Universidade Federal de Ouro Preto Escola de Minas

Departamento de Engenharia de Produo, Administrao e Economia DEPRO

Sistema Toyota de Produo e Kanban: uma abordagem prtica aos
resultados esperados e s dificuldades inerentes sua implantao







Monografia de Graduao em engenharia de Produo






Thiago Giacchero Spsito






Ouro Preto, Julho / 2003
Thiago Giacchero Spsito









Sistema Toyota de Produo e Kanban: uma abordagem prtica aos
resultados esperados e s dificuldades inerentes sua implantao








Monografia apresentada ao
curso de Engenharia de
Produo da Escola de Minas
da Universidade Federal de
Ouro Preto como parte dos
requisitos para a obteno de
grau em Engenheiro de
Produo.






Orientadora: MSc. Jacqueline Elisabeth Rutkowski
Co-orientador: MSc. Joo Esmeraldo Silva



Ouro Preto
Escola de Minas UFOP
Julho / 2003





Monografia defendida e aprovada em 08 de maio de 2003 pela comisso
avaliadora constituda pelos professores:








_________________________
MSc. Jacqueline Elisabeth Rutkowski
Professora orientadora



_________________________
MSc. Joo Esmeraldo Silva
Professor da disciplina PRO-104



_________________________
MSc. Jorge Luiz Brescia Murta
Professor convidado


RESUMO








A economia mundial tem apresentado um crescimento lento, fazendo
com que as empresas desenvolvam e busquem melhores maneiras de administrar seus
recursos.
Atualmente, as empresas esto tentando se tornar enxutas, eliminando
os desperdcios encontrados nos diversos tipos de indstrias para obter vantagens
competitivas. Isso vem ocorrendo atravs da implantao dos conceitos do Sistema
Toyota de Produo, tambm conhecido como Sistema de Produo Enxuta.
Esse trabalho discute as inovaes desse sistema em relao aos mtodos
anteriormente adotados pela produo em massa, mostrando as possveis vantagens
obtidas por sua implantao bem sucedida.
Aps uma reviso bibliogrfica desses conceitos, apresentado um
estudo de caso da utilizao do Kanban, o mtodo utilizado pelo Sistema Toyota de
Produo para programar a produo e atingir os objetivos do Just in Time.
Analisando os resultados obtidos, pode-se afirmar que o Kanban uma
excelente tcnica para reduzir os estoques e organizar o sistema de produo.
Entretanto, existem muitas dificuldades a serem enfrentadas pelas empresas ocidentais
na tentativa de se implementar essas tcnicas japonesas.



Palavras chave:

Sistema Toyota de Produo; Kanban; Produo Enxuta; Estudo de Caso; Just in Time


ABSTRACT







The world economy has been presenting a slow growth, forcing the
companies to develop and look for better ways to administer their resources.
Nowadays, the companies are trying to become lean, eliminating the
wastes found in the several industries to obtain competitive advantages. That is
happening through the implantation of the Toyota Production System, also known as
Lean Production.
This work discusses the inovations of the Toyota Production System,
comparing with the methods adopted by the mass production, showing the possible
advantages obtained by the sucessfull implementation.
After a bibliographic revision of those concepts, it is presented a case
study of the use of Kanban, the technique used by the Toyota Production System to
program the production and to reach the objectives of Just in Time.
Analyzing the results of the case study, it can be affirmed that Kanban is
an excellent technique to reduce the stocks and to organize the production system.
However, there are many difficulties to be faced by the western companies trying to
implement those Japanese techniques.





Key words

Toyota Production System; Kanban; Lean Production; Case study; Just in Time

1. INTRODUO



1.1 Contextualizao


Os sistemas e mtodos de produo tm evoludo e se adaptado
realidade econmica contempornea de acordo com as dificuldades enfrentadas e
oportunidades de desenvolvimento observadas.
Com a atual estagnao da economia mundial e o conseqente declnio
dos resultados apresentados por empresas que aplicavam os princpios do Sistema de
Produo em Massa, estabeleceu-se uma busca aos conhecimentos difundidos pela
Produo Enxuta, j que as empresas precursoras deste sistema pareciam no estar
sendo to fortemente impactadas pela nova realidade de crescimento econmico lento.
Para uma melhor compreenso dos sistemas de produo existentes e das
causas que originaram o desenvolvimento de novas metodologias e prticas,
explanaremos sucintamente a respeito do Sistema de Produo Artesanal, o Sistema de
Produo em Massa e o Sistema de Produo Enxuta, inicialmente conhecido como
Sistema Toyota de Produo.
O Sistema de Produo Artesanal apresentava uma fora de trabalho
altamente qualificada, utilizando ferramentas flexveis para produzir exatamente o que o
consumidor desejava.
Dessa forma, atravs de organizaes descentralizadas, so atingidos
baixos volumes de produo e o custo dos produtos torna-se elevado. Alm disso, esses
custos no so reduzidos de acordo com o nmero de itens produzidos.
Nesse contexto surge o Sistema de Produo em Massa, desenvolvendo-
se na indstria automobilstica aps a Primeira Guerra Mundial e sendo impulsionado
pela intensa utilizao de avanos tecnolgicos.
A responsabilidade pelo desenvolvimento do Sistema de Produo em
Massa atribuda a Henry Ford, que descobriu a maneira de superar os problemas
inerentes produo artesanal. As novas tcnicas de Ford, dentre elas a linha de

montagem em movimento contnuo, reduziriam drasticamente os custos, aumentando ao
mesmo tempo a produtividade e a qualidade do produto.
O Sistema de Produo em Massa utiliza mo de obra pouco qualificada,
mquinas dispendiosas e especializadas em uma nica tarefa. Esses equipamentos
produzem itens padronizados em elevadas quantidades. Esse fato torna-se atrativo para
os consumidores, pois apesar da restrio de variedade de produtos, os custos so
reduzidos.
De acordo com os princpios deste sistema, o custo de um produto
diminui drasticamente em proporo ao aumento das quantidades produzidas. Esse fato
foi inteiramente comprovado na era de crescimento elevado.
Womack (1990) afirma que a histria poderia ter prosseguido na trilha
norte-americana se os preos dos combustveis tivessem continuado a cair. Porm, com
a ocorrncia da crise do petrleo de 1973 e o conseqente aumento vertiginoso do preo
do combustvel, houve uma drstica reduo nas atividades econmicas mundiais.
Tal situao de estagnao na produo em massa norte-americana e
europia teria prosseguido indefinidamente, no tivesse uma nova indstria
automobilstica emergido no Japo.
Os japoneses estavam desenvolvendo uma maneira inteiramente nova de
se produzir, conhecida como produo enxuta.
A produo enxuta, segundo Womack (1990), unia as vantagens da
produo artesanal, com trabalhadores altamente qualificados e ferramentas flexveis
para produzir exatamente o que o consumidor deseja, s vantagens da produo em
massa, com elevada produtividade e baixo custo. Este sistema inovador objetivava
produzir muitos modelos em pequenas quantidades sem elevar os custos de produo.
Fabricantes de todo o mundo tentam agora, enfrentando uma poca de
crescimento lento, adotar a produo enxuta como uma forma de diferencial
competitivo. Assim, espera-se eliminar de maneira consistente os desperdcios causados
pelas prticas da produo em massa e produzir de acordo com a demanda.



1.2 Origem do trabalho


O trabalho originou-se da observao da importncia dos sistemas de
produo para a evoluo das indstrias de uma forma geral e as consequncias trazidas
pela escolha de determinado sistema como forma de diferencial competitivo.
A partir da, pesquisou-se os sistemas de produo existentes e a
evoluo dos mesmos, de acordo com a conjuntura econmica de cada poca.
Em virtude da disseminao de um desses sistemas de produo, o
sistema de produo enxuta, por diversos tipos de indstrias, procurou-se focar o
surgimento, desenvolvimento e aplicabilidade deste sistema. Essa metodologia prev a
mudana de paradigmas surgidos durante a expanso do sistema de produo em massa,
quando a economia apresentava um elevado ritmo de crescimento, e busca a eliminao
dos desperdcios encontrados nas indstrias como forma de adaptao nova realidade
econmica mundial de crescimento lento.
A transio do sistema de produo em massa para a produo enxuta e a
aplicabilidade dos princpios deste ltimo puderam ser observados atravs do estudo de
caso demonstrado posteriormente neste trabalho.



1.3 Importncia do trabalho


Este trabalho torna-se relevante pela enorme influncia da definio do
sistema de gesto da produo de uma companhia sobre os resultados obtidos pela
mesma. Procura-se insistentemente mtodos inovadores que demonstrem a melhor
maneira de se aplicar os recursos financeiros e humanos de uma empresa.
Womack (1990), ao esclarecer por que to importante os fabricantes em
todo o mundo se livrarem de dcadas de produo em massa em prol da produo
enxuta, afirma:

... a adoo da produo enxuta, na medida em que inevitavelmente se expanda alm
da indstria automobilstica, resultar em mudanas globais em quase todas as
indstrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do trabalho, no destino
das companhias.


Essa constatao torna-se verdadeira medida que a produo enxuta
orienta suas atividades de acordo com as necessidades dos clientes, fornecendo uma
maior variedade de produtos. Alm disso, um dos objetivos deste sistema trazer a
responsabilidade para a base da pirmide organizacional, motivando os funcionrios a
desenvolver suas habilidades e trabalhar em equipe.
Inmeras companhias ocidentais compreendem hoje a produo enxuta.
Entretanto, sobrepor os mtodos da produo enxuta aos sistemas existentes de
produo em massa traz grandes problemas e transtornos. Isso porque, segundo
Womack (1990), a produo em massa de Henry Ford orientou a indstria
automobilstica por mais de meio sculo, e acabou sendo adotada em quase toda
atividade industrial na Europa e Amrica do Norte. Atualmente, porm, essas mesmas
tcnicas, to arraigadas na filosofia de fabricao, esto frustrando os esforos de muitas
companhias ocidentais no salto para a produo enxuta.
Dessa forma, o presente trabalho diferencia-se por, alm de demonstrar
os resultados obtidos pela adoo da produo enxuta, enfatizar as dificuldades de uma
empresa tipicamente direcionada para a produo em massa em adotar esses novos
conceitos e as conseqncias da implantao parcial dos princpios do Sistema Toyota
de Produo.



1.4 Objetivos


Aps a contextualizao e demonstrao da importncia dos temas a
serem abordados, apresenta-se o objetivo geral e os objetivos especficos do presente
trabalho.



1.4.1 Objetivo geral



O objetivo geral do presente estudo demonstrar os conceitos e
princpios inovadores do Sistema Toyota de Produo, contrapondo s prticas do
Sistema de Produo em Massa. Objetiva-se ainda analisar, atravs de um estudo de
caso, as dificuldades e os resultados obtidos decorrentes da implantao desses
conceitos em determinada empresa de manufatura.



1.4.2 Objetivos especficos


O presente trabalho pretende analisar as caractersticas do Sistema
Toyota de Produo, especificamente uma das inovadoras metodologias deste sistema.
Trata-se do sistema Kanban, utilizado para realizar a programao da produo, de
acordo com os princpios do Just in Time, buscando a produo do produto necessrio,
na quantidade necessria e no momento necessrio.
Para se conseguir uma implantao bem sucedida do Kanban foram
estabelecidas regras e pr-requisitos que tambm sero enfatizados no decorrer do
presente trabalho.
Ser realizada uma anlise prtica da implantao do sistema Kanban em
uma conceituada empresa produtora de condutores eltricos, ressaltando as principais
falhas, dificuldades e conseqncias da implantao parcial das regras e pr-requisitos
do Kanban.
Nesse contexto, busca-se evidenciar as barreiras enfrentadas por uma
empresa ocidental durante seu processo de adaptao ao sistema de produo enxuta
que possam inviabilizar a implantao do sistema.



1.5 Hipteses



Considera-se como hiptese que a escolha ou implantao de um sistema
de produo pode influenciar diretamente na competitividade da empresa e que existe
um processo contnuo de melhorias destes sistemas buscando uma melhor utilizao dos
recursos das companhias.



1.6 Limitaes do trabalho


Pretende-se analisar a implantao do Sistema Toyota de Produo
realizando uma anlise crtica dos resultados obtidos e das dificuldades encontradas na
implantao. Dessa forma, o presente estudo no detalhar, por exemplo, a forma ou o
contedo dos treinamentos oferecidos aos funcionrios ou mesmo a forma como foram
desenvolvidos os trabalhos para melhoria do tempo de troca de ferramentas.



1.7 Metodologia da pesquisa


As empresas vm buscando diferenciais competitivos com o intuito de se
destacarem em uma economia extremamente globalizada. Atualmente, a adoo das
prticas do sistema de produo enxuta, de acordo com os resultados obtidos por
empresas que o implantaram e a intensa divulgao a respeito do tema e seus benefcios,
vem se tornando o objetivo de vrias empresas com o intuito de permanecerem
competitivas.
Entretanto, o processo de adaptao aos princpios dessa metodologia
no pode ser realizado em curto prazo, pois requer uma transformao em toda a
sistemtica anteriormente utilizada na gesto da produo.
Dessa forma, buscando resultados imediatos, as empresas realizam
pesquisas superficiais sobre o tema, e, devido sua simplicidade, tentam implantar as

tcnicas sem obter o mnimo conhecimento necessrio e, dessa forma, sem realizar o
trabalho de preparao para utilizar esses princpios.
De acordo com esta constatao, buscou-se identificar fatores
importantes relacionados transio do Sistema de Produo em Massa para o Sistema
de Produo Enxuta.
Como conseqncia do grande crescimento econmico atingido pelo
Japo aps a Segunda Guerra Mundial e o interesse despertado em pesquisadores do
mundo inteiro sobre o tema, no houve grande dificuldade para realizar a pesquisa.
Porm, dentre o material pesquisado, encontrou-se uma intensa
valorizao dos pontos positivos do sistema e das vantagens obtidas a partir de sua
implementao bem sucedida, sem um devido aprofundamento nas dificuldades
enfrentadas pelas empresas ocidentais na tentativa de se atingir a produo enxuta e as
principais causas dos insucessos.
Dessa maneira, com o intuito de comprovar essas hipteses, buscou-se
analisar a fase de transio de uma empresa que utilizava tipicamente o Sistema de
Produo em Massa para o Sistema de Produo Enxuta.
Uma empresa americana produtora de condutores eltricos com filial no
Brasil tornou-se um excelente campo de estudo, j que a referida companhia empregou
enormes esforos para se adequar aos princpios do Sistema de Produo Enxuta.



1.8 Estrutura do Trabalho


O trabalho compe-se de cinco captulos. O primeiro contextualiza o
tema abordado, apresenta a proposta, o estudo de caso e a metodologia utilizada na
pesquisa.
O segundo captulo analisa, a partir de reviso bibliogrfica, o Sistema
Toyota de Produo, tambm conhecido como Sistema de Produo Enxuta. Buscou-se
demonstrar o contexto histrico de seu surgimento, com a decadncia do sistema de
produo adotado amplamente pelos americanos e europeus e a ascenso da economia

japonesa. So apresentadas suas principais caractersticas e princpios, contrapondo ao
Sistema de Produo em Massa.
O captulo trs explica detalhadamente o mtodo de programao da
produo utilizado no Sistema de Produo Enxuta, o Kanban, organizando a sequncia
de produo de acordo com os princpios do Just in Time, produzindo os materiais
necessrios, na quantidade necessria e no momento necessrio. Destaca-se os pr-
requisitos necessrios sua utilizao e a importncia destes para a implantao bem
sucedida do mtodo.
O captulo seguinte descreve a empresa estudada e como o sistema
Kanban foi nela aplicado. Tambm so analisadas as dificuldades enfrentadas e os
resultados obtidos. Finalizando, faz-se uma anlise sistemtica das barreiras enfrentadas
para a implantao do Kanban na referida empresa, com as conseqncias negativas da
no implantao desses pr-requisitos.
O quinto e ltimo captulo apresenta a discusso dos resultados obtidos
com a implantao do Sistema Kanban, demonstrando ser uma excelente ferramenta
para auxiliar a implantao da produo enxuta em diversos tipos de empresas.


















2. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUO



2.1 Origem


O Sistema Toyota de Produo, que atualmente conhecido como
Sistema de Produo Enxuta, tem sua origem junto indstria automobilstica, quando
engenheiros da empresa Toyota, aps a Segunda Guerra Mundial, fizeram vrias visitas
a fbricas americanas com o intuito de verificar o funcionamento do sistema de
produo em massa e adapt-lo indstria japonesa. Isso porque, aps o trmino da
guerra, o Japo tentava reerguer sua economia e buscava alavancar a produtividade
atravs da implantao de novas tcnicas de produo.
Mas, apesar dos japoneses terem obtido um aprendizado considervel nas
fbricas americanas atravs de tcnicas gerenciais como o controle de qualidade (CQ),
os engenheiros da Toyota perceberam que o sistema de produo em massa, devido s
condies do mercado local, no poderia ser implantado no Japo.
Aps a constatao de que seria impraticvel a simples implantao do
sistema de produo em massa no Japo e que no seria possvel obter todas as
vantagens conseguidas pelos EUA atravs da utilizao desse sistema, os responsveis
pela transformao da indstria japonesa comearam a adaptar o sistema sua
realidade.
E qual era essa realidade? O mercado japons, afirma Womack(1990), dispunha
de uma demanda limitada e necessitava de uma grande variedade de produtos. A fora
de trabalho nativa, com seus direitos fortalecidos frente s novas leis trabalhistas, estava
reivindicando garantias de empregabilidade e participao nos lucros da empresa e j
no aceitavam condies precrias de trabalho em troca de remunerao compensadora.
Alm disso, com sua economia em situao delicada, o pas no dispunha de recursos
para investimentos em tecnologia de ponta e aquisio de muitas mquinas dedicadas
manufatura de somente um tipo de produto, pouco versteis, como exigia o sistema de
produo em massa. No contexto internacional, o ocidente estava repleto de fabricantes

de veculos motorizados ansiosos por operarem no Japo e dispostos a impor barreiras
contra as exportaes japonesas.
De acordo com estas constataes, Taiichi Ohno (1997), um dos responsveis
pelo desenvolvimento do Sistema Toyota de Produo, afirma: O Sistema Toyota de
Produo desenvolveu-se a partir de uma necessidade. Certas restries no mercado
tornaram necessria a produo de pequenas quantidades de muitas variedades (de
produtos) sob condies de baixa demanda; foi esse o destino da indstria
automobilstica japonesa no perodo de ps-guerra.
Segundo Womack (1990), os profissionais japoneses buscaram desenvolver um
sistema que unia as vantagens da produo artesanal, com trabalhadores altamente
qualificados e ferramentas flexveis para produzir exatamente o que o consumidor
deseja, s vantagens da produo em massa, com elevada produtividade e baixo custo.
Este sistema inovador objetivava produzir muitos modelos em pequenas quantidades
sem elevar os custos de produo.
At o momento isso era impensvel, pois o sistema de produo em
massa, que vigorava nas empresas americanas e europias, reduzia os custos mediante
uma produo em grande escala justificada pelo melhor aproveitamento das mquinas e
da reduo do nmero de setups, que chegavam a ter a durao de um dia e eram
realizados somente a cada trs meses. Dessa forma, as fbricas tentavam produzir o
mximo possvel com os mesmos recursos a fim de diluir os custos fixos por uma
quantidade maior de produtos, reduzindo assim o custo unitrio de seu produto final.
Acreditava-se, na poca de crescimento econmico elevado, que o custo de um
automvel diminua drasticamente em proporo ao aumento das quantidades
produzidas.
Ento, como as empresas japonesas conseguiriam tal feito? Ohno (1997)
responde da seguinte forma:

O objetivo mais importante do Sistema Toyota tem sido aumentar a eficincia da
produo pela eliminao consistente e completa de desperdcios.

A eliminao do desperdcio norteava todas as aes da Toyota para reduzir as
desvantagens em relao economia ocidental na busca pelo seu desenvolvimento,

como ser mostrado no decorrer do trabalho, no tpico sobre os princpios e prticas do
Sistema Toyota de Produo.
Dessa forma, devemos concordar com Shingo (1996), quando ele afirma que o
potencial para produo em massa (produo em grande quantidade) uma
caracterstica do mercado e nem sempre uma opo que uma empresa possa escolher,
pois a empresa no controla a demanda do mercado.
Foi por isso que, no havendo condies de demanda para implantar um Sistema
de Produo em Massa, a Toyota decidiu desafiar esses paradigmas com uma
metodologia totalmente inovadora.
Apesar do incio da implementao das tcnicas, que sero posteriormente
expostas, ter ocorrido logo aps o trmino da Segunda Guerra Mundial, o Sistema
Toyota de Produo s obteve notoriedade com as adversidades decorrentes da crise do
petrleo de 1973, com o embargo de leo rabe e o conseqente aumento vertiginoso do
preo do combustvel, que reduziu drasticamente as atividades econmicas do mundo.
At a ocorrncia desse fato, a produtividade industrial japonesa, segundo
Monden (1984), havia crescido cerca de 10% por ano em mais de duas dcadas. Os
gerentes japoneses se viram subitamente confrontados com crescimento zero e forados
a lidar com decrscimos de produo. Foi durante esta crise econmica que eles
notaram, pela primeira vez, os resultados que a Toyota estava conseguindo com a sua
implacvel perseguio eliminao do desperdcio.
Nesse contexto, Ohno (1997) afirma que o mundo j tinha mudado, de uma
poca em que a indstria podia vender tudo que produzisse, para uma situao na qual
s podemos vender nossos produtos se nos colocarmos dentro dos coraes dos nossos
consumidores, cada um dos quais com conceitos e gostos diferentes.
Ainda de acordo com Ohno (1997), a crise do petrleo em 1973, seguida de
recesso, afetou governos, empresas e sociedades no mundo inteiro. Em 1974, a
economia japonesa havia cado para um nvel de crescimento zero e muitas empresas
estavam com problemas. Mas na Toyota Motor Company, embora os lucros tenham
diminudo, ganhos maiores do que os de outras empresas foram mantidos em 1975,
1976 e 1977. A diferena cada vez maior entre ela e outras companhias fez com que as
pessoas se perguntassem sobre o que estaria acontecendo na Toyota.

Percebeu-se que uma empresa no poderia ser lucrativa usando o sistema
convencional de produo em massa americano que havia funcionado to bem durante
tanto tempo.
Com os resultados obtidos pelas empresas indicando um crescimento lento da
economia, a Toyota se destacou mundialmente atravs de sua atuao na eliminao de
desperdcios e focada no consumidor.
Os resultados apresentados pela Toyota em relao s outras empresas japonesas
aps a crise do petrleo eram surpreendentes e a reduo dos estoques e a confiabilidade
dos fornecedores tiveram grande responsabilidade sobre esse fato. Monden (1984)
demonstra que o perodo de inventrio (estoque mdio / venda mensal diria) na Toyota
Motor Company no ano de 1980 foi mensalmente 0,138, ou seja, transformando esse
valor para dias (0,138 * 30 = 4,14), temos que o perodo de inventrio foi de apenas
quatro dias. Isso significa que enquanto as empresas que atuavam de acordo com o
Sistema de Produo em Massa armazenavam estoque necessrios para meses de
produo com o intuito de no correr o risco de faltar matria-prima ou produtos em
processo, a Toyota investia em estoque somente o necessrio para quatro dias de
produo. Atualmente tem- se alcanado resultados ainda melhores, reduzindo o perodo
de inventrio de alguns dias para horas e, em alguns casos, at minutos.



2.2 Just in Time e Autonomao


Reafirmando, a base do Sistema Toyota de Produo a eliminao total
do desperdcio. Para atingir este objetivo, surgiram os pilares deste sistema, o JIT (Just
in Time) e a Autonomao (automao agregada autonomia).
Just in time significa produzir o produto necessrio na quantidade
necessria no momento necessrio. A relao entre clientes e fornecedores internos e
externos alterada, pois o fornecedor dever prover seu cliente de seus produtos
somente na quantidade e no momento que esses forem ser utilizados pelo processo do
cliente, o que implica entregas frequentes em quantidades pequenas, para que no haja
formao de estoques de matria-prima e de produtos em processo.

A propagao dessa atitude por toda a empresa implicar em uma significativa
reduo de custo, como afirma Monden (1984): Se o JIT realizado em toda a
empresa, inventrios desnecessrios na fbrica so completamente eliminados, tornando
almoxarifados e depsitos desnecessrios. O custo de manter estoques reduzido e a
rotatividade do capital de giro aumentada.
A autonomao pode ser interpretada como um controle autnomo de
defeitos. Ainda de acordo com Monden (1984), apesar da autonomao envolver algum
tipo de automao, ela no limitada ao processo da mquina, e utilizada em conjunto
com a operao manual. predominantemente uma tcnica para detectar e corrigir
defeitos de produo atravs de um dispositivo para detectar anormalidades ou defeitos
(pokayoke), aliada a uma maior autonomia dada aos trabalhadores de cho de fbrica,
que tm liberdade para buscar solues para problemas de produo e at mesmo a
possibilidade de parar a linha ou a mquina quando anormalidades ou defeitos ocorrem.
Dessa forma, a autonomao apoia o JIT, pois impede a fabricao de produtos
defeituosos, elimina a superproduo e pra automaticamente no caso de anormalidades
na linha, permitindo que a situao seja investigada. Outra vantagem da autonomao
a possibilidade de se valer do saber operrio no s para se evitar a produo defeituosa,
e portanto, o desperdcio, mas tambm para evitar que os problemas se repitam.
Para auxiliar a aplicao desses dois conceitos fundamentais na
implantao do Sistema Toyota de Produo, foram estabelecidos princpios e tcnicas
que representam as principais diferenas em relao ao Sistema de Produo em Massa.



2.3 Princpios e tcnicas do Sistema Toyota de Produo



2.3.1 Eliminao dos 7 tipos de desperdcio


Shingo (1996) afirma que existem dois tipos de operao: as que
agregam valor e as que no agregam valor. As operaes que no agregam valor tm

que ser vistas como desperdcio e devem ser eliminadas ou minimizadas. Caminhar para
pegar as peas, desembalar peas vindas de fornecedores so exemplos de atividades
que no agregam valor.
As operaes que agregam valor transformam realmente a matria-prima
modificando a forma ou a qualidade do produto, como a operao de montagem de
partes, soldagem, tratamento trmico e pintura.
Essa classificao das operaes bastante vlida, pois quando Ohno
(1997) afirma que: Os consumidores no esto dispostos a pagar pela ineficincia dos
fabricantes, significa que esta ineficincia est diretamente ligada s atividades que no
agregam valor, pois os consumidores no aceitam que os custos do produto sejam
aumentados em funo do excesso desse tipo de atividade.
Todas as aes e prticas na Toyota tm como objetivo a eliminao do
desperdcio. Mas, para isso, deve-se identificar completamente todos os tipos de
desperdcio e operaes que no agregam valor. Dessa forma eles foram divididos em 7
categorias:

Superproduo
Produzir alm da exigncia do mercado
Tempo disponvel (espera)
Espera da pea para ser processado, espera por transporte, entre outros
Transporte
Transporte de materiais e produtos
Processamento
Setups demorados ou excesso de mquinas
Inventrios
Estoque excessivo em processo e de produto final
Movimento
Movimentos desnecessrios realizao das tarefas
Produo de produtos defeituosos
Produtos que precisem ser retrabalhos, produo com defeito


Atravs dessa identificao, todos as idias e aes inovadoras
implementadas pela Toyota foram desenvolvidas para eliminar uma ou mais formas de
desperdcio.



2.3.2 Nivelamento e balanceamento da produo


Taiichi Ohno (1997) nos lembra que:

O Sistema Toyota de Produo foi originalmente concebido para produzir pequenas
quantidades de muitos tipos para o ambiente japons. Consequentemente, com esta
base, ele evoluiu para um sistema de produo que pode enfrentar o desafio da
diversificao.

Ohno se refere diversificao como um desafio pois at ento o sistema
tradicional de produo planejada em massa estava acostumado a produzir grandes
quantidades de uma variedade limitada de produtos, ou seja, pouco diversificados. Mas,
as condies atuais de crescimento lento da economia e com os consumidores
necessitando de uma variedade cada vez maior de produtos exigia uma mudana na
forma de gerenciar a produo, que se adapte rapidamente s variaes da demanda dos
clientes.
Mas, para se conseguir produzir uma grande variedade de produtos de
forma rpida e sem aumentar os custos existem algumas dificuldades, como a flutuao
das vendas e a diferena de capacidade entre os processos.
Flutuaes na produo e nos pedidos no processo final tm um impacto
negativo sobre todos os processos de fabricao, pois se o processo subsequente faz
retiradas irregulares em termos de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter
mo de obra, equipamentos adicionais e manter estoques disponveis para aceitar esses
pedidos. Quanto maior a flutuao na quantidade retirada, maior a capacidade excedente
e estoques requeridos do processo precedente.

Uma outra dificuldade para se atingir uma produo nivelada a
existncia de capacidades diferentes entre as mquinas utilizadas em cada processo.
Segundo Monden (1984), a produo em cada processo deve ser a mesma, tanto em
quantidade quanto em tempo. Apesar de o tempo de ciclo ter que ser o mesmo em todos
os processos h alguma variao no tempo de operao entre processos dependentes de
pequenas diferenas e na capacidade dos operadores. Para minimizar estas diferenas,
padronizao de aes ou rotinas de operao so muito importantes.
Alm disso, a produo nivelada exige a utilizao de equipamentos
versteis, capazes de manufaturar vrios tipos de produtos diariamente em pequenos
lotes e que possuam um sistema de troca rpida de ferramentas, para que no exista
queda na produtividade, ao contrrio do sistema tradicional, que possua mquinas
robustas e dedicadas produo em grande escala de determinado tipo de produto.
Apesar das dificuldades para se conseguir uma produo nivelada, esse
sistema minimiza a variao na quantidade retirada de cada pea produzida em cada
processo e pode adaptar-se rapidamente s variaes da demanda dos clientes, o que
atualmente um diferencial competitivo.



2.3.3 Produo em pequenos lotes, troca rpida de ferramentas e reduo do tempo de
processamento


Explicaremos estes trs princpios de forma conjunta, pois os mesmos esto
diretamente relacionados conforme afirma Monden (1984): A fim de realizar a
produo nivelada, a reduo do tempo de execuo da produo necessria para
prontamente e convenientemente produzir vrios tipos de produtos. Ento a reduo no
tempo de execuo precisa reduzir o tempo de preparao para minimizar o tamanho do
lote.
As empresas tradicionais apresentavam muitas justificavas para produzir
em grandes lotes, como:
Reduo do custo unitrio dos produtos
Reduo das esperas causadas pelas trocas de ferramentas

Facilitam a diviso do trabalho
A simplificao do trabalho propicia oportunidades de emprego para
trabalhadores sem qualificao
Ajudar a impulsionar o mercado

A idia de se produzir em pequenos lotes surge para eliminar alguns
desperdcios gerados pela produo em massa, como a superproduo e os conseqentes
estoques de produtos intermedirios e final, produzindo somente de acordo com a
necessidade dos clientes.
Alm disso, os ciclos de produo so reduzidos significativamente eliminando-
se as esperas de lote, ou seja, quando se produz em grandes lotes, a espera at se
terminar de produzir esta quantidade e transportar esse lote at o processo subsequente
impacta negativamente no tempo de produo do produto, gerando uma resposta lenta
s necessidades dos consumidores. Mesmo assim, muitas empresas toleram as esperas
causadas pela produo de lote, porque acreditam que isso reduz os custos relativos de
setup e proporciona economia de homens hora.
Monden (1984) afirma que o tempo de produo de qualquer produto consiste de
trs component es: tempo de processamento para suprir um lote para cada processo,
tempo de espera entre processos e tempo de transporte entre processos.
Na Toyota, o tempo de espera entre processos foi minimizado ou at eliminado
pelo nivelamento da produo, pois atravs da sincronizao entre os processos e
dimensionamento das capacidades, os produtos de um processo eram quase que
imediatamente utilizados pelo processo subsequente, no havendo esse desperdcio com
estoque intermedirio.
O tempo de transporte entre os processos foi significativamente reduzido atravs
de utilizao de pequenos lotes, ou at mesmo, em algumas fbricas, atravs do
transporte unitrio de peas ao processo seguinte.
Entretanto, apesar da produo em pequenos lotes reduzir o tempo de
processamento para suprir um lote, acarreta em um maior nmero de setups realizados
e, se esses demandam um tempo significativo para sua execuo, provocam uma baixa
utilizao do equipamento e consequentemente uma perda em produtividade.
A troca de ferramenta era considerada um elemento que reduzia a eficincia e
aumentava os custos, mas a Toyota estava convencida de que para se obter uma

produo sincronizada e reduzir os tamanhos dos lotes, so necessrias trocas rpidas de
ferramentas.
Dessa forma iniciou-se uma srie de treinamentos com os operadores na prpria
fbrica dos conceitos da tcnica desenvolvida por Shigeo Shingo, denominada Troca
Rpida de Ferramentas, que visa reduzir drasticamente os tempos de setup.
Essa tcnica considera dois tipos de setup: o setup interno, que consiste de
operaes de setup que podem ser executadas somente quando a mquina estiver
parada, como a fixao e remoo de matrizes; e o setup externo, que refere-se a
operaes de setup que devem ser concludas enquanto a mquina est funcionando,
como o transporte de materiais.
Aps essa definio, busca-se a reduo do tempo de setup atravs da separao
das operaes de setup internas e externas, identificando claramente quais operaes
atuais devem ser executadas enquanto a mquina est parada, (setup interno) e quais
podem ser realizadas com a mquina funcionando (setup externo). Shingo (1996) afirma
que simplesmente atravs da separao e organizao das operaes em internas e
externas, o tempo de setup interno (paradas inevitveis da mquina) pode ser reduzido
de 30 a 50%.
Aps realizada a separao das atividades, analisada a possibilidade de se
converter setup interno em externo, atravs da reavaliao das operaes para verificar
se qualquer das tarefas foi equivocadamente tomada como interna e encontrar maneiras
de converter estes setups internos em externos.
Por fim busca-se a eliminao dos processos de ajustes de equipamentos e a
eliminao da prpria atividade de troca de ferramentas, j que uma atividade que
definitivamente no agrega valor.
Atravs da implantao da troca rpida de ferramentas a Toyota obteve sucesso
na produo em pequenos lotes, reduzindo o estoque de produtos intermedirios e finais
que o sistema de produo em massa exigiam, reduzindo o tempo de processamento de
produtos, produzindo de acordo com a demanda real, e aumentando a preciso da
produo, ou seja, evitando a fabricao de peas defeituosas.



2.3.4 Programao da produo



Para colocar em prtica todo este sistema at agora descrito de produo
nivelada e em pequenos lotes a Toyota precisaria de uma eficiente programao da
produo para harmonizar as necessidades dos clientes realidade da fbrica.
Existem duas formas de controlar a produo, atravs do mtodo de
empurrar a produo e puxar a produo. No primeiro mtodo, utilizado amplamente
nas indstrias, a quantidade planejada de produo determinada pelas previses de
demanda e pelos estoques disponveis. Perodos sucessivos de produo so
determinados a partir de informaes padronizadas enviadas a cada processo de
produo. O produto ento produzido seqencialmente desde o primeiro processo. No
sistema puxado, o processo final retira as quantidades necessrias do processo
precedente num determinado momento, e este procedimento repetido na ordem
inversa passando por todos os processos anteriores.
O Sistema Toyota de Produo utiliza o sistema puxado, mas antes de
emitir as ordens de produo ao ltimo processo, existe todo um trabalho de
planejamento e anlise de mercado. Primeiramente a Toyota Motor Company tem um
plano anual. Isso significa o nmero aproximado de carros a ser produzido e vendido
durante o ano corrente. Em seguida, existe a programao mensal da produo,
especificando os tipos e as quantidades de carros que sero produzidos no prximo ms.
Tanto a programao anual quanto a mensal so enviadas aos fornecedores para que os
mesmos tambm possam se preparar para produzir de acordo com uma programao
estabelecida. Com base nestes planos, a programao diria da produo determinada
em detalhe e inclui o nivelamento da produo.
Durante a ltima metade do ms anterior, cada linha de produo
informada da quantidade de produo diria para cada tipo de produto. Por outro lado, a
seqncia diria programada enviada a apenas um lugar, a linha de montagem final.
Em outras empresas, a informao da programao enviada para todos os processos de
produo.
As informaes da programao diria so gerenciadas pelo sistema
Kanban, utilizando cartes informativos. Atravs deste sistema, o processo precedente
fabrica somente a quantidade utilizada pelo processo subsequente, eliminando a

necessidade de uma programao para todos os processos de produo e impedindo a
superproduo.
O sistema Kanban ser explicado detalhadamente no prximo captulo
deste trabalho.



2.3.5 Gerenciamento visual


O sistema de gerenciamento de informaes nas fbricas da Toyota
baseado na comunicao binria, de forma bem simples, fornecendo somente as
informaes necessrias a cada momento para que nunca haja dvidas a respeito da
atitude que deve ser tomada quanto seqncia e quantidade a ser produzida ou
mediante alguma anormalidade.
Como no existem estoques de segurana entre os processos, qualquer
problema ocorrido na linha de produo, seja por quebra de mquinas ou por no
cumprimento de uma tarefa no tempo correto, trar conseqncias negativas para todas
as etapas de produo, pois o processo precedente ter que parar de produzir, j que o
processo que apresenta dificuldades no est absorvendo sua produo e no
permitido de forma alguma a superproduo, e o processo subsequente tambm poder
parar por falta de matria-prima para iniciar o seu processo.
No sistema tradicional esse tipo de ocorrncia no to preocupante,
pois estoques entre processos so mantidos justamente para que no exista a
possibilidade de parar toda a produo devido a um problema em um processo isolado.
J no Sistema Enxuto a produo vista como um todo, em fluxo
contnuo, e no permitida existncia de inventrios. Dessa forma, quando ocorre uma
anormalidade na linha de produo, foi desenvolvido um dispositivo, chamado Andon
para auxiliar no controle autnomo, que acionado quando o operador de algum
processo est com problemas para cumprir sua tarefa no tempo determinado para que
no comprometa o fluxo para o prximo processo ou quando ocorre a parada do
processo devido a quebra de mquina.

O Andon, ou luzes indicadoras, colocado em local visvel para toda a
fbrica com o objetivo de informar a todos onde est o problema. Quando as operaes
esto normais, a luz verde est ligada. Quando um operrio deseja ajustar alguma coisa
na linha ou est com alguma dificuldade em cumprir com sua tarefa no tempo
especificado e solicita ajuda, ele acende uma luz amarela. Ao solicitar ajuda os
operadores do processo precedente e subsequente, caso j tenham terminado sua tarefa,
so treinados para ajudar o operador com problemas. Os equipamentos e mquinas so
dispostos de forma a permitir que os operadores no fiquem isolados e possam se
ajudar. Em algumas plantas so mantidas equipes de apoio que constam de operadores
treinados a ajudar o processo em dificuldade para que no haja necessidade de parar a
linha e comprometer todo o processo.
Se uma parada na linha for necessria para corrigir um problema, a luz vermelha
acesa, indicando que o processo se encontra interrompido, geralmente devido a uma
quebra de mquina ou produo de peas defeituosas. Dessa forma, os problemas so
visualmente comunicados para que solues possam ser implementadas rapidamente.
O gerenciamento visual bastante til, mas torna-se essencial a implementao
de medidas corretivas definitivas em resposta ao problema para que o mesmo no volte
a ocorrer. E se objetivo da empresa prevenir a repetio do problema, deve-se
primeiramente identificar e tomar conhecimento da causa bsica desse problema. Nesse
contexto, a Toyota utiliza a tcnica dos 5 Por qus, descrita abaixo.



2.3.6 5 porqus (tcnica de anlise da causa raiz dos problemas)


Seria de pouca utilidade a existncia de um sistema eficaz de controle visual que
informa de anormalidades ocorridas na planta se esses problemas no fossem tratados
de forma a no se repetirem.
Esta preocupao da Toyota em descobrir a causa raiz do problema e solucion-
lo definitivamente de forma que o mesmo no venha a ocorrer outra vez enfatizada
quando Shingo (1996) afirma: Na Toyota, existe somente um motivo para parar a linha
garantir que no seja necessrio parar a linha novamente.

A adoo de medidas paliativas ou temporrias, embora faam com que a
operao volte ao normal de maneira mais rpida, permite que esse problema ocorra
com uma certa periodicidade, o que totalmente inaceitvel na Toyota, que atua de
forma a descobrir e implementar solues que impeam de forma definitiva a
recorrncia do problema.
Na busca pela causa raiz do problema e sua soluo definitiva a Toyota utiliza a
tcnica dos 5 Por qus, que uma forma de investigao utilizada toda vez que ocorre
uma anormalidade.
Utilizaremos um exemplo criado por Ohno (1997) para demonstrar a
aplicao desta tcnica simples e eficaz: Suponha que uma mquina parou de funcionar.
1. Por que a mquina parou?
Porque houve uma sobrecarga e o fusvel queimou.
2. Por que houve uma sobrecarga?
Porque o mancal no estava suficientemente lubrificado.
3. Por que no estava suficientemente lubrificado?
Porque a bomba de lubrificao no estava bombeando suficientemente.
4. Por que no estava bombeando suficientemente?
Porque o eixo da bomba estava gasto e vibrando.
5. Por que o eixo estava gasto?
Porque no havia uma tela acoplada e entrava limalha.
Podemos perceber que, se essa tcnica no fosse aplicada, provavelmente
a medida para solucionar o problema seria a substituio do fusvel, ao que no
impediria a entrada de limalha, ou seja, provavelmente este problema (a entrada de
limalha) seria responsvel por parar a mquina novamente. Em contrapartida, aps a
descoberta da verdadeira causa do problema e realizada uma ao para corrigi- lo
definitivamente, no haver nova parada do equipamento por esse motivo.
Alm desta tcnica amplamente difundida, existem outras ferramentas
simples desenvolvidas e/ou utilizadas pelos japoneses para anlise e soluo conjunta de
problemas. Dentre elas podemos citar:

Anlise de Pareto
Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa
Histograma

Diagrama de Afinidades
Diagrama de Relaes
Diagrama de Matriz
Diagrama da Matriz de Priorizao



2.3.7 Operadores multifuncionais


No Sistema de Produo em Massa os operadores realizam somente um
tipo de atividade. Por exemplo, um torneiro mecnico opera somente tornos, tornando-
se operadores especializados em determinada funo. Por esse motivo o layout das
fbricas foi desenvolvido de forma a agrupar os operadores de cada processo, no sendo
incomum encontrar todos os equipamentos e operadores destinados a uma mesma tarefa
dispostos em um mesmo local. Dessa forma, aps a realizao de um processo, as peas
so enviadas ao processo seguinte em grandes lotes at se obter o produto final.
Produzindo e transportando em grandes lotes, apesar de se conseguir minimizar
o custo mdio unitrio, aumenta-se a quantidade de estoque de produtos em processo e
tambm o tempo de produo.
Com o intuito de se evitar esses desperdcios, em 1947, foi realizada uma
experincia na Toyota. Algumas mquinas foram organizadas em linhas paralelas ou em
forma de L e um operador era o responsvel por operar 3 ou 4 mquinas de processos
adjacentes.
Aps essa tentativa, Ohno enfrentou algumas dificuldades. Primeiro, para
o sucesso do sistema um operador, muitos processos havia a necessidade da
implantao de um outro conceito, o da Autonomao, j que as mquinas precisariam
estar preparadas para parar quando o trabalho termina, j que o operador pode estar
operando outras mquinas. Outro obstculo foi a resistncia dos operadores, que apesar
de no ter aumentado o trabalho ou as horas trabalhadas, inicialmente rejeitaram a nova
forma de trabalhar que exigia que eles se tornassem operadores de mltiplas
habilidades.

Entretanto, aps ser comprovado a eficincia do sistema, que aumentava
a produtividade, reduzia a quantidade de estoque em processo, reduzia o tempo de
produo e capacitava os operadores para diferentes atividades, o sistema se expandiu.
Assim, na Toyota, as mquinas foram equipadas com dispositivos que
permitiam paradas automticas, de maneira que um operador poderia deslocar-se entre
as mquinas, fixando e removendo produtos nas mquinas e dando partida a elas. Isso
permitiu a operao simultnea de vrias mquinas. Posteriormente, foi tambm
introduzida nas mquinas a capacidade de detectar anormalidades. (Shingo,1996)
Aps o estudo mais aprofundado do sistema, Monden (1984) descreve os pr-
requisitos para operaes multifuncionais:

a) Projeto adequado do Layout das mquinas
b) Operadores versteis e bem treinados
c) Avaliao contnua e revises peridicas das rotinas de operaes
padronizadas

Alm dos benefcios j citados, a Toyota trouxe as decises para a base da
hierarquia, dando mais poder e responsabilidade aos operadores, como por exemplo a
responsabilidade de parar a linha(autonomao) caso exista algum problema, algo que
s poderia ser feito pelo supervisor no Sistema de Produo em Massa
Com a implantao desse conceito a Toyota conseguiu inovar a forma de
trabalhar da indstria automobilstica, acostumada com operadores especializados, e em
geral, de baixa qualificao. J nas empresas americanas e europias no seria
facilmente implementado em funo da cultura taylorista-fordista, determinando que
cada trabalhador deveria executar somente uma tarefa, sem nenhuma autonomia. Alm
disso, outra dificuldade era a existncia de sindicatos estabelecidos por tipo de tarefa e
muitos sindicatos em cada empresa estabelecendo que, por exemplo, um torneiro
mecnico s poderia operar tornos e nenhum outro operador qualificado a realizar outra
tarefa poderia faz- lo.
Buscou-se resolver esta questo atravs da criao do sindicato empresa,
organizado de forma a manter a colaborao entre os trabalhadores e a empresa. Isso foi
conseguido atravs do estabelecimento de polticas prevendo que somente trabalhadores
regulares poderiam se filiar e dirigir as entidades sindicais. Alm disso, os escolhidos

dirigentes, em geral, so supervisores que futuramente se tornaro gerentes da empresa.
Essas atitudes so tomadas com o intuito de dificultar a contradio de interesses entre
gerncia e sindicato.



2.3.8 Padronizao das tarefas


Com o objetivo de reduzir a ineficincia das operaes, o Sistema Toyota
modificou o mtodo de padronizao das operaes utilizado em empresas tradicionais
que trabalhavam com tempos mdios de realizao das tarefas.
A utilizao de tempos mdios na determinao de um tempo padro de
realizao de tarefas no garante movimentos de trabalho idnticos, j que as diferenas
nos tempos so causadas pelas diferenas nos movimentos.
O Sistema Toyota de Produo, por sua vez, busca intensamente reduzir
o tempo padro de realizao de determinada tarefa atravs da eliminao de aes e
movimentos desnecessrios realizados por operadores. Alm disso, a folha de trabalho
padro afixada em local bem visvel em cada estao de trabalho, atuando como um
meio de controle visual, contendo informaes simples e objetivas. Tambm utilizada
no treinamento de novos funcionrios, garantindo um aprendizado rpido e eficaz, pois
eles continuam a utilizar o roteiro da operao padro at que estejam familiarizados
com as tcnicas.
Como a Toyota trabalha insistentemente com a reduo dos estoques, as
tarefas devem ser minuciosamente descritas e de fcil acesso aos operadores para que,
qualquer funcionrio responsvel por executar determinada atividade possa faz- la da
mesma forma, sem realizar aes e movimentos desnecessrios, mantendo a mesma
qualidade e tempo de execuo para no comprometer o processo seguinte com atrasos
de produo ou produtos defeituosos.
Para auxiliar a compreenso dos operadores, a folha de trabalho padro
contm alguns elementos importantes descritos por Ohno (1997), como o tempo de
ciclo, a seqncia do trabalho e o estoque padro.

O tempo de ciclo o tempo necessrio para se produzir uma pea ou
unidade. calculado dividindo-se as horas de operao pela quantidade necessria por
dia. Esse tempo estabelecido para evitar a superproduo, gerando estoques, ou um
atraso da produo, comprometendo o processo seguinte.
A seqncia de trabalho no se refere ordem de processos, mas ordem
de operaes em que um operrio processa itens. Essa seqncia descrita de forma
bem detalhada para que no haja dvidas quanto realizao de uma tarefa e para que a
mesma no seja desenvolvida com movimentos desnecessrios.
Com o objetivo de eliminar os estoques excessivos em processo, a folha
de trabalho padro tambm informa o estoque padro, ou seja, uma quantidade mnima
de peas que devem ser mantidas em estoque para manter a continuidade do processo.
A folha de trabalho funciona como uma forma de controle visual que
objetiva a obteno de alta produtividade atravs de prticas eficazes, sem desperdcio
de movimentos, atingir o balanceamento da produo entre todos os processos e manter
somente uma quantidade mnima de material em processo necessria s atividades.
Onho (1997) descreve a importncia da simples prtica da padronizao das
atividades afirmando: A alta eficincia da produo foi mantida pela preveno da
ocorrncia de produtos defeituosos, erros operacionais, acidentes e pela incorporao
das idias dos trabalhadores. Tudo isso possvel por causa da imperceptvel folha de
trabalho padro.



2.3.9 Melhoria contnua


Com a implantao de alguns conceitos e prticas do Sistema Toyota de
Produo j abordados neste trabalho e a disseminao desses conhecimentos por toda a
fbrica atravs de treinamentos de todos os funcionrios, houve um maior envolvimento
e interesse por parte dos funcionrios na busca por solues de problemas do cotidiano
da empresa.

A mudana do perfil do operador, que tornou-se multifuncional,
adquirindo uma viso geral do processo tambm colaborou na formao de equipes com
o objetivo de discutir formas de melhorias sob todos os aspectos na fbrica.
O Sistema de Produo em Massa foi muito criticado pois gerava um elevado
grau de insatisfao entre os operadores em funo da simplificao e repetibilidade das
tarefas.
J o Sistema Toyota de Produo, de acordo com Monden (1984) busca
aumentar a produtividade e reduzir os custos de produo, porm, sem perda da
dignidade do trabalhador.
A criao dos Crculos de Controle de Qualidade enfatiza essa preocupao da
Toyota com seus funcionrios, que so vistos como os responsveis pelo sucesso da
empresa. Os CCQ so grupos de funcionrios com liberdade de fazer sugestes e propor
melhorias no seu prprio ambiente de trabalho e em toda a empresa.
Dessa forma a Toyota estimula o trabalho em equipe e busca a melhoria
contnua, adotando algumas prticas como o CCQ, o plano de sugestes e o sistema de
recompensas, sempre desafiando paradigmas e estipulando metas ousadas a serem
atingidas por um grupo de funcionrios motivados.
Aps a discusso de alguns princpios do Sistema Toyota de Produo na
busca e eliminao dos desperdcios, pode-se concluir que os mesmos esto
relacionados fortemente, impactando diretamente na performance do sistema e atravs
da interao precisa desses princpios que a Toyota se destacou no cenrio da indstria
automobilstica.

3. KANBAN



3.1 Histrico e definio


Para definir Kanban, deve-se, primeiramente, distingui- lo do conceito de
Sistema Toyota de Produo, dois termos frequentemente vistos como sinnimos, o que
dificulta a compreenso dos mesmos.
Ohno (1997) os distingue da seguinte forma: O Sistema Toyota de Produo
sustentado pelo sistema Just in Time e pela autonomao e o mtodo Kanban o meio
pelo qual o Sistema Toyota de Produo flui suavemente.
Ou seja, o Kanban simplesmente a ferramenta desenvolvida para
colocar em prtica os conceitos inovadores do Sistema Toyota de Produo no que diz
respeito ao controle e nivelamento da produo e minimizao dos estoques de
produtos intermedirios e finais.
Conforme apresentado no captulo anterior, a programao da produo
na Toyota realizada em etapas. Primeiro desenvolvido um plano anual de produo,
em seguida um planejamento mensal elaborado. Com base nestes planos, a
programao diria da produo determinada em detalhe. As informaes da
programao diria so gerenciadas pelo sistema Kanban, utilizando cartes
informativos. Atravs deste sistema, que adota o mtodo de produo puxada, o
processo precedente fabrica somente a quantidade utilizada pelo processo subsequente,
eliminando a necessidade de uma programao para todos os processos de produo e
impedindo a superproduo.
Dessa forma, o Kanban organiza a seqncia de produo de acordo com
os princpios do Just in Time, produzindo os materiais necessrios, na quantidade
necessria e no momento necessrio.
A implementao do Kanban, a princpio, utiliza dois tipos de carto, o Kanban
de Produo e o Kanban de Movimentao.

O Kanban de Produo funciona como uma etiqueta de identificao e
de instruo de tarefa, especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo
precedente ter que produzir. J o Kanban de Movimentao funciona como etiqueta
de identificao e de transferncia, especificando o tipo e quantidade do produto que o
processo subsequente dever retirar do processo precedente.
Torna-se interessante observar que a filosofia do JIT tenha surgido de
algo to presente no nosso cotidiano, os supermercados.
O idealizador do sistema, Taiichi Ohno, observou que no supermercado
um cliente pode obter o que necessrio, no momento em que necessrio, na
quantidade necessria e que os funcionrios do supermercado, portanto, devem garantir
que os clientes possam comprar o que precisam em qualquer momento.
O prprio Ohno (1997) afirma: Do supermercado pegamos a idia de
visualizar o processo inicial numa linha de produo como um tipo de loja. O processo
final (cliente) vai at o processo inicial (supermercado) para adquirir as peas
necessrias (gneros) no momento e na quantidade que precisa. O processo inicial
imediatamente produz a quantidade recm retirada (reabastecimento das prateleiras).
Apesar de parecer inovador, houve vrias dificuldades para colocar esse
modelo em prtica. O maior problema, afirma Ohno (1997), foi como evitar causar
confuso no processo inicial quando um processo final tomasse grandes quantidades de
uma s vez. Isso porque se o processo subsequente faz retiradas irregulares em termos
de tempo e quantidade, o processo precedente deve ter mo de obra, equipamentos
adicionais e manter estoques disponveis para aceitar esses pedidos, o que contradiz os
conceitos at aqui abordados.
Em resposta a essa dificuldade foi elaborada a sincronizao da
produo, pois percebeu-se a necessidade de alterar tambm os mtodos de produo.
Na fbrica principal da Toyota, a sincronizao entre a linha de
montagem final e a linha de usinagem foi estabelecida em 1950 e comeou em pequena
escala. Depois continuou-se na direo dos processos iniciais. Esse processo ocorreu
aos poucos, ganhando a compreenso de todas as pessoas envolvidas. Foi somente em
1962 que conseguiu-se ter o Kanban instalado em toda a empresa. Aps o trmino da

implantao na prpria fbrica, as empresas cooperantes foram chamadas para estudar o
sistema e iniciar a implantao tambm em suas plantas.
Podemos perceber que, como no havia nenhum manual ou publicao a
respeito, a implantao desses conceitos foi realizada atravs de tentativas e erros, e por
isso, de forma lenta, realizando testes em processos piloto e expandindo de acordo com
os resultados e o convencimento das pessoas envolvidas.
Essas observaes preliminares tornam-se importantes medida que, o interesse
despertado pelo Kanban se d, muitas vezes, pela forma de controle visual e objetiva
que este mtodo busca implantar. Ou seja, enfatiza-se o aspecto dos cartes, as
informaes nele contidas, a forma de utilizao dos quadros Kanban e como o Kanban
circula pela fbrica, puxando a produo sem a necessidade de serem emitidas ordens de
fabricao para todos os processos.
Porm, essas informaes tornam-se superficiais e insuficientes para
quem busca a implantao do Kanban, visto que, se no houver um trabalho de
transformao da empresa buscando atender aos pr-requisitos e regras do Kanban, a
simples utilizao de cartes na tentativa de se conseguir uma produo puxada no
surtir os efeitos esperados, pelo contrrio, poder ocasionar esperas, atrasos de entrega
e outros desperdcios.
Dessa forma, neste captulo sero comparados os mtodos de produo
utilizados no Sistema de Produo em Massa ao utilizado pelo Sistema Toyota de
Produo. Detalharemos o funcionamento do Kanban, com suas regras e interaes
entre os processos, alm das vantagens e restries de sua implantao. Por fim, sero
discutidos os pr-requisitos necessrios para se realizar a implantao bem sucedida do
Kanban.



3.2 Comparao entre o Sistema de Empurrar e o Sistema de Puxar a produo


O Sistema de Produo em Massa aplicou amplamente o mtodo de produo
empurrada, fornecendo materiais de um processo inicial para um processo final.

Nesse sistema so geradas vrias ordens de produo para cada processo. Dessa
forma, um processo inicial envia continuamente produtos para um processo final,
seguindo sua seqncia de produo, independente da utilizao desses materiais pelo
processo final, podendo gerar estoques intermedirios caso ocorra algum problema no
processo subsequente ou alguma variao na demanda que exija alguma alterao das
ordens de produo.
Para lidar com um mercado em constante flutuao, a linha de produo deve ser
capaz de responder a mudanas na programao. Na realidade, entretanto, o sistema de
informaes e as restries na produo tornam a mudana relativamente difcil.
Essa falta de flexibilidade da programao da produo gera algumas
dificuldades, enfatizadas por Monden (1984):
a) Quando acontecem mudanas drsticas de demanda ou dificuldades de
produo, virtualmente impossvel renovar os planos para cada processo.
Portanto, provvel que tais dificuldades causem estoque em excesso.
b) praticamente impossvel para o pessoal de controle de produo examinar
todas as situaes relativas ao ndice de produo e nvel de estoque. Assim,
um plano de produo deve ter um estoque com excesso de segurana.
c) Melhoramentos quanto ao tamanho de lote e tempo de processamento podem
no progredir, porque muito incmodo computar em detalhe os planos de
produo timos.




Figura 3.1 - Programao da produo (produo empurrada)


A idia original do mtodo de puxar a produo surgiu das observaes de Ohno
olhando para o fluxo de produo na ordem inversa: um processo final vai para um
processo inicial para pegar apenas o componente exigido na quantidade necessria no
exato momento necessrio.
Desse modo, no necessrio a emisso da programao para todos os
processos simultaneamente. Em seu lugar, suficiente que a linha de montagem final

seja informada das alteraes na programao da produo na montagem de cada
veculo. A fim de informar todos os processos acerca do tempo e quantidade de peas de
produo necessrias, a Toyota utiliza o Kanban.
Simplesmente porque a Toyota produz Just in Time em resposta s
necessidades do mercado, no significa que pode operar sem planejar. Para se obter uma
operao tranqila, o programa de produo da Toyota e o sistema de informao
devem estar estreitamente relacionados.
Aps a realizao da programao anual e mensal, a seqncia diria
programada enviada a apenas um lugar, a linha de montagem final. Em outras
empresas, a informao da programao enviada para todos os processos de produo.
Em funo dessas caractersticas, o sistema Kanban somente pode ser
aplicado em fbricas com produo repetitiva, no sendo aplicado em empresas com
produo sob projeto, com pedidos infreqentes ou imprevisveis.
Ohno (1997) afirma que o objetivo de eliminar desperdcio tambm
enfatizado pelo Kanban. Sua utilizao mostra imediatamente o que desperdcio,
permitindo um estudo criativo e propostas de melhorias. Na planta de produo, o
Kanban uma fora poderosa para reduzir mo de obra e estoques, eliminar produtos
defeituosos e impedir a recorrncia de panes.





Figura 3.2 - Programao da produo (produo puxada)



3.3 Fluxo do Kanban


Aps ter-se discutido as diferenas entre o sistema de empurrar a produo e o
sistema de puxar a produo, descreveremos a forma com que a programao
estendida aos processos precedentes de acordo com o segundo mtodo, aplicado pela
Toyota, atravs da utilizao de cartes.

Conforme afirmado anteriormente, para se implantar o Kanban, utiliza-se dois
tipos de carto, o Kanban de Produo (instruo de tarefa) e o Kanban de
Movimentao (transferncia).
Monden (1984) descreve detalhadamente as etapas seguidas pelo Kanban da
seguinte forma:

1. O abastecedor do processo subsequente se dirige, com empilhadeira ou trator
com carretas, ao estoque do processo precedente com o nmero necessrio
de Kanbans de retirada e os contentores (paletes) vazios. Executa esta ao
quando um nmero predeterminado de Kanbans de Requisio
(movimentao) tiver sido destacado (ou seja, os produtos referentes quele
Kanban comearam a ser processados) e acumulado em seu posto de Kanban
de Requisio (caixa recebedora ou arquivo) ou em horrios regulares
predeterminados.
2. Quando o abastecedor do processo subsequente retira as peas do estoque A
ele destaca o Kanban de Ordem de Produo que estava fixado unidade
fsica no palete (note-se que cada palete tem um Carto de Kanban) e coloca
estes Kanbans no posto de recebimento. Ele tambm deixa os paletes vazios
no local designado pelo pessoal do processo precedente.
3. Para cada Kanban de Ordem de Produo destacado, anexa-se, em seu lugar,
um de seus Kanbans de Requisio. Ao trocar os dois tipos de Kanbans, ele
cuidadosamente compara o Kanban de Requisio com o Kanban de Ordem
de Produo para verificar a consistncia.
4. Quando o trabalho iniciado no processo subsequente, o Kanban de
Requisio tem que ser colocado no seu respectivo posto.
5. No processo precedente, o Kanban de Ordem de Produo deve ser coletado
no posto de Kanban de recebimento, em determinado horrio ou quando um
certo nmero de unidades tiver sido produzido, e tem que ser colocado no
posto de Kanban de Ordem de Produo, na mesma seqncia em que o
mesmo foi destacado do estoque A.
6. Produzir as peas de acordo com a seqncia do Kanban de Ordem de
Produo no posto.

7. A unidade fsica e o Kanban tm que se mover como um par, quando
processado.
8. Quando as unidades fsicas so completadas no processo, elas e o Kanban de
Ordem de Produo so colocadas no estoque A, permitindo que o
abastecedor do processo subsequente possa retir- las a qualquer tempo.

Essa seqncia tem incio sempre que o processo subseqente necessita de
alguma pea ou produto de um determinado processo precedente e ela repetida da
linha de montagem final aos processos iniciais.
Para que essa transferncia ocorra de forma eficaz, o Kanban utiliza algumas
informaes contidas nos cartes para que no haja nenhuma dvida para o abastecedor
em relao quantidade, momento ou local para colocao dos materiais, fornecendo os
produtos e informaes necessrias no momento necessrio, evitando a superproduo.
Essas informaes podem variar de acordo com a necessidade de cada empresa,
porm alguns dados so fundamentais e devem estar contidos nos Kanbans:

a) Especificao da pea a ser produzida ou transportada
b) Quantidade a ser produzida ou transportada de determinado produto
c) Processo responsvel pela produo e pela utilizao da pea especificada
(processo precedente e subseqente)
d) Local para ser armazenado determinado produto
e) Quando deve ser realizado o abastecimento (por exemplo: quando houver
acmulo de um determinado nmero de Kanbans ou em um horrio
determinado do dia)



3.4 Outras formas de implementao do Kanban


O primeiro Kanban desenvolvido por Ohno utilizava como carto uma
folha de papel dentro de um envelope retangular de vinil, porm, aps sua implantao e
extensa divulgao para outras empresas, foram sendo feitas adaptaes de acordo com

o perfil e forma de atuao de cada fbrica, surgindo cartes com design e materiais
diferenciados e at mesmo a utilizao de cartes virtuais ou Kanban eletrnico, que
informa as necessidades de produo para cada processo atravs da utilizao de
computadores.
Alm do surgimento de diferentes tipos de cartes e formas de transmitir
as informaes a todos os processos produtivos, Monden (1984) cita outros tipos de
Kanban utilizados frente a alguma situao de anormalidade ou como forma de
adaptao a determinada caracterstica de uma fbrica especfica, como por exemplo, a
distncia entre os processos produtivos. Entretanto, apesar dessas alteraes, procura-se
sempre manter os princpios de funcionamento do Kanban.

a) Kanban Expresso
Um Kanban expresso emitido quando existe falta de pea ocorrido em
funo de alguma anormalidade, como a quebra de equipamentos ou falta de
matria-prima. Apesar de existir tanto o Kanban de Requisio quanto o de
Ordem de Produo para este tipo de problema, o Kanban Expresso emitido
somente em situaes extraordinrias e deve ser retido aps o seu uso.

b) Kanban de Emergncia
Um Kanban de Emergncia emitido temporariamente quando o inventrio
requerer a reposio de unidades defeituosas e haver problemas de mquinas,
inseres extras ou operaes de emergncia em um fim de semana. Este
Kanban tem o mesmo formato do Kanban de Requisio ou de Ordem de
Produo e deve ser retido logo aps o seu uso.

c) Kanban Integrado
Se dois ou mais processos so estritamente conectados entre si, tornando um
processo simples e no havendo necessidade de trocas de cartes entre os
mesmos, por serem adjacentes, um carto comum utilizado. Tal Kanban
denominado Kanban Integrado. Esse tipo de Kanban utilizvel, por exemplo,
nas linhas de usinagem, onde a pea pode ser transportada aps a linha seguinte,
atravs de calhas, nos processos de fbricas , tais como tratamento trmico,
cromagem, galvanoplastia ou pintura.


d) Kanban Comum
Um Kanban de Requisio pode tambm ser usado como um Kanban de
Ordem de Produo, se a distncia entre dois processos muito pequena, e so
supervisionados por um nico operrio. O abastecedor do processo subsequente
traz as caixas vazias e os cartes Comuns ao estoque do processo precedente.
Em seguida, leva os cartes ao ponto de recebimento dos mesmos e retira tantas
caixas quantos forem o nmero de cartes trazidos. Todavia, ele no precisa
trocar os cartes no estoque.

e) Carreta ou Carrinho como um Kanban
O Kanban muito eficiente quando utilizado em combinao com um
carrinho de transporte de peas mais robustas. A quantidade de carrinhos ou
containers funciona como o prprio Kanban. Dessa forma, quando no h
carrinho vazio na linha de montagem da unidade, no h onde colocar unidades
terminadas. A superproduo automaticamente verificada, mesmo se algum
quiser produzir mais. A linha de montagem final tampouco pode manter
qualquer estoque adicional alm daquilo que est nos carrinhos de transporte.

Ohno (1997) estimula o desenvolvimento dessas modificaes do
Kanban afirmando:

Diz-se que o aperfeioamento eterno e infinito. Deve ser o dever daqueles que
trabalham com o Kanban aperfeio-lo constantemente com criatividade e inteligncia,
sem permitir que ele se torne cristalizado em qualquer estgio.

Como exemplo dessas adaptaes do sistema Kanban s necessidades
especficas de cada fbrica, podemos citar uma fbrica de alumnio, que utiliza placas
metlicas coloridas como Kanbans. Isso porque o produto em questo um recipiente
(cadinho) que transporta dez toneladas de alumnio lquido a uma temperatura em torno
de 800
o
C. Nesse sistema o nmero de cadinhos disponveis informa a quantidade de
Kanbans, evitando a superproduo. As placas metlicas de cores diferentes indicam a
qualidade do alumnio (tipo de produto) requerido. Com essas condies ambientais

seria impossvel a utilizao de frgeis cartes de vinil, ou seria incmodo para o
operador consultar as instrues de trabalho em uma chapa metlica a altas
temperaturas.
Outra forma inovadora dispensa a utilizao de cartes. Quando
processos consecutivos so muito prximos, destina-se uma rea entre esses processos
para a estocagem de materiais, delimitando a quantidade mxima a ser estocada e a sua
forma de armazenamento. Desse modo, o operador do processo precedente,
simplesmente olhando para a rea de estocagem, toma conhecimento da necessidade ou
no de se produzir de acordo com o espao vazio na rea de estocagem. Geralmente
estabelecido um ponto de gatilho para se iniciar a produo. Por exemplo, se a rea tem
capacidade para armazenar dez peas, o ponto de gatilho pode ser trs peas, ou seja,
quando forem utilizadas sete peas pelo processo subseqente o processo precedente
inicia a reposio das sete peas j utilizadas.
Outra forma mais moderna de implementao do Kanban chamada de
Kanban eletrnico. Esse conceito exige um maior investimento, pois utiliza-se
computadores, impressoras e leitores de cdigos de barra como meio de comunicao
entre os processos. Dessa forma, o processo precedente informado dos produtos
utilizados pelo processo subseqente atravs da leitura do cdigo de barras de cada pea
ou lote produzido, sem nenhuma preocupao com cartes ou quadros Kanban
informativos.



3.5 Determinao do nmero de Kanbans


Shingo (1996) afirma que no Sistema Toyota de Produo, a determinao do
nmero de Kanbans est muito longe de ser to importante quanto o aperfeioamento do
sistema de produo para minimizar o nmero de Kanbans.
Apesar disso foram desenvolvidas frmulas para a determinao do nmero de
Kanbans que consideram fatores como previso de demanda, tempo de processamento
dos produtos e o tempo de espera entre processos. Entretanto, com o intuito de facilitar
o clculo do nmero de Kanbans e agilizar o incio da implantao do sistema Shingo

(1996) apresenta uma frmula simples que pode ser utilizada para determinar o nmero
de cartes necessrios.



( )
( )
( ) n palete de capacidade
a Q mximo estoque
N Kanban de Nmero
1
+
=



N = Nmero de cartes Kanban
Q = Quantidade de produtos do lote de produo
a = Estoque mnimo de segurana
n = Quantidade de produtos transportados em 1 palete


Se o processo melhorado seja pela reduo do tamanho do lote de produo ou
pela reduo do tempo de processamento, o nmero de Kanbans pode ser reduzido.
Alm disso, Shingo (1996) afirma que a experincia nos ensina que flutuaes na ordem
de 10 a 30% podem ser administradas sem alterar o nmero de Kanban em circulao.
A implementao real o guia mais confivel, e esses valores iro variar de acordo com
a natureza da fbrica.



3.6 As 6 regras do Kanban


A determinao do nmero de Kanbans e o perfeito entendimento do
fluxo dos cartes entre os processos surtir pouco efeito se no forem seguidas as seis
regras desenvolvidas para o perfeito funcionamento do sistema.
Descreveremos de forma detalhada cada uma dessas regras, contrapondo s
formas de atuao anteriormente adotadas pelo Sistema de Produo em Massa.


Regra 1 O processo subsequente apanha o nmero de itens indicados pelo
Kanban no processo precedente
A aplicao desta regra exige que olhemos para o fluxo de produo na ordem
inversa: um processo final vai at um processo inicial para pegar apenas o componente
exigido na quantidade necessria no exato momento necessrio. Dessa forma, o fluxo
convencional de produo, transferncia e entrega invertido para que possamos ter
uma produo puxada, de acordo com as necessidades dos clientes internos e externos
de cada processo.
Para o processo precedente, entretanto, isso significa eliminar o programa de
produo com que eles contaram durante muito tempo. Os operrios da produo tem
uma grande dose de resistncia psicolgica idia de que simplesmente produzir tanto
quanto possvel no mais uma prioridade.

Regra 2 O processo inicial produz itens na quantidade e seqncia
indicadas pelo Kanban
O processo precedente ir produzir de acordo com a necessidade do processo
subsequente, ou seja, produzir somente para repor as peas utilizadas pelo processo
posterior.
Mas, para no ocorrer o problema de faltar peas no processo precedente, a
retirada desses materiais deve ser feita de forma balanceada, nivelada, para que o
processo precedente possa responder a essa demanda sem precisar manter estoques de
produtos.
Para fazer a segunda regra do Kanban funcionar a fora de trabalho e o
equipamento em cada processo de produo devem estar preparados, em todos os
aspectos, para produzir as quantidades necessrias no momento necessrio.
Tentar produzir somente os itens retirados tambm significa fazer a troca de
ferramentas com mais freqncia a fim de produzir em pequenos lotes para atender os
pedidos (retiradas) de materiais em quantidade e variedade, a menos que a linha de
produo esteja dedicada a um nico item.
Essa regra muito importante, pois, segundo Shingo (1996), os Kanbans
previnem o desperdcio por superproduo, atuando como um meio de controle visual e
restringindo o fluxo total de peas. O Kanban tambm mantm o estoque

interprocessos a um nvel mnimo, de maneira que produzir peas em qualquer ordem
que no seja a especificada pelo Kanban pode provocar a falta de produtos.
O excesso de produo evitado atravs da determinao de um nmero de
Kanbans para cada tipo de produto, especificando a quantidade mxima a ser produzida,
de acordo com a necessidade do processo subseqente. Entretanto, como a quantidade
de Kanbans deve ser mantida ao menor nmero possvel a fim de se reduzir cada vez
mais os estoques, a programao da produo estabelecida pelos Kanbans deve ser
rigidamente obedecida em termos de seqncia e quantidades para no comprometer o
fornecimento de produtos ao processo subseqente.

Regra 3 Nenhum item produzido ou transportado sem um Kanban
Nenhuma pea deve ser feita sem referncia a um Kanban. Esta regra probe que
se retire qualquer material ou que se produza qualquer mercadoria sem um Kanban.
Vale ressaltar a importncia do envolvimento e comprometimento dos
funcionrios em aplicar essa regra para no haver desvios de cartes (Kanbans) ou
produo sem que exista a requisio feita por um Kanban.

Regra 4 Os Kanbans acompanham sempre as prprias peas
O Kanban sempre movido juntamente com as mercadorias necessrias e assim
se torna uma ordem de fabricao para cada processo. Dessa forma o Kanban pode
evitar a superproduo, pois os cartes atuam como um controle visual da produo, ou
seja, se no existem cartes no h necessidade de produo. Porm, para que o sistema
funcione perfeitamente, muito importante que esses Kanbans estejam sempre
acompanhando todas as peas.
Esse princpio garantido pela verificao de todos os lotes, j que no pode
existir nenhuma pea produzida sem um Kanban a acompanhando e, da mesma forma,
no permitido o incio da produo de qualquer produto sem existir um Kanban
fazendo referncia a essa necessidade.

Regra 5 Produtos defeituosos no so enviados para o processo seguinte.
O resultado mercadorias 100% livres de defeitos
Produtos defeituosos no devem ser enviados ao processo subsequente. Para
garantir que teremos produtos 100% livres de defeitos, devemos estabelecer um sistema

que automaticamente nos informe se qualquer processo estiver gerando produtos
defeituosos, quer dizer, um sistema no qual o processo gerador de produtos defeituosos
possa ser reprimido.
A menos que esse trabalho defeituoso seja reduzido difcil assegurar um
fornecimento adequado para ser retirado pelo processo posterior ou atingir o objetivo de
produzir to barato quanto possvel.

Regra 6 Reduzir o nmero de Kanbans aumenta sua sensibilidade aos
problemas
De acordo com Monden (1984), como o nmero de Kanbans exprime o estoque
mximo para uma pea ou um produto, esse deve ser mantido to pequeno quanto
possvel. Se o nvel de estoque aumenta, surgem desperdcios de todos os tipos.
Se o processo melhorado seja pela reduo do tamanho do lote de produo
ou pela reduo do tempo de processamento, o nmero de Kanbans pode ser reduzido.
Se o nmero de Kanbans for gradualmente reduzido, afirma Shingo (1996), os
seguintes benefcios podem ser esperados:

a) O limite para reduo de estoque ao nvel de controle atual pode ser
identificado. O nmero de Kanbans definido ao menor nmero possvel de
acordo com a capacidade de resposta do processo, considerando fatores
como por exemplo, tempo de setup.
b) Reduo adicional de Kanbans ir detectar processos gargalo, que podero,
ento, ser melhorados. Reduzindo-se a quantidade de Kanbans pode-se
identificar qual o processo est apresentando alguma dificuldade em cumprir
com o novo ritmo de produo para fornecer quantidades necessrias no
momento necessrio ao processo subseqente.
c) Os estoques no podem exceder o nmero fixado de Kanbans para evitar a
superproduo e problemas de falta de materiais aos processos subseqente.

Ressaltando a importncia dessas observaes, Ohno (1997) afirma que
introduzir o Kanban sem efetivamente praticar essas regras, no trar nem o controle de
produo esperado pela implementao do Kanban nem a reduo dos custos. Assim,
uma introduo parcial do Kanban traz uma centena de malefcios, mas nem um ganho

sequer. Qualquer um que reconhea a efetividade do Kanban como uma ferramenta de
gesto da produo para reduzir custos deve estar determinado a observar as regras e a
superar todos os obstculos.
Ohno (1997) relaciona as funes do Kanban s seis regras de utilizao do
mtodo descritas na tabela abaixo:

Tabela 3.1 - Funes e regras para utilizao do Kanban, extrado de Ohno (1997)
Funes do Kanban Regras para Utilizao
1. Fornecer informao sobre apanhar ou
transportar
1. O processo subsequente apanha o
nmero de itens indicados pelo Kanban
no processo precedente
2. Fornecer informao sobre a produo 2. O processo inicial produz itens na
quantidade e sequncia indicadas pelo
Kanban
3. Impedir a superproduo e o transporte
excessivo
3. Nenhum item produzido ou
transportado sem um Kanban
4. Servir como uma ordem de fabricao
afixada s mercadorias
4. Os Kanbans acompanham sempre as
prprias peas
5. Impedir produtos defeituosos pela
identificao do processo que os produz
5. Produtos defeituosos no so enviados
para o processo seguinte. O resultado
mercadorias 100% livres de defeitos
6. Revelar problemas existentes e manter
o controle de estoques
6. Reduzir o nmero de Kanbans torna os
problemas visveis




3.7 Pr-requisitos para a implantao do Kanban


O principal problema em conceituar o Sistema Toyota de Produo
simplesmente como Kanban imaginar que atravs da implantao do Kanban, tenha-se
implantado toda a cultura da Toyota, o que poder trazer conseqncias desastrosas, j

que o Kanban, sendo uma ferramenta para conseguir o Just in Time, s trar resultados
expressivos se aplicado aps a utilizao de algumas metodologias vistas como pr-
requisitos para o seu bom desempenho.
Monden (1984) afirma que a menos que os vrios pr-requisitos deste
sistema sejam implantados perfeitamente, ser difcil obter o Just in Time, ainda que o
sistema Kanban seja introduzido. Os pr-requisitos para a implantao do Kanban so
citados abaixo:

Produo Nivelada
Com o intuito de reduzir os estoques, a produo deve ser realizada de
forma balanceada, ou seja, no se deve dedicar muito tempo das mquinas para a
produo de um determinado produto em quantidades que no sero absorvidas
rapidamente pelo processo subsequente. A produo deve ser realizada de acordo com
as necessidades do processo subsequente, refletindo as necessidades do mercado em
quantidade e variedade de produtos.

Reduo de tempo de preparao
Implantao da Troca Rpida de Ferramentas para que permita aos
processos produzirem em pequenos lotes uma maior variedade de produtos, adaptando-
se rapidamente s variaes de demanda e reduzindo ao mximo os estoques.

Layout das mquinas
O posicionamento das mquinas deve ser alterado visando permitir que
um operador seja responsvel pela operao de mais de um equipamento, tambm
conhecido como sistema um operador, muitos processos ou operador multifuncional.

Padronizao dos trabalhos
Com o objetivo de reduzir a ineficincia das operaes, as tarefas devem ser
minuciosamente descritas e de fcil acesso aos operadores para que, qualquer
funcionrio responsvel por executar determinada atividade possa faz- la da mesma
forma, sem realizar aes e movimentos desnecessrios, mantendo a mesma qualidade e
tempo de execuo para no comprometer o processo seguinte com atrasos de produo
ou produtos defeituosos.


Aperfeioamento das atividades
Todas as atividades devem ser freqentemente analisadas e questionadas
para verificar se existe alguma tarefa que no agregue valor sendo realizada ou se existe
alguma possibilidade de melhoria a ser acrescentada.

Autonomao
Com a atuao de operadores multifuncionais, os mesmos so
capacitados a operarem mais de um equipamento e no dedicam ateno exclusiva a um
determinado processo, dessa forma, as mquinas devem possuir um sistema de parada
automtica e de identificao de defeitos sem necessitar da presena constante do
operador ao lado do equipamento.Alm disso, dada maior autonomia ao operador
conforme descrito no captulo anterior.

Analisando todas as regras e pr-requisitos necessrios para a
implantao dos conceitos abordados pelo Sistema Toyota de Produo e pelo Kanban,
podemos perceber que o diferencial no est nos altos investimentos em tecnologias
inovadoras ou aquisio de equipamentos e sim na busca da melhor forma de
administrar os recursos em uma poca de crescimento lento da economia, exigindo que
as empresas busquem ao mximo eliminar as atividades que no agregam valor,
produzindo de acordo com as necessidades dos clientes.
Essa nova estratgia de gerenciamento prope uma alterao de vrios
conceitos previamente estabelecidos pelo Sistema de Produo em Massa.
Nesse contexto, uma das dificuldades enfrentadas na migrao para a
Produo Enxuta o fato de ser um processo lento, pois depende fundamentalmente da
compreenso e envolvimento dos funcionrios para faz- lo funcionar perfeitamente. Por
exemplo, leva um certo tempo para um operador, normalmente motivado a bater
recordes de produo, entender que produzir o mximo possvel no mais prioridade.
Em contrapartida, torna-se vital para a empresa produzir de acordo com a demanda do
cliente. Assim, necessrio compreender que melhor realizar mais setups, produzindo
uma maior variedade de produtos em um menor intervalo de tempo, mesmo que isso
comprometa a produtividade de uma forma geral.


4. ESTUDO DE CASO





4.1 Introduo



Esse estudo de caso foi desenvolvido em uma empresa produtora de
condutores eltricos, a Phelps Dodge Brasil, que estava passando por uma fase de
transformao de sua gesto, buscando aplicar os princpios da Produo Enxuta.
A referida empresa foi criada atravs de uma joint-venture com a diviso
de fios e cabos da Alcoa Alumnio S.A. e seguia os princpios do sistema de gesto da
Alcoa, o ABS(Alcoa Business System), que baseava sua atuao nos conceitos e
prticas do Sistema Toyota de Produo.
A Phelps Dodge Brasil desenvolveu seu prprio programa, o PLS (Phelps
Lean System) e j havia realizado o treinamento de seu corpo diretivo e de liderana. O
treinamento dos operadores estava em desenvolvimento e, de acordo com o avano
desses treinamentos, foram sendo criadas algumas equipes de melhoria. Essas equipes
foram denominadas Times PLS, com o objetivo de aplicar os conceitos discutidos
durante os treinamentos na busca pela eliminao dos desperdcios.
Alguns Times PLS foram criados com objetivos especficos, como:

a) Reduzir o ndice de sucata gerada
b) Eliminao de retrabalhos
c) Implantao do sistema de Troca Rpida de Ferramentas

O desafio de uma dessas equipes era implantar o sistema de produo
puxada em determinada linha de produtos, com o intuito de reduzir o nvel de estoque e
produzir de acordo com a demanda.

Dessa forma, o estudo de caso aqui apresentado demonstrar as etapas de
implantao do sistema de produo puxada atravs do Kanban, enfatizando as
dificuldades de adaptao do sistema anteriormente adotado e os resultados obtidos.



4.2 Histrico da empresa Phelps Dodge Brasil



A Phelps Dodge Brasil Ltda (PDBR) foi criada em 1997, atravs de uma
joint- venture entre a diviso de fios e cabos da Alcoa Alumnio S.A. e a Phelps Dodge
Corporation.
A Phelps Dodge Corporation est entre as maiores produtoras de cobre
do mundo. A empresa , tambm, uma das maiores produtoras fio esmaltado, possuindo
operaes e investimentos em mineraes de cobre, produzindo fios e cabos em todo
mundo e atuando em 27 pases.
A PDBR est localizada em Poos de Caldas (MG), em uma rea total de
500.000 m e uma rea construda de 50.000 m. a maior produtora brasileira de cabos
de alumnio nus e isolados para linhas de transmisso e distribuio de energia eltrica.
Produz tambm toda a linha de cabos isolados de cobre de baixa, mdia e alta tenso,
para os segmentos industriais e construo civil.
Um breve histrico da empresa demonstrado na Tabela 4.1, abaixo:

Tabela 4.1 - Breve histrico da Phelps Dodge Brasil
1975 Fundao da Termocanad Condutores Eltricos - Poos de Caldas
(fabricante de fios e cabos de cobre e alumnio)
1980 Aquisio da Termocanad Condutores Eltricos pela Alcoa Alumnio S.A.
1987 Aquisio da Ifema Condutores Eltricos
(cabos de alumnio nu, alumnio liga e multiplexados)
1987 Aquisio da Forest Condutores Eltricos
(cabos padronizados, cabos de potncia, cabos de uso mvel,
cabos especiais e telefnicos)

1996 Joint venture Alcoa / Alcatel para telecomunicao
1997 Joint venture Alcoa / Phelps Dodge para energia
2001 Aquisio de 100% das aes pela Phelps Dodge

A empresa vem atingindo excelentes resultados nas reas de segurana,
sade e meio ambiente, fornecendo treinamento a seus parceiros para a conscientizao
da importncia da preservao do meio ambiente. Nesse contexto, a empresa recebeu
dois prmios da Phelps Dodge Corporation, de melhor unidade em termos de segurana
e sade:
Chairman's Health and Safety Award
PDI James Douglas Safety Award

Em 1989 a fbrica, em Poos de Caldas, recebeu do INMETRO o
certificado ISO 9001
A partir de ento foram muitas as conquistas:
1996 - PNQ - Prmio Nacional da Qualidade pela FPNQ;
1997 - Certificao da AFL para fornecimento de cabos automotivos;
1997 - Certificao da Nuclen/Certificao do IBQN (Instituto Brasileiro
de Qualidade Nacional Nuclear) - Eletronuclear para fornecimento de
cabos para usinas nucleares;
1997 - Projeto NBR-19000 para fornecimento a empresas do grupo
Eletrobrs (Furnas);

Em outubro de 2001 a empresa recebeu o certificado ISO 14001, tendo
seu sistema de Gesto Ambiental certificado pela UCIEE.
A PDBR acredita que um ambiente de trabalho seguro compromisso de
todos e que a proteo ao meio ambiente responsabilidade de cada um de seus
colaboradores e fornecedores.


4.2.1 Produtos e clientes



A PDBR fornece uma linha completa de fios e cabos de cobre e alumnio
atendendo o mercado de transmisso e distribuio de energia eltrica. Dentre esses
produtos podemos citar:

Fios e cabos de alumnio nus, com ou sem alma de ao.
Fios e cabos de alumnio liga.
Cabos de alumnio isolados multiplexados para rede de distribuio.
Cabos de alumnio protegidos (anti-tracking).
Fios e cabos de cobre isolados para baixa, mdia e alta tenso.
Fios e cabos de cobre nus.

A empresa lder no mercado brasileiro de fios e cabos de alumnio nus
e isolados destinados ao segmento de energia eltrica. Possui destacada posio no
mercado de cabos de cobre padronizados e especiais de baixa, mdia e alta tenso,
destinados aos mais variados segmentos de mercado.
No mercado brasileiro, a PDBR fornece a empresas nacionais e
internacionais como:
Iberdrola (COELBA, CELPE E COSERN)
Endesa (COELCE E CERJ)
AES (Eletropaulo e AES-Sul)
Enelpower do Brasil
ABB Ltda
Siemens Ltda
Alstom Power
Balfour Beathy
Bombardier Transportation Brasil Ltda

A Phelps Dodge Brasil est presente ainda no mercado externo,
exportando seus produtos para toda a Amrica Latina.
4.3 Aplicao dos principais fios e cabos de energia



Um sistema de potncia pode ser dividido em gerao, transmisso e
distribuio de energia eltrica, e para cada aplicao, existem cabos apropriados.
Na gerao, outras formas de energia so transformadas em energia
eltrica por usinas termoeltricas ou hidroeltricas, por exemplo. A energia eltrica
gerada em uma tenso no muito elevada, e para a economia dos condutores de
transmisso, esta tenso elevada para nveis de 138; 220 e 500kV. A transmisso pode
ser feita por cabos areos ou subterrneos, sendo a forma area a mais comum por ser a
mais barata, utilizando cabos nus instalados em torres de transmisso. Para economia na
quantidade de torres a serem utilizadas, convm que a distncia entre torres seja a maior
possvel, por isso, os cabos tm de suportar seu peso prprio, mais a ao de ventos,
esforos de trao e etc. Convm tambm que os cabos no sejam muito pesados para
que as torres que os suportam no necessitem ser reforadas. Por estes motivos, na
transmisso area so utilizados cabos de alumnio tipo ACSR (Aluminum Conductor
Steel Reinforced ou Cabo de Alumnio com Reforo de Ao).
Na transmisso subterrnea, so utilizados os cabos com isolao
extrudada de XLPE ou EPR. A tecnologia dos cabos de transmisso com isolao
extrudada muito complexa, devido aos altos valores de tenses eltricas envolvidas.
Prximo aos centros consumidores, a tenso de transmisso abaixada
para nveis de distribuio, normalmente com valores na ordem de 13,8kV. Nos
circuitos de distribuio areos, como a distncia entre postes no muito grande, em
geral no h a necessidade dos cabos de alumnio nu terem reforo de fios de ao,
utilizam-se ento os cabos ASC (Aluminum Stranded Conductors ou Cabos de
Alumnio Torcidos).
Em locais com grande quantidade de interferncias externas, como
rvores, poluio, etc, comeou a ser utilizado a partir da dcada de 80, cabos
protegidos ou ainda cabos isolados para distribuio area. Ambos estes sistemas de
distribuio, so adotados em locais onde h a necessidade de maior confiabilidade
deste tipo de sistema.
Nas redes de distribuio existem transformadores que abaixam a tenso
de distribuio aos nveis de baixa tenso (110, 220 e 380V). As linhas de distribuio
em baixa tenso so na maioria areas, utilizando cabos de alumnio nu e cabos
multiplex neutro sustentados. Estes cabos multiplex so compostos por dois ou mais

condutores sendo as fases isoladas com polietileno ou XLPE, enrolados ao redor de um
condutor neutro, que tambm possui a funo de sustentao do conjunto.
Ao chegarmos no consumidor final em baixa tenso, conforme a
aplicao da energia eltrica, so utilizados os seguintes produtos:

- Fios e Cabos Foreplast BWF
Prprios para instalaes eltricas residenciais e prediais. Como so
destinados instalaes fixas, o condutor formado por um fio de cobre slido ou por
corda redondo normal/compactado. Sua isolao composta por PVC do tipo BWF
(resistente a chama);

- Cabo Foreplast Flexvel BWF
So utilizados principalmente em conexes internas de painis. So
compostos por um condutor de cobre flexvel e isolao composta por PVC do tipo
BWF (resistente a chama);

- Cordes Foreplast Torcidos e Paralelos
So formados por condutor de cobre flexvel e isolao de PVC flexvel.
So utilizados para ligaes de pequenos aparelhos eltricos, tais como
eletrodomsticos, luminrias e extenses;

- Cabo Forenax FR
So indicados para instalaes fixas de baixa tenso. So compostos por
condutor de cobre encordoamento classe 2/compacto, isolao de PVC FR (resistente a
chama) e cobertura tambm de PVC FR (resistente a chama). Estes cabos so fabricados
normalmente com um, dois, trs e quatro condutores.

- Cabo PP
Tambm so cabos flexveis como o Foreplast Flexvel, porm, possuem
cobertura externa. So compostos por condutor de cobre flexvel, isolao de PVC
flexvel e cobertura externa tambm de PVC flexvel. Estes cabos so utilizados em
ligaes de bombas dgua, ligaes de eletrodomsticos, etc.


4.4 Processos de produo



4.4.1 Trefilao


Durante o processo de trefilao, o vergalho de cobre ou alumnio
transformado em fio no dimetro desejado, fazendo o material passar atravs de vrias
fieiras de dimetros decrescentes.






Figura 4.1 Trefilao


4.4.2 Reunio


Na fabricao de condutores eltricos existem vrias fases responsveis
pela toro de elementos em torno de outros, tais como encordoamento de condutores,
reunio de veias isoladas em cabos mltiplos e aplicaes de armao.
Esta fase processada em vrios tipos de equipamentos: torcedeiras
tubulares, rgidas ou planetrias, estranguladeiras, torcedeiras SZ, que so mquinas
girantes permitindo a reunio de vrios elementos.




Figura 4.2 Processo de Reunio




4.4.3 Extruso


A extruso executa duas funes bsicas:
Fundir o material a ser aplicado sobre um elemento (condutor, ncleo do
cabo, etc);
Pressionar a sada deste material atravs da fieira

Para a produo de Fio Foreplast, por exemplo, o PVC colocado em um
funil ou silo de alimentao em forma de gros, descendo ento para a extrusora
propriamente dita, encontrando a rosca. A temperatura nesta rosca aumenta
progressivamente, fundindo o PVC e empurrando o mesmo para a frente. No final desta
rosca existe um distribuidor que, atravs de um sistema de pino e fieira, aplica o PVC
fundido sobre o fio que passa pelo pino. Em seguida o material extrudado encontra a
calha de resfriamento, e ento se solidifica. Este processo se aplica a materiais do tipo
termoplstico, tais como o PVC e o polietileno.
Os materiais do tipo termofixos, tais como o EPR e o XLPE, aps a
extruso e antes do resfriamento, devem ser reticulados, ou seja, deve-se trabalhar sua
cadeia molecular. So linhas de produo conhecidas como catenrias, que no
possuem calhas de resfriamento, e sim tubos fechados por onde circulam gases ou vapor
para reticulao (vulcanizao) no material termofixo, e ento, o material resfriado.



Figura 4.3 Processo de Extruso



4.4.4 Acondicionamento



O Acondicionamento pode ser considerado a linha de montagem final da
empresa. Todos os itens produzidos, aps a realizao de testes de qualidade no
Laboratrio, so direcionados para este setor a fim de serem preparados para a entrega
ao cliente.
Como exemplo podemos citar os produtos da famlia Building Wire, que
so fornecidos da Extruso para o Acondicionamento em espulas contendo, dependendo
do item, 20.000 metros de fio/cabo. Esta quantidade de material ser processada pelo
Acondicionamento e disponibilizada em embalagens contendo 100 metros de material,
que sero colocados em pallets padronizados.




Figura 4.4 Processo do Acondicionamento


4.5 Descrio dos produtos em estudo: Linha Building Wire



Os produtos da famlia Building Wire so constitudos por fios e cabos
flexveis de cobre com isolamento a base de cloreto de polivinila (PVC), recomendados
para instalaes fixas internas em prdios residenciais, comerciais e industriais,
conhecidos como fio foreplast e cabo foreplast flexvel.
Os produtos em questo so comercializados em rolos de 100 metros,
embalados uniformemente e, de acordo com sua utilizao, possuem uma seo (rea)
diferenciada. Os produtos da famlia Building Wire so listados da Tabela 4.2.




Tabela 4.2 - Produtos da famlia Building Wire
Produto Seo (mm
2
)



Fio Foreplast
1,5
2,5
4,0
6,0
Cabo Foreplast Flexvel
0,5
0,75
1,0
1,5
2,5
4,0
6,0

Cada um desses produtos ainda possui como diferenciao opes de cor
conforme mostrado na Tabela 4.3.


Tabela 4.3 - Cores disponveis para cada produto
Cores disponveis para cada
produto
Preto
Branco
Vermelho
Verde
Amarelo
Cinza
Azul Claro



Dessa forma, cada produto com a mesma especificao descrita na
Tabela 4.2 pode ser comercializado de 7 formas diferentes, totalizando 77 produtos a
serem gerenciados pelo setor de Planejamento e Controle da Produo.



4.5.1 Programao e controle da produo Famlia Building Wire

Os produtos da famlia Building Wire so considerados itens de estoque, ou seja, eles
devem estar disponveis para comercializao imediata junto aos clientes, que em geral
so grandes construtoras e comrcios de material de construo.
Esta condio de manter estoques torna-se um fator de conforto para a
produo se no houver um controle sobre as quantidades produzidas e um eficiente
trabalho de previso de demanda, gerando estoques excessivos.
Em funo do baixo giro do estoque provocado pelo excesso de produo
de determinados produtos, decidiu-se mudar a estratgia e iniciar a produo somente
de acordo com pedidos aprovados pela rea comercial, ao invs de manter estoques sem
perspectiva real de venda.
A rea comercial da empresa, localizada em So Paulo, responsvel por
receber, aprovar e enviar os pedidos realizados pelos clientes para a fbrica em Poos de
Caldas.
Para atender a esses pedidos, a fbrica deve fazer um grande esforo a
fim de conseguir produzir e entregar todos os itens dentro do prazo determinado pelo
cliente.
O departamento comercial, atravs do sistema de informao da empresa,
consegue visualizar todos os itens que esto em estoque na fbrica. Dessa forma,
quando aprovado um pedido, a rea comercial j tem conhecimento se todos os
produtos esto disponveis para entrega ou se ainda devem ser produzidos. Com essa
informao o setor comercial pode programar a entrega imediatamente ou negociar
prazos de acordo com um lead time (tempo de processamento) estabelecido pela rea de
Planejamento e Controle da Produo.
O PCP s vai ter o conhecimento da necessidade de produo de
determinados itens quando j houverem pedidos que ultrapassem a capacidade de

atendimento imediato da fbrica, ou seja, quando o estoque j no for suficiente para
cumprir os compromissos com os clientes.
Aps a liberao dos pedidos pela rea comercial, o PCP, com base nos pedidos em
carteira e os prazos de entrega vai organizar, fazer o sequenciamento das prioridades e
emitir as ordens de produo para todos os processos de acordo com o sistema de
produo empurrada.
















Figura 4.5 Fluxograma do processo de colocao de pedidos


A programao da produo, especificamente em relao aos produtos da
famlia Building Wire envolve trs processos, a Trefilao, a Extruso e o
Acondicionamento, at que se obtenha o produto final, que padronizado em um rolo
de cem metros, perfeitamente embalado e de fcil utilizao pelos consumidores.






Departamento
Comercial

CLIENTE

Pedido
excede o estoque
disponvel?
NO
SIM

FBRICA
Definir
prazo
Pedido
Emitir ordens
de produo

PCP



Figura 4.6 Ptio de estocagem de produtos Building Wire


Dessa forma, a partir de uma necessidade, o setor de PCP envia as ordens
de produo para esses 3 processos de acordo com as prioridades de entrega.
Aps a emisso das ordens de produo, o responsvel por cada processo inicia
a produo de acordo com as prioridades indicadas nas ordens de produo e com a
disponibilidade de matrias-primas.
Essa metodologia de programao de produo pode acarretar vrios problemas
e dificuldades para atender os cliente, impactando negativamente nos resultados da
empresa:

a) Atrasos de entrega, pois no momento da colocao do pedido a fbrica
pode estar totalmente ocupada na produo de outros itens anteriormente
programados.
b) Excesso de produo, pois, para evitar novas faltas desse determinado
material, o PCP programa quantidades em excesso para que esse item
no volte a faltar to brevemente, com o intuito de reduzir o nmero de
setups realizados e aumentar a produtividade.
c) Utilizao em excesso dos equipamentos, j que, ao produzir mais que o
necessrio para atender s demandas atuais, utiliza-se o equipamento em
excesso, evitando a disponibilidade do mesmo para produzir outros
produtos, gerando atrasos nos compromissos com os clientes.
d) Falta de matria-prima necessria para a produo de itens mais urgentes,
j que existe produo acima da quantidade requerida pelos clientes.

A anlise dessas dificuldades, que impactavam diretamente nos
resultados da empresa, fez com que fossem analisados os procedimentos da
programao e controle da produo e as caractersticas especficas dos produtos da
famlia Building Wire. Tambm foram estabelecidas algumas metas relacionadas
melhoria dessas atividades.


a) Produtos padronizados e com alta repetibilidade

Os fios foreplast e os cabos foreplast flexveis citados na Tabela 3.1 so todos
comercializados da mesma forma, em embalagens contendo 100 metros de cada produto
e tambm so produzidos com muita frequncia. Essas caractersticas so duas
premissas para o bom funcionamento de um sistema Kanban.

b) Fluxo simples e bem definido
Para se produzir esses 77 tipos de produtos o fluxo o mesmo, ou seja, para esta
famlia, ao sair de um processo, o produto j automaticamente direcionado para o
processo subsequente, que sempre realizado no mesmo equipamento, no havendo
dificuldades relacionadas ao caminho que o produto deve percorrer. Alm disso, a
distncia entre os processos mnimas, facilitando o fluxo dos produtos, a comunicao
e a interao entre os processos.

c) Poucos processos envolvidos
So necessrios somente 3 processos para se fabricar esses produtos, a
Trefilao, a Extruso e o Acondicionamento. Esse nmero bastante reduzido se
comparado a outros produtos que necessitam passar por mais de 8 processos at se obter
o produto final.

d) Reduzir o tempo de processamento
De acordo com o sistema utilizado anteriormente, os produtos da famlia
Building Wire possuam um tempo de processamento de 20 dias, ou seja, quando o
cliente realizava um pedido desses produtos e no havia em estoque, a entrega era
programada somente para 20 dias aps a aprovao do pedido, o que ocasionava em um
alto nmero de desistncias de clientes em funo da demora na entrega do produto, j
que as empresas concorrentes estavam disponibilizando esses produtos em um tempo
bastante inferior.

e) Diminuir atrasos de entrega
Existia um alto ndice de atrasos na entrega dos produtos aos clientes
devido falta de cumprimento das ordens de produo emitidas e tambm a uma falta

de sincronizao entre os processos. No era incomum um processo subseqente ficar
aguardando o processo precedente disponibilizar determinados itens para poder iniciar a
produo, pois o mesmo equipamento produz diferentes tipos de produtos e existe uma
certa concorrncia de utilizao desses equipamentos pelos diferentes tipos de produtos
fabricados.

f) Reduzir o estoque
Outro problema relacionado a essa linha de produtos que exis tia uma
elevada quantidade de produtos estocada e o giro do estoque era bastante baixo.
As ordens de produo eram enviadas aos processos com o intuito de se
conseguir um aumento da produtividade, alm de atender s quantidades demandadas
pelos clientes. Isso era feito aumentando-se as quantidades a serem produzidas,
reduzindo-se assim os nmeros de setups a serem realizados em cada equipamento, o
que gerava um estoque de produtos acabados desnecessrio e impossibilitava a
produo de uma maior variedade de produtos para atender a um maior nmero de
pedidos.
Alm da elevada quantidade de estoque de produtos acabados, existia
tambm estoque intermedirio desnecessrio. A falta de nivelamento da produo dos
produtos da famlia Building Wire a deficincia de sincronizao entre os processos
fazia com que o processo precedente produzisse uma quantidade superior que o
processo subseqente demandava para aquele momento, gerando estoques de produtos
ainda em processo, o que resulta em um custo desnecessrio para a empresa.



4.5.2 Sistema Kanban Primeira implantao na linha Building Wire


Analisando a metodologia utilizada para realizar a programao e
controle da produo de uma forma geral, verificou-se as caractersticas especficas dos
produtos da linha Building Wire, como:

a) Produtos padronizados (rolos de 100 metros)

b) Produo em lote (pallet)
c) Alto giro do estoque desses itens
d) Fluxo simples e bem definido (somente 3 processos envolvidos)

De acordo com essas caractersticas, percebeu-se que seria possvel
implantar uma forma diferenciada de programao da produo desses itens. Decidiu-se
pela utilizao do Kanban Integrado, utilizando um carto comum. A aplicao desse
mtodo torna-se possvel porque os processos so estritamente conectados entre si,
tornando um processo simples e no havendo necessidade de trocas de cartes entre os
mesmos, por serem adjacentes.
A empresa tambm oferece vrios outros produtos padronizados, que
tambm poderiam utilizar essa metodologia de programao da produo para evitar os
problemas j citados, mas optou por implantar na famlia de produtos Building Wire
como uma rea piloto, para realizar testes, verificar o desenvolvimento e, de acordo com
os resultados obtidos, expandir a implantao para realizar a programao de outros
produtos.
Primeiramente foram definidos os lotes de produo, relacionando-os
com a capacidade que cada pallet contm de armazenar uma determinada quantidade de
cada tipo de fio e cabo, conforme mostra a Tabela 4.4.





Tabela 4.4 - Quantidade de rolos de 100 metros por carto

Seo
(mm
2
)
Lote = 1 carto
(nmero de rolos de 100 metros)
1,5 250
2,5 200
4,0 200
Fio Foreplast
6,0 108
Cabo Foreplast 0,5 300

0,75 300
1,0 250
1,5 250
2,5 200
4,0 200
Flexvel
6,0 108

Como os maiores problemas relacionados forma de programao eram
a respeito do atraso com relao aos prazos de entrega e o pouco tempo disponvel para
a fbrica fornecer esses produtos de acordo com os compromissos com os clientes, a
gerncia determinou um estoque de segurana para esses itens. Esse estoque seria
determinado com base na mdia de vendas dos ltimos 3 meses.
Definido o estoque mximo permitido para cada item, precisvamos
estabelecer a forma de programao desses itens. Optou-se pela utilizao de cartes
fixados aos produtos como forma de visualizao do giro do estoque e da necessidade
de produo.
Como exemplo da definio do nmero de cartes (Kanbans), a Tabela
4.5 demonstra os valores utilizados para se calcular o nmero de cartes definidos para
o fio foreplast 2,5 mm
2
e para o cabo foreplast flexvel 2,5 mm
2
.



Tabela 4.5 - Definio do nmero de Kanbans por produto

PRODUTO
(A) Mdia de Venda
(rolos de 100 m)
Mai-Jul/02
(B) Qtde de
rolos/pallet
(LOTE)
(A / B)
Nmero de
Kanbans
Fio Foreplast 2,5mm
2
PR 3551 200 18
Fio Foreplast 2,5mm
2
BR 1891 200 9
Fio Foreplast 2,5mm
2
VH 3163 200 16
Fio Foreplast 2,5mm
2
VD 2771 200 14
Fio Foreplast 2,5mm
2
AM 1163 200 6

Fio Foreplast 2,5mm
2
CZ 194 200 1
Fio Foreplast 2,5mm
2
AC 3365 200 17
CB Flexvel 2,5 mm
2
PR 2943 200 15
CB Flexvel 2,5 mm
2
BR 1311 200 7
CB Flexvel 2,5 mm
2
VH 2222 200 11
CB Flexvel 2,5 mm
2
VD 2053 200 10
CB Flexvel 2,5 mm
2
AM 537 200 3
CB Flexvel 2,5 mm
2
CZ 405 200 2
CB Flexvel 2,5 mm
2
AC 2481 200 12

Agindo dessa maneira, estaramos eliminando um dos maiores
desperdcios encontrado nas indstrias, o excesso de produo, pois a quantidade
mxima a ser produzida seria limitada pelo nmero de cartes, que por sua vez estaria
relacionada quantidade efetivamente demandada pelo mercado. Alm disso, a atuao
do PCP seria desnecessria, pois o setor de Logstica seria responsvel por recolher
esses cartes quando efetuasse alguma entrega e enviar para a fbrica, ordenando sua
produo.
Alm de evitar a superproduo, o sistema seria capaz de evitar atrasos
de entrega, pois estaria sendo implantado o sistema de produo puxada. A produo
seria realizada de acordo com a demanda, ou seja, uma certa quantidade de produtos
seria processada para repor os produtos consumidos pelo processo subseqente.
A questo agora definir como e onde colocar este carto. Foram
montados quadros Kanban (Heijunka Box), onde esses cartes seriam colocados para
informar a todos os processos da necessidade de produo de determinados itens.
Esta colocao dos cartes, para definir a prioridade de produo, foi
baseada no prazo de entrega, o principal problema da programao anterior. As
prioridades foram definidas de acordo com o demonstrado na Tabela 4.6.


Tabela 4.6 - Definio das prioridades de produo

Cor Condio Prazo de entrega

Verde Normal Maior que 15 dias
Amarelo Ateno Entre 7 e 15 dias
Vermelho Urgncia At 7 dias

Foi designado a um funcionrio do setor de Logstica a responsabilidade
de atuar no recolhimento dos cartes quando houver baixa no estoque, ou seja, toda vez
que um pallet de um determinado produto da famlia Building Wire for retirado da
prateleira, o carto referente a este produto, que dever estar fixado ao pallet,
recolhido e, de acordo com o prazo da prxima entrega do mesmo produto, colocado no
quadro do ltimo processo da fbrica, o Acondicionamento.



Figura 4.7 Quadro com cartes indicando as prioridades de produo (Verde, Amarelo e
Vermelho)



Como existem trs processos de produo seqenciais para a obteno dos fios e
cabos foreplast flexvel, foi montado um quadro para cada processo e tambm foram
confeccionados trs tipos de carto, um para cada processo.






Figura 4.8 Cartes Kanban


Os cartes foram desenvolvidos com o mnimo de informaes possveis
para que fossem evitadas confuses, j que havia uma grande variedade de produtos a
serem controladas. Os Kanbans simplesmente informavam o tipo do produto (fio ou

cabo foreplast flexvel), a especificao de rea, a quantidade a ser produzida (nmero
de rolos de 100 metros) e a cor do produto final, que a prpria cor do carto.
Especificamente no Kanban da Trefilao, no havia a necessidade de se
informar a cor do produto final, pois o produto fornecido por esse processo trata-se do
fio ou cabo ainda sem a cobertura de isolamento que confere a cor ao produto. Dessa
forma, independente da cor do produto final, o lder do processo subsequente (extruso)
utilizava um carto indicando somente o tipo do produto e a quantidade necessria para
realizar o pedido de matria-prima na trefilao.
Os cartes no continham informaes sobre as instrues das tarefas
necessrias para a produo de cada tipo de produto porque, para se iniciar a produo
de qualquer dos produtos envolvidos deve-se consultar um tipo de check-list para
conferir as ferramentas necessrias e as especificaes de qualidade de cada produto.
Para organizar todo o fluxo dos cartes necessrio um maior
envolvimento do pessoal da fbrica, lderes e operadores, pois o colaborador do setor da
Logstica recolhe os cartes, coloca-os no quadro do acondicionamento, o ltimo
processo de produo antes da obteno do produto final, de acordo com a quantidade
necessria e o prazo do prximo pedido. Ento, o responsvel pelo acondicionamento,
visualizando as quantidades necessrias e os prazos a serem cumpridos, vai realizar o
pedido desses produtos para o processo precedente, a Extruso. Coloca-se os cartes do
processo da Extruso referentes aos mesmos cartes dispostos no quadro do
Acondicionamento.
O lder do acondicionamento responsvel por manter o quadro do processo
anterior atualizado, ou seja, de acordo com a colocao dos cartes no quadro do
Acondicionamento, ele tem que fazer a colocao dos cartes do processo anterior no
quadro da extrusora com as mesmas prioridades anteriormente informadas.
O responsvel pelo processo de Extruso, por sua vez, analisa o quadro de seu
processo e realiza o pedido dos materiais necessrios para o processo precedente, a
Trefilao.






Figura 4.9 Fluxo dos cartes Kanban (Primeira implantao)





4.5.2.1 Dificuldades encontradas

Com a implantao dessa nova metodologia de programao da
produo, conseguiu-se realmente controlar a superproduo, j que as quantidades a
serem produzidas eram definidas pelo nmero de cartes Kanban e, dessa forma,
reduziu- se o volume de produtos estocados.
Porm, apesar deste sistema demonstrar conceitualmente ser eficaz, sua
implantao fez com que surgissem algumas deficincias que precisavam ser corrigidas,
principalmente relacionadas ao rendimento dos equipamentos, necessidade de
interao direta de um nmero excessivo de operadores e aos atrasos de entrega.
Algumas dessas dificuldades so citadas abaixo:

a) A definio das prioridades est baseada no prazo disponvel para produzir e
entregar o produto, o que exige alteraes freqentes dos 3 quadros em relao
aos prazos de entrega (verde, amarelo e vermelho).
b) Dificuldade de cada lder encontrar a quantidade de cartes do processo anterior
necessrias para atender a demanda demonstrada em cada quadro Kanban
(Heijunka Box).
c) Envolvimento de um nmero excessivo de pessoas para fazer o sistema
funcionar (operadores da Logstica, lderes de cada processo e operadores de
cada processo), o que dificultava o fluxo dos cartes, pois perdia-se at 2 dias
para o carto chegar at a trefila, onde se iniciaria a produo. Sob esse princpio
o mtodo anterior (com o PCP utilizando ordens de produo) mostrava-se mais
eficaz, j que as ordens de produo chegavam quase que simultaneamente em
todos os processos. Esse longo perodo entre a emisso do carto da Logstica
at o primeiro processo ocorria porque o novo mtodo exigia uma verificao e
atualizao constante dos quadros Kanban e no havia a conscientizao de que
se o carto no fosse levado imediatamente ao processo anterior, este no ficaria

sabendo da necessidade de produzir determinado produto, gerando a falta de
matria-prima e atrasos de produo.
d) Apesar de ter-se realizado alguns trabalhos com o intuito de reduzir o tempo de
setup das mquinas, a produo em pequenos lotes (cartes) gerava mudanas
freqentes de tipos de produtos a serem processados pela extrusora, gerando
uma perda em produtividade e uma maior quantidade de sucata, alm do tempo
de mquina parada para troca de ferramenta e cor de produto.
e) A seqncia de produo, de acordo com os critrios de prazo estabelecidos, era
definida pelo operador de cada processo e o mesmo, manipulava o sistema e
procurava produzir itens que geravam uma maior comodidade e produtividade.
Por exemplo, os fios e cabos foreplast flexveis 6,0 mm
2
eram sempre deixados
por ltimo, pois so de difcil manuseio e o equipamento tem que trabalhar em
uma velocidade reduzida.
f) A trefila, responsvel pelo processo inicial de produo dos produtos da famlia
Building Wire tambm fornece matrias-primas para diversos outros processos,
ou seja, existe uma certa concorrncia para a utilizao do mesmo equipamento.
Dessa forma, quando chegavam cartes Kanban na trefila informando a
necessidade de produo de determinados itens gerenciados pelo Kanban, a
trefila poderia estar ocupada produzindo outras variedades de produtos, gerando
atrasos na produo dos itens de Kanban.
g) A falta de determinadas matrias-primas fornecidas pelo processo da Trefilao
gerava uma interrupo da linha de produo ou a produo de itens fora da
prioridade indicada no quadro Kanban.



4.5.3 Sistema Kanban Segunda implantao na linha Building Wire



De acordo com essas adversidades enfrentadas na primeira tentativa de
melhoria da programao da produo dos produtos da linha Building Wire e a busca de

conhecimento de experincias de outras empresas na implantao do Kanban, foi
proposto um novo modelo para se realizar a programao da produo.
A principal mudana foi referente s prioridades de produo, que no
seriam mais vinculadas ao prazo de entrega dos produtos, mas estaria relacionado ao
nvel de estoque de cada item. Dessa forma, seriam reduzidos drasticamente os atrasos
nos compromissos com os clientes.
Todos os quadros Kanban seriam inutilizados e os cartes seriam
substitudos, passando a utilizar somente um tipo de carto.
As definies do nmero de Kanbans e os lotes de produo seriam
mantidos. Alm disso, o sistema ser implantado de forma diferenciada em cada
processo, adaptando-se da melhor forma possvel realidade da fbrica.



4.5.3.1 Kanban na Trefilao


No processo de produo dos fios foreplast e cabos foreplast flexveis, a trefilao o
primeiro processo na linha de produo desses produtos.
O cobre a matria prima principal, sendo este adquirido em forma de
vergalho pesando em torno de 2 toneladas, necessitando ser trefilado para atingir os
dimetros necessrios exigidos pelo processo subsequente (estruso) para a produo
dos condutores eltricos.
Este processo realizado somente por uma mquina, a Trefila 20, que tambm
produz outras matrias-primas para diversos tipos de produtos. Dessa forma, como este
equipamento no est exclusivamente disponvel para a utilizao dos produtos
controlados pelo sistema Kanban, a resposta deste processo torna-se ser lenta. Isto ,
perde-se um tempo considervel entre a requisio de produo de um determinado
produto por um carto Kanban e o seu processamento, pois a Trefila 20 pode estar
empenhada processando outros produtos.
Em funo desta dificuldade, ou seja, a resposta lenta do processo, que
pode aumentar o tempo de processamento, dificultar a sincronizao e o nivelamento

entre os processos, premissas do sistema Kanban, decidiu-se por implementar uma
forma diferenciada de programao da produo que dispensa a utilizao de cartes.
Neste mtodo, os produtos finais deste processo so alocados em espaos
identificados com a quantidade de produtos que se deseja manter como estoque de
segurana para que o processo subseqente possa retirar a quantidade necessria para a
sua utilizao imediata.
Dessa forma, no so necessrias ordens de produo ou cartes Kanban
para se iniciar a produo. O sistema operacionalizado de acordo com gerenciamento
visual. Inicia-se a produo de itens da famlia Building Wire de acordo com a reduo
do nmero de produtos na rea de estocagem, ou seja, de acordo com a utilizao desses
itens pelo processo subseqente, a Extruso. Geralmente existe um gatilho, ou seja, um
limite que, quando atingido, significa que a produo deve ser iniciada para no haver
risco de faltar determinado produto para o processo subseqente.
Esse tipo de sistema Kanban adaptvel ao processo de Trefilao, pois
este processo trabalha com uma variedade bastante reduzida de produtos, o que no
compromete o volume de estoque intermedirio da empresa. Esta metodologia
utilizada somente para a produo dos fios 1,5 mm
2
, 2,5 mm
2
, 4,0 mm
2
e 6,0 mm
2
. Os
cabos foreplast flexveis so adquiridos de fornecedores externos e podem ser utilizados
diretamente no processo de Extruso. O controle de estoque dos cabos foreplast
flexveis realizado pelo setor de compras, que tambm tenta manter uma quantidade
suficiente para atender demanda do processo de extruso, que vai realizar a isolao
do material.
O nmero mximo de espulas (que contm os fios ainda sem isolamento)
a serem produzidas tambm foi determinado de acordo com a mdia mensal de venda de
cada produto.



Figura 4.10 rea para estocar produtos da Trefilao





4.5.3.2 Kanban na Extruso



O processo subseqente Trefilao o processo da Extruso, que
utiliza os fios produzidos pela trefila e responsvel por realizar o isolamento dos fios e
cabos, revestindo-os com PVC.
Nesse processo, a gama de produtos gerenciados pelo sistema Kanban
aumentada, pois alm da diferenciao das especificaes (rea) de fios e cabos,
tambm existem as cores que diferenciam os produtos, ou seja, multiplicando por 7 a
quantidade de produtos trabalhados pela trefila.
Dessa forma, fica impossvel aplicar a mesma sistemtica de Kanban
desenvolvida no processo de Trefilao, pois com o aumento considervel nos tipos de
produto torna-se incoerente manter uma determinada quantidade de cada tipo de
produto intermedirio disposio do prximo processo.
De acordo com essa perspectiva, o processo de extruso torna-se
primordial para o bom desempenho da produo dos produtos da linha Building Wire.
Este processo realizado somente por um equipamento (Extrusora 42), que
responsvel pela produo de uma variedade considervel de produtos. Dessa forma,
com o intuito de atender aos pedidos de acordo com os prazos estabelecidos, deve-se
trabalhar com um elevado ritmo de produo, produzindo em pequenos lotes de forma
nivelada todos os produtos.
Com o objetivo de no deixar faltar os itens da linha Building Wire no
estoque, optou-se tambm por mudar a forma como a programao era realizada. Ao
invs de produzir de acordo com o prazo de entrega, a produo ser responsvel por
manter um determinado nvel de cada produto final em estoque, realizando a produo
somente quando houver baixa considervel no estoque.
Ento, conforme o nmero de Kanbans estabelecidos para cada produto,
determinou-se um ponto de gatilho para se iniciar a produo, de 30 a 40% do estoque
mximo permitido. Por exemplo, se foram definidos 10 pallets (cartes Kanban) como
estoque mximo para o fio foreplast 2,5 mm
2
deve-se iniciar a produo quando
existirem somente 4 pallets desse produto no estoque.

Outra diferena em relao metodologia de programao anterior que
a organizao da seqncia dos produtos a serem produzidos durante o turno de
trabalho, que era deixada a cargo do operador do equipamento, passa a ser
responsabilidade do lder do processo da Extruso. Agora este tem a responsabilidade
de analisar o nvel de estoque de cada item e realizar a programao de acordo com os
estoques mximos e ponto de reposio de materiais (gatilhos) definidos. Alm disso, o
lder deve ponderar a respeito das conseqncias de cada seqncia de produo
estabelecida em relao produtividade do equipamento e ao tempo de setup
necessrio.
Por exemplo, ao parar de produzir um fio 1,5 mm
2
e iniciar a produo
de um fio 6,0 mm
2
disponibilizado um tempo crtico de setup, visto que existe a
necessidade de trocar e pr-aquecer as ferramentas de extruso, trocar os cavaletes, o
que impacta negativamente na produtividade. Ao contrrio, continuar produzindo o
mesmo produto, alterando somente a cor do isolamento torna a operao de troca de
ferramentas muito mais rpida e eficaz.
Esto sendo desenvolvidos trabalhos internamente buscando a reduo
desses impactos do setup na produtividade dos equipamentos de extruso. Porm, o
programador deve analisar essas alternativas a fim de conseguir um alto ndice de
atendimento ao cliente sem comprometer a produtividade.
Para que o lder do processo da Extruso conseguisse visualizar o nvel
de estoque de cada produto foi adquirido um quadro para comportar todos os Kanbans
de todos os produtos.
Como todos os produtos produzidos esto acompanhados de seus
Kanbans, este quadro tornou-se a representao visual do estoque, ou seja, todo carto
que estiver colocado no quadro significa um pallet a menos no estoque que deve ser
reposto.
O fluxo do carto tambm foi alterado. Ao invs do setor da Logstica
retirar o carto do pallet no momento da entrega do produto e transport- lo at o quadro
do Acondicionamento, este carto agora levado para o novo quadro Kanban,
localizado junto extrusora.


Figura 4.11 Quadro Kanban


Agindo dessa forma tentou-se reduzir o tempo de processamento dos
produtos da linha Building Wire por dois motivos:
1. Haveria uma reduo considervel do tempo despendido para fazer com
que os cartes chegassem em todos os processos. De acordo com essa
nova metodologia o carto levado diretamente do estoque para a
Extruso, onde os itens podem ser imediatamente produzidos.
2. A matria-prima necessria para realizar o processo de extruso j estar
disponibilizada pela trefila de acordo com o estoque de produtos
intermedirios implantado entre a Trefilao e a Extruso. Isso implicar
na reduo de um processo a ser realizado entre a chegada do carto e a
produo desses itens.




Figura 4.12 Fluxo dos cartes Kanban (Segunda implantao)



4.5.3.3 Kanban no Acondicionamento


A participao do Acondicionamento na nova formatao do Kanban
tambm foi bastante simplificada.
Com a implantao de um nico tipo de carto, este acompanhar os
produtos desde a extrusora (processo precedente ao Acondicionamento) at o estoque.
Ao ser realizada a entrega do material, o carto recolhido e enviado
diretamente ao quadro Kanban localizado no processo de Extruso. Dessa forma o
Acondicionamento tem a nica responsabilidade de recolher o carto das espulas,
processar o material e colocar o carto no pallet, que ser direcionado para o estoque.
Porm, torna-se de suma importncia a seqncia que o
Acondicionamento segue para processar os materiais. Pois teria pouco significado a

Extrusora seguir uma seqncia de produo de acordo com o nvel de estoque de cada
produto se o Acondicionamento processasse esses itens de forma aleatria, j que no
existe outro quadro Kanban ou cartes Kanban especficos para orientar a ordem de
produo deste processo.
Para se garantir que o Acondicionamento seguiria a mesma seqncia de
produo do processo precedente (Extruso), convencionou-se que os itens deveriam ser
processados de acordo com a teoria FIFO (first in, first out), seguindo a data e horrio
de produo indicados nas etiquetas dos produtos. Dessa forma, analisando o estoque de
produtos intermedirios a ser processado, o Lder do Acondicionamento realiza a
programao da produo somente verificando nas etiquetas de cada produto as datas e
horrios de produo da Extrusora.





Figura 4.13 Estoque de produtos intermedirios (matria-prima do Acondicionamento)


Assim, mesmo sem utilizar um carto em cada processo, possvel
estabelecer uma produo nivelada de acordo com as necessidades dos clientes.



4.5.4 Resultados obtidos



A primeira implantao do sistema Kanban na linha de produtos Building
Wire teve inicio em maio de 2002. Nesse perodo estavam sendo realizados os
treinamentos do Sistema PLS (Phelps Lean System), que transmitia de forma prtica e
aplicvel os conceitos do Sistema Toyota de Produo. O objetivo era se obter a
produo enxuta, eliminando completamente os desperdcios.

Dessa forma, mesmo sem ter treinado todos os funcionrios, alguns
projetos comearam a ser desenvolvidos, dentre eles a implantao do Sistema Kanban.
Aps seis meses de implantao, com mudanas de metodologias e
algumas deficincias ainda no solucionadas, cabe realizar uma anlise crtica das
conseqncias da alterao da sistemtica de programao e controle da produo dos
produtos da linha Building Wire.


4.5.4.1 Resultados positivos



a) Melhor organizao e controle da produo

Atravs da utilizao dos cartes como forma de gerenciamento visual,
conseguiu-se controlar as quantidades produzidas e evitou-se a superproduo. Alm
disso, a comunicao entre os processos tornou-se mais eficiente, com o processo
precedente produzindo somente de acordo com as necessidades do processo
subseqente, reduzindo-se os estoques intermedirios.

b) Reduo do tempo de processamento

A implantao de um estoque de segurana de produtos intermedirios
entre os processos de Trefilao e Extruso e a maior agilidade no fluxo das
informaes das necessidades de produo fez com que se reduzisse significativamente
o tempo entre o pedido do produto (envio do carto Kanban) e o trmino de sua
produo. Conseqentemente conseguiu-se um maior ndice de atendimento dos
clientes.

c) Melhoria da performance de atendimento aos clientes

Uma das maiores dificuldades enfrentadas pela programao da produo
anteriormente realizada era referente aos atrasos constantes de produo, no

conseguindo cumprir os prazos de entrega estabelecidos pelos clientes. Aps seis meses
podemos observar que houve um aumento significativo no ndice de atendimento ao
cliente.
Entretanto, esses valores ainda no so satisfatrios, o que indica a
necessidade de realizar melhorias no sistema.





Figura 4.14 ndice de atendimento ao cliente


d) Produo quase autnoma, sem interveno do setor do PCP

Com a eliminao da necessidade de serem emitidas ordens de produo
para todos os processos e de se analisar os prazos de entrega previstos para cada
produto, a atuao direta do setor de Planejamento e Controle da Produo tornou-se
secundria. No sistema atual, medida que os produtos so entregues, o carto referente
a este produto enviado at o Quadro Kanban, requisitando novamente este material.
Cabe ao lder do processo de Extruso analisar o nvel de estoque de
cada produto conforme indicado no quadro Kanban, retirar os cartes mais crticos e
realizar a programao do equipamento.

e) Reduo dos estoques de produto final

Com o controle mais eficiente da produo no que diz respeito
superproduo, conseguiu-se reduzir os estoques de produtos finais e aumentar o giro
do estoque. Porm, em funo de uma deficincia da previsibilidade de demanda, que
auxilia na definio do nmero de Kanbans para cada produto, esse montante de estoque
est variando de acordo com a sazonalidade. Ou seja, os estoques esto se alterando em
relao aos picos de venda em determinados perodos e a baixa comercializao de
produtos em outros meses.






Figura 4.15 Valor dos estoques dos produtos Building Wire

f) Estuda-se outra linha de produtos a serem produzidos de acordo com os
princpios do Kanban

Com a experincia obtida na implantao do Kanban na linha de
produtos Building Wire e devido aos bons resultados obtidos, encontra-se em estudo a
implantao desta metodologia em outra linha de produtos da empresa.



4.5.4.2 Resultados negativos


a) Dificuldade em gerenciar a concorrncia dos equipamentos
Apesar de o Kanban ter sido utilizado para realizar a programao da
produo de somente uma determinada linha de produtos, os equipamentos no so
dedicados exclusivamente para manufaturar esses itens. Dessa forma, o mesmo
equipamento era programado de duas maneiras diferentes: atravs das ordens de
produo enviadas pelo PCP; e atravs dos cartes Kanban. Isso causou uma certa
confuso entre os operadores para determinar qual seria a prioridade, acarretando
atrasos de produo para determinados itens.

b) Deficincia da operao de troca de ferramenta

Foram realizados alguns trabalhos dos Times PLS com o intuito de
reduzir o tempo de setup de determinadas mquinas considerados mais crticos. A
operao de troca de ferramentas de um equipamento de Extruso, por exemplo, pode

levar mais de uma hora, se houver a necessidade de troca de cavaletes, ferramentas de
extruso e troca de cor do produto. Porm, apesar dos sucessos obtidos por esses times,
o tempo de setup dos equipamentos envolvidos com o sistema Kanban ainda tornam-se
crticos para a melhoria dos resultados do mtodo. Isso porque o Kanban prev a
produo em pequenos lotes e de uma grande variedade de produtos, o que aumenta
significativamente o nmero de operaes de troca de ferramentas realizadas.

c) Falta de preparao dos operadores

O Sistema Toyota de Produo traz as decises para a base da empresa,
exigindo um maior envolvimento e atuao direta dos operadores de forma
multifuncional.
A empresa estudada tentou transmitir este conceito a seus funcionrios
atravs de alguns treinamentos realizados. Porm, percebeu-se que para este conceito
ser adotado pelos operadores demandaria um perodo mais longo de tempo, j que os
operadores esto acostumados a simplesmente cumprir ordens.

d) Falta de flexibilidade da produo

A metodologia estabelecida para a definio do nmero de Kanbans para
cada item, baseada na mdia de vendas dos ltimos trs meses, tornou-se um fator
decisivo nos ndices de estoque da empresa.
Esse mtodo no prev as variaes sazonais de demanda, o que vai
impactar diretamente no excesso de estoques ou na falta de produtos, de acordo com um
aumento ou reduo das vendas.


4.5.5 Concluso



O estudo de caso , de acordo com os resultados obtidos, vem confirmar a
eficcia do Sistema Kanban na programao da produo, eliminando os excessos de
estoques e outros desperdcios praticados nas empresas.

Entretanto, o Kanban no deve ser visto como uma ferramenta de
aplicabilidade rgida. Pelo contrrio, antes de sua implantao conveniente realizar
uma anlise das caractersticas da empresa e adaptar os conceitos desta metodologia de
forma a melhor atender as metas estabelecidas, em funo das caractersticas
identificadas.
Essa informao confirmada na primeira tentativa de implantao do
Sistema Kanban na empresa em estudo. Tentou-se aplicar fielmente uma prtica do
Kanban j conhecida e amplamente divulgada, sem analisar a fundo sua adaptabilidade
realidade da empresa. Como conseqncia obteve-se, alm da perda de tempo e
resultados tmidos, o aprendizado necessrio para desenvolver-se uma metodologia
prpria de aplicabilidade dos conceitos do Kanban.
Outra concluso trata da importncia dos pr-requisitos e regras do
Kanban.A simples implantao do gerenciamento visual oferecido pelo Kanban, ou
seja, a utilizao de cartes puxando a produo de acordo com a demanda, no
suficiente para garantir a eficcia do sistema.
O controle visual deve ser implantado de acordo com as regras
estabelecidas para seu funcionamento a fim de garantir a utilizao bem sucedida do
Kanban.
No entanto, a adoo dessas prticas por empresas que adotam os
princpios do Sistema de Produo em Massa exige um grande esforo por parte de
todos os colaboradores, desde a gerncia at o cho de fbrica. Isso porque a busca pela
produo enxuta prev alteraes de princpios amplamente difundidos e praticados
pelos sistemas tradicionais de produo.
Nesse contexto, cabe ressaltar as barreiras que dificultam a adoo dos
pr-requisitos do Kanban e as conseqncias de negligenciar esses conceitos.


Tabela 4.7 - Principais dificuldades e conseqncias da implantao parcial do Kanban

Pr-requisito
Dificuldades para se implantar
os pr-requisitos
Conseqncias da no
implantao
Produo
Nivelada

Diferena de capacidade entre as
Processo precedente deve ter
mo de obra, equipamentos

mquinas utilizadas em cada
processo.
Flutuaes na produo e nos
pedidos do processo final.

adicionais e manter estoques
disponveis para adaptar-se s
flutuaes de demanda.
Produo em
pequenos lotes
Mquinas dedicadas produo
de uma pequena variedade de
produtos. Pouca flexibilidade da
produo.
Produzindo em grandes lotes a
empresa no consegue produzir
de acordo com as necessidades
dos clientes, gerando estoques
de produtos intermedirios e
atrasos de entrega.
Troca rpida de
ferramentas
Falta de um estudo e da
converso do setup interno em
setup externo. Conceito de
economia em escala: Quanto
mais se produzir, menor ser o
custo fixo de determinado
produto.
Queda da produtividade, pois
torna-se impossvel produzir em
pequenos lotes se o tempo
necessrio para a realizao do
setup for incompatvel com as
quantidades produzidas.
Padronizao
das tarefas
Falta de um estudo e
convencimento dos operadores
das melhores maneiras de se
realizar cada tarefa de acordo
com um tempo determinado e
mantendo um estoque mximo
permitido entre os processos.
Produtividade irregular de
acordo com cada operador
executando determinada tarefa.
Operadores
Multifuncionais
Exige uma mudana de cultura da
organizao e na escolaridade e
capacitao dos operrios.
Falta de envolvimento dos
funcionrios na resoluo de
problemas e sugestes de
melhorias.
Melhoria
Contnua
Funcionrios desmotivados.
Exige envolvimento dos
funcionrios e um trabalho
Estagnao do processo de
melhoria e dos resultados da
empresa.

continuado de avaliao de
possibilidades de melhoria.
Autonomao
Necessidade de investimentos.
Layout inadequado.
Alto ndice de produtos com
defeito. Impossibilita a
implantao do conceito um
operador, vrias mquinas.



5. CONCLUSO E SUGESTES




Atravs de toda reviso bibliogrfica exposta e do caso estudado, pode-se
afirmar que a implantao bem sucedida dos princpios do Sistema Toyota de Produo
e do Kanban exige um conhecimento apurado dessas prticas e envolve um grande
esforo por parte de toda a empresa para se adaptar aos novos desafios.
Caso contrrio, podem surgir resultados negativos como os destacados
caso estudado.
Analisando os resultados insatisfatrios obtidos no estudo de caso, pode-
se traar novas metas e campos de atuao para a empresa.
Quanto dificuldade em gerenciar a concorrncia dos equipamentos,
pode-se reservar uma determinada capacidade do equipamento para cada tipo de
programao utilizada, (Kanban e ordens de produo) ou expandir o sistema,
implantando o Kanban como forma de programao da produo de todos os itens
manufaturados por determinado equipamento.
Outro problema mencionado est relacionado deficincia da operao
de troca de ferramentas. Deve-se estimular o desenvolvimento de atividades de melhoria
contnua visando uma reduo significativa do tempo de setup dos equipamentos
atravs da transformao de setup interno em setup externo, focando os equipamentos
com os tempos de troca de ferramenta mais crticos. Alm disso, deve-se analisar
possibilidades de investimentos visando reduzir ao mximo o impacto dessa atividade
que no agrega valor.
A dificuldade relacionada falta de preparao dos operadores torna-se
um pouco mais complexa medida que, com a implantao da produo enxuta,
ocorrem conflitos com vrios conceitos que os operadores haviam adotado como regra.
Dessa forma, deve ser feito um esforo para criar um ambiente propcio ao
desenvolvimento das habilidades de cada funcionrio, treinando-os estimulando o
trabalho em equipe.
Com o intuito de se conseguir uma maior flexibilidade da produo, seria
interessante desenvolver um programa de previso de demanda mais eficiente e que

trabalhe em conjunto com o gerenciamento do Kanban, determinando o nmero de
cartes para cada produto, de acordo com a variao da demanda.
Apesar de todas as dificuldades enfrentadas e falhas observadas pela
empresa na implantao dos conceitos do Sistema Toyota de Produo, esta pode ser
considerada bem sucedida. Isso porque os objetivos principais da empresa, reduzir o
nvel do estoque e aumentar a performance de atendimento aos prazos determinados
pelo cliente, foram atingidos.
Talvez esses valores ainda representem uma modesta evoluo, porm
existem possibilidades claras de melhoria a serem trabalhadas para se atingir os nveis
almejados pela empresa.
O sistema Kanban implantado na linha de produtos Building Wire ainda
se encontra em processo de desenvolvimento e melhoria, porm a empresa j estuda a
implantao do sistema para realizar a programao da produo de outros itens, o que
comprova a eficcia da implantao do sistema.




6. BIBLIOGRAFIA




Bibliografia

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produo da Toyota. IMAM, 1984.

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Womack,J.P.;Jones,D.T.;Roos,D. A Mquina que Mudou o Mundo. Editora
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Rutkowski, Jacqueline;Clientes ou Cidados? Qualidade e Eficincia no Servio
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