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Caçadores de Projeto

Por Adriana Souza Silva

Em 1967, pouca gente sabia o que a expressão capital de risco - ou, no inglês, venture
capital- significava ao certo. Mas foi exatamente neste ano que um visionário
chamado Arthur Rock tirou US$ 10 mil do próprio bolso, e arranjou US$ 2,5 milhões
com outros investidores, para ajudar dois sócios a fundar uma fábrica de circuitos
eletrônicos na Califórnia. Mais tarde, aquele projeto passaria a produzir uma peça
hoje conhecida como o cérebro dos computadores, o microprocessador, e a empresa
seria a líder deste segmento. Estamos contando a história da Intel, um bem-sucedido
case de venture capital, nascido de um projeto escrito numa única folha de papel, com
nove frases e três erros de digitação.

Quase quarenta anos depois, esses antigos visionários - agora chamados de venture
capitalists - conquistaram seu espaço no mundo das finanças. Só no Brasil, a
Associação Brasileira de Private Equity e Venture Capital (ABVCAP) reúne 50
gestores de fundos que injetam recursos em empresas iniciantes ou em
desenvolvimento, esperando colher, no momento de sua venda, um retomo para lá de
apetitoso. Como conseguem isso? Não é uma tarefa fácil. No sonho de se depararem
com um diamante para ser lapidado, esses profissionais fazem de tudo para encontrar
negócios que, se não repetirem a façanha da descoberta de Arthur Rock, pelo menos
alcancem um naco do sucesso da gigante de tecnologia.

As dificuldades dessa saga podem ser conferidas pelas estatísticas. Em média, um


fundo com esse perfil avalia, a cada ano, cerca de 300 propostas de negócios. Há
casos de empresas já bastante estruturadas, outros de empreendimentos ainda em fase
de gestação e até idéias bizarras, dignas de levar a assinatura do professor Pardal, o
personagem inventor das histórias em quadrinhos da Disney. Dos 300 projetos, apenas
10% chegam à segunda fase de seleção, quando os investidores olham mais
atentamente para o negócio já pensando numa eventual visita à empresa ou reunião
com seus responsáveis. Das 30 candidatas, sobram apenas cinco, e são essas que irão
assinar algum termo de compromisso, preparando-se para um futuro contrato caso
consigam passar pela auditoria externa, que verificará se todos os dados apurados até
então são verdadeiros. Ao final do ano, somente uma ou duas empresas farão parte do
fundo.

Ora, a proporção de dois empreendimentos aprovados num grupo de 300 não revelaria
um rigor exagerado por parte dos capitalistas brasileiros? Nem sempre, segundo
revela o presidente da ABVCAP, Marcus Regueira. O que acontece é que há poucos
fundos com esse perfil no Brasil. "Isso faz com que os gestores se tomem mais
elitistas", explica ele. É bem possível que existam entre os 258 projetos desperdiçados
pelo caminho boas oportunidades de negócios. Contudo, pelo fato de o País ainda
atrair poucos recursos voltados a esse tipo de investimento, muitas empresas são
deixadas de lado quando disputam a atenção com outras mais preparadas para
competir.

Basicamente, são cinco itens dos quais os gestores não abrem mão de contar num
empreendimento: ser um negócio financeiramente saudável. pertencer ao setor que
caracteriza o perfil do fundo (tecnologia, varejo, serviços etc.), demonstrar grande
capacidade de geração de caixa, ter uma equipe de bons gestores e, por fim, aceitar o
preço oferecido pelo fundo por uma participação acionária na empresa. "Sem essa
lista estar completa, dificilmente um contrato é assinado", acrescenta Regueira, que
também está à frente da FIR Capital.

Até este esperado momento acontecer, pode-se dizer que os gestores dos fundos
venture capital passam por uma verdadeira saga na qual não faltam histórias curiosas
e projetos sem pé nem cabeça. Em busca de algumas delas, a reportagem da Capital
Aberto pesquisou o que quatro gestores de venture capital, nacionais ou com
escritórios no Brasil, já encontraram pela frente. E descobriu que não é impossível,
por exemplo, deparar-se com cartas escritas a lápis ou batidas à máquina em busca do
dinheiro do fundo. Uma delas era de uma mãe pedindo recursos para abrir uma escola
infantil e dando como garantia sua prática para cuidar de crianças. Outro projeto
oferecia a oportunidade de o fundo comprar um terreno que, segundo as fontes do
vendedor; estaria bastante visado por uma igreja interessada em construir no local.

Na lista das idéias, digamos, um tanto extravagantes, merece destaque ainda uma
fábrica de cadeiras para grávidas que desejam fazer o parto de cócoras e um air bag
para motocicletas. Porém, de todos os projetos citados, o primeiro lugar no quesito
inusitado era justamente aquele que pedia um investimento, mas não contava para
qual finalidade. De acordo com o autor da revolucionária engenhoca, era necessário
manter o segredo do projeto, pois, caso contrário, "o fundo poderia roubar a sua
invenção".

PESSOASE NEGÓCIOS - "Éuma rotina muitointeressante", diverte-se Marcelo


Safadi, diretor financeiro da Eccelera. Para o engenheiro, que deixou sua carreira de
nove anos na Procter & Gamble com a intenção de se juntar ao time de analistas de
novos negócios da empresa em 2000, o dia-a-dia do venture capitalist brasileiro vai
além da análise de negócios. "É maravilhoso atuar nessa área, pois conhecemos
pessoas com os mais diferentes perfis", revela. Para Safadi, analisar o time que está
por trás do negócio é tão importante quanto o empreendimento em si. Já aconteceu,
por exemplo, de a Eccelera encontrar um empreendedor exemplar; mas que trazia
uma idéia de negócio não muito atrativa. O que fizeram? "Convidamos o empresário
para dirigir um outro projeto."

Na Confrapar, o foco está no capital semente. Segundo seu diretor executivo Carlos
Guillaume, “Viemos ao mercado preencher essa lacuna. Estamos onde o
empreendedor mais precisa de capital: no começo.” A Confrapar investe apenas em
projetos de tecnologia da informação e comunicação que representam um alto
potencial de crescimento e demandam recursos inferiores a R$1M. “Atuar em
projetos, empresas que ainda não possuem receitas é ainda mais desafiador. É preciso
conhecer muito bem o mercado em que se atua, pois as possibilidades para a empresa
nascente são muitas. Pelo mesmo motivo, para a Confrapar, a equipe é a parte mais
importante do plano de negócios. Podemos mudar a direção do negócio, os
empreendedores não.”

Na lntel Capital. o bom aproveitamento dos recursos humanos também é prioridade.


"Sociedade é como um casamento. Tem de existir afinidades", ensina o gerente de
investimentos estratégicos para a América Latina, Fábio de Paula. Ora, a origem da
própria multinacional onde trabalha foi baseada numa relação de confiança
estabelecida entre os investidores e os sócios originais da pequena fábrica de circuitos
no Vale do Silício. A folha de papel com a proposta para a criação da lntel trazia a
assinatura de dois verdadeiros gênios da eletrônica na região, Gordon Moore e Robert
Noyce. Tanto que a dupla soube perceber o momento da mudança de foco do negócio,
migrando da produção de sistemas voltados à indústria de radares para a fabricação do
microprocessador.

Patrice Etlin, sócio do fundo norte-americano de investimentos Advent, que está há


nove anos no Brasil, reconhece o surgimento de uma nova geração de
empreendedores atentos à importância da prática da boa govemança. "Mas ainda há
muitos projetos excelentes que pecam, justamente, pela falta de profissionalismo",
lamenta ele. Entre as situações desconcertantes com as quais já se deparou, Etlin cita a
de um empresário que sequer atendia o telefonema deles por desconhecer o que era
um fundo de venturecapital. A de um empreendedor que deixava brigas familiares
interferirem no dia-a-dia da fábrica e a de um terceiro que aceitava o dinheiro dos
investidores, mas não queria saber de oferecer uma participação no negócio por mero
ciúme da empresa.

Por fim, o quarto gestor ouvido pela reportagem foi Rodin Spielmann, diretor da
IdeiasNet. A própria holding de tecnologia contou com a ajuda de um fundo de
investidores para ser lançada, abrir o capital e estrear na bolsa no ano 2000. Para
formar a empresa, seus fundadores tiveram de escolher entre centenas de propostas
dos mais diferentes tipos, despejadas diariamente em sua mesa entre 1998 e 1999, no
final do boom da intemet. "Havia situações em que era preciso conversar com os pais
do empresário, porque se tratava de um menino menor de idade."

Spielmann recorda que, no total, os quatro sócios da IdeiasNet analisaram 3 mil


projetos. Desse bolo, escolheram 21 empresas. Duas delas desistiram de fechar o
contrato e, no IPO (oferta pública de ações), a holding chegou ao mercado com 19
negócios de tecnologia. Durante o árduo processo na seleção de projetos, era comum
se deparar com empreendedores que, conforme ele próprio conta, tinham a idéia de
um novo site à noite e, de manhã, já ligavam para o seu escritório. "Os faturamentos
projetados eram milionários. Quando perguntávamos como fariam esse caixa, eles se
olhavam entre si, e a sala era preenchida por um longo silêncio."

COMEÇO DE NAMORO- Se até agora explicamos as razões pelas quais tantas


empresas são descartadas pelos analistas de venture capital, chegou a vez de dizer
como se comportam os namoros entre investidor e empreendedor que conseguiram
atravessar essa barreira. É bom lembrar que estamos nos referindo a apenas lOOk das
propostas levadas aos fundos que, segundo as estatísticas, teriam alguma chance de
serem analisadas com mais interesse.

Quando o venture capitalist gosta do que vê, ele corre atrás de informações adicionais
como, por exemplo, a situação de seus fornecedores. Nessa primeira diligência, não é
raro alguns negócios serem descartados por conta de dividas judiciais, informalidade e
sonegação de impostos detectadas em alguma etapa da cadeia de produção. Também
acontece de a empresa estar 100%enxuta, mas não receber o aval dos analistas por
serem percebidas grandes chances de ela ser abatida pela concorrência. Encaixam-se
aí os projetos na área de serviços e varejo que não sobreviveriam a uma briga com as
grandes companhias do setor.
Porém, se tudo correu bem até este momento, o venture capitalist começa a discutir o
preço para a compra de uma determinada participação no negócio. Há fundos que
preferem ser majoritários - para dar o tom à gestão do empreendimento dali em diante
- e outros que gostam de ter uma participação fora do bloco de controle, pois
entendem o quanto a liderança do sóciofundador é importante para a empresa naquela
fase.

Cumpridas todas essas etapas, isto é, depois de quatro ou cinco meses de namoro, o
casamento é feito e o contrato, assinado. Os gestores do fundo injetam o capital
combinado e passam a acompanhar o negócio, seja através de um ou mais
conselheiros na administração, ou mesmo com um executivo na presidência. A seguir,
vem a chamada fase de maturação, quando a companhia começa a ganhar corpo e
engordar o caixa. Só esse periado leva, em média, de quatro a seis anos. Por fim,
quando acharem que a empresa está pronta para andar com as próprias pernas, ela será
oferecida a potenciais compradores e o fundo terá ou não o retorno do investimento
feito lá atrás.

Saída via bolsa de valores cria paradoxo para os fundos

Ninguém nega que o fortalecimento do mercado de capitais teve grande importância


para a indústria de venture capital e private equity. Muitos desses projetos estrearam
com sucesso recentemente na bolsa, como aconteceu com a CSU Cardsystem e a
Totvs - ambas originadas de fundos da Advent. A Company, a Lupatech e a Datasul
também são exemplos de IPOs em que foram vendidas participações de fundos de
investimentos.

A porta de saída aberta pela bolsa de valores, porém, vem gerando um efeito que, de
certa forma, muda a essência dos fundos venture capital. Atentos a essa promissora
oportunidade de liquidez, eles começam a procurar empresas que tenham a
capacidade de, alguns anos à frente, faturar no mínimo R$ 100 milhões por ano -
patamar de referência para uma empresa estar habilitada a lançar ações na bolsa.
Fundos como os da Eccelera, Intel Capital, Advent e a própria IdeiasNet passaram a
exigir, nos últimos dois anos, um limite mínimo de faturamento, de acordo com o
ramo do negócio, para iniciarem uma conversa com o empreendedor. Seria uma forma
de migrarem para investimentos de private equity - cuja característica é exatamente a
aposta em negócios mais estruturados-.

Marcus Regueira, presidente da ABVCAP, reconhece que essa mentalidade pode


dificultar ainda mais o casamento entre investidores de fundos e empreendedores
brasileiros. Porém, mantém-se otimista. Segundo ele, a grande virada deste setor
acontecerá com a chegada de outros fundos ao País, que não discriminarão
companhias com baixo faturamento. A busca por novos investidores começa em
setembro, quando o recém-empossado presidente da entidade segue para os Estados
Unidos na tentativa de vender o mercado brasileiro de venture capital e private equity
em dois eventos - um em Nova York e outro em São Francisco. "A falta de
publicidade faz com que não captemos tantos recursos como seríamos capazes",
acredita.

Fonte: Revista Capital Aberto (edição de agosto de 2006)