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TAM: a diferenciao como estratgia de sobrevivncia

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TAM: a diferenciao como estratgia de sobrevivncia

Preparado pelo Prof. Marcos Henrique Bedendo, da ESPM-SP. Publicado com a autorizao da empresa. No inteno do autor avaliar ou julgar o movimento estratgico da empresa em questo. Este texto destinado exclusivamente ao estudo e discusso acadmica, sendo vedada a sua utilizao ou reproduo em qualquer outra forma. A violao aos direitos autorais sujeitar o infrator s penalidades da Lei. Direitos Reservados ESPM. Observao: Este caso contempla as informaes e movimentaes de mercado apenas at o ano de 2008. Setembro 2010

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SUMRIO
Introduo................................................................................................ 5 Caso TAM: a diferenciao como estratgia de sobrevivncia............... 5 Questes para discusso. ........................................................................ 7 Anexos. ..................................................................................................... 7

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Introduo
A trajetria da TAM de forte crescimento, que levou a companhia, fundada em 1961, a obter cerca de 20% do mercado brasileiro de aviao civil em 2000 e, finalmente, liderana absoluta desse mercado em 2007, em que atingiu mais de 50% de participao (Anexo 1). Essa trajetria de crescimento foi marcada por uma oferta de servios diferenciados dos seus competidores. A evoluo do mercado tambm foi marcada pela falncia de alguns competidores importantes (Transbrasil, VASP e, finalmente, VARIG) e novos competidores passaram a oferecer um pacote de servios diferente, focado em baixo custo e servio bsico. O crescimento da GOL e a iminente entrada da JET BLUE no mercado coloca uma questo estratgica para a TAM: como oferecer um pacote de servios que atenda s necessidades dos consumidores e ainda permita companhia manter sua posio dominante e ter lucratividade?
Nota do autor: O comandante David Barioni Neto foi o presidente da companhia at outubro de 2008. Aps sua sada, assumiu o vice-presidente de Finanas, Lbano Miranda Barroso, atual presidente da TAM Linhas Areas.

Caso TAM: a diferenciao como estratgia de sobrevivncia

impossvel dissociar a TAM Linhas Areas de seu fundador e principal executivo, morto num acidente areo em 2001. O pensamento e o estilo de liderana do Comandante Rolim Amaro permanecem na cultura e nos valores da TAM, mesmo anos aps sua morte. O ento presidente da TAM, Comandante David Barioni Neto, se mostra mais sensvel a essa realidade e no tenta, como seus antecessores, recriar o estilo e o modo de ser da empresa. Um exemplo do resgate desses valores aconteceu durante um feriado no primeiro semestre de 2008: o comandante Barioni foi visto no balco de check in da TAM cumprimentando passageiros e tentando ajudar os funcionrios a resolver o caos que se instala nos aeroportos brasileiros nos momentos de pico, como o prprio Comandante Rolim fazia em sua poca. Apesar de sofrer com a infraestrutura precria dos aeroportos e sistemas de controles brasileiros, o mercado de aviao civil do Brasil no lugar de gente pequena. Quarto maior mercado de aviao domstica, com 38 milhes de passageiros transportados em 2005 e dono de uma das pontes areas mais movimentadas do mundo, a aviao civil brasileira segue os mais elevados padres de segurana, sendo classificada na Categoria 1 de padres de segurana de voo estabelecidos pela International Civil Aviation Organization mesma classificao atribuda aos Estados Unidos e ao Canad. Dividido em Linhas Areas Domsticas, Linhas Areas Regionais, Linhas Areas Internacionais e Voos Fretados (charters), apesar de ter vivido momentos de intensa competio, o mercado hoje dominado por duas companhias areas, que respondem por mais de 80% do total de passageiros transportados a Gol e a TAM (Anexo 1). Fundada em 1961 na cidade de Marlia por dez jovens pilotos, a empresa surgiu como uma companhia area que fazia voos transportando pessoas e cargas entre os Estados de So Paulo, Paran e Mato Grosso, com o nome de Transportes Areos Marlia. Em 1971, o comandante Rolim Amaro passa a integrar a sociedade da empresa e no ano seguinte compra metade das aes da empresa e passa a ser o seu principal executivo. Em 1976, ele funda a TAM (Transportes Areos Regionais). O grande crescimento da empresa passa a acontecer a partir dos anos 80, com a substituio dos antigos avies bimotores por modelos Fokker 27. A TAM adquire a empresa Votec, assume suas linhas e comea a voar tambm para as regies centrooeste e norte do Pas. Em 1989, a empresa passa a fazer duas aes que iriam se tornar sua marca registrada nos anos seguintes estender o tapete vermelho para os passageiros e ter os seus comandantes os recepcionando na porta de embarque. Essa

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medida simples agrada aos passageiros, que se sentem mais prestigiados e seguros ao entrar nos avies da TAM. Ganhar a credibilidade nesse momento da expanso era essencial para a consolidao dos planos de crescimento da TAM. Num mercado que nunca foi de fcil gesto, a entrada da TAM viria a ser confrontada por competidores importantes j estabelecidos no mercado, como Varig, Vasp e Transbrasil. Diferenciar-se pela excelncia operacional era essencial para conseguir aumentar o valor de sua proposta, construir sua marca e construir o seu espao no cenrio da aviao civil nacional. A prxima fase de expanso dos negcios da TAM d-se a partir da aquisio de sua frota de Fokker 100 e a implementao, em 1993, o primeiro programa de milhagens da aviao brasileira. Sua diferenciao? Regras claras e simples voe 10 vezes e ganhe uma e a no previso de uma cota de assentos para os passageiros que iriam adquirir suas passagens com pontos uma garantia real do uso de pontos acumulados. Essa medida agradou o pblico executivo, uma vez que ao voar pela companhia ele podia preparar suas prximas frias. Junto com isso, criou outras maneiras de se diferenciar atravs da oferta de servios: a criao de salas VIP em aeroportoschave, o servio de bordo diferenciado incluindo, inclusive, happy hour e sorteios de prmios das empresas parceiras. Estas ferramentas, que melhoram a experincia de consumo se caracterizavam por uma proposta claramente diferenciada, pela qual valia a pena pagar um pouco mais. A TAM inicia sua expanso internacional com a aquisio da LAPSA, antes pertencente ao governo paraguaio, e cria a TAM Mercosul. Em 1998, com a aquisio dos Airbus A330, a empresa passa a ter uma atuao mais marcante no mercado de voos internacionais, comeando a operar a rota So Paulo Miami. Em 1999, voa para a Europa, com uma parceria com a Air France, estabelecendo a rota So Paulo Paris e iniciando uma forte presena nas rotas internacionais, que teve o seu maior perodo de crescimento nos ltimos trs anos, se apoiando especialmente na falncia da Varig (Anexo 7). O incio da dcada de 2000 foi de um comeo difcil para a empresa. Em 2001 morreu o seu presidente e fundador, ao mesmo tempo em que a GOL anunciou sua entrada na aviao nacional trazendo o conceito de low cost, low fare um novo sistema de gerenciar despesas como maneiras de oferecer preos mais baixos que estava mudando o panorama do mercado nos Estados Unidos e Europa. Outro fato relevante durante esse ano foram os atentados de 11 de setembro, que fizeram diminuir significativamente o nmero de viagens areas no perodo. No entanto, com a entrada da GOL, o posicionamento de marca da TAM se tornou ainda mais diferenciado. Enquanto a TAM primava por oferecer mais aos seus consumidores que, por isso, estariam at dispostos a pagar um pouco mais, a GOL seguia pela via oposta: oferecer menos um servio mais simples como forma de poder oferecer tarifas menores. Mesmo neste ano adverso, a TAM cresceu cerca de 31% em relao ao ano anterior, especialmente pela expanso de rotas e compra de aeronaves que j estavam previstas anteriormente. Nesse ano ela recebe 15 aeronaves Airbus A 320 e dois Airbus A 330 (Anexo 6). No entanto, apesar da liderana da TAM em relao ao share de mercado, vemos que a Gol foi a companhia que mais cresceu nos ltimos anos no mercado domstico, abocanhando a maior fatia da perda de mercado da Varig, que diminui suas operaes a partir de 2005 (anexo 1). No contexto do crescimento da GOL e da falncia da VARIG, a TAM foi perdendo parte do seu posicionamento e sua comunicao publicitria tornou-se mais abrangente e popular.

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Um dos esforos feitos durante esse perodo foi a criao de um sistema de segmentao com tarifas variadas, para atender a um maior segmento de consumidores. Assim, existem agora cinco classes de tarifas: Promo, Light, Flex, Max e Top. Os preos seguem esta escala, de forma crescente, e cada perfil possui caractersticas particulares. Assim, a tarifa Promo voltada para quem busca desconto e, portanto, no oferece flexibilidade quanto mudana de data ou horrio, no oferece grande pontuao no programa de milhagem, nem servios adicionais como embarque preferencial ou internet no aeroporto, e tambm no oferece desconto para crianas. J a tarifa Flex, por exemplo, destina-se a quem precisa de flexibilidade e est disposto a pagar mais por isso mudanas de data e horrio so mais fceis, h acesso internet no aeroporto e demais servios antes considerados padro para os que voavam TAM. Este fator mostra que desde a morte do comandante Rolim, em 2001, a TAM mostrou certa dificuldade em manter o seu posicionamento estratgico e sua diferenciao perante a concorrncia. Entre 2001 e 2004, a presidncia da empresa foi ocupada por Daniel Mandelli Martin, que teve a difcil tarefa de suceder o empreendedor que criou a companhia e imprimiu nela grande parte de sua personalidade e estilo. Com uma gesto tipicamente financeira para suportar ao momento de crise, a TAM passou a perder a sua conexo com o consumidor. Com a no concretizao da fuso entre a TAM e a VARIG, Daniel Mandelli Martin deixa a companhia e em seu lugar assume Marco Antonio Bologna, que teve como principal papel sanear a companhia para poder abrir o seu capital na bolsa de valores. Finalmente, no final de 2007, assume a TAM o executivo David Barioni Neto, que havia vindo da GOL e ocupava o cargo de VP de operaes na TAM. Se os esforos promocionais feitos pela TAM puderam levar a empresa a aumentar a sua taxa de ocupao nos ltimos anos (Anexo 4), o mesmo no se pode dizer sobre o Yield (faturamento por assento), que teve queda acentuada, muito em funo das promoes feitas pela empresa para se contrapor sua principal concorrente (Anexo 3). Nesse contexto, entendemos que hoje a diferenciao clara que existia entre as propostas de valor da TAM e da GOL enfraqueceu. No quase duoplio deste setor, as empresas tm se aproximado em alguns aspectos importantes. O preo, por exemplo, que deveria ser muito diferente, j se tornou bastante similar fato, talvez, que s no esteja to aparente ainda para os consumidores por conta da dificuldade de se fazer uma comparao direta nesse segmento, que depende de data, rota e horrio. Da mesma maneira, a GOL comea a mudar sua estratgia o plano de milhagem, antes oferecido s pela TAM, passar a ser oferecido tambm pela GOL. Nenhuma das campanhas acima remete diferenciao que levou a TAM ao sucesso. Nessa tentativa de atender a todos os tipos de consumidores, parece-nos que ela enfraquece sua proposta quem quer ser tudo para todos, acaba no sendo nada para ningum. Ser que os consumidores conseguem entender as diferenas entre cada uma das propostas? David Barioni Neto assumiu com a misso de resgatar os antigos valores da TAM, reconectar a marca com os seus consumidores e garantir que os pensamentos do fundados continuem impregnados na companhia. E mais do que isso, se questionar se esse posicionamento pode levar a retornos maiores do que os de suas rivais. Afinal, se essa estratgia manteve a TAM viva e operando enquanto todos os seus principais concorrentes na poca de sua fundao j no esto mais no mercado, os dados atuais no mostram uma empresa claramente mais saudvel do que a sua principal concorrente?

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Questes para discusso

1) Quais fatores levaram diferenciao da proposta de valor da TAM? 2) Como a TAM pode manter sua diferenciao como fonte de vantagem competitiva no novo cenrio competitivo da indstria? ANEXO 1 Participaodemercado(receitadevoo)

ANEXO 2 Custo(R$/Assento.km)

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ANEXO 3 Yield(R$/Pax.km)

ANEXO 4

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ANEXO 5 Resultadodevoo-TBRL

ANEXO 6 Crescimentodereceita-voosdomsticos

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ANEXO 7 Crescimentodereceita-voosinternacionais

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