorrer da relao comercial, normal a troca de brindes e presentes de valor simblico bem como demonstraes de apreo e hospitalidade como, por exemplo, almoo de negcios, convite para palestras, feiras, eventos de vrias naturezas, etc. Contudo, os associados do CBEC devem evitar presentes, convites e favores que excedam o valor intrnseco de uma simples cortesia e que possam comprometer sua capacidade de julgar com iseno a oferta de produtos e servios daquele fornecedor. 5. Como executivos de Compras, devem os associados elevar o status da profisso pela melhoria contnua na aquisio de novos conhecimentos e habilidades a fim de que sua competncia tcnica seja reconhecida no mercado. Igualmente, compete-lhe atrair e reter os melhores talentos para a rea de Compras e propiciar treinamento, desenvolvimento e
Fonte: http://www.cbec.org.br/etica_responsabilidade_social_normas.asp.
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inspirao para os novos profissionais sob sua direo para que a classe como um todo, se destaque no meio empresarial e seja respeitada pela contribuio estratgica nos resultados da entidade. 6. Cumprir leis, regulamentos e regras devem fazer parte do credo do profissional de compras no exerccio da cidadania responsvel. Os associados obedecero as leis do Brasil, os acordos internacionais, as polticas e normas internas da entidade empregadora e os contratos celebrados com os fornecedores, a fim de que os negcios sejam conduzidos sob um clima de confiana e respeito as regras. 7. Em dvida quanto a situaes e negcios com aparncia suspeita ou que no tenham legitimidade clara, deve o profissional de compras, compartilhar a preocupao ou aconselhar-se com os superiores na empresa, com colegas associados do CBEC ou com a Comisso de tica. 8. A reciprocidade nos negcios que limitar a competitividade e a prpria atuao do profissional de compras deve ser evitada. Em sendo a reciprocidade o resultado de orientao superior, esta condio dever ser documentada para caracterizar a interferncia deste fator no processo de compra. 9. O associado deve abster-se de exercer atividade comercial ou profissional externa a entidade para a qual trabalha que possa causar conflito de interesses. Mesmo quando isso envolver familiares, deve o associado submeter situao a direo da entidade e obter uma declarao de que no existe conflito de interesses. 10. Na anlise da melhor relao custo/ benefcio na compra, os associados do CBEC devem levar em conta a prtica dos fornecedores em relao preservao dos recursos naturais, apoio a programas
de ajuda aos desvalidos e deficientes fsicos e a promoo de oportunidades de desenvolvimento e educao dos menores carentes, evitando comprar de quem contraria os interesses da sociedade. 11. O CBEC uma entidade apartidria e, por isso, os seus associados devem evitar o envolvimento ou associao do nome do CBEC com partidos polticos ou poltica partidria. Qualquer atividade neste sentido dever ser submetida, previamente, a Diretoria do CBEC.
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2 PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS.............................................. 13

3 ARMAZENAMENTO E MOVIMENTAO DE MATERIAIS.......................................... 27

4 O PAPEL DOS ESTOQUES NAS EMPRESAS......................................................................... 35

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EVOLUO E CONCEITOS DA ADMINISTRAO DE RECURSOS MATERIAIS E PATRIMONIAIS

Martins e Laugeni (2006, p. 262):

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1.1 Funes e Objetivos

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1.2 Fluxo Interno e Externo de Recursos

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 2).

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1.3 Administrao do Patrimnio

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1.4 Resumo do Captulo

1.5 Atividades Propostas

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PLANO DE NECESSIDADES: PRODUO E COMPRAS

Segundo Castiglioni (2007, p. 63),

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Figura 3 Esquema de um MRP.

Fonte: Martins e Alt (2006, p. 119).

2.1 Informtica Aplicada ao Controle de Materiais

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2.2 A Funo Compras

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para atender s necessidades dos outros departamentos internos.

Fonte: Adaptado de Martins e Alt (2006, p. 173).

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2.3 Relacionamento com Fornecedores

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2.4 Novas Formas de Comprar

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2.5 tica em Compras

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As vantagens e desvantagens da verticalizao so apresentadas no Quadro 2.

Quadro 2 Vantagens e desvantagens da verticalizao.

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Quadro 3 Vantagens e desvantagens da horizontalizao.

2.8 Deciso: Fabricar ou Comprar

tratgicas nos negcios. (MARTINS; ALT, 2006, p. 93).

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Figura 5 Ponto de equilbrio.

Processo de fabricao X 20.000 50.000,00 4,50

Processo de fabricao Y 20.000 120.000,00 4,00

Comprar 20.000 5,00

c) A que volume de produo anual deve mudar do processo X para o processo Y?

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