Efeitos da dinmica do setor de transporte areo sobre a funo
compras de um fabricante de avio
Joo Henrique Lopes Guerra (Universidade Federal de Uberlndia) jhlg2000@ig.com.br Lus Miguel Domingues Fernandes Ferreira (Universidade de Aveiro) - lmferreira@ua.pt
Resumo: A funo compras tem se tornado estratgica para os fabricantes de avio. Nesta pesquisa foi realizado um estudo de caso na Embraer com o objetivo de compreender como o ambiente dinmico em que a indstria aeronutica est inserida impacta a funo compras de um fabricante de avio, bem como identificar quais estratgias podem ser adotadas para enfrent-lo. Fatores exgenos e endgenos ao setor de transporte areo influenciam o trfego areo e, consequentemente, a demanda por novos avies. Nas situaes mais crticas, os clientes podem solicitar alteraes (cancelamentos e postergaes) nos pedidos de compra, com impacto no plano de produo dos fabricantes de avio, o que afeta a demanda dos materiais comprados. A Embraer busca minimizar o impacto na sua funo compras atravs do compartilhamento de informao, da reduo dos ciclos de fabricao e das flexibilidades de operao e organizacional. Palavras-chave: Funo compras; Fabricante de avio; Setor areo; Estudo de caso. 1. Introduo Atualmente, o grupo dos principais fabricantes de avies comerciais e executivos composto por apenas quatro empresas: a americana Boeing e a europeia Airbus (controlada pela EADS), no caso dos grandes avies, e a canadense Bombardier e a brasileira Embraer, no caso dos avies mdios. A ideia de que uma economia robusta a melhor amiga de uma companhia area (CHATFIELD-TAYLOR, 2003) pode ser complementada por outra: uma companhia area em boa situao financeira a melhor amiga de um fabricante de avio. Este encadeamento de amizades expe certa fragilidade da indstria aeronutica na medida em que o seu ambiente afetado por um espectro to amplo de variveis quanto um mundo globalizado torna possvel existir. A volatilidade tem sido uma caracterstica marcante do setor de transporte areo: as companhias areas apresentam ora altas receitas e saldos positivos, ora queda nas receitas e saldos negativos (TAM e HANSMAN, 2003; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008). Embora a taxa anual de crescimento do trfego areo mundial vem se mantendo notavelmente estvel e positiva ao longo das ltimas dcadas, com raras excees em alguns anos (ver: TAM e HANSMAN, 2003; AIRBUS, 2007; SGOURIDIS, 2007; BELOBABA e ODONI, 2009), h autores (SGOURIDIS, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009) que mostram que o lucro lquido agregado das companhias
2 areas no apenas tem sido extremamente varivel, mas a amplitude dessa variao tem sido crescente desde que ocorreu a desregulamentao do setor (em 1978, nos EUA, seguida gradualmente pelos outros pases). 2. O ambiente dinmico que envolve a indstria aeronutica O transporte areo influenciado pelo crescimento econmico (TAM e HANSMAN, 2003; SGOURIDIS, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008), representado pelo PIB (Produto Interno Bruto). Assim, o desempenho das companhias areas sofre variaes em funo das mudanas nas condies econmicas (BELOBABA e ODONI, 2009). Uma situao de prosperidade, por exemplo, reflete positivamente na demanda por transporte areo por dois meios: primeiro, aumenta a atividade econmica, o que favorece as viagens de negcio e o transporte de cargas; segundo, reduz o desemprego, o que aumenta a renda familiar, favorecendo as viagens de lazer (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008). Mas, no apenas o crescimento econmico que afeta este setor: h vrios outros fatores, tanto exgenos quanto endgenos. Dentre os fatores exgenos, esto: o preo do petrleo (BELOBABA e ODONI, 2009); a estabilidade (ou instabilidade) poltica (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BOMBARDIER, 2010); a taxa de cmbio, j que os custos de produo do setor areo so em grande parte atrelados s cotaes de moedas internacionais (SILVA, 2008, p.54) e, assim, variaes na taxa de cmbio antecedem variaes no preo da passagem (p.74); o medo de pandemias (SGOURIDIS, 2007; BOMBARDIER, 2010); as guerras (SGOURIDIS, 2007; BOMBARDIER, 2010), conflitos armados (MARTINEZ, 2007) e atividades terroristas (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BOMBARDIER, 2010); as taxas de crescimento da populao, mas desde que acompanhadas pelo crescimento da renda familiar (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); etc. Dentre os fatores endgenos, esto: o crescimento das companhias areas de baixo custo, que tm conquistado fatias de mercado de companhias que operam sob outros modelos de negcio (KARY, 2006; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); problemas de infraestrutura (BELOBABA e ODONI, 2009), como o caso das restries na capacidade aeroporturia e sistemas antiquados de controle de trfego areo (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008); etc. A dinmica do setor de transporte areo reflete sobre os fabricantes de avio e, assim, sobre a indstria aeronutica como um todo. Durante um perodo de crescimento econmico, o trfego areo pode crescer significativamente a ponto de as companhias areas precisarem aumentar suas capacidades (BUDIMAN, 2004). Ento, novos avies so comprados para expandir suas frotas. Por outro lado, durante um perodo econmico desfavorvel, o trfego areo cai. Essa queda afeta negativamente os pedidos de compra de novos avies (SPREEN, 2007). Como as companhias areas no podem se desfazer de suas frotas, elas so foradas a reduzir o nmero de vos. De acordo com Budiman (2004), essa capacidade ociosa, alm de implicar em uma menor demanda por novos avies, explica porque esta demanda pode levar mais tempo para se recuperar do que a demanda por transporte areo: um avio tem uma vida til longa e durante um perodo econmico difcil h um grande numero de avies que so mantidos fora de servio. Ento, quando a economia comea a crescer e a levar com ela o trfego areo, a capacidade das companhias areas fortalecida primeiramente com esses avies, antes que novos sejam comprados. por isso que um fabricante de avio pode demorar a se recuperar, aps uma crise (SAHNEY, 2005).
3 A consequncia deste cenrio que o mercado de venda de avies tambm acaba sendo extremamente voltil (SAHNEY, 2005), o que significa que a demanda pode sofrer mudanas abruptas e s vezes imprevisveis. Assim, em perodos econmicos favorveis as companhias areas podem fazer vrios pedidos de novos avies, enquanto que em perodos ruins elas podem postergar ou cancelar pedidos, mesmo no curto prazo ou seja, prximo da data de entrega (RIETZE, 2006). Considerando os altos ciclos (de montagem dos avies, de obteno dos materiais, etc) que caracterizam a indstria aeronutica e o elevado custo dos sistemas que compem um avio, essa dinmica do ambiente, que resulta em volatilidade na demanda por transporte areo e em alteraes na demanda por novos avies, pode gerar importantes desafios na funo compras de um fabricante de avio, j que uma de suas principais responsabilidades adequar demanda e consumo. 3. A funo compras A funo compras responsvel pela obteno dos materiais e servios que a empresa necessita para produzir e fornecer os seus produtos (JOYCE, 2006). Fitzgerald (2002) cita trabalhos que mostram que algumas empresas de manufatura investem mais de 70% de suas receitas em materiais e servios obtidos de fonte externa, enquanto que Van Weele (2010) mostra exemplos em que esta porcentagem chega a 80%. Na Embraer, este valor chega a mais de 80% (EMBRAER, 2007, p.120). Atualmente, observa-se que os fabricantes de avio sofrem uma desintegrao vertical que tem tomado a forma de um modelo de integrao de sistemas (GUERRA, 2011). Neste modelo, os fabricantes de avio mantm internamente as atividades relacionadas s suas competncias essenciais (basicamente, projeto e montagem final). Por sua vez, as atividades relacionadas s competncias perifricas (no essenciais) so transferidas a outras empresas: os seus principais fornecedores. Por causa disso, a funo compras tem se tornado estratgica para os fabricantes de avio. No caso da Embraer, Dorna et al. (2004) citam que as reas inerentes ao processo de gesto da cadeia de suprimentos da empresa passaram a ser forte e estrategicamente privilegiadas, assumindo [...] um papel central no padro de competitividade da Embraer em sua fase ps-privatizao (p.3641). 4. Objetivo e mtodo Esta pesquisa teve como objetivo responder as seguintes questes: como o ambiente dinmico em que a indstria aeronutica est inserida impacta a funo compras de um fabricante de avio? Quais estratgias podem ser adotadas para responder a este impacto? Quanto ao seu objetivo, esta pesquisa pode ser classificada como exploratria, pois o fenmeno de interesse pouco tratado na literatura. Quanto ao tipo, ela pode ser classificada como qualitativa, pois o objetivo foi compreender um fenmeno, ao invs de mensur-lo. Do ponto de vista dos procedimentos tcnicos, a pesquisa foi implementada por meio de um estudo de caso sobre a funo compras da Embraer (unidade de anlise). As principais fontes de dados utilizadas foram: a literatura, documentos pblicos dos fabricantes de avio e entrevistas. Foram realizadas ao todo dezoito entrevistas face a face, individuais e semi- estruturadas com pessoas de diferentes nveis hierrquicos da funo compras da empresa: seis gerentes, cinco supervisores, quatro compradores e trs administradores de contrato.
4 Por sugesto de Yin (2005) e Miguel (2007), foi preparado um protocolo para orientar a coleta de dados por meio das entrevistas. A elaborao desse protocolo utilizou como referncia o trabalho de Guerra (2010). 5. Efeitos do ambiente dinmico que envolve a indstria aeronutica sobre um fabricante de avio No Quadro 1 mostrada uma srie de eventos importantes que afetaram o setor de transporte areo nas ltimas dcadas. Ano Evento Referncia 1970 Crise do incio dos anos 70 Costa, Harned e Lundquist (2002) 1973 Primeiro choque do petrleo Airbus (2007); Errard (2009) 1976 Recuperao da crise do incio dos anos 70 Costa, Harned e Lundquist (2002) 1979 Segundo choque do petrleo Airbus (2007); Errard (2009) 1980 Crise do incio dos anos 80 Costa, Harned e Lundquist (2002); Vasigh, Fleming e Tacker (2008) 1984 Recuperao da crise do incio dos anos 80 1990 Crise do incio dos anos 90 1991 Guerra do Golfo Airbus (2007); EADS (2010) 1995 Recuperao da crise do incio dos anos 90 Costa, Harned e Lundquist (2002); Belobaba e Odoni (2009) 1997 Crise asitica Airbus (2007); Errard (2009) 2001 Trfego areo mostra sinais de queda antes do 11/9 Vasigh, Fleming e Tacker (2008); Belobaba e Odoni (2009) Atentados terroristas nos EUA (11/9) Embraer (2007, 2008) Invaso do Afeganisto pelos EUA Goetz e Graham (2004) 2003 Guerra do Iraque Embraer (2007, 2008) SARS (Severe Acute Respiratory Syndrome) Goetz e Graham (2004); Errard (2009) 2006 Recuperao da crise decorrente dos atentados terroristas Belobaba e Odoni (2009); IATA (2010a) 2008 Forte aumento no preo do petrleo IATA (2010a) Crise financeira Embraer (2009) 2010 Erupo de vulco na Islndia IATA (2010b) QUADRO 1 Eventos que afetaram o setor de transporte areo nas ltimas dcadas.
No caso dos eventos mais crticos, os impactos negativos para o setor de transporte areo no so apenas profundos, mas demoram a ser superados, conforme explicitado no Quadro 1. Em um primeiro momento, ocorre uma queda na demanda por transporte areo. Devido aos pesados custos fixos, o corte da capacidade passa a ser crtico para as companhias areas (COSTA, HARNED e LUNDQUIST, 2002). Elas, ento, reduzem o nmero de vos (EMBRAER, 2007) e encostam avies. Em seguida, vem a queda nas receitas e os prejuzos (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009), forando-as a reduzir mais custos e at demitir funcionrios (EMBRAER, 2007; VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008). Entre 2001 e 2010, por exemplo, a perda acumulada das companhias areas de todo o mundo alcanou US$32 bilhes, j descontados os lucros que foram positivos apenas em 2006, 2007 e 2010 (IATA, 2010a, 2011). Embora os governos possam interferir por meio de assistncia financeira (COSTA, HARNED e LUNDQUIST, 2002; MARTINEZ, 2007), este cenrio, por ser influenciado ainda pela fora competitiva interna ao setor, pode resultar em fuses (EMBRAER, 2007), pedidos de concordata e at falncias (VASIGH, FLEMING e TACKER, 2008; BELOBABA e ODONI, 2009). Dependendo da gravidade da situao, alguns clientes podem solicitar que os avies
5 comprados sejam postergados, isto , tenham a sua data de entrega atrasada em relao ao que foi previamente combinado. Tambm podem ocorrer cancelamentos, quando o cliente desiste integralmente ou parcialmente da sua compra (MARTINEZ, 2007). Os fabricantes de avio admitem estes riscos (BOEING, 2010, p.7; BOMBARDIER, 2010, p.138; EADS, 2010, p.29). No caso da Embraer (2007, p.48): uma parcela de nossos pedidos firmes de aeronaves est sujeita a importantes contingncias, tanto antes como aps a entrega. Antes da entrega, alguns de nossos contratos de venda podem ser rescindidos, ou parte ou a totalidade de um pedido firme em particular pode ser cancelada por diversos motivos. [...] Nossos clientes tambm podero reprogramar as entregas, especialmente durante uma desacelerao na economia. Embora as solicitaes de postergao e cancelamento estejam relacionadas s situaes mais crticas e sejam extremamente indesejveis tanto para os fabricantes de avio quanto para as prprias companhias areas (alm das multas contratuais que podem sofrer, este tipo de deciso um indicador de que o cliente passa por dificuldade cuja gravidade tal que o forou a mudar seus planos), elas ocorrem na prtica. A Tabela 1 mostra os dados sobre cancelamentos de pedidos de compra de avies na Boeing e Airbus. O Quadro 2, por sua vez, mostra exemplos de cancelamentos e postergaes de pedidos no caso da Embraer. A Boeing e a Airbus fornecem o histrico de cancelamento de pedidos, embora no do detalhes sobre eles. Os outros fabricantes de avio no costumam fornecer histrico (h excees, como BOMBARDIER, 2010) e tampouco detalhes sobre cancelamentos. Sobre as postergaes, nenhum fabricante de avio costuma fornecer nem histrico e nem detalhes. Estas informaes, quando disponveis, encontram-se tipicamente fragmentadas. TABELA 1 Histrico dos cancelamentos de pedidos na Boeing e na Airbus.
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 B O E I N G
Cancelamentos (nmero de avies) 27 52 75 1 5 27 6 10 7 121 95 Cancelamentos expressos como uma % do total de pedidos de compra recebidos no ano 4% 16% 30% 0% 2% 3% 1% 1% 1% 46% 15% A I R B U S
Cancelamentos (nmero de avies) 28 101 67 30 4 56 34 117 123 39 70 Cancelamentos expressos como uma % do total de pedidos de compra recebidos no ano 5% 27% 22% 11% 1% 5% 4% 8% 14% 13% 11% Fonte: elaborado pelos autores com base em dados disponveis nos sites da Boeing e Airbus.
A exposio de um fabricante de avio dinmica do ambiente determinada por um importante fator: o (longo) lead-time de entrega de um avio. Quando um cliente compra novos avies, ele geralmente tem que esperar vrios meses ou at alguns anos at receber o primeiro deles. Como as companhias areas preferem incrementar suas frotas gradualmente, pode levar vrios anos entre a entrega das primeiras e das ltimas unidades compradas. Por causa do longo lead-time de entrega, um avio pode ser comprado em um perodo econmico
6 favorvel, mas ser entregue em um desfavorvel (KILPI, 2007). Ao Cliente envolvido Referncia Postergao No especificado Informao imprensa de 28/09/2001 Postergao No especificado Informao imprensa de 22/11/2002 Postergao ExpressJet Informao imprensa de 12/02/2003 Postergao e cancelamento Swiss Informaes imprensa de 25/03/2003 e 03/11/2003 Cancelamento Indigo Embraer (2004) Postergao No especificado Informao imprensa de 15/06/2003 Cancelamento American Eagle Informao imprensa de 19/11/2004 Postergao US Airways Informaes imprensa de 20/10/2004 e 10/02/2006 Cancelamento No especificado Informao imprensa de 18/11/2005 Cancelamento Midwest Express Informao imprensa de 11/04/2006 Cancelamento Hainan Informao imprensa de 01/05/2009 Postergao e cancelamento No especificado Embraer (2009) QUADRO 2 Exemplos de postergaes e cancelamentos de pedidos de avies da Embraer. Fonte: elaborado pelos autores. Obs.: as informaes imprensa esto disponveis no site da Embraer.
As alteraes nos pedidos de compra dos clientes (postergaes e cancelamentos) demandam ajustes no plano de produo dos fabricantes de avio. No caso da Embraer, isto pode ser observado pela Figura 1. Um importante dado que os fabricantes de avio divulgam ao mercado refere-se projeo de entregas de avies para os prximos anos as entregas planejadas. A Figura 1 mostra as alteraes que as projees da empresa sofreram ao longo do tempo. As linhas mostradas no grfico representam essas alteraes e o nmero ao lado de cada linha indica a qual ano a projeo se refere (nos anos que aparecem com mais de uma linha a projeo foi fornecida com um valor mnimo e um mximo). Exemplificando, com base na linha de 2002 ( esquerda do grfico): inicialmente, a Embraer esperava entregar 205 avies em 2002. Porm, em setembro de 2001, ela reduziu esta projeo para 135 avies. Depois, em fevereiro de 2002, ela confirmou que entregaria 135 avies. Em novembro de 2002, porm, ela reduziu esta projeo para 132 avies. Observa-se uma convergncia entre o Quadro 1 e a Figura 1: basicamente, a Embraer reduziu as suas projees de entrega para o perodo compreendido entre 2001 e 2005 e para 2009, que foram perodos difceis para o setor de transporte areo. Para 2006, quando o setor areo j havia se recuperado, houve reduo da projeo, mas isto foi motivado por questes de ordem interna empresa (devido a dificuldades enfrentadas no cumprimento de prazos, a Embraer tirou da Kawasaki ento sua parceira de risco a responsabilidade pela fabricao das asas dos modelos 190 e 195, o que impactou o cronograma de entrega dos avies). Por fim, para o perodo de 2007 a 2008, houve aumento das projees. Dado que as projees de entrega representam um indicador importante que monitorado pelos investidores, as suas redues representam uma evidncia da influncia da dinmica do ambiente sobre o plano de produo dos fabricantes de avio: estes planos precisam sofrer mudanas para se adaptarem nova realidade determinada pelo mercado. Cabe destacar que nas situaes mais crticas, quando o plano de produo sofre mudanas mais agressivas e com impacto no curto e mdio prazos, os fabricantes de avio podem ser obrigados a ajustar suas capacidades. Por exemplo: aps o 11/9 e durante a recente crise financeira ocorreram vrias demisses em massa nos fabricantes de avio. Na Embraer
7 foram 1.800 (cerca de 14% do seu efetivo) em 2001 e 4.200 (cerca de 20% do efetivo) em 2009 (informaes imprensa divulgadas pela empresa, respectivamente, em 28/09/2001 e em 19/02/2009). Evidentemente, os efeitos da dinmica do ambiente sobre os fabricantes de avio tambm refletem negativamente em seus fornecedores (ver PACHECO, 2009).
FIGURA 1 Alteraes promovidas pela Embraer em suas projees de entregas. Fonte: elaborado pelos autores com base nas informaes imprensa divulgadas pela Embraer em seu site e em Embraer (2010a).
6. Reflexo sobre a funo compras e estratgias que podem ser adotadas para enfrentar o problema As mudanas que um fabricante de avio precisa implementar no plano de produo, necessrias quando a dinmica do ambiente impacta a demanda por novos avies dentro do horizonte coberto por esse plano, refletem sobre a principal varivel de deciso da funo compras: a demanda dos materiais comprados. Os entrevistados acreditam que o fabricante de avio acaba comprando (os materiais) sempre em uma situao muito delicada devido s condies do ambiente; o fato de ser muito intensivo em capital s aumenta o seu risco. Segundo um deles, a diferena que existe entre a indstria aeronutica e outros tipos de indstrias o fato de que poucos itens so suficientes para englobar um grande valor. Assim, em crises como as que iniciaram em 2001 e 2008, se o fabricante de avio no for gil, pode acabar ficando com um estoque muito elevado, pois neste tipo de situao pode ocorrer uma queda considervel da demanda. Baseado no caso da Embraer, so apresentadas a seguir as estratgias que podem ser adotadas com o propsito de minimizar os efeitos do ambiente dinmico que envolve a indstria aeronutica sobre a funo compras de um fabricante de avio. 6.1 Compartilhamento de informao Quando as mudanas no plano de produo do fabricante de avio impactam a demanda dos materiais, o compartilhamento de informao passa a ser imprescindvel: toda a cadeia de suprimentos precisa receber a informao sobre a nova demanda determinada pelo 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
8 mercado. No caso, a Embraer coloca o compartilhamento de informao em prtica por meio de uma reprogramao executada pela funo compras: as decises sobre o que comprar, quanto comprar e quando entregar so revistas e refeitas. Uma reprogramao envolve: No curto e mdio prazos: as necessidades de materiais existentes neste horizonte j foram transformadas em ordens de compra que, ento, devem ser cuidadosamente analisadas e replanejadas (postergadas ou mesmo canceladas); No mdio e longo prazos: a compra dos materiais necessrios neste horizonte no foi oficializada ainda (por meio de ordens de compra), mas a funo compras precisa repassar a nova demanda futura dos materiais (previso) aos fornecedores, para que eles possam replanejar suas operaes (e, se for o caso, solicitar que os seus prprios fornecedores replanejem as deles). Em termos prticos, uma reprogramao a reao da funo compras dinmica do ambiente quando esta afeta a demanda dos materiais dentro do horizonte de tempo em que ela opera. Desta forma, a reprogramao representa o mecanismo usado, nas palavras de um entrevistado, para frear a cadeia de suprimentos. Quando os fornecedores diretos e as outras camadas da cadeia de suprimentos no conseguem absorver completamente e rapidamente todas as solicitaes do fabricante de avio relacionadas reprogramao, isto resulta em estoques cujos excessos so potencialmente to maiores ao longo da cadeia quanto menor for a capacidade de reao deles frente alterao (queda) da demanda. O nmero de materiais na estrutura de produto de um avio enorme. O lead-time de aquisio de muitos deles longo. Isto significa que a funo compras tem que gerenciar um volume grande de ordens de compra, pois elas esto associadas a muitos itens diferentes e cobrem um horizonte relativamente longo. Por causa disso, os entrevistados relataram que uma reprogramao: (i) demanda um trabalho volumoso; (ii) feita minuciosamente, para no colocar em risco as operaes internas do fabricante de avio; (iii) , geralmente, um trabalho prioritrio, por causa do valor dos materiais envolvidos e pelo fato dela ter que ser refletida ao longo da cadeia de suprimentos. Mas, uma reprogramao no imposta: ela representa uma proposta que o fabricante de avio faz aos seus fornecedores diretos. Eles, por sua vez, podem aceit-la completamente, parcialmente ou mesmo no aceit-la. Alm de questes contratuais, h uma srie de variveis que parecem influenciar a deciso dos fornecedores. Por exemplo: se um fornecedor atua somente na indstria aeronutica e tem os fabricantes de avio como seus principais clientes, em uma situao de crise, no caso de todos eles solicitarem uma reprogramao, possvel que ele no aceite as solicitaes ou aceite apenas parcialmente. Outro caso: um entrevistado contou que a taxa de aceite dos seus fornecedores estava diretamente relacionada ao perodo fiscal: quanto mais prximo uma reprogramao que inclua cancelamentos e postergaes estivesse do fim do perodo fiscal do fornecedor, menor a probabilidade dela ser aceita (pois a reprogramao afetaria as suas receitas). Ainda, quanto mais no curto prazo uma demanda estiver, menor a probabilidade de o fornecedor aceitar uma reprogramao, pois maior a chance do material que ir atend-la estar em um estgio avanado de fabricao. 6.2 Flexibilidade de operao A dinmica do ambiente afeta o plano de produo dos fabricantes de avio e o faz variar de tal forma que exigida flexibilidade de operao (dos sistemas produtivos) das cadeias de suprimentos aeronuticas. Por causa disso, a funo compras da Embraer tem
9 negociado com os seus fornecedores e implementando nos contratos de fornecimento o chamado cone de flexibilidade, que nada mais do que uma regra que especifica a variao na demanda original dos materiais, tanto para mais quanto para menos, que a Embraer poderia solicitar. Nos primeiros meses (em relao data presente), ela no pode solicitar mudanas na demanda e deve comprar a quantidade planejada originalmente (isto , segundo o que est estabelecido nas ordens de compra e na previso enviada periodicamente aos fornecedores). A partir de um determinado ms, permitida a mudana de uma porcentagem da demanda. Esta porcentagem vai crescendo, ms a ms, at chegar a 100%. Na prtica, esta estratgia visa dar flexibilidade de operao ao fabricante de avio. A impresso geral dos autores foi a de que ainda existem algumas dvidas entre os entrevistados sobre a operacionalizao e o controle do cone de flexibilidade (por exemplo: como garantir que a flexibilidade negociada estar disponvel quando a empresa precisar?). Mas, tambm foi possvel sentir neles uma confiana de que este recurso possa ser uma fonte importante de flexibilidade para a empresa. O seu grau de implantao varia: h fornecedores que j o adotam, enquanto que em outros ele ainda est em negociao. 6.3 Reduo dos ciclos de fabricao A Embraer tem obtido significativas redues nos ciclos de fabricao dos seus avies (ver: EMBRAER, 2005, 2008), o que contribui para diminuir o lead-time de entrega e, como consequncia, a sua exposio dinmica do ambiente entre outros objetivos. Dentre as estratgias que a empresa tem utilizado para alcanar estes resultados, merece destaque a produo enxuta (EMBRAER, 2010b). De fato, no s a Embraer, mas todos os principais fabricantes de avio do mundo esto investindo fortemente nesta prtica (ver KARY, 2006), buscando os mesmos benefcios que outras indstrias tm conquistado. O canal pelo qual a Embraer tem implantado e disseminado a produo enxuta o Programa de Excelncia Empresarial Embraer. Lanado em 2007, este programa busca a excelncia da empresa em todas as suas atividades, envolvendo o desenvolvimento das pessoas e das lideranas, aprimoramento da cultura corporativa e implantao de prticas industriais baseadas na filosofia lean manufacturing (CURADO, 2008, p.4). 6.4 Flexibilidade organizacional A dinmica do ambiente afeta de forma distinta os diversos segmentos de mercado e regies geogrficas. Assim, uma maneira de reduzir o seu potencial de impacto na empresa por meio da atuao em diferentes negcios (civil e militar, comercial e executivo, fornecer produtos e servios) e da conquista de diferentes clientes (geograficamente dispersos). Isto significa, na prtica, a busca pela flexibilidade organizacional, definida como a habilidade de uma empresa para modificar suas estratgias, estrutura organizacional e prticas visando melhor atender o mercado ou mesmo explorar novas oportunidades (LUMMUS, VOKURKA e DUCLOS, 2005; MacKINNON, GRANT e CRAY, 2008). Os entrevistados defenderam esta estratgia: implantar a diversificao; diversificar o portflio de produtos e os ramos de atuao. Desta forma, em uma crise, embora alguns produtos ou clientes possam ser afetados negativamente, os ganhos relacionados aos outros podem compensar parte dos prejuzos ou fazer com que o impacto nas receitas no seja percentualmente to elevado. Apesar de a diversificao ter como principal objetivo proteger o fabricante de avio, a funo compras beneficiada na mesma medida: quanto mais localizada for uma crise em termos de negcios e clientes, mais concentrado tende a ser o impacto na demanda dos
10 materiais e nas operaes sob gesto desta funo. A Embraer tem buscado a diversificao. Considerando os dados de 2009 a 2011 (mdia; dados obtidos no site da empresa), as receitas da empresa esto assim distribudas, em termos de regio geogrfica: Europa (30%), Amrica do Norte (18%), Brasil (14%), Amrica do Sul e Central (11%), China (10%), frica e Oriente Mdio (9%) e sia Pacfico (8%). Em termos de segmentos de mercado, as receitas da empresa esto assim distribudas: aviao comercial (64%), aviao executiva (20%), defesa e segurana (14%) e outros (2%). A despeito da sua (ainda) visvel dependncia em relao aviao comercial, vale destacar que a Embraer tem conseguido elevar a sua participao na aviao executiva: em 2004, a empresa detinha 2,7% do total das receitas deste segmento (AFFONSO, 2010) e, em 2010, alcanou 7% (EMBRAER, 2011). A empresa tambm criou recentemente uma unidade especfica para cuidar de seus negcios militares: a Embraer Defesa e Segurana. 7. Concluso Fatores exgenos e endgenos ao setor de transporte areo influenciam o trfego areo e, consequentemente, a demanda por novos avies. Nas situaes mais crticas, os clientes podem solicitar alteraes nos pedidos de compra, com impacto no plano de produo dos fabricantes de avio, o que afeta a demanda dos materiais. Neste tipo de situao, o compartilhamento de informao imprescindvel: a funo compras precisa informar aos fornecedores as alteraes que a demanda dos materiais sofreu. O plano de produo de um fabricante de avio o relgio que marca o compasso da cadeia de suprimentos. Quando este relgio atrasa (ou seja, o plano de produo reduzido), a nova hora precisa ser informada para a cadeia de suprimentos, caso contrrio o atendimento dos clientes finais e a eficincia da cadeia de suprimentos podem ser afetados, pois a cadeia de suprimentos perder seu sincronismo (a demanda considerada em cada camada da cadeia ser diferente) e, por conseguinte, a adequao entre demanda e oferta. Para que a cadeia de suprimentos consiga absorver as alteraes de demanda, ela precisa ter flexibilidade de operao. A Embraer tem buscado esta dimenso da flexibilidade atravs da negociao de contratos flexveis com os fornecedores. O conceito de flexibilidade em cadeias de suprimentos tem crescido muito na literatura (STEVENSON e SPRING, 2007; TACHIZAWA e GIMNEZ, 2009; MALHOTRA e MACKELPRANG, 2012) e, com base nesta pesquisa, pode-se dizer que a indstria aeronutica um campo vasto para estud-lo. A Embraer tem buscado a reduo dos seus ciclos de fabricao visando ficar menos imune volatilidade do setor de transporte areo. Nesta estratgia, a produo enxuta tem desempenhado um papel protagonista na empresa. Finalmente, a Embraer parece saber que a flexibilidade organizacional um caminho para minimizar as consequncias da instabilidade dos mercados em que um fabricante de avio opera. Neste sentido, a empresa tem procurado diversificar seus negcios e clientes. Em termos gerais, o ambiente dinmico de negcios cria ameaas e oportunidades s empresas (WARD et al., 1995). So as respostas das empresas a esta dinmica que definem se as circunstncias representam, de fato, ameaas ou oportunidades. 8. Agradecimento Os autores agradecem FAPESP pelo apoio concedido.
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