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BRAGA, DG. Conflitos, eficincia e democracia na gesto pblica [online]. Rio de Janeiro: Editora
FIOCRUZ, 1998. 193 p. ISBN 978-85-85676-53-1. Available from SciELO Books
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A negociao de conflitos em poca de escassez de recursos


Douglas Gerson Braga
A NE GOCI AO DE C O N F L I T O S
E M P OCA DE E S C AS S E Z DE R E C U R S O S
Teori a e prtica se encontram neste ltimo captulo. Apresenta-se, aqui , estudo
detalhado sobre a tcni ca da negoci ao de conflitos. Indito no Brasil, foi encomen-
dado pelas Organi zaes Mundi al e Pan-Ameri cana da Sade. Tcni cas de negoci a-
o, posturas de negociadores e procedimentos bem definidos previamente acordados
entre as partes compem este captulo.
A i ncluso desses estudos di spensa justificativas. Sempr e haver confli tos de
i nt er esses. Seu t r at ament o, em mui t os casos, no escapar de um pr ocesso
de negoci ao, por mai s autori tri a que sej a a vi so de quem comanda. Assi m,
a t eor i zao e a si st emat i zao de t cni cas e mt odos que or gani zem e
f aci l i t em a negoci ao de conf li t os, respei t ando a di ver si dade de i nteresses -
sempre presentes em si t uaes compl exas como os si stemas produt i vo e de
trabalho - ganham i mpor t nci a f undament al , i ndependent e dos model os suge-
ri dos e est udados nos cap t ulos anteri ores.
Os estudos aqui apresentados podem ser apli cados no s a situaes empri cas
e informais, mas tambm a modelos organi zados de gesto apoi ados em princpios
participativos e democrticos. Os conflitos tornam-se, ento, estmulo para aumentar
a quali dade tanto para os servidores quanto para os usurios dos servios.
Por este motivo, instituies internacionais prestigiadas patrocinaram a produ-
o desse trabalho, a traduo para o portugus e a sua incluso neste captulo.
A NEGOCIAO COMO INSTRUMENTO DE GERNCIA NO
SETOR PBLICO
O texto que se apresenta a seguir uma adaptao do trabalho "Capaci dade
de Negoci ao no Setor Sade" , de Iveta Ganeva e Jos Maria Mari n. Foi publi cado
em janeiro de 1993, produzi do no Projeto Sub-regi onal de Consoli dao e Incremento
da Capaci dade Gerenci al dos Servios de Sade para a Amri ca Central, Di vi so de
Sistemas e Servios de Sade, patrocinado pela OPS / OMS e P N U D / P E C . Foi traduzi do
e adaptado por E liana Parise Braga e Davi d Braga Jnior, por autorizao da repre-
sentao da OPS no Brasil. Miguel Segovi a fez a reviso tcni ca.
O documento original foi traduzi do, tendo seus termos tcnicos preservados
sempre que possvel, respeitando-se as caractersticas dos idiomas. Nem sempre h
correspondnci a exata entre os termos usados em espanhol quando traduzidos para
o portugus. Procurou-se usar sempre a palavra em portugus com significado mais
prxi mo do termo original. Algumas vezes, no entanto, ou por no existir a palavra
correspondente, ou por desuso na nossa cultura, optou-se pelo termo em uso mais
corrente na lngua portuguesa.
Alm destas observaes, merecem ser considerados conceitos introduzidos
ou complementados em decorrnci a das peculiaridades da realidade poltica-jurdi
ca-burocrtica brasileira, sem o que a compreenso e o uso dos conceitos utilizados
no original estariam prejudicados.
Algumas citaes foram revistas, e as fontes originais, consultadas novamente
para uma melhor traduo. Trechos de outras obras foram inseridos no texto para
melhorar aspectos didticos da adaptao.
O texto foi adaptado com o objetivo de servir como leitura complementar para
o Programa de Desenvolvi mento de Recursos Humanos da OP A S no Brasil, na rea de
Capaci tao em Gernci a de U ni dades Bsicas de Sade do Distrito Sanitrio.
A gernci a pbli ca em sade, interpretada como gesto de polticas e conduo
e execuo de processos de produo social da sade e, mais ai nda, como marco
especfico do desenvolvimento de cada pas, i mpe novas funes. Conseqent emen-
te, so necessrias novas capaci dades.
Conduzi r o processo gerenci al, alm de requerer o desenvolvimento de habili-
dades diretivas tradicionais, necessrias para o exercci o da autoridade, requer hoj e,
principalmente, a habi li dade de promover o ajuste consensual entre atores sociais
independentes e participantes no processo de produo de sade. E m outras palavras,
alm de saber mandar nos subalternos dentro da hierarquia institucional, necessrio
saber negociar em p de igualdade com atores fora da estrutura hierrquica institucio-
nal, mas com interesse e capaci dade potencial de intervir.
Por este mot i vo, dent ro da li nha de apoi o ao desenvol vi ment o da capa-
ci dade de gest o, no Pr oj et o Sub- r egi onal de Consol i dao e I ncr ement o da
Capac i dade Ger enci al e no Programa de Capaci t ao em Ger nci a de U ni dades
Bsi cas de Sade do Di stri to Sani t ri o, tm si do feitos esforos para pr omover
exper i nci as, i nvesti gaes e reflexes sobre a capaci dade de negoci ao, c om
o obj eti vo de promover o aj uste consensual no processo soci al de desenvol vi -
mento das condi es de sade.
U m dos resultados destes esforos esta publi cao, que tem o propsito de
sistematizar enfoques, metodologias e tcnicas capazes de produzi r concei tuao e
instrumentao adaptadas s caractersticas da gerncia em Sade Pbli ca. Alm di sso,
oferece um material educativo para estimular e servir de base a processos de desen-
volvi mento desta nova e importante capaci dade gerencial que a negoci ao.
Mesmo que a apli cao destes conceitos possa se dar em todos os nveis
institucionais e em qualquer rea de atividade, ser enfatizada a sua utilizao nos
conjuntos sociais que formam os Sistemas Locais de Sade. Assi m, pretende-se fazer
uma abordagem que relacione coerentemente, e de forma complementar, o processo
de gesto, com enfoque estratgico da administrao voltada para a promoo da
participao social no desenvolvimento dos Sistemas Locais de Sade.
4.1. INTRODUO
Socialmente, rever e transformar instituies de sade considerado instrumento de
execuo de polticas pblicas voltadas para o desenvolvimento de conjuntos sociais
concretos. No atual contexto de crise econmica, alm da busca de novas formas de
organizao em rede e, em face dos recursos de sade existentes em um espao populao,
procura-se provocar um novo perfil de gesto desconcentrada que permita reorientar a
atuao para a integrao de todos os atores sociais em nvel local, regional e naci onal, em
funo dos objetivos comuns de produo de sade pessoal e comunitria.
No contexto da crise econmi ca e soci al, acentuam-se os desequilbrios entre
problemas apresentados e os recursos disponveis para solucion-los. Isto intensifica
os conflitos em busca de melhorar as condi es de vi da. Alm disso, os nveis aceitveis
de sade que estabelecem os indivduos e os grupos sociais so muito variveis em
funo do perfil de desenvolvimento desejado. Nestas condi es, delimitar e executar
a misso do setor se converte em processo complexo de identificao e coordenao
entre o conj unto dos atores institucionais, dentro e fora do tradicional concei to do
setor sade, e os demais atores sociais.
Tambm i mport ant e assi nalar que t em-se evol u do para uma nova
concei t uao de sade:
A sade tanto individual como coletiva um produto de complexas interaes
entre os processos biolgicos, ecolgicos, culturais e econmico-sociais, que
ocorrem na sociedade; neste sentido a sade , em grande medida, um produto
das relaes sociais predominantes, determinadas por um processo histrico do
qual uma das manifestaes.
1
A sade , por excelncia, o melhor indicador das condies de bem-estar
que justificam todo o trabalho social, incluindo dentro destes as atividades
produtivas. por esta razo que em lugar de falar-se de sade e desenvolvi-
mento da sade versus desenvolvimento social, prefervel falar da sade no
desenvolvimento, j que este no pode ser efetivado sem a participao dos
setores mais estreitamente vinculados com as condies de vida dos conjuntos
sociais, os chamados setores sociais.
2
1 OPAS - Administrao Estratgica Local. Washington, D.C., 1991.
2 Extrato do discurso do Dr. C. Guerra de Macedo, diretor da OPS, no II Frum de Sade e
Desenvolvimento, S. J . Costa Rica, maro/1991.
O novo concei t o de sade construdo coleti va e soci almente. Responde a
uma lgi ca compl exa em que se arti culam as vi ses soci ai s e i ndi vi duai s, que
t ranscendem os li mi tes da Bi ol ogi a ou da cl ni ca para i nt roduzi r-se na di menso
do desenvol vi ment o humano.
O nvel aceitvel de sade estaria, ento, variando segundo as aspiraes e as
possibilidades reais de cada grupo e indivduo na conjuntura particular.
O processo histrico sade-doena e o sistema de sade so parte de um
processo social altamente complexo. Os problemas identificados so difceis de
separar, e as solues, parciais na maioria das vezes, o que gera novos problemas. O
sistema de sade altamente dependente de variveis extremas, e a possibilidade de
realizar aes necessrias para a produo de sade depende, em ltima instncia, do
valor que a soci edade d sade.
O redimensionamento da sade no desenvolvimento i mpri me a urgnci a de
tratar os problemas de sade atravs da articulao inter-setorial, reunindo esforos
dos setores governamentais do E stado, assim como o de atores no-governamentais e
que, pela pti ca do setor sade, podero alcanar um desenvolvimento integrado em
escala naci onal, regional e local. No obstante, deve-se considerar que o progresso
alcanado nos diferentes setores bastante heterogneo, e existem obstculos para
colocar em prtica os processos de coordenao inter-setorial e de participao social
causados por problemas institucionais, administrativos, polticos, financeiros, culturais
e humanos. preciso, ento, identificar os problemas da rea da sade, seus compo-
nentes e os sistemas aos quais esto interrelacionados, para facilitar a descoberta de
suas causas e determinar as intervenes indispensveis, consi derando a di sponi bi li -
dade de conheci mento e recursos, tanto institucionais como comunitrios, para ajustar
uma atuao integrada.
Por outro lado, para que haja uma articulao inter-setorial com participao social,
indispensvel o reconhecimento do papel da poltica pblica como instrumento de
conduo e administrao. Isto demanda uma atitude aberta e transparente dos rgos
setoriais do governo e a busca de alternativas criativas e de curto prazo que possibilitem
credibilidade e factibilidade para construir um ambiente propcio para um processo de
negociao, objetivando o consenso entre os que representam os diversos setores do
governo e os da cidadania. Para definir as prioridades e o comprometimento poltico com
a soluo dos conflitos, necessrio que tanto os aspectos dos que tm poder de deci so
como os dos que tm recursos para soluci onar os problemas sej am considerados.
Assi m, a si tuao se torna mai s compl exa, j que necessri o integrar aes
que so do dom ni o do setor sade com as de outros que no o so, como
habi tao, trabalho, educao, agri cultura, mei o ambi ent e, trnsito, abast eci men-
to, saneamento bsi co. Todas devem ser atradas para que, com o setor sade,
possam traar objeti vos comuns e definir aes integradas. Merece ai nda destaque
dentro da instituio governamental o papel desempenhado pelos setores repre-
sentativos das reas-mei o que consti tuem a estrutura burocrti co-j urdi ca e que
det m poder faci li tador ou compli cador das aes desej adas para promover o
desenvolvi ment o do setor sade. As ati vi dades-mei o consti tuem-se i mportantes
atores nas consecues das aes propostas e, quanto mais esti verem presentes e
participantes dos processos coordenados pelo setor sade, vi venci ando a reali dade e
o contato com a populao, melhor podero contri bui r para o xi to das propostas.
So exemplos importantes destas reas-mei o os atores dos setores j ur di cos, admi -
ni strao, recursos humanos. No podem ser deixadas de lado, pela i mportnci a que
representam no setor sade, que um setor de prestao de servio, as representaes
sindicais e as lideranas do funcionalismo na formulao das polticas pblicas bem
como nas negociaes relacionadas valori zao do trabalho dos profissionais de
sade. Fi ca claro que a capaci dade resolutiva do gerente, no sentido de contribuir para
o melhoramento do nvel de vi da da comuni dade, demanda uma capaci dade gerencial
que permita ' conduzi r processos' e 'administrar recursos' dentro de uma di nmi ca de
cooperao inter-setorial e de participao social.
Li derana e capaci dade de negociao - reconhecidas pelas instncias e atores
envolvidos nos nveis local, regional ou naci onal - assim como o estilo de gernci a
participativa e consensual, so facilitadores das aes inter-setoriais envolvendo setores
da sade e de fora de seu mbito de governabilidade.
Por outro lado, so fatores que limitam as aes integradas do setor sade com
os outros atores sociais, portanto fatores desintegradores, o manejo i nadequado dos
interesses em conflito protagonizados pelos atores envolvidos no processo de desen-
volvimento soci al. A descentralizao das aes em nvel nacional requer flexibilizao
dos processos administrativos; rigidez institucional, barreiras interinstitucionais, ausn-
ci a de planejamento horizontalizado e coordenando, falta de mecani smo de controle
e avaliao em nvel local so as principais contribuies negativas para o desenvolvi -
mento do setor sade com controle social.
Tant o a li derana, como a negoci ao podem ser prej udi cadas pela condi -
o i nadequada dos interesses em conflito. A capaci dade de gesto est relaci ona-
da habi li dade de utilizar estes instrumentos. Quant o mais desenvolvi da a capa-
ci dade de negoci ao, melhor poder contri bui r para a soluo ou medi ao dos
conflitos inter-setoriais, promovendo assi m, melhor uti li zao dos recursos para
satisfazer interesses comuni tri os.
Conclui -se que as capaci dades de gesto e conduo integram a capaci dade
gerenci al, o que i mpli ca:
analisar e interpretar os contextos soci al, poltico, econmi co e cultural;
criar condi es necessrias para a participao ampla de todos os atores e
grupos sociais envolvidos;
relacionar os tempos polticos e tcni cos;
desenvolver modos distintos de proceder em consonnci a com o momento
poltico local e o contexto naci onal;
considerar a negociao como instrumento fundamental de ajuste gerador
de consenso capaz de sustentar e viabilizar propostas de ao conj unta;
orientar o desenvolvimento institucional e interinstitucional.
dirigir e controlar a i mplement ao das mudanas nos programas de
trabalho, originados no processo de negoci ao.
Levando-se em conta que a construo de viabilidade um dos pontos
fundamentais da atividade da gerncia, sua anlise, racionalizao e as aes polticas
devero ser consideradas sempre dentro do processo de tomada de deci so.
A anlise de viabilidade i mpli ca nos seguintes elementos:
identificao e anlise de fatores favorveis, desfavorveis e restritivos duran-
te a implantao e desenvolvimento da opo;
anlise de possibilidades e oportunidades de remoo dos fatores restritivos
no perodo consi derado; identificao, seleo e articulao das aes
possveis e eficazes;
anli se do i mpacto negativo de fatores restritivos e desfavorvei s sobre a
est r at gi a e a opo sel eci onadas; aval i ao do poss vel i mpact o
sobr e a conduo do processo;
anlise da conjuntura e proposio de aes que garantam vi abi li dade em
curto prazo para a opo negoci ada.
3
A identificao destes fatores se d no transcurso da gesto das negociaes e
tem carter di nmi co, modificando-se com freqncia nas suas caractersticas, de
modo que a construo de viabilidade como ao gerencial no se d linearmente,
mas de forma empri ca e assistemtica.
Precisamente, a capaci dade de negociao na instncia de gesto procura a
vi abi li dade da direo integradora para o desenvolvimento do processo de produo
de sade em nvel naci onal, regional ou local. Necessita do envolvimento dos mltiplos
atores da rea de domni o institucional do setor ou fora dela, para relacionar os
problemas e necessidades dos grupos sociais aos conheci mentos e recursos di sponvei s,
ajustando as opes viveis para as partes envolvidas.
Para o setor pbli co, a capaci dade gerencial e de gesto, partindo do pluralismo
e da interdependncia das instituies, aes e recursos, que devem interatuar
complementando-se e orientando-se na mesma di reo, exige a necessidade de
incrementar a capaci dade de negociao em busca do ajustamento.
Cada um dos nveis de gesto deve ter autoridade e capaci dade para estabe-
lecer compromi ssos tanto no plano internacional, naci onal como regional ou local
dentro de um pas, a fi m de otimizar o uso dos recursos disponveis em um mbi to
geogrfico especfico e em tempo determi nado.
Na negoci ao, busca-se harmonia democrtica de interesses dos atores, que
participam em igualdade de condi es, desde o nvel local at o naci onal, na soluo
dos problemas que os afetam.
Finalmente, o processo de negociao no setor pblico no pode ferir os
princpios constitucionais da ordem pbli ca, moral, indisponibilidade do interesse
pblico e o da supremaci a do interesse pblico sobre o interesse particular, uma vez
que so os limites da legalidade e estabelecem as regras fundamentais para a vi da em
soci edade de forma democrti ca e ci vi li zada.
3 OPS. Administrao E stratgica Local. Washington, D.C., 1991.
No caso do Brasil, preciso tambm no esquecer que o ( SU S) est regido por
preceitos constitucionais e por uma legislao normativa de mbito federal que defi ne
o papel dos rgos e dos atores gestores, bem como dos rgos de controle social -
ps Conselhos de Sade.
Cabe, portanto, aos atores e gestores do S U S , em todos os nveis, ao habilita-
rem-se para estas funes, levar em considerao este arcabouo j urdi co, sob pena
de incorrer, dentro de um processo de negoci ao, em contratao ou comprometi -
mento sem respaldo legal.
A seguir sero delineados alguns conceitos sobre negoci ao.
4.2. CONCEITUAO
De maneira geral e como ponto de partida, pode-se considerar a negoci ao
como um processo que pode permitir aos atores sociais analisar e compatibilizar as
razes, interesses e atuaes de sua participao na resoluo de situaes complexas,
e conseguir acordos duradouros como base de uma cooperao benfi ca.
Para que estes atores sociais ajam de forma harmni ca, necessrio comparti -
lhar dois tipos de informao:
sobre a realidade naci onal, regional e local, referente a problemas e recursos;
a informao tcni ca dos programas relacionados a conheci mento e recursos.
Repartir estes tipos de informao incide diretamente na possibilidade de
consenso entre tais atores.
Percepes opostas sobre as necessidades de recursos para resolver os proble-
mas o que gera conflito. E stas contradies podem provocar trs maneiras de tentar
resolver as necessidades comuns:
uma das partes solicita colaborao, pois no pode resolver sozi nha suas
necessidades; outra, aceita e colabora;
parte alguma aceita, deseja ou pode colaborar;
as duas partes se do conta de que, se ambas no colaborarem, ser
impossvel fazer algo positivo.
Consi derando o propsito de ampliar conceitos e instrumentos do processo de
negoci ao para facilitar o acordo entre as partes envolvi das, dentro de uma li nha
de negoci ao democrti ca, sero discutidos alguns aspectos tericos, aplicveis para
o desenvolvimento da capaci dade gerencial do setor sade.
Negoci ao um processo mediante o qual duas ou mais partes com interesses
comuns e opostos trocam informaes ao longo de um perodo, tendo em vista
conseguir um acordo em suas relaes futuras.
Negoci ao no si nni mo de regateio. Regateio um processo limitado para
trocar valores de bens ou servios e no tem carter duradouro.
Ao longo do processo de negoci ao, no entanto, alguns aspectos ou assuntos
especficos podem ser regateados.
Vrias disciplinas acadmi cas tm contribudo para formular teorias sobre a
negoci ao. Cada uma enfoca o assunto com premissas e metodologias prprias.
As ci nci as econmi cas que tm se preocupado mais com o assunto, o que
reflete a i mportnci a do tema para o processo de desenvolvi mento econmi co.
Assi m, por exempl o, a mai ori a das teorias sobre negoci ao tem si do f ormulada
em torno de doi s tpi cos:
relaes trabalhi stas ou laborai s para di st ri bui o de valores entre
patres e empr egados;
interaes estratgicas entre empresas e um mercado oli gopoli zado.
E xistem teorias que atendem a ambos os temas. Assi m, economistas tm
enfocado sua ateno nos seguintes problemas:
est abel ecer c ondi es que dev em ser sat i sf ei t as por qual quer
ac or do ent r e par t es;
estabelecer se a partir deste conj unt o de condi es, pode- se al canar
um resultado ni co, ou se so possvei s vri as solues ou, pelo
cont rri o, o conj unt o de condi es i nconsi stente para a exi st nci a
de al guma sol uo negoci ada.
O enfoque do problema da negociao corresponde teoria dos jogos desen-
volvidos por Von Neumann e Morgeterns em 1944. Dentro desta teoria, possvel
descrever a qual acordo chegariam dois atores racionais.
Muitos autores trabalham com a teoria dos jogos para encontrar expli caes e,
portanto, conseguir predizer resultados dentro de um processo de negoci ao.
As posies tericas dos autores so extensas e podem ser aplicadas nos vrios
campos de atuao profissional. A prtica tem demonstrado que no h como
estabelecer previses determinsticas sobre os resultados possveis.
A uti li zao desta concei t uao teri ca pode ser mais bem compr eendi da
com a leitura do texto Plano como Aposta de Carl os Mat us".
4
Este artigo foi
desenvol vi do para ilustrar as di f erenas entre planej ament o t radi ci onal deter
mi n st i co e planej ament o estratgi co si t uaci onal , mas pode ser ut i li zado na
f or mao de negoci ador es. Nel e, dest aca-se a i mportnci a das relaes: cus-
to/ benefci o; cert eza/ i ncert eza; ri sco/ segurana, que acompanha todos os atores
nos processos de t omada de deci ses. Dest aca-se, ai nda, a i mportnci a da inter-
dependnci a dos atores no j ogo do desenvolvi mento soci al.
Na planificao tradicional, h nfase ao determinismo e ao economi ci smo
tecnocrtico, cuj a base cientfica a teoria do controle de um sistema por um ' agente' ;
na planificao estratgico-situacional ( PE S) , o fundamento a teoria de um j ogo
semicontrolado, a servio da prtica racional da ao humana.
4 Artigo publicado pela Fundao Sistema E stadual de Dados ( SE ADE ) , na Revista So Paulo em
Perspectiva, v.5(4).
O J ogo da Corda Elstica e do Sino
Para entender o que um j ogo semi controlado, assuma-se como metfora
este problema bem si mples. Voc, o j ogador 1, tem uma corda elsti ca de 1,5 m
de compri ment o. No mei o da corda est amarrado, pendente a um fio curto, um
si ni nho que, por ser muito sensvel i nstabi li dade, emi te seu rudo a qualquer
movi mento. O j ogo consi ste em tomar a corda pelos doi s extremos e esti c-la,
tentando reduzi r ao m ni mo o t empo em que o si no t oca. Se voc o ni co j ogador,
o problema parece fci l. S depende de voc no fazer movi mentos desnecess-
rios, e voc deci de quando a corda elsti ca est sufi ci entemente est i cada. Agr e-
gue- se, ent o, o j ogador 2. Agor a, voc segura s um dos ext remos da cor da e
o j ogador 2 segura o out ro. Suponha que ambos cooper em. Mesmo assi m, o
problema j mais di fci l. O menor ' movi ment ozi nho' do outro j ogador pode
i mpedi r seu obj eti vo. Tampouco ser fci l um acordo sobre o concei t o de ' corda
sufi ci entemente est i cada' . Junt em-se, a segui r, mais doi s j ogadores, de modo que
os quatro, em certos moment os, desej em cooperar para alcanar o obj eti vo e, em
outros, tratem de i mpedi r que se mantenha o si no estvel e si lenci oso.
Agora, quanto depende do j ogador 1 a meta de estabilizar o sino? Quant o
pesam os movimentos de 2, 3 e 4 no alcance do objetivo? E ste um j ogo cuj o resultado
depende apenas em parte da ao de 1. Neste caso, o clculo que deve fazer quem
quei ra impedir que o sino toque um clculo no bem estruturado, que supera as
possibilidades da moderna matemtica, e o plano com base neste clculo quase
estruturado uma aposta com certo grau de vulnerabilidade. O j ogo soci al, sem
dvi da, muito mais variado e complexo do que este, porque, entre outras razes,
compe-se de muitos subjogos sobre os quais o j ogador 1 tem mais ou menos controle.
A principal caracterstica do que se denomi na j ogo semicontrolado est no
seguinte: h aspectos e momentos do j ogo em que, apesar dos outros j ogadores,
podem-se calcular resultados com alta margem de segurana ou de probabi li dade. Se
o sino est estabilizado, por exemplo, basta que os jogadores se abstenham de fazer
movimentos para que permanea silencioso. O sistema torna-se mais previsvel. Mas
h outros aspectos e momentos do j ogo em que s se podem fazer apostas condi ci o-
nadas ocorrnci a de determinadas circunstncias e deci di r apenas na base de
preferncias quanto a algumas apostas, pois o clculo de resultados impossvel. Por
exemplo: o sino est tocando e todos tratam de fazer movimentos para estabiliz-lo,
com resultados imprevisveis. Neste ltimo caso, o futuro nebuloso, difuso e
indeterminvel. No se pode calcular o risco de uma j ogada ou deci so. A incerteza
inexorvel. O que o plano anunci a aposta dbi l.
Para compreender a teoria da planificao conveni ente, portanto, distinguir
sistema controlado de semicontrolado.
O sistema controlado por um jogador se os outros participantes do j ogo tm
comportamentos predizveis e se propem utilizar ao mxi mo os limitados recursos de
que di spem, para aument-los a cada nova j ogada. Trata-se de clculo cientfico,
apoi ado no conheci mento das leis de comportamento dos outros jogadores que
cooperam e competem pelos mesmos recursos, cuj o estabelecimento indispensvel
para se alcanar objetivos que t ambm so cooperativos e conflitivos. Neste caso, o
suporte essencial para tomar uma deciso o clculo estruturado, que permite ao
j ogador no controle anunci ar com certeza, resultados determinveis, ou probabilidades
objetivas. No ' j ogo-da-vel ha' , por exempl o, no se t em controle sobre as deci ses
do oponent e, mas se pode fazer uma previ so preci sa de todas suas possveis
j ogadas. O mesmo se d com o adversri o. Trat a-se de um j ogo est rut urado.
Al go par eci do ocorre com um model o economt r i co cuj o cri ador conhece a
condut a dos agentes econmi cos.
E m contraposi o, o sistema semicontrolado se todos os jogadores participan-
tes so estrategistas criativos que cooperam e entram em conflito pelos limitados
recursos que o resultado do j ogo distribui em cada momento. Nesse caso, o suporte
essencial para se tomar uma deci so no j ogo o julgamento do apostador, f undamen-
tado, parte por clculos parciais bem-estruturados, parte por preferncias explcitas
quanto aos aspectos nebulosos ou no bem estruturados. O julgamento do apostador
pode refinar-se, explorando a eficcia de nossas aes, ou seja, seus resultados, em
diversos futuros possveis que se desenvolvem em variadas circunstncias ou cenri os.
No j ogo da corda e do sino, por exemplo, o j ogador 1 no tem capaci dade alguma de
predio e sua capaci dade de previso i ncompleta e imprecisa quanto aos movi -
mentos dos outros jogadores.
Na vi da real, governa-se e planifica-se em um j ogo semicontrolado, e isto altera
todas as bases de pensamento sobre a planificao.
No J ogo Social, o Futuro Nebuloso: no previsvel
O aspecto i ncontrolvel do j ogo soci al que todos os j ogadores t m
li mi taes de i nformao e recursos para tentar ganhar o j ogo e, mesmo com
abundnci a de recursos econmi cos, no podem comprar boa parte dessa infor-
mao. Parte muito importante da i nformao de que os j ogadores necessi tam para
j ogar com ef i cci a no pode ser obtida mediante investigao ou espi onagem. Os
j ogadores, portanto, no sabem com certeza como superar essas limitaes, pois, em
cada momento do j ogo, tampouco sabem se a j ogada seguinte ser mais efi caz. No
se pode comprar ou espionar uma informao que outrem no possua.
Nenhum j ogador pode raci oci nar de modo determi nsti co: ' se deci do A, a
conseqnci a ' . De outra manei ra, no seria j ogo, mas um si stema cont rolado.
isto vli do, embor a o j ogo soci al sej a desi gual e outorgue a uns mui to mai s
poder do que a outros.
No obstante, em duas condi es extremas e concomi tantes possvel
reduzi r, teori camente, a i ncerteza i nexorvel e convert-la em cert eza: a) se um
j ogador controla todos os recursos limitados de um j ogo e transforma seus oponen-
tes em servi dores; b) se o j ogo completamente i ndependent e dos outros j ogos
que se desenvolvem ao mesmo t empo. E sse extremo, no entanto, mera curi osi -
dade teri ca que defi ne a zona fronteiria entre j ogo e si stema cont rolado. Na vi da
real polti ca, econmi ca, cogni ti va, soci al, nenhuma das duas condi es menci o-
nadas alcanvel por um j ogador.
E ste j ogo difuso e nebuloso tem os seguintes ingredientes de i ncerteza:
Ignorncia sobre o futuro daquela parte do mundo que supomos regida por
leis ai nda desconheci das ou no esclarecidas pela ci nci a. o aspecto de incerteza
originado pelo desconheci mento da natureza e dos processos sociais em que vigora a
lei dos grandes nmeros. Investigao, estudo, capaci tao e treinamento podem
reduzir esta primeira limitao. Hoj e, por exemplo, no se conhecem as leis do
desenvolvimento da AI DS . Mas, no futuro, por meio da investigao, possvel que se
descubram essas leis. possvel, tambm, que um ator monopoli ze certos conheci -
mentos em detrimento de outros.
Cri ati vi dade dos j ogadores, irredutvel mediante i nformao e conheci men-
to, porque estes recursos alimentam mais rapidamente a prpria criatividade do que
a capaci dade humana de predi z-la. o aspecto interativo e mais fascinante do j ogo.
A criatividade uma caracterstica da interao humana entre poucos. E u j ogo ' X ' ;
qual ser a j ogada seguinte de meu oponente? Qual ser mi nha resposta a essa
hipottica jogada? E sta a essncia da interao criativa, em que cada j ogador um
bom ou um mau estrategista. E ste clculo, por defi ni o, no segue leis e gera uma
incerteza que no se reduz, de forma expressiva, com mais conheci mentos. O
surpreendente e o inimaginvel descontrolam os planos dos j ogadores. Tambm
dificulta o j ogo a multiplicidade do futuro i magi nvel, diante da necessi dade de
apostar numa vari edade muito reduzi da de possibilidades. Se as possibilidades so
milhares, como apostar nas duas ou trs mais relevantes? E sta incerteza inevitvel.
U m j ogador pode estar mais ou menos preparado para prever e reagir ante esta
nebulosi dade do futuro, mas no pode evit-la na vi da prtica.
Opaci dade da linguagem, que, muitas vezes, torna ambguo o intercmbio
de significados nas conversaes entre jogadores. O jogador 1 pode 'falar A' e o j ogador
2 'escutar B' . No j ogo de bridge, esses erros de conversao so muito comuns, pois
fala-se, principalmente, pelas prprias jogadas e estas admi tem mais de uma interpre-
tao. No j ogo social ocorre algo parecido. Como saber se a ameaa de uma greve,
uma rennci a ou uma guerra real ou uma fanfarronada? Por isso, existe uma
di menso lingstica na nebulosidade do jogo social.
No jogo maior, ou no contexto em que se situa o j ogo particular, no se tem
controle ou capaci dade de predio. Quando muito, dispe-se de limitada capaci dade
de previso sobre o contexto ou circunstncias que cercam e condi ci onam nosso j ogo.
Aqui , ' previ so' uma predio condi ci onada que comea com a conj uno ' se'
precedendo as circunstncias em que se situa o plano. Os jogadores escolhem seu
plano de j ogo, mas no as circunstncias em que devem realiz-lo.
Nesse nicho de incerteza, os jogadores entram em cooperao e em conflito e,
assim, surgem problemas de relaes no interior do plano de um ator, e de relaes
externas entre os planos dos diversos jogadores. No nvel dos objetivos do plano, por
exemplo, podem verificar-se as interaes j descritas.
O conflito de planos e objetivos fonte de incertezas, pois a efi cci a da j ogada
de 1 depende do que tenha j ogado 2 antes e do que j ogue depoi s. Cont udo, mesmo
na cooperao entre jogadores, h incerteza, porque nem sempre fcil deci di r
quanto j ogada de mtua conveni nci a.
Neste jogo, em cada momento de seu desenvolvimento, os jogadores podem
comparar os objetivos a que se propuseram com os resultados, isto , com os objetivos
alcanados. Ao avaliar os resultados, cada um identifica problemas. Assim, um problema para
um jogador o resultado insatisfatrio que, em determinada data, o jogo lhe oferece.
Portanto, natural que um problema para o jogador 1 possa ser justamente um bom resultado
para o jogador 2 . 0 problema sempre relativo a um jogador. No obstante, h uma exceo:
os problemas que provm de beneficirios do jogo que afetam negativamente o jogo A.
Neste caso, surgem problemas comuns a todos os participantes do jogo A.
Aprender a Jogar
Se desej a alcanar bons resultados, o governante deve aprender a jogar no j ogo
soci al. O que significa jogar bem? E sta a pergunta-chave para a teoria de governo e
a planificao, porque manejar bem no apenas i mpli ca o domni o intelectual da
complexi dade do j ogo semicontrolado, como, principalmente, a arte de jogar bem a
capaci dade de, na prtica, medir-se com os outros jogadores e domi nar a tenso que
o j ogo produz em uma situao concreta.
Aqui pode-se tratar apenas do problema do domni o intelectual da complexi -
dade do j ogo semicontrolado. O outro aspecto, mais importante ai nda, requer mestria
artstica, vocao e aptides s provadas na prtica poltica e conseguidas mediante
treinamento perseverante. U m estadista precisa ter domni o, tanto intelectual como
artstico, sobre o j ogo semicontrolado.
E m sntese, pode-se di zer que o domni o intelectual da complexi dade do j ogo
semicontrolado apresenta quatro grandes problemas:
saber explicar a realidade do j ogo;
saber delinear propostas de ao sob incerteza;
saber pensar estratgias para lidar com os outros jogadores e com as ci rcuns-
tncias, para calcular bem o que se pode fazer, em cada momento, em
relao ao que se pode fazer para alcanar os objetivos;
saber fazer no momento oportuno e com efi cci a, recalculando e comple-
tando o plano com improvisao subordi nada.
Nesses quatro aspectos, o j ogo semicontrolado desafia nossas crenas e concei -
tos tradicionais e nos obriga a ampliar o vocabulrio para melhorar a quali dade de
nossa prtica de governo.
5
5 No texto original, relaciona-se uma srie de autores que trataram da questo das negociaes como
instrumento de desenvolvimento social. Tal desenvolvimento decorre sempre da interao
nter-nstitucional ou entre grupos sociais, em busca do melhor ponto possvel de acordo entre as
partes, para o estabelecimento de contratos duradouros. A lista destes autores e textos
encontra-se ao final desta seo.
Vale a pena registrar ai nda alguns conceitos de Steele, Murpy & Russil ( 1991) ,
6
para ampliar a concei tuao e a aplicabilidade deste instrumento pr-histrico cha-
mado ' negoci ao' . Herb Cohen, autor norte-americano, afirma: "nosso mundo real
uma gigantesca mesa de negociaes e, desejando ou no, voc um participante".
Os leigos conceitos sobre a matria com freqnci a no di ferenci am negoci ao
de discusso, acordo ou barganha.
So definies freqentemente utilizadas para negoci ao:
processo mercantil de dar e receber, por intermdio do qual as condi es
de uma transao so acertadas e implementadas;
esforo de duas ou mais partes para realizar uma transao por barganha;
di l ogo com a outra parte ou partes, com o propsi t o de se chegar a
um acor do.
reunio com o propsito de conferir e permutar pontos de vista, chegar a
um acordo conciliatrio e barganhar ou transacionar entre si por intermdio
do dar e receber.
U tiliza-se tambm o termo 'dissdio coletivo' para descrever o processo de
negoci ao entre gerncia/ sindicato, o que no totalmente correto, pois no h
possibilidade de barganhar.
E stas definies no esto totalmente incorretas, mas incompletas. Abrangem
uma viso limitada de um processo complexo.
Termos como ' compromi sso' , ' troca' , ' barganha' , ' compensao' , ' transao' e
outros no so sinnimos de ' negoci ao' ; constituem parte do processo. Pode-se
negociar e chegar a um acordo sem assumir compromi sso. Da mesma forma, as duas
partes podero transacionar sem negociar: ambas negociaro somente quando surgi-
rem pontos de vista/objetivos divergentes.
Uma Definio Utilizvel de Negociao
Negociao um processo em que as partes envolvidas se
deslocam de suas posies originais, inicialmente divergentes,
para um ponto no qual o acordo possa ser realizado.
as partes se desl ocam usualmente de suas posies, inicialmente divergentes,
em decorrnci a de um ou mais dos seguintes conceitos:
Acordo - i mpli ca busca de um fundamento intermedirio, um processo no
qual as partes fazem concesses at chegarem ao acordo.
Barganha - o momento em que as partes relacionadas negoci ao
permutam alternativas. E las do e recebem, e cada uma faz suas concesses.
6 Negcio Fechado! A Arte da Negociao (Ed. Makron/Mc. Graw).
Coero - negociadores em posio privilegiada tentaro compeli r a outra
parte ou partes a um acordo. Se usada de forma i nadequada, poder se tornar
contraproducente.
Emoo - o papel da emoo na negociao compreendi do de forma
ineficiente em muitos pases ocidentais. No entanto, o principal determi nan-
te do comportamento dos negociadores consiste em como eles se sentem
diante da outra parte, quo veemente ou imparcialmente eles formam suas
conjecturas e como reagem diante de artimanhas de negoci ao - com
surpresa, raiva...
lgi co que todos ns sustentamos certas concepes que podero ou no
estar inteiramente fundamentadas nos fatos: preconceitos so posies emoci onai s,
no racionais. Os bons negociadores empregam emoo controlada como parte dos
seus arsenais; porm, devem ter muito cui dado com o preconceito.
Raciocnio lgico - todos gostamos de nos considerar pessoas racionais.
difcil, neste caso, que possamos ser embaraados com facilidade por um
argumento bem colocado. Negociadores empregam o raciocnio lgico para
sustentar suas posies e, se possvel, enfraquecer a posio da outra parte.
Quant o mais real a elaborao do problema, maior o cui dado na busca de
uma posio de suporte do negociador e, em conseqnci a, maior a
probabi li dadedade de que a lgica vena a batalha - a menos, claro, que
a outra parte saiba se opor.
A citao destes conceitos, extrados de um livro destinado a empresrios,
comerciantes e executivos, tem a finalidade de chamar a ateno para a i mportnci a
de sua apli cabi li dade nos processos de gesto no servio pbli co.
No estamos habilitados a pensar como negociadores quando ocupamos a
funo de dirigentes do setor pblico de sade. No entanto, basta observar melhor
que h semelhanas entre as atividades gerenciais do setor pblico e do setor privado,
a no ser a busca do lucro.
O setor sade grande consumi dor de materiais e medicamentos com tecno-
logia sofi sti cada de prospeco, produo e comerci ali zao, o que i mpli ca vol u-
mosos recursos de todas as ordens: cognitivos, financeiros, econmi cos e comerci ai s
di sponi bi li zados pela soci edade para este setor.
Por se tratar de um setor de servios, emprega grande nmero de profissionais
especi ali zados: aproxi madamente 150 especialidades tcnicas convi vem dentro de
um hospital tercirio. As atividades corporativas e sindicais so intensas e permanentes.
As instalaes fsicas e os equipamentos utilizados para diagnstico, tratamento e
armazenamento de informaes so sofisticados e caros.
A mdi a forte vei culadora e instrumento poderoso de formulao de conceitos
de sade e de doena, amplamente divulgados para a populao.
Os conflitos decorrentes da ao da sade pbli ca em defesa do meio ambi ente
envolvem atores sociais poderosos e interesses mais poderosos ai nda.
Questes relacionadas biotica apai xonam pesquisadores de todas as reas.
Sua interface com as religies e seus atores no pode ser relegada a segundo plano.
O surgimento de novas doenas e mtodos de diagnstico e tratamento so
desafio constante para todos os que participam do processo deci sri o.
Doenas decorrentes da atividade profissional abrem um campo de conflito
permanente na soci edade, envolvendo trabalhadores, empresrios, sindicatos e pro-
fissionais de sade.
A assistncia aos chamados doentes mentais ou sade mental passa por
profunda reformulao, acirrando posies de atores sociais.
Cri mi nali dade, mortes violentas, urbani zao, enfi m, todos os problemas de
uma soci edade refletem-se em uma uni dade de sade pbli ca.
Di ante deste quadro, na posio de dirigente de um segmento deste gigantesco
emaranhado de interesses, no h como abordar com raci onali dade e justia os
conflitos provocados por esta constante interao de atores sociais, a no ser por mei o
de um interminvel processo de negoci ao permanente, coletivo e democrti co.
Por isso tudo, defende-se, aqui , o concei to de negoci ao para o setor pbli co
de sade conti do no texto:
A negociao um ato poltico, para que a gesto de polticas pblicas
busque gerar a viabilidade por meio de acordos duradouros e respeitados,
em determinado tempo e espao geogrfico. Estaro envolvidos atores
sociais - institucionais ou no - que tm interesses, poder e recursos para
enfrentar situaes-problema que os afetem com direitos e possibilidades
de participar responsavelmente e em p de igualdade na soluo.
4.3. O PROCESSO DE NEGOCIAO
Geralmente, na prtica gerencial setorial, no se conta com cultura, capaci dade
ou instrumentos que orientem a melhor forma de aprofundar a anlise e a compati bi
lizao das posies, a fim de satisfazer as reais necessidades dos oponentes em uma
negoci ao no contexto da gesto do setor sade.
Sem dvi da, na atualidade, existe instrumental tcni co para isto, que t ambm
pode ser utilizado para especificar o uso de estratgias na apli cao concreta de tticas
que possam facilitar tais processos. Al m do que, as instncias e os dirigentes podem
realizar auto-avaliao sobre a forma de negociar e encontraro novas tticas para
alcanar melhores resultados.
Na prtica, qualquer conjunto de recomendaes para gerenciar negoci aes
depende, em boa medi da, da existncia de enfoques realistas deste processo. Sem
dvi da, em muitas das teorias formais h uma viso excessivamente abstrata sobre o
processo, ignorando aspectos que podem ter grande i mportnci a. Por exemplo, no
levada em conta a possibilidade de desacordo interno das equi pes de negoci ao;
tampouco a possibilidade de que as preferncias das partes podem variar durante o
processo de negoci ao.
Por estas razes, conveni ente destacar algumas das caractersticas mais crticas
na prtica do processo de negoci ao.
Caractersticas
A I nf or mao est Assi met ri cament e Di st ri bu da
As partes no tm o mesmo conheci mento ou percepo em relao ao objeto
de negoci ao. U m primeiro objetivo da negoci ao conhecer as intenes da
contraparte, assim como a natureza do que se oferece. A negoci ao uma vi a
privilegiada para obter estas informaes. O material do processo pode levar a
concluses de que desnecessrio ou inconveniente chegar a um acordo, seja porque
cria amarras desnecessrias ou porque se descobre que o que vai ser obtido no tem
utilidade. E m outras ocasies, a informao transferida to significativa que se torna
necessrio subscrever acordos de confi denci abi li dade, antes de continuar as conver-
saes. E m outros casos, como nas contrataes coletivas, ambas as partes sabem
razoavelmente bem o que que se deve negociar, assim como as demandas mni mas
do outro, porm no esto seguras sobre as expectativas dos resultados.
Os At ores e m Negoci ao so Compl exos
Isto implica que boa parte do processo interno. Ocorre dentro da prpria equipe
de negociao, para clarear as posies compartilhadas pelos seus membros. Na prtica,
esta necessidade pode consumir grande parte do tempo e da energia da equipe e debilitar
sua posio. Outras conseqncias deste problema so o prolongamento exagerado do
processo e o fortalecimento da contraparte, que procurar explorar a situao, forando
o jogo sobre os membros da equipe cuja posio seja mais prxima da sua.
Os Aspect os da Negoci ao so Compl exos
Obj etos ou matrias de negoci ao devem ser analisados por partes, resultando
em um processo entrecortado, descontnuo e errtico. No se pode esperar que uma
negoci ao termine em uma ni ca reunio, mas inoportuno que o processo cami nhe
por reunies muito prolongadas ou que se d por uma sucesso de rodadas, cada qual
com um grupo diferente de negociadores. O manejo do tempo ferramenta f unda-
mental e no deve se transformar num j ogo de resistncias para ver quem agenta
mais tempo em reunio.
Devem-se avaliar os resultados desejados, considerando-se o conj unto da
matria em negoci ao, bem como o que representa cada clusula, suas interfaces e
at mesmo cada uma delas em relao a aspectos externos ao processo em andamento.
I ncert eza Estrutural
E m uma negoci ao, a incerteza provm de duas fontes. E m primeiro lugar, se
desconhecem as prprias opes, uma vez que, em boa medi da, dependem da
proposta da contraparte. E m segundo, mesmo quando j se escolheu uma opo,
persiste, ai nda, a dvi da quanto aos seus resultados na prtica. A dupla incerteza
compli ca muito o processo: se no se sabe o que se vai negociar, muito menos
podem-se avaliar seus custos e riscos.
E stas quatro caractersticas, em geral, no so observadas pelos tericos da
negoci ao. Freqentemente avalia-se apenas o resultado formal do processo. Con-
centra-se a ateno apenas sobre os termos do acordo final, dei xando de lado um
aspecto muito importante, e que , em boa medi da, o verdadei ro resultado do
processo, j que o ocorrido durante a negoci ao o que realmente defi ne a natureza
da relao entre as partes.
Etapas do Processo
Pel o menos quat r o passos, no necessar i ament e consecut i vos, c o m-
pem o pr ocesso:
Pri mei ro P asso: pau t a ou age nda
A primeira etapa a ser definida pelas partes a pauta ou agenda da negoci ao.
Nesta fase, discutem-se os aspectos que sero debatidos e em que ordem.
Dentro das equi pes, procura-se definir com preciso o significado dos termos a serem
utilizados. Os conceitos precisam estar claros. No raro haver necessi dade de
redefinio de termos e conceitos por insistncia de uma das partes. Tambm se
transmite e se processa muita informao de parte a parte, principalmente em relao
s aspiraes das contrapartes. Neste momento, testa-se a energi a dos atores para
enfrentar as situaes partindo-se de um problema comum. Procura-se descrever o
problema com preciso, verificando se realmente uma questo que demande a
ateno comum das partes em negoci ao, avaliam-se a capaci dade de cooperao,
conseqnci as positivas e negativas, afetados e beneficirios, fatores causais e a adeso
das partes matria a ser negoci ada. Trata-se de identificar os interesses em comum
em relao ao problema.
E ste momento crucial para criar um ambi ente propci o para a negoci ao,
com atores, local e horrio apropriados, gerando um cli ma de confi ana mtua.
Podem ser usadas tcnicas de investigao-ao para defi ni o do problema.
S e gu ndo P asso: def i ni o
Nesta etapa, busca-se definir o objeto da negoci ao ou matria negocial e o
conj unto de regras que devero regular os padres de comportamento das partes
durante todo o processo. Defi ne-se, portanto, o qu e como se vai negociar. neste
momento que se procura diagnosticar o que os atores querem e o que podem fazer
em relao ao objeto de negoci ao, relativizando posturas, manifestaes e posies
das partes e relao ao contexto histrico, cultural e poltico.
Veri fi cam-se, tambm, as expectativas das partes em relao ao custo-benefcio
que a negoci ao pode gerar.
As metas e suas viabilidades so avaliadas e discute-se o quanto o processo de
negoci ao pode contribuir para sua ampli ao.
Defi ne-se, portanto, a di reo do processo.
T ercei ro P asso: aj ust e dos i nteresses conf l i t ant es
Nesta fase, define-se o pacote de clusulas possveis de um acordo parcial. A
experi nci a adqui ri da nas etapas anteriores ajudar na definio de linhas de compor-
tamento e limites nem sempre expli cados, mas subentendi dos.
Comea a ser deli neado o conj unt o de protocolos, ou de acordos parci ai s
sobre questes especfi cas, que poderi am ser chamadas de acordos sobre questes
ou clusulas especfi cas.
Cada parte tender a trabalhar cooperativamente em funo dos acordos, que
i ncluem os pontos consi derados estratgicos, facilitando a composi o do resultado
final, no sentido favorvel aos objetivos e metas globais deli neados. Haver a tendnci a
de resistir ou dificultar a discusso sobre pontos que podem provocar di fi culdades
futuras - por di mi nui o de ganhos no resultado final daquela negoci ao, ou porque
a equi pe ter dificuldades em aprov-los no interior da instituio que representa.
As partes se encontraro diante de alternativas compli cadas e tentaro levar
vantagem em todas as clusulas. Persistindo esta posi o, o conflito pode tornar-se
grave. Se no houver alinhamento dos interesses conflitantes em di reo a um
resultado final favorvel a ambos, o processo pode: a) ser interrompido pois o conflito
cami nhar para o confronto; b) uma das partes i mpe uma derrota outra; c) o
processo terminar sem ter ocorrido negoci ao efetiva.
Quando as partes percebem que possvel buscar alternativas, surgem novas
idias que, quanto mais numerosas e criativas, mais contribuiro para a possibilidade
de resultado favorvel com ganhos para todas as partes envolvidas.
neste momento que a habilidade, inteligncia, criatividade, experi nci a prvia
e viso estratgica de processo tm possibilidade de se manifestar.
Aspectos culturais e histricos do contexto social i nfluenci am, e muito, nesta
fase do processo. Preconceitos, viso sectria, mani quesmo, emoes negativas como
raiva e di o podem i mpedi r a evoluo do processo negociai.
O negoci ador habi li doso, i mbu do da i di a de cumpri r seu papel de di ri gente
pbli co, deve ter em mente alguns concei t os, pri ncpi os e valores que o aj udaro
a deci di r e propor novos pontos. A pri mei ra pergunta que lhe deve vi r mente :
" O que est sendo proposto benefi ci a ou prej udi ca o usuri o da instituio que eu
represento?" A segunda : "Isto est de acordo com o projeto ou com a polti ca da
mi nha instituio ou do governo?" E m tercei ro lugar: " Como reagiro meus f unci o-
nrios a esta proposta?" Concomi t ant ement e a isto t udo, dever responder: "quanto
isto vai influir na ef i ci nci a, ef i cci a, efeti vi dade e eqi dade dos servi os prestados
pela mi nha uni dade?"
A capaci dade de responder a estas perguntas facilitar a atuao do negoci ador
e far crescer a auto confi ana, necessria para superar esta etapa.
E xistem tcnicas que aj udam a disciplinar as aes nesta fase da negoci ao,
como o di agrama circular cuj o modelo est apontado a seguir.
Qu art o P asso: compr omi sso
Nesta fase, os acordos parciais conseguidos na mesa de negoci ao devem ser
submetidos apreciao das bases institucionais representadas, para avaliao e
ratificao. possvel que seja necessrio rediscutir pontos j acordados na mesa
durante as etapas anteriores, mas que no foram suficientemente compreendi dos ou
aceitos dentro das organizaes representadas.
E sta tarefa final ser mui to faci li tada se as pessoas, sci os, ci dados, gover-
nantes, tcni cos, usuri os, paci entes ou quem quer que esteja sendo representado
na mesa de negoci ao, tiverem acompanhado passo a passo o que estava sendo
deci di do em seus nomes.
Cl usul as e prot ocolos apr ovados por consenso so reuni dos e trata-se de
pr oduzi r novos acor dos que garant am o cumpr i ment o, o equi l br i o e a j ust eza
do acor do f i nal.
O acordo ser mais duradouro e benfico se houver consenso das partes, sobre:
os benefcios esto bem distribudos se houver cumpri mento dos compro-
missos assumidos;
os riscos polticos, sociais e financeiros so equivalentes;
esto previstos incentivos para continuar a cumpri r os compromi ssos;
a ruptura do compromisso por uma das partes i mpli ca risco. Finalmente,
devem ser estabelecidos os mecanismos de controle e avaliao dos com-
promissos assumidos.
Atendidas todas estas exigncias processuais, passa-se elaborao de um
documento formal, que, no caso do setor pbli co, passar a ter valor legal e normativo
das aes deste processo de negoci ao. E ste documento em linguagem j urdi co-ad
ministrativa recebe vrias denomi naes. As de uso mais freqente so contratos,
protocolos, convni os, termo de compromi sso, acordos. Outras vezes, os compromi s-
sos estabelecidos pelas partes obrigam a elaborao de instrumentos normativos dos
Poderes da Repbli ca - E xecutivo, Legislativo e Judicirio. So exemplos: decretos,
portarias, normas, ordem de servios para o E xecutivo; leis, que dependem de
aprovao no Legislativo; as peties, sentenas, documentos do Judi ci ri o.
Para o setor privado, todos os acordos e compromissos so vli dos, desde que
no infrinjam a lei; para o setor pbli co, s vlido o que est prescrito pela lei. E sta
afirmao i mpli ca que se quisermos que o processo de negoci ao redunde em
compromissos duradouros, teremos de utilizar os instrumentos formais do E stado.
4.4. POSIES, TTICAS TCNICAS DE NEGOCIAO
U m processo de negociao ocorre sempre em dois nveis. No nvel explci to,
aborda-se diretamente a matria negociai; no outro, em geral de maneira no
expli ci tada, trata-se da forma como o assunto ser negoci ado.
Paralelamente, cada movimento dentro do processo de negociao trata da matria
principal e vai estabelecendo as regras do jogo, o que pode servir para consolidar a forma
e, de maneira mais ou menos consciente, contribuir para modific-la.
E ste segundo nvel de negociao pode passar despercebi do dentro do proces-
so, incorporando-se quase de forma inconsciente ao conjunto de decises tomadas
pela mesa de negoci ao. Quando se est negoci ando com equi pes de valores culturais
muito diferentes, surge a necessidade consciente de estabelecer estas regras.
No caso de mesas de negoci ao com carter permanente - do ti po
negoci ao coleti va do contrato de trabalho - , este conj unto de regras normat i za
doras do processo poder constituir um dos protocolos a serem pactuados pela
mesa. Tai s regras, no entanto, podero ser acordadas no decorrer do processo,
acompanhando sempre seu avano ou retrocesso do ponto de vista polti co e da
conf i ana gerada de parte a parte. As tticas e tcni cas so consti tudas por padres
de deci so e condut a estudados experi mentalmente, e que podem contri bui r para
um melhor desempenho dos negoci adores.
Alguns princpios bsicos devem ser destacados antes de se estudar tticas e
tcnicas. E stes princpios orientam as posies e os modos de negoci ao no processo
de tomada de deci ses:
Princpios para o Gerenciamento do Processo de
Negociao
S el eo Est rat gi ca do Modo
Reconhecem-se trs modos bsicos de negociar, cada um associado a uma
estratgia bsi ca: concesso unilateral, competitivo e coordenativo.
O modo de concesso unilateral corresponde a uma estratgia de reduzir a
distncia entre as demandas das partes por iniciativa de um dos lados. No competitivo,
uma parte pressiona permanentemente a outra, com objetivo de retirar ganhos, mesmo
que tenha de usar tcnicas de mani pulao e engano; no coordenativo, estabelece-se
uma postura de colaborao entre as partes para reduzir as diferenas e atenuar o
conflito, por intercmbio de informaes ou de recursos.
Do ponto de vista prtico, importante ressaltar que no h possibilidade da
coexi stnci a dentro do mesmo processo de negoci ao. Cada um deles provoca
postura psicolgica dos negociadores fundamentalmente diferente, o que i mpede no
s o uso concomi tante destes modos, como tambm torna muito difcil mudana para
outro modo na mesma mesa. Tampouco possvel, ai nda, que uma das partes assuma
uma postura e outra use outro modo de posicionar-se dentro do processo. , portanto,
importante que esteja claro qual o modo que prevalece para aquele processo.
Os acordos obtidos a partir de negoci ao no modo coordenativo tendem a ser
mais satisfatrios e duradouros. Os outros dois i ndi cam sempre relao desigual entre
as partes, i mpli cando em imposies e no em equilbrio.
Met as e Expect at i vas
So necessrias duas condi es bsicas para o comportamento coordenati vo:
a) ter como propsito e meta colaborar com a outra parte;
b) expect at i va e conf i ana na cooper ao da outra parte. E stas condi es
se potenci am mutuamente. O simples fato de se unirem condi es bilaterais para
afastar-se dos modos competitivos ou de concesso unilateral j significa um avano
em direo ao consenso.
E xiste ai nda a necessidade de compreender o significado da palavra consenso.
De modo algum dever ser utilizada como si nni mo de cooptao ou de conlui o. O
consenso pode ser definido afirmativamente como conjunto de decises que podem
ser tomadas, sobre determinado assunto ou ponto em conflito, levando-se em consi -
derao a correlao de foras entre partes envolvidas.
Al t a De manda I ni ci al
E ste princpio reitera um fato conheci do de negociadores experi mentados:
quem inicia uma negoci ao com altas demandas tem maior probabilidade de alcanar
um acordo que lhe seja benfico.
As expli caes para este fato advm da compreenso de que se est informando
a outra parte de que as suas expectativas de ganhos so elevadas; e, em segundo lugar,
ao sair com uma posio de demanda alta, maior a margem a ser negoci ada, como
tambm h mais tempo para estudar a posio real da contraparte.
No caso do setor pbli co, importante lembrar sempre que, por princpio
constitucional, os interesses pblicos prevalecero sobre os privados ou particulares.
Isto vli do sempre e a no-observncia deste princpio tem causado srios danos
para soci edade brasileira nos ltimos anos. U m exemplo recente foi o processo de
investigao parlamentar ( CPI) envolvendo empresrios, deputados, senadores e
funcionrios pblicos na elaborao do Oramento da U ni o. Pelas investigaes, a
soci edade tomou conheci mento de como se processam as ' negoci aes' ilegais, em
que os recursos pblicos so desviados de suas destinaes sociais para atender
interesses particulares.
Posies e Modos de Negociao
A posio estratgica do dirigente pbli co, frente ao processo de negoci ao,
deve estar orientada para:
a) selecionar o modo de negoci ao adequado para a situao ou, se no for
possvel, criar as condi es apropriadas para a sua adoo;
b) aplicar as tticas adequadas dentro do modo escolhi do, evitando uma
transio indesejada para outro modo.
O incio deve ter ateno especial do gerente. Nesta fase, as decises tomadas
na mesa podero afetar a agenda e o modo de negociar de todo o processo. Quase
sempre se d de modo competitivo, em conseqnci a da apli cao do princpio da
alta demanda inicial. Trata-se de pedir o impossvel; cabe ao condutor do processo
dirigir as discusses para chegar ao modo coordenativo de negociar.
As condi es soci oeconmi cas e polticas fazem com que a maioria dos
processos de negoci ao tenda a ocorrer de forma competitiva. Porm, isto no deve
desestimular o dirigente da tentativa de obter pequenos acordos no decorrer do
processo, o que pode facilitar ou encami nhar para resultado futuro mais equilibrado
entre as partes. Nas negociaes coletivas de trabalho, freqente que os dirigentes
sindicais adotem posies pblicas muito conflitivas, reforando a i magem j unto a seus
representados. Isto pode fazer com que todo o processo se d dentro de um modo
competitivo de negociar.
E m todos os modos de negoci ao, quatro critrios devem ser atendidos para
que se considere aceito o processo:
deve-se chegar a um acordo inteligente que contenha uma abordagem ampla
e completa do problema negoci ado;
os interesses legtimos das partes esto contidos no acordo;
no acordo resolvem-se os interesses em conflito de forma justa, repre-
sentando possibilidade de resoluo definitiva do problema em questo;
no acordo esto considerados os interesses da comuni dade com maior
benefcio dos compromissos estabelecidos.
O acordo consegui do deve ser duradouro, porque respeitado e respeitvel
ao longo do t empo. O resultado efi ci ente, pois i mpli ca o menor gasto e sacri fci o
possvel. ami gvel, porque melhora ou ao menos no pi ora as relaes entre as
partes negoci adoras. A manei ra mais comum de negoci ao tomar e depoi s ceder
posi es sucessi vamente.
A forma escolhi da para executar esta ttica pode variar entre suave, gentil,
agradvel; no vendo a contraparte como i ni mi ga, centrando a ateno na matria a
ser negoci ada e no na pessoa que negoci a, e uma dura, agressiva, cuj o objetivo a
vitria - as pessoas so adversrios a serem derrotados - a presso e a ameaa so
usadas com freqnci a, radicaliza-se na posi o.
Qualquer das condutas pode provocar resultados positivos. O importante, no
entanto, ter em mente que o que interessa um resultado inteligente, completo e
duradouro, e no uma derrota ou vitria dentro do processo.
No caso do dirigente pbli co, deve-se pensar, sempre, ao escolher uma
posi o dentro de uma negoci ao, se o confronto benefi ci a ou prej udi ca o usuri o
do servi o e relaci onar este resultado com o que acont ecer se for obt i do um
acor do sobre aquel e ponto.
sempre bom considerar que sentimentos pessoais de vitria ou derrota
podem provocar ressentimentos e sofrimentos que, se no elaborados, podem, alm
de provocar impedimentos desnecessrios para a evoluo do processo de negociao
em direo ao interesse pblico, provocar rupturas nas relaes pessoais dos negociadores.
Tticas e Tcnicas
As tticas refletem as posies sobre o manejo das reaes dos atores envolvidos
e podem ser to variadas quanto as incertezas que o gerente deve enfrentar em um
processo de negoci ao. Podem-se observar dois tipos bsicos de conduta ou estilo
de negoci ao: um de posio suave outro de posio dura. O fundamental que o
negociador escolha as tticas correspondentes aos estilos que podem produzi r maior
impacto durante suas intervenes em cada momento do processo.
As tticas de posio suave mantm as boas relaes aci ma dos objetivos
propostos para solucionar problemas. Isto implica um grande risco de no alcanar os
objetivos da negoci ao, o que produz algum tipo de tenso. Por outro lado, na opo
pela posio dura, s interessa ganhar, o que tambm pode pr em perigo o processo,
porque os acordos alcanados geralmente no sero inteligentes, nem duradouros,
tampouco satisfaro a ambas as partes.
A posi o dura se caract eri za pelo uso de um esti lo raci onal/ assert i vo, e
a posi o suave por um est i lo r ecept i vo/ emoci onal nas i nt er aes ent re os
at ores da negoci ao.
No estilo racional/assertivo, utilizam-se mecanismos de buscar acordos como
dogmati smo, coero, argumento de autoridade superior, persuaso e sanes (tticas
duras) . No estilo receptivo/ emocional, aplicam-se mais a razo, coali zo e o bom
relacionamento (tticas suaves) .
T t i ca Du r a
O uso de tticas duras ou competitivas tem por objetivo aplicar alguma forma
de coero ao opositor, para que se outorguem concesses no modelo competitivo
de negoci ao.
A efeti vi dade destas tticas depende da credi bi li dade de quem as uti li za:
essa, por sua vez, est vi nculada a outros fatores, como reputao que t enha
construdo, do que se di z sobre elevada condi o ou categori a, dos recursos com
que cont a para cumpri r as ameaas e seu compromi sso pbli co com as posi es
que def ende.
A fora motriz das negoci aes competitivas o desejo dos negociadores de
manter a i magem de fi rmeza. As tticas aplicveis neste modo de negoci ao esto
orientadas para manter e reforar esta i magem.
Todas as tticas duras so perigosas, podem provocar distanciamentos, paralisar
a negoci ao e, at mesmo, causar o abandono do processo pela outra parte. Sua
utilizao, no modo coordenativo, pode provocar uma transformao para o modo
competitivo, ou de concepo unilateral. Por tais razes, s devem ser utilizadas no
modo competitivo. A seguir, descrevem-se seis tticas coercitivas:
Impor presso de tempo - Tr at a- se de cr i ar par a a cont r apar t e a
i mpr esso de que os custos de seguir negoci ando so elevados. U ma f orma usual
a f i xao de um l i mi t e par a est abel ecer o acor do. E st a t t i ca uma das mai s
popul ar es no modo compet i t i vo.
Parecer firme- Procura-se manter uma i magem de dur eza. Impli ca que t oda
concesso deve ser plenamente j usti fi cada. No caso de se outorgar concesso,
possvel evitar que produzam perda de i magem medi ante: a) separao do resto
da negoci ao ( eu fao agora, porm, que no se repita) ; b) afirmar que se
produzem bai xas ' ci rcunstnci as' especi ai s; e c) criar ameni dades para estabelecer
uma i mpresso de dur eza.
Reduzir a resistncia do contrrio a conceder - Isto pode lograr-se medi ante:
defesa simples do caso (persuaso), ameni dade que tenha credi bi li dade, o que pode
ser perigoso, ou por meio de um integrante da equi pe que tenha sido desi gnado como
o ' duro' , e, ai nda, mediante promessas de que as concesses sero compensadas.
Utilizar proeminncias - E sta ttica pode ser apli cada para superar si tuaes
de estancamento, e se refere a uma proposi o alternativa e argumentaes com
base em concei tos como autori dade, j usti a, i gualdade, naci onali smo, desenvolvi -
mento econmi co, democrat i zao da sade que: a) usufruam privilgios ante os
olhos de ambas as partes, seja porque i nvocam pri ncpi os ou algum precedente
notri o; b) geram expectati vas similares nas partes.
Devi do i ncapaci dade das partes em opor-se publicamente a uma alternativa
' proemi nente' , possvel superar conflitos e gerar compromissos que facilitem o
progresso da negociao para um acordo.
Desenvolver uma relao agradvel - Pr over as ameni dades, escolher um lugar
agradvel para a negoci ao, sugerir que sejam trocados os papis ( '...ponha-se em
meu lugar...') . E sta ttica perigosa, pois se tem verificado que se pode ser vtima desta
argumentao ao desenvolver um sentimento amistoso ao contrrio. Tambm,
possvel que esta ttica seja interpretada pela contraparte como suborno, por exemplo.
Reduzir ressentimentos na contraparte - Trata-se de eliminar a percepo de
que a conduta adotada de livre e espontnea vontade. Indica-se que as presses so
mesmo provenientes de fatores externos ( um ' no pode ceder' ) . Outra possibilidade
alegar a imposio de presses de maneira indireta, por exemplo, fixar reunies em
horas (noites, fins de semana) que gerem presses de tempo na contraparte, sem que,
naturalmente, parea culpa do outro.
Al m das tticas anteriores, podem-se menci onar outras naturais em si tuao
aguda de confronto. Refere-se busca de medi adores sobre a matria - se ti verem
por obj eti vo facilitar trocas ao trmi no das di scusses; do pr ocesso- se ti verem por
objeti vo modi fi car o mecani smo de negoci ao. ( Alm do uso de medi adores,
t ambm pode-se recorrer a rbitros) .
T t i cas S u aves
As tticas suaves so aes ori entadas para estabelecer e preservar o modo
de negoci ao de concesso. Al m das ati vi dades que podem estar relaci onadas
troca livre de propostas, pode-se falar de tticas de alto, mdi o e bai xo ri sco, em
refernci a ao perigo de perda de i magem e aos custos reais, quando se trata de
negoci ar em forma de concesso.
As tticas de alto risco correspondem a outorgao de concesses dramticas,
com a expectativa de que o outro v corresponder sobre a hiptese de que isso
reforar a confi ana mtua.
As de mdi o risco basei am-se em aes reversveis, especi almente quando
a conf i ana no oponent e frgil. E sto i ncludas comuni caes indiretas por mei o
de mensagei ro, emi sso de si nai s, fraci onamento de concesses, di scusses infor-
mais em corredores.
Preferem-se tticas de baixo risco quando o perigo de perder a imagem
particularmente srio. Podem-se incluir, entre estas, a busca de mediadores e a combi na-
o de risco moderado (utilizar um intermedirio para iniciar uma conversa informal).
E m geral, a escolha do modo de concesso est apoi ada em aspectos como
a exi stnci a de oportuni dades de firmar acordos; percepes de i nj usti a em
di reo a outra parte ( ' ... trate-o muito mal . . . ' ) ; a exi stnci a de relaes paralelas
que devem ser manti das em bons termos ( outras possveis cooperaes) e a
percepo de que a contraparte est por alcanar o limite de suas concesses.
O modo de concesso unilateral s factvel em situaes em que uma
negoci ao abre a possibilidade de aumentar os recursos a repartir. Contudo, o
contrrio no certo, dado que existem situaes nas quais o modo competitivo estvel.
E m geral, o importante dentro da primeira posio suave evitar que se
transforme em competitiva, mediante: a) participao ativa em discusses para resolver
diferenas e gerar alternativas de satisfao mtua e b) rejeio de tticas que possam
ser interpretadas como competitivas.
A Negociao com Princpios sobre Pressupostos
Para que no se tenha de escolher entre negociar com posies duras ou suaves,
pode-se combi nar o enfoque sobre as posies e tticas de negoci ao, e adotar o
modo coordenati vo.
A resposta sobre maior conveni nci a de utilizar a negociao por posies
suaves ou duras pode ser ' nenhuma' .
No mtodo de ' Negoci ao de Pri ncpi os' , desenvolvido por Wi lli am U ry e
Roger Fisher, considera-se alternativa eficaz de realizar negociaes no modo coorde-
nativo margem das posies, com tticas suaves sem correr os riscos comentados,
para se consegui rem acordos inteligentes, duradouros e amigveis.
E ste mtodo, denomi nado ' negoci ao de pri ncpi os' ou ' negoci ao dos
mritos', pode reduzir-se a quatro pontos bsicos. Neles, define-se um mtodo de
negoci ao direto que pode ser utilizado em qualquer circunstncia. Cada ponto trata
com um elemento bsico da negoci ao e sugere o que se deve fazer a respeito.
Pessoas - separar o pr obl ema das pessoas
Separar as pessoas dos problemas i mpli ca conduzi r problemas com a percepo
e as emoes. Antes de abordar o problema objeto da negoci ao, o ' problema
humano' dever ser separado e tratado especificamente. Quant o percepo,
necessrio colocar-se na posio da contraparte e no tentar culp-la por seus
problemas, ajud-la a participar e evitar que se exponha ao ridculo, fazendo suas
propostas de acordo com seus valores. Por outro lado, trabalhar com as emoes
compr eende reconhecer e entender os sentimentos das partes envolvi das na
negoci ao, permitir que dei xem escapar a tenso, no se apressar em reagir frente
s exploses emoci onai s e consi derar a possi bi li dade de oferecer desculpas. No
se deve, t ampouco, atacar as pessoas porque, alm de provocar atitudes defensi vas,
dei xa resduos de hosti li dade que podem interferir no processo de fi rmar acordos
duradouros e ami gvei s.
Alm do propsito de separar as pessoas dos problemas, mais do que necessria
a comunicao eficaz, que compreende a necessidade de escutar, tornar claras as prprias
emoes e falar com um propsito definido. Os negociadores devem se ver trabalhando
juntos, enfrentando um problema comum, e no agredindo uns aos outros.
I nteresses - concent rar-se nos i nteresses e no nas posi es
Concentrar-se nos problemas que esto por trs das posies, para superar os
inconvenientes de concentrar-se nas posies tomadas pelos atores, quando o objetivo
da negoci ao satisfazer interesses subjacentes. Reconhecem-se trs tipos de inte-
resses: compartilhados, diferentes e opostos. Tanto os compartilhados como os dife-
rentes, porm complementares, podem levar a acordos inteligentes que satisfaam as
partes - precisamente porque os interesses diferentes podem tornar possvel um
acordo acumulativo. E m uma negociao ocasional oculta-se o que se quer realmente;
comprometer-se com posies no garante um acordo realmente satisfatrio.
Teori camente, bvio que interesses compartilhados aj udam a produzi r um
acordo. Por defi ni o, uma idia que os atenda boa para ambas as partes. Cont udo,
na prtica, a imagem parece menos clara; por exemplo, na metade de uma negoci ao
sobre um valor, os interesses compartilhados podem no ser bvios e apropriados.
Como, ento, busc-los?
Alm do interesse de evitar perdas conjuntas, quase sempre existe a possibili-
dade de um ganho conjunto. Isto pode desenvolver uma relao mutuamente vanta-
j osa, satisfazendo as partes com uma soluo criativa.
Vale a pena recordar alguns pontos sobre interesses compartilhados. Primeiro,
esto latentes em cada negoci ao, e podem no estar claros de imediato. bom
perguntar-se: Temos interesse compartilhado em manter nossa relao? Que oportu-
nidades existem para cooperao e benefcio mtuos? E m que custos incorreremos se
terminarem as negociaes? E xistem princpios comuns, como um servio justo, que
ambos possamos prestar?.
Segundo, os interesses compartilhados so oportunidades, no resultados da
sorte. O negociador tem de dar utilidade a eles. Aj uda muito torn-los claros e
formul-los como objetivos compartilhados, faz-los concretos e orientados para um
futuro de benefcio comum.
Terceiro, dar importncia aos interesses compartilhados pode fazer a negoci a-
o mais fluida e mais amigvel. Os nufragos em um bote salva-vidas, no meio do
oceano, com raes limitadas, subordi naro suas di ferenas sobre a di stri bui o
do alimento aos interesses compartilhados de chegar costa.
Op es - cri ar al ternati vas ant es de deci di r o q u e f azer
Gerar alternativas para benefcio mtuo corresponde a imaginar e propor
opes para um acordo possvel, e logo desfazer as diferenas para chegar a um acordo
timo. A gerao de solues viveis tem como base desenvolver ampla gama de
opes que despertem interesse comum e reconciliem interesses em conflito, usando
procedimentos criativos.
Acordos 'frgeis' podem aumentar o nmero de idias na negoci ao.
Quando possvel haver um acordo permanente, um acordo provisrio tam-
bm vi vel. Se alguma das partes no chegar a um acordo de primeira ordem, poder
chegar a um de segunda ordem - assentir no que di scordam, de tal forma que todos
conheam os assuntos em disputa, que nem sempre esto claros.
Tambm til considerar a possibilidade de variar no s a intensidade de um
acordo, como tambm seu alcance. Pode-se, por exemplo, ' dividir' um problema em
unidades menores, mais fceis de se trabalhar. U m acordo pode ser parcial, conter
somente alguns pontos selecionados. possvel, tambm, que seja apli cado em certa
rea geogrfica e pode valer por um certo perodo.
estimulante, ai nda, perguntar como se pode expandi r o assunto para que o
acordo se torne mais atrativo. E m geral, supe-se que os problemas surgem das
diferenas entre as partes. Cont udo, elas podem levar, tambm, soluo.
Os acordos ocasionais se baseiam em desacordos. As diferenas de f propor-
ci onam as bases para o trato. E m muitos acordos criativos, reflete-se o princpio de
buscar acordos a partir das diferenas. As diferenas de interesses e crenas tornam
possvel que um objeto seja de grande benefcio para uma das partes, porm de baixo
custo para a outra parte. Nisto est o potencial da vantagem em negociar para ambas
as partes: o risco pode ser trocado pelos benefcios.
U ma forma de transformar diferenas em interesses gerar vrias opes
aceitveis para uma das partes e pedir outra que selecione uma. Pode-se, ento,
trabalhar um pouco mais esta opo, e apresentar outra vez as outras propostas,
fazendo o mesmo pedi do.
Si nteti zando, na gama de opes para chegar a um acordo a partir das
diferenas, necessrio intercambiar variaes em interesses; o valor dos recursos ou
o poder no tempo, os prognsticos, a averso ao risco e as crenas.
Cri tri os - insistir par a q u e os resul t ados se basei em e m cri tri os
obj et i vos i ndependent es
O uso de critrios independentes um dispositivo de medi da com valores
externos mas compartilhados, j u zo cientfico, reciprocidade, custos, tradio e opor-
tuni dade, dentre outros. Se se discute sobre esses critrios e pri ncpi os, i nde-
pendentemente da vontade de cada uma das partes, nenhuma delas tem de ceder
frente outra; ambas podem remeter-se para uma soluo justa.
Freqentemente, os negoci adores tratam de deci di r sobre os possveis
acordos medi ante a negoci ao de posi es - em outras palavras, falando sobre o
que esto dispostos a propor e a aceitar. O produto resultado da i nterao das
vontades, quase como se os negoci adores estivessem com listas vazi as, sem hi stri a,
sem cultura e sem pri ncpi os ti cos.
Negoci ar diferenas de interesses com base no poder da vontade tem um custo
elevado, porque a negoci ao, provavelmente, no ser amigvel nem dever ser
produto de confrontao de vontades. Logo, a soluo negociar sobre alguma base
i ndependente da vontade de qualquer parte, com base num critrio objetivo.
Para produzir um resultado i ndependente das vontades, devem-se utilizar
princpios ou procedimentos justos, resolvendo conflitos de interesses nas questes
substanciais do processo de negoci ao.
Geralmente, encontra-se mais que um critrio objetivo disponvel de base para
um acordo. No mni mo, os critrios elevem ser independentes da vontade de cada
parte. Para assegurar um acordo inteligente, os critrios devem ser independentes da
vontade, legtimos e prticos, apli cando-se, ao menos em teoria, a ambas as partes.
Ao se chegar a um acordo discutindo sobre critrios objetivos, tambm fi ca
reduzi do o nmero de vezes em que cada negociador tem de comprometer-se e depoi s
ceder conforme o movimento em direo a um acordo. Na negoci ao por posi es,
os negociadores passam a maior parte do tempo defendendo suas posies e atacando
a do outro lado. Ao se utilizarem critrios objetivos, tende-se a aproveitar mais o tempo,
falando sobre princpios e solues possveis.
Os critrios independentes so ai nda mais importantes para a efi ci nci a quando
a negoci ao envolve mais de duas partes. Neste caso, a negoci ao por posies se
encontra em um ponto mais crtico. Requer coali zo entre as partes; e se mais partes
tenham acordado uma posio, mais difcil ser a troca.
Supondo que o xito de uma negoci ao dependa de que a outra parte tome
a deci so que se quer, deve-se fazer o possvel para que essa tomada de deci so seja
fci l. No lugar de tornar as coisas difceis para a outra parte, deve-se confront-la com
uma soluo que seja to pouco dolorosa quanto possvel.
A maioria das pessoas est muito influenciada pelas prprias noes de legiti-
mi dade. U ma forma efetiva de desenvolver solues fceis de serem aceitas pela outra
parte primeiro ajust-las para que sejam consideradas legtimas. mais provvel que
a outra parte aceite uma soluo se esta lhe parece justa, legal e honorvel.
Poucas coisas facilitam uma deci so tanto como o precedente. U ma deci so ou
declarao que se tenha tomado em situao similar boa base para um acordo. Isto
proporci ona um critrio objetivo e i ndependente. O reconheci mento do provvel
desejo de serem consistentes - pensando-se sobre o que eles ou outros tenham feito
ou dito - ajudar a gerar opes aceitveis para ambos os pontos de vista.
Os Truques Sujos
Ai nda que se tenha ti do o cui dado deli berado de abordar o t ema sem
proporci onar ' recei tas' nem mi ni mi zar o correto desenvolvi mento das habi li dades
gerenci ai s para a negoci ao, na cont i nuao sero apresentadas algumas reflexes
e consi deraes prticas sobre o manej o dos chamados ' truques suj os' que even-
tualmente so uti li zados, por consi der-las teis para o desenvolvi mento da capa-
ci dade para gerenci ar negoci aes.
E xistem muitos truques e tticas que se podem usar para tirar proveito de uma
negoci ao. E stes vo desde o abuso psicolgico at vrias formas de presso prtica;
podem ser ilegais, pouco ticos ou s desagradveis. Seu propsito de ajudar os
usurios a ' ganhar' uma vantagem substancial em um duelo de vantagens sem
princpios. Pode-se considerar uso destas tticas negoci ao enganosa.
Quando se reconhece que est sendo utilizada a ttica da negoci ao enganosa,
a maioria dos atores de uma negociao responde, normalmente, procurando-se pr
um fim neste tipo de negoci ao. O provocar ou ser provocado no nada agradvel.
Pode-se dar outra parte o benefcio da dvi da - por hora espera-se o melhor e se
permanece calado - ou indignar-se e prometer-se nunca tratar com isto outra vez. A
maioria das pessoas responde desta forma porque espera que, se no pode ceder desta
vez, a outra parte se acalmar e no voltar com mais truques. Algumas vezes isto
funci ona, na maioria das vezes falha.
A segunda forma comum de responder pagando com a mesma moeda. Se a
contraparte comea agressivamente alto, a outra parte comea afrontosamente bai xo.
Se uns se comportam de forma enganosa, os outros tambm o f azem. Se uns ameaam,
outros contra-ameaam. Se uns se fecham em suas posies, os outros se escondem
mais profundamente nas suas. Ao final algum cede, ou a negoci ao suspensa.
Tai s tticas enganosas so ilegtimas porque no cumpr em com a condi o
de reci proci dade. E sto desenhadas para que sej am uti li zadas por apenas uma
parte; espera-se que a outra parte no perceba tais tticas ou que, se as percebe,
as tolere. As tticas da negoci ao enganosa so as de fazer propostas de um s
lado sobre o procedi mento de negoci ar, sobre o j ogo da negoci ao que as partes
vo j ogar. Como contraponto, dever-se- insistir em uma negoci ao de pri ncpi os
sobre o processo de negoci ao, para exami nar e acordar a legi ti mi dade dos
procedi mentos e tticas que se vo utilizar.
E xistem trs passos ao negoci ar as regras do j ogo da negoci ao quando a
outra parte aparenta estar usando tticas enganosas: a) reconhecer a tti ca; b) tratar
o assunto de forma explci ta e questi onar a legi ti mi dade; c) negoci ar sobre a
conveni nci a da tti ca em questo.
preciso saber o que est se passando para se fazer algo a respeito. H
necessidade de aprender a detectar os artifcios que i ndi quem engano, aqueles que
produzem i ncmodo, e aqueles que provoquem o fechamento da outra parte em sua
posio. E xistem ocasies em que s o fato de reconhecer uma ttica provoca sua
neutralizao. Dando-se conta, por exemplo, de que a outra parte est atacando em
nvel pessoal com o objetivo de invalidar um j u zo, pode frustar um esforo.
Depoi s de reconhecer a ttica enganosa, conveniente exp-la diante da outra
parte. Discutir a ttica no s a faz menos efetiva como tambm pode fazer com que
a outra parte se preocupe em respeitar os negociadores que tem em frente. O simples
fato de questionar o uso de uma ttica pode ser suficiente para que se dei xe de us-la.
O propsito mais importante de expor e questionar a ttica de forma explci ta,
sem enganos, dar a oportunidade de negociar sobre as regras do j ogo. E ste o terceiro
passo. E sta negoci ao se centra em procedimentos em vez de na substncia, mas o
objetivo conti nua sendo o de produzir de forma eficiente um acordo inteligente (desta
vez sobre o procedimento) , duradouro e ami gvel.
As tticas enganosas podem ser divididas em trs categorias: a) engano deli be-
rado; b) guerra psi colgi ca; c) tticas de presso posicionai. A seguir, do-se alguns
exemplos comuns de cada tipo; do mesmo modo, para cada um deles ser mostrado
como a negoci ao de princpios poderia se contrapor.
E ngano Del i berado
Talvez a forma mais comum de truque sujo seja a falsa informao sobre as
coisas, autoridades ou intenes.
Coisas falsas - A forma mais antiga de negociar de maneira enganosa fazer
intencionalmente uma declarao falsa. Os perigos de ser enganado com uma decla-
rao falsa so grandes. Que se pode fazer frente a isto?
Separar o problemas das pessoas. A menos que se tenha boas razes para
acreditar em algum, no se deve faz-lo. Isto no significa chamar de mentirosa a
contraparte, s significa fazer com que a negoci ao prossiga de forma i ndependente
da confi ana. No se deve permitir que algum trate estas duas razes como um ataque
pessoal. A prtica de verificar declaraes sobre as coisas reduz o incentivo de enganar
e o risco de ser enganado.
Autoridade ambgua - A outra parte pode induzir que tenha a autoridade
suficiente para chegar a um compromi sso, quando na realidade no a tem. Depoi s de
ter pressionado tanto quanto possa e se tenha trabalhado no que se acredita ser um
acordo firme, a contraparte comuni ca que tem que mostr-lo a algum mais para que
haja a aprovao.
E sta uma situao perigosa que deve ser evitada, porque, se s uma parte tem
autoridade para fazer concesses, somente ela o far.
No se deve supor que a outra parte tenha autoridade total s porque est
negociando, pois, mais tarde, o que se pensou ser um acordo pode ser tomado pela outra
parte s como informao para estabelecer um limite inferior para futuras negociaes.
perfeitamente legal investigar a autoridade da outra parte. Se a resposta ambgua,
ser possvel desejar falar com algum com autoridade real ou desejar que se reserve toda
a liberdade para reconsiderar qualquer ponto em outra instncia de negociao.
Se inesperadamente comuni cado que o que se pensou ser um acordo est
sendo tratado como base para negociaes futuras, dever-se- insistir na reci proci da-
de: tratar como um esboo com que nenhuma das partes esteja comprometi da, de
forma que ambas as partes esto livres para propor qualquer mudana.
Intenes duvidosas - Quando se trata com possvel falsidade nas intenes
sobre alternativas do acordo, possvel elaborar critrios e mecani smos de verificao
do cumpri mento dentro do mesmo acordo. Para isto coloca-se uma dvi da de forma
explcita e se negoci a para conseguir uma garantia de cumpri mento do acordo que
eventualmente se obtenha.
No revelar tudo no o mesmo que enganar - O engano deliberado sobre
as coisas ou intenes muito diferente do no revelar o pensamento de um
determinado momento. U ma negoci ao de boa f no requer revelao total. Talvez,
a melhor resposta para este di lema seja revelar o respectivo pensamento a uma terceira
parte que seja de confi ana e que poder deci di r se existe uma zona potencial de
acordo. Desta forma, possvel comportar-se com tranqilidade sobre a informao
que no se tenha revelado.
Guerra Psi col gi ca
E stas tticas esto desenhadas para fazer a contraparte sentir-se i ncomodada,
com o objeti vo de que haj a um desej o subconsci ente de termi nar a negoci ao o
mais rpi do possvel.
Situaes tensas - Muito tem sido escrito sobre as circunstncias psicolgicas
nas quais a negoci ao acontece. Todo negociador deve ser sensvel para ter que
negociar em seu territrio ou no da contraparte, ou em um territrio neutro. Contrri o
ao que geralmente aceito, algumas vezes resulta em vantagem visitar a outra parte
em seu territrio, o que pode fazer com que se comportem com desenvoltura, estando
assim mais abertos a sugestes. Se for necessrio, ser mais fcil para algum sair. Sem
dvi da, quando se permite que a outra parte escolha o mei o ambi ente fsico,
prudente avaliar previamente que efeitos isso pode ter no processo de negoci ao.
Perguntar a si mesmo se est sob tenso. Se a resposta for positiva, indagar o
porqu: se o lugar muito barulhento. Se no h espao no momento para uma
consulta mais ampla, possvel presumir que o espao pode ter sido deliberadamente
desenhado para que se queira conclui r a negoci ao de pronto e, se for necessrio,
que se f aam concesses para atingi-lo.
Se o ambi ente fsico for prejudicial, pertinente di z-lo. Podem-se sugerir
mudanas, retirar-se para outro lugar ou adiar a sesso. E m qualquer caso, o trabalho
identificar o problema, estar disposto a exp-lo a outra parte, e depoi s negociar na
forma objetiva e baseando-se em princpios, com melhores condi es ambientais.
Ataques pessoais - Alm de manipular as condi es fsicas, existem formas
nas quais a outra parte pode utilizar a comuni cao verbal e no-verbal para levar
i ncmodo contraparte. Podemos citar alguns exemplos: desconsiderar o nvel ou
condi o de hierarquia de algum fazendo-o esperar; i nterrompera negoci ao para
tratar com outras pessoas; presumir que o outro no conhea o tema em questo; no
escutar e fazer com que se repita o que foi dito; evitar deliberadamente olhar nos
olhos. E m cada caso, reconhecer a ttica aj uda a anular seus efeitos; exp-la aberta-
mente muito provavelmente prevenir que se volte a us-la.
O jogo ' do bem e do mal' - U ma forma de presso psicolgica que t ambm
encampa o engano o jogo de papis de bem e o mal ' .
Esta rotina utilizada em uma negoci ao mais ou menos assi m: dois atores do
mesmo lado iniciam uma aparente discusso. U m toma uma posio dura; seu scio
se aflige e mostra maior flexibilidade. Finalmente interrompe, dirigindo-se outra
parte, atuando de forma razovel. A concesso no grande, mas quase se assemelha
a um grande favor.
A rotina do bom e do mau uma forma de mani pulao psicolgica. Reconhe
cendo-a oportunamente no se cair nela. Quando o bom faz sua j ogada , simples-
mente se faz a pergunta: Por que est tratando de ser razovel? Qual seu princpio?
Ameaas - As ameaas so uma das tcnicas das quais se tem abusado mais
nas negoci aes. U ma ameaa parece fcil de se fazer - muito mais fcil que uma
oferta. Tudo o que se gasta so algumas palavras e funci ona, no h necessidade de
se preocupar em lev-la a cabo. Porm, as ameaas podem gerar contra-ameaas que
podem ir se alterando em uma espiral com potencial crescente e endurecer as
posies, alm de dificultar a relao.
As ameaas so uma forma de presso que, s vezes, levam justamente ao
oposto do que se pretende, criam resistncias no outro sentido. E m vez de tornar fcil
a tomada de deciso para a outra parte, torna-a mais difcil.
Os bons negociadores raramente recorrem a ameaas. No necessitam faz-las.
E xistem outras formas de comuni car a mesma informao. Parece apropriado destacar
as conseqnci as das aes da outra parte, podem-se sugerir aquelas que sejam
independentes de sua vontade em vez daquelas que se podem levar a cabo. As
advertncias so mais legtimas que as ameaas e so invulnerveis a contra-ameaas.
Para que as ameaas sejam convincentes, devem ser comuni cadas de forma
convi ncente. Para neutraliz-las pode-se interferir no processo de comuni cao:
ignorar as ameaas, tom-las como no-autorizadas; consider-las simplesmente
desapropriadas. Pode-se fazer com que o fato de comuni c-las j seja perigoso ou
simplesmente infrutfero.
Algumas vezes as ameaas podem transformar-se em vantagem poltica. A
melhor resposta a uma ameaa, com certeza, basear-se nos princpios.
Tticas de Presso Posicionai
E ste tipo de ttica de negoci ao est desenhado para estruturar a situao de
tal forma que s uma parte pode fazer concesses de forma efetiva.
Recusar-se a negociar - U ma variante deste truque a de preestabelecer
condi es mnimas favorveis a uma parte como pr-requisito para negociar. O que
se pode fazer quando a outra parte se recusa totalmente a negociar?
Primeiro, reconhecer a ttica como possvel artimanha de negoci ao: uma
inteno de utilizar a participao na negociao como uma colaborao para se
conseguir algumas concesses substanciais.
Segundo, falar sobre a recusa a negociar, comuni cando-se diretamente ou por
meio de terceiros. No recomendvel atacar pela recusa em negociar, melhor
encontrar quais so os interesses em no negociar.
Tercei ro, sugerir algumas opes, tais como negociar mediante terceiras partes,
por mei o de cartas, ou motivando os indivduos no envolvidos a discutir o assunto e
propor alternativas de acordos.
Por ltimo, insistir nos princpios: 'E sta a forma que vocs gostariam de j ogar?' ;
' Vocs gostariam que ns fixssemos condi es pr-estabelecidas tambm?; ' Vocs
querem que ns nos recusemos a negociar como vocs?' ; ' Quai s so os princpios que
se pensa poder aplicar nesta situao?'
Demandas extremas - Os negoci adores a pri ncpi o comeam com propos-
tas extremas. Seu objeti vo bai xar as expectati vas da outra parte. E les t ambm
acredi tam que i ni ci ar com uma posi o extrema lhes dar um melhor resultado
fi nal, baseando-se na teori a de que as partes fi nalmente termi naro di vi di ndo a
di ferena entre suas posi es.
E xistem algumas desvantagens neste enfoque, inclusive para os negociadores
enganosos. Ao fazer uma demanda extrema, que ambas as partes sabem que se
abandonar, ocorre a di mi nui o da credi bi li dade. U ma abertura deste tipo tambm
pode acabar com a negoci ao; se a contraparte oferece to pouco, pode-se pensar
que no vale a pena tratar com ela.
Atrair a ateno para a ttica f unci ona bem aqui . Pedi r j usti fi cati va de sua
posi o em termos de pri ncpi os f az com que parea ri dcula at mesmo para a
outra parte.
Demandas escalonadas - U m negociador pode aumentar uma de suas
demandas por cada concesso que faa em outra. Pode-se inclusive tratar novamente
de assuntos que se pensou j estarem acordados. O benefcio desta ttica est na
di mi nui o da concesso total e o efeito psicolgico faz com que se quei ra chegar a
um acordo rapidamente antes que as demandas aumentem mais.
Quando se reconhece isto, necessrio chamar a ateno e talvez descansar,
para considerar se a negoci ao dever continuar e em que bases. Isto evita uma reao
impulsiva e i ndi ca serenidade do prprio comportamento. mais uma vez , insistir nos
princpios, para que, quando se retorne s negoci aes, qualquer interessado que
chegar a uma soluo se comporte mais seriamente.
Tticas de encadeamento - E sta ttica busca criar condi es de compromi sso
extremo desenhadas para que seja impossvel ceder. Paradoxalmente, uma parte
fortalece sua posio de negociao debilitando seu controle sobre a situao,
manifestando assim que est preso a outros compromissos que lhe dei xam pouco
espao de concesso.
E m negociaes entre sindicatos e gernci a, e em negociaes internacionais,
esta uma ttica comum.
Como as ameaas, as tticas de encadeamento dependem da comuni cao.
E m resposta a uma ttica de encadeamento h um compromisso extremo, portanto,
possvel tambm interromper a comuni cao. Assi m, pode-se interpretar o suposto
compromi sso de forma que o debilite. Como alternativa, pode-se desconsiderar e no
levar o encadeamento a srio.
Tambm se pode resistir a este truque mediante uma proposta de princpios e
a anlise dos mritos do problema. Qualquer coi sa que se faa, deve evitar que o
suposto compromi sso extremo seja a questo central, ' desenfati zando-o' para que a
outra parte possa dar marcha r de forma decorosa.
O scio teimoso - Talvez a ttica mais comum de negoci ao, utilizada para
justificar o no ceder ante demandas da outra parte, manifestar que um no tem
nenhuma obj eo para adotar o acordo, mas que seu ' sci o tei moso' no o autorizar.
U ma vez reconheci da a tti ca, em vez de di scuti r um possvel acordo com
o outro negoci ador, provavelmente dever-se- obter um acordo sobre o pri nc pi o
subj acente - quem sabe por escrito - , e depoi s, se for possvel, falar di retamente
com o ' sci o t ei moso' .
Um atraso calculado - Com freqnci a, uma parte tratar de retardar uma
deci so que considere conveniente. Os sindicatos normalmente se propem nego-
ci ao poucas horas antes que se instale a greve, contando com a presso psi colgi ca
do pouco tempo di sponvel, para fazer mais flexvel a gernci a. Desafortunadamente,
s vezes no se calcula bem e a greve se instala. U ma vez que tenha comeado a greve,
a gernci a, por sua vez, pode decidir esperar por um momento que lhe seja mais
favorvel, tal como quando a sustentao para a greve se acabe. E sperar pelo tempo
certo um j ogo muito custoso.
Alm de explicitar as tticas de retardamento e negociar sobre elas, deve-se
considerar e criar uma oportunidade favorvel para que a outra parte se desvenci lhe
da ttica. Buscar condi es objetivas que aj udem a estabelecer datas limites, tais como
a data em que finaliza um contrato ou o final de uma sesso legislativa.
'Pegar ou largar' - No h nada inerentemente mau ao enfrentar-se a outra
parte em um dado momento com uma opo firme. E sta uma forma eficiente de
conduzi r um negci o, mas no o na negoci ao, no uma tomada de deci so
interativa em termos de reciprocidade. Tampouco h nada de mau em conclui r uma
longa negoci ao quando se consi dera pertinente, exceto que provavelmente se
deveria utilizar uma forma mais amvel.
Como alternativa de reconhecer explicitamente a ttica do ' pegar ou largar' e
negociar sobre ela, pode-se ignor-la primeiro. Conti nuar falando como se no
escutasse, trocar o tema, quem sabe introduzir outras solues. Ao se tratar da ttica
especificamente, conveniente saber o que se perder se no se chegar a um acordo
e buscar uma forma que evite fazer papel ridculo, tal como uma mudana nas
circunstncias que permitir dar ' marcha r' .
Finalmente, pode-se resumir o apresentado neste captulo sobre os truques
sujos com a seguinte recomendao: retire-se. No seja uma vti ma. No ceda ante
presso, s ante a razo e em funo de princpios.
E m princpio difcil deci di r o que significa negociar de ' boa-f' . As linhas de
negoci ao so traadas em lugares diferentes. Podem ajudar na autoformulao
perguntas como: 'E ste um enfoque que usaria se estivesse tratando com um bom
ami go ou um membro da famlia?'; ' Se aparecesse nos jornais uma reportagem
completa do que disse e fi z, me sentiria envergonhado?' ; ' Na literatura novelesca, uma
conduta como esta seria mais a de um heri ou a de um vilo?'
E stas perguntas no tm inteno de reger o prprio comportamento com
opinies externas, mas de esclarecer os prprios valores internos. Deve-se deci di r por
si mesmo sobre utilizar-se de tticas que se consi derem inapropriadas e de m-f, se
a contraparte est utilizando.
Pode ser til di zer no incio da negoci ao, ' Ol he, eu sei que isto no usual,
mas quero conhecer as regras do j ogo' . 'E stamos ambos tratando de chegar a um
acordo inteligente to logo e com o mni mo de esforo que seja possvel?' ' Vamos jogar
a ' negoci ao dura' , onde as pessoas tm mais a perder do que a ganhar?' Qualquer
deciso que se tome, tem que se estar preparado para lutar contra tticas de negoci ao
suja. mais fcil defender princpios do que uma ttica ilegtima.
Desenvolvimento de Habilidades
Nas pginas anteriores, vi mos acumulando elementos que podem ajudar a
responder pergunta: ' possvel melhorar as habilidades para gerenciar as negoci a-
es?' Acredita-se que existam numerosos elementos em uma negoci ao que podem
ser manejados explicitamente e de forma proveitosa para as partes envolvidas.
Para todos os efeitos deste trabalho, consideramos que a gernci a da negoci ao
consiste no planejamento e realizao de diversas aes anteriores, simultneas e
posteriores ao processo de negoci ao que contri buem para alcanar os objetivos
esperados a partir da mesma. Quando as partes envolvidas representam instituies,
estas aes podem realizar-se em dois nveis: estratgico e ttico.
O nvel estratgico est intimamente ligado poltica geral das instituies e
tem maior importncia durante as fases iniciais do processo de negoci ao. Portanto,
a gesto de negoci ao em nvel estratgico no se apoi a em princpios especficos,
mas em enfoques e metodologias de carter geral.
No nvel estratgico de gesto busca-se responder a perguntas como:
Vale a pena negociar? E xistem outras opes para obter o que se deseja?
Quando negociar? Antes ou depois de um evento relevante?
Com quem negociar? Seleo da contraparte e se houver vrias possveis, em
qual ordem?
Como se constituem as equipes de negociao? Quem as constitui e que
preparao devem fazer?
Que estrutura organizativa apoi a a negociao? Dentro da organi zao,
quem deve apoiar os negociadores?
O nvel ttico, por outro lado, importante durante o processo de negoci ao.
Aqui o problema consiste principalmente na apli cao de teorias e tcnicas do
comportamento humano e organi zaci onal, alm da intuio gerenci al, para um
processo complexo de tomada de deci ses.
No nvel ttico de gesto trata-se de responder a perguntas como:
Que clusulas esto-se negociando?
E m que ordem duas clusulas so negociadas?
Como se negocia? Que regras o j ogo pode ter, quais no deve ter?
Quai s so os princpios, posies, estilos e tcnicas de desenvolvimento no
processo de negociao?
A nfase deste captulo sobre habilidades de negoci ao est no nvel ttico.
A habilidade de cada negociador pode melhorar se for possvel observar e analisar
o respectivo comportamento, a fim de garantir que a negociao conduzi r a um acordo
inteligente e que satisfaa os interesses mtuos o suficiente para que o resultado possa ser
duradouro e as relaes sejam mantidas. Alm disso, necessrio estar atento para que a
melhor opo seja legtima para todos, que ningum se sinta perdedor, e que os
compromissos includos sejam bem estruturados, realistas e operativos.
Para melhorar a manei ra de negoci ar deve-se pri mei ro entender como
est-se fazendo no presente, para planejar um enfoque melhor para a prxi ma vez
que se enfrentar uma situao similar.
Para observar e analisar o seu comportamento e o dos outros, til primeiro
dedi car alguns minutos para ordenar individualmente os prprios pensamentos e
refletir; depoi s, dedi car um pouco de tempo para compartilhar e discutir com aqueles
com quem se est negoci ando.
Ao observar e analisar uma negoci ao til fazer as seguintes perguntas:
O que aconteceu? Quem disse e o que disse? ( Dar exemplos especficos e
utilizar as expresses ao p da letra tanto quanto seja possvel, de maneira
que as pessoas possam estar razoavelmente seguras de que esto descreven-
do as posies reais).
Que opes foram colocadas? Consi derar as opes dos negociadores que
foram significativas: opes que afetam ou possam afetar o resultado.
Que racionalizaes e suposies se utilizam? Anali sando as opes, refletir
sobre os pressupostos que possam estar apoi ando as mesmas. Analisar que
racionalizao levou escolha do modo que foi feita (a negoci ao) .
Que suposies alternativas puderam ser consideradas? Analisar as suposi-
es e razes que outros tenham aplicado em situaes similares e que
puderam ser utilizadas.
Quai s as conseqncias? Descobrir as conseqnci as das opes especficas
colocadas e das adotadas.
Que outras medi das alternativas existiam? Que opes alternativas pode-
riam ser escolhi das? Como foram vistas tais opes quando postas em
ao? Quai s poderi am ter sido suas conseqnci as se as houvessem
uti li zado nesta negoci ao?
E stes seis pontos de reflexo so bases de um processo de avaliao para a
retroalimentao. O contedo da anlise de avaliao poderia, de modo til, concen-
trar-se em alguns dos seguintes aspectos:
Que cli ma estabeleceram os negociadores?
Que posio e modo de negociar adotou cada parte?
Que fez cada negociador para seguir o cami nho da negoci ao e mant-la
dentro de sua estratgia, em vez de apenas reagir um frente ao outro?
Como foi a comuni cao?
Cada um entendeu o que a outra parte estava di zendo e por qu? Qual a
eficincia do processo? Requereu esforo e tempo extraordinrios?
Como cada negociador estava tentando influir sobre o outro? Discutindo uma
posio ou raciocinando sobre as propostas? E xplicando os interesses da outra
parte e demonstrando que os entendeu claramente? Sugerindo novas opes
de benefcio mtuo? U tilizando critrios independentes de legitimidade?
O que o surpreendeu, se que algo o surpreendeu? Os outros pareci am
estar surpresos?
O que pareceu ser eficaz para chegar a um acordo?
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