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Inteligência no negócio

Sistemas de Informações Gerenciais e de apoio à decisão.

ERP ( Enterprise Resource Planning ) são sistemas integrados de gestão empresarial, com recursos de automação e
informatização, visando contribuir com o gerenciamento dos negócios empresariais.

Utiliza o conceito de bases de dados única, pois todos os seus módulos ou subsistemas estão contidos em um único
software.

Atualmente, cada vez mais as empresas estão utilizando o ERP para realizarem a gestão empresarial dos seus
negócios.

Para tanto, é necessário que a infra-estrutura e os recursos humanos da empresa possuam todas as informações
necessárias para gerir as suas unidades de negócios.

A complexidade dos negócios empresariais, os custos das matérias-primas, a concorrência acirrada, a necessidade de
rápidas tomadas de decisão, são fatores que podem explicar o fortalecimento dos ERPS no mercado.

Ao adotar um pacote de gestão ERP, a empresa precisa levar em consideração a provável necessidade de mudanças
internas: mudança nos procedimentos, cultura empresarial e formas diversas de atuação.

Quando bem planejados, contribuem muito para a melhoria dos sistemas de informação empresarial, gerencial e
estratégico.

Benefícios na implantação de um sistema ERP:

 Redução no tempo de processamento das informações;


 Obtenção das informações em tempo real ( instantaneamente );
 Agilidade nas tarefas da empresa;
 Integração entre as diversas áreas da empresa;
 Auxilia no controle e integridade das informações, eliminando a redundância de dados;
 Redução do fluxo de papéis.
Exemplos de sistemas ERP de mercado: SAP, Oracle Enterprise Suite, Baan, Datasul, PeopleSoft, Microsiga.

SGBD: Sistema de Gerenciamento de banco de dados: coleção de programas responsáveis pelo gerenciamento do
banco de dados .

Função: projeto, construção e povoamento ( inserção de dados );

Linguagem de bancos de dados: utilizada para manipular as ações sobre os bancos de dados.Todo este aparato
técnico é utilizado pelos desenvolvedores, quando disponibilizam, por exemplo, uma tela de cadastro de clientes ao
usuário, que não precisa entender de banco de dados para conseguir inserir as informações no sistema.
ETL
ETL, do inglês Extract Transform Load (Extração Transformação Carga), são ferramentas de
software cuja função é a extração de dados de diversos sistemas, transformação desses dados
conforme regras de negócios e por fim a carga dos dados em um data mart ou um data
warehouse. É considerada uma das fases mais críticas do Data Warehouse e/ou Data Mart.

Os projetos de data warehouse consolidam dados de diferentes fontes. A maioria dessas fontes
tendem a ser bancos de dados relacionais ou flat files (texto plano), mas podem existir outras
fontes. Um sistema ETL tem que ser capaz de se comunicar com as bases de dados e ler
diversos formatos de arquivos utilizados por toda a organização. Essa pode ser uma tarefa não
trivial, e muitas fontes de dados podem não ser acessadas muito facilmente.

O primeiro passo do ETL é simplesmente a definição das fontes de dados e a sua extração.

Estes dados “brutos”, podem vir de diversos formatos e de vários sistemas (transacionais,
operacionais ou dados de sistemas externos à organização).

A seleção dos dados do sistema é muitas vezes complexa, pois é necessário selecionar vários
campos para compor um único campo no DW.

O segundo passo consiste na limpeza e transformação desses dados. Esta limpeza é necessária,
devido à miscelânea e inconsistência presente. Temos igualmente que fazer uma transformação,
pois os dados são extraídos de vários sistemas, e apesar poderem possuir a mesma informação,
poderão ter diferentes formatos. É necessário também manter a coerência da estrutura dos dados
e das chaves.

Por fim, o carregamento dos dados para o DW. Geralmente são carregados em bulk loading (de
uma só vez), em tabelas de fatos e tabelas de dimensões. Após ocorrer este processo, os dados
são indexados.

Desenho conceitual do ETL, interagindo com o DW:


DW

Em um Futuro Próximo...

Obrigado!

Source: The Computer World, July 2000


Em um Futuro Próximo... Mas antes vou levantar
as doações que ele fez aos
Vou verificar o Oba! O banqueiro deve estar de Vou enviar ao seu outros e compara-las com as
histórico de bom humor. A doação foi contador o formulário de que estou recebendo.
doações do dedução de impostos.
bem maior do que a dos últimos
banqueiro …
meses. Ele está doando mais aos
pedintes da próxima
esquina !!!!!!!!!

Mas Por Quê ?


O que eu estou fazendo
errado?
Serão as minhas roupas?
Não estou sendo gentil o
suficiente?

Meu serviço de
Inteligência não está me
enviando as
informações que eu
necessito, no tempo
correto, para maximizar
Bussiness Intelligence / Data Warehousing – as doações recebidas.
Uma grande mudança cultural com requisitos técnicos
extremamente complexos.

Definição de DW:

Data Warehouse (DW) é um banco de dados que armazena informações corporativas de diferentes fontes de
dados,estruturado para realizar consultas analíticas complexas, adequado à análise de negócios e ao apoio à tomada
de decisões gerenciais.

“Conjunto de dados orientados para o assunto, integrado, não volátil, variante no tempo, de apoio a decisões
gerenciais.”

Bill Inmon
Visão Global DW

Data Mart

Data Warehouse Data Mart

Data Mart

Estruturado por objetivos


(áreas
reas de negócio
neg cio da
companhia)
Sistemas Operativos
(R3 e Legados)

Sistemas Transacionais x Analíticos

OLTP (ERP) OLAP (DW)


OnLine Transaction Processing OnLine Analytical Processing

 Foco: transacional  Foco: análise


 Dados detalhados  Dados sumarizados
 Dados correntes  Dados históricos
 Dados dinâmicos  Dados fixos a nível temporal
 Altamente normalizado para  Estruturado para pesquisa e
performance análise
 Atualização/Inserção/Deleção  Orientado para consulta
 1 mês a 1 ano de dados  2 a 7 anos de dados
Sistemas Transacionais x Analíticos

MER - Modelagem Entidade / Modelagem Star-Schema


Relacionamento ID Tempo
Data
Ano/Mes
Ano Fiscal

ID Cliente
Nome ID Empresa
Região
ID Tempo Nome
Estado ID Cliente Grupo
ID Empresa Unid. Negoc.
ID Vendedor
• Orientado para otimizar ID Produto
Insert/Update/Delete Valor Liquido
• Informação espalhada Qtd. Liquida
ID Vendedor Valor Bruto ID Produto
• Vários caminhos para Nome Qtd. Bruta Descrição
obter a mesma Supervisor Grupo
informação Area Subgrupo
Exemplo de um FATO: VENDAS

Dentro do fato VENDAS, podemos ter diversas dimensões daquele fato:

Vendas por período ( ano, mês);

Vendas por cliente;

Vendas por vendedor;

Vendas por produto;

Vendas por empresa ( filial );

Modelo Star-Schema

Modelagem Star-Schema

• Conceitos: ID Tempo
Data
– Dimensões: Ano/Mes
Ano Fiscal
definem o COMO
o usuário quer
analisar a ID Cliente
informação Nome
Região
ID Empresa
ID Tempo Nome
Estado
ID Cliente Grupo
ID Empresa Unid. Negoc.
ID Vendedor
ID Produto
Valor Liquido
Qtd. Liquida
ID Vendedor Valor Bruto ID Produto
Nome Qtd. Bruta Descrição
Supervisor Grupo
Area Subgrupo

Em DW, é o “esquema estrela”. Os atributos ( campos ), definem de que modo as dimensões podem ser analisadas.
Exemplo: na dimensão “Cliente”, podemos filtrar ainda através do nome do cliente, região do cliente ou estado
( UF ) do cliente.
Modelo Star-Schema
Modelagem Star-Schema
• Conceitos:
ID Tempo
- Atributos: definem Data
de que modo as Ano/Mes
Ano Fiscal
dimensões podem
ser analisadas ID Cliente
Nome ID Empresa
Região
ID Tempo Nome
Estado ID Cliente Grupo
ID Empresa Unid. Negoc.
ID Vendedor
ID Produto
Valor Liquido
Qtd. Liquida
ID Vendedor Valor Bruto ID Produto
Nome Qtd. Bruta Descrição
Supervisor Grupo
Area Subgrupo
Cubo
Modelagem Star-Schema
• O cubo é virtualmente ID Tempo
produzido através da Data
modelagem Star- Ano/Mes
Ano Fiscal
Schema

ID Cliente
Nome ID Empresa
Região ID Tempo
Estado Nome
ID Cliente Grupo
ID Empresa Unid. Negoc.
ID Vendedor
ID Produto
Valor Liquido
Qtd. Liquida
ID Vendedor Valor Bruto ID Produto
Nome Qtd. Bruta Descrição
Supervisor Grupo
Area Subgrupo

Exemplo:

Análise de produtos vendidos (1), por cliente(2), durante um certo tempo (3).

Neste exemplo temos 3 variáveis sendo interpoladas: produtos, clientes e tempo. Três eixos de cálculo no cubo:

Cubo

Tempo
1998
1999
2000

Produto X

Produto Y

Produto Z

Clientes
Outro exemplo:

Cubo

Tempo
1998
1999 Query:
2000
Vendas do
Produto X Cliente B

Produto Y desde 1998

Produto Z

Clientes

Outro exemplo:

Cubo

Tempo
1998
1999
2000
Query:
Vendas de toda
Produto X empresa desde
1998
Produto Y

Produto Z

Clientes
Business intelligence
O termo Business Intelligence (BI), pode ser traduzido como Inteligência de negócios, refere-se ao
processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e monitoramento de informações que oferecem
suporte a gestão de negócios.

A Inteligência Empresarial, ou Business Intelligence, é um termo do Gartner Group. O conceito surgiu na


década de 80 e descreve as habilidades das corporações para acessar dados e explorar as informações
(normalmente contidas em um Data Warehouse/Data Mart), analisando-as e desenvolvendo percepções e
entendimentos a seu respeito, o que as permite incrementar e tornar mais pautada em informações a tomada
de decisão (JFF).

As organizações tipicamente recolhem informações com a finalidade de avaliar o ambiente empresarial,


completando estas informações com pesquisas de marketing, industriais e de mercado, além de análises
competitivas. Organizações competitivas acumulam "inteligência" à medida que ganham sustentação na sua
vantagem competitiva, podendo considerar tal inteligência como o aspecto central para competir em alguns
mercados.

Geralmente, os coletores de BI obtêm as primeiras fontes de informação dentro das suas empresas. Cada
fonte ajuda quem tem que decidir a entender como o poderá fazer da forma mais correta possível. As
segundas fontes de informações incluem as necessidades do consumidor, processo de decisão do cliente,
pressões competitivas, condições industriais relevantes, aspectos econômicos e tecnológicos e tendências
culturais.

Cada sistema de BI determina uma meta específica, tendo por base o objetivo organizacional ou a visão da
empresa, existindo em ambos objetivos, sejam eles de longo ou curto prazo.

Alguns observadores consideram que o processo de BI realça os dados dentro da informação e também
dentro do conhecimento. Pessoas envolvidas em processos de BI podem usar softwares ou outras
tecnologias para obter, guardar, analisar, provendo acesso aos dados, seja ele simples ou de muito uso. O
software "cura" a performance de gerenciamento do negócio e ajuda no alvo das pessoas tomarem as
melhores decisões pela exatidão, atuais e relevantes com as informações viáveis a quem quiser quando for
necessário. Algumas pessoas utilizam o termo "BI" intercâmbiando ele com "livros de reunião" ou
"sistemas de informações executivas", de acordo com a informação que cada um contém. É nesse sentido,
que cada um pode considerar um sistema de BI como um sistema de suporte para tomada de decisão
(decision-support system).

Tipos de software

As pessoas que trabalham com o BI precisam desenvolver ferramentas em cada caso, especificamente
quando a inteligência envolve recolhimento e análise de largas quantidades de dados desestruturados.
Existem inúmeros softwares para gerenciamentos destas informações, em diversas categorias. Uma pesquisa
nas ferramentas de busca da internet podem trazer diversas informações sobre cada um destes programas.

Uma referência anterior a inteligência, mas não relacionada aos negócios, ocorreu em Sun Tzu - A Arte da
Guerra. Sun Tzu fala em seu livro que para suceder na guerra, a pessoa deve deter todo o conhecimento de
suas fraquezas e virtudes, além de todo o conhecimento das fraquezas e virtudes do inimigo. A falta deste
conhecimento pode resultar na derrota. Uma certa escola traça paralelos entre as disputas nos negócios com
as guerras:

• coleta de informações;
• discernimento de testes padrão e o significado dos dados (gerando informação);
• respondendo à informação resultante.

Quando é implementado um programa de BI deve-se relacionar as questões e suas possíveis decisões, tal
como:

• Questões de alinhamento de metas: é o primeiro passo para determinar propostas de curto e médio prazos
do programa.
• Questões de base: coleta de informações de competência atual e suas necessidades.
• Custos e Riscos: as consequências financeiras da nova iniciativa de BI devem ser estimadas.
• Cliente e "stakeholder": determina quem serão os beneficiados da iniciativa e quem pagará por ela.
• Métricas relacionadas: estes requerimentos de informações devem ser operacionalizadas com clareza e
definidas por parâmetros métricos.
• Mensuração Metodológica: deve ser estabelecido um método ou procedimento para determinar a melhor
ou aceitável maneira de medir os requerimentos métricos.
• Resultados relacionados: alguém deve ser o monitor do programa de BI para assegurar que os objetivos
estão ocorrendo. Ajustes no programa podem ser necessários. O programa deve ser testado pela eficácia,
rentabilidade e validade.

Softwares que implementam BI

• Hyperion, da empresa homônima, comprada pela Oracle


• IBM Cognos Business Intelligence, da IBM
• Microsoft SQL Server com seus componentes: Reporting Services, Integration Services e Analysis Services,
da Microsoft
• SAP NetWeaver Business Intelligence, da SAP
• MicroStrategy
• Business Objects
Service-oriented architecture
Service-oriented architecture (SOA), pode ser traduzido como arquitetura orientada a serviços, e é um
estilo de arquitetura de software cujo princípio fundamental preconiza que as funcionalidades
implementadas pelas aplicações devem ser disponibilizadas na forma de serviços.[1][2] Freqüentemente estes
serviços são organizados através de um "barramento de serviços" (enterprise service bus, em inglês) que
disponibiliza interfaces, ou contratos, acessíveis através de web services ou outra forma de comunicação
entre aplicações.[3][2][4] A arquitetura SOA é baseada nos princípios da computação distribuída e utiliza o
paradigma request/reply para estabelecer a comunicação entre os sistemas clientes e os sistemas que
implementam os serviços. [5]

Além da perspectiva estritamente técnica, a arquitetura orientada a serviços também se relaciona com
determinadas políticas e conjuntos de "boas práticas" que pretendem criar um processo para facilitar a tarefa
de encontrar, definir e gerenciar os serviços disponibilizados.[6] [7]

A arquitetura orientada a serviços também se insere em um processo de reorganização dos departamentos de


tecnologia da informação das organizações, permitindo um melhor relacionamento entre as áreas que dão
suporte tecnológico à empresa e as áreas responsáveis pelo negócio propriamente dito, graças a maior
agilidade na implementação de novos serviços e reutilização dos ativos existentes. [8][9]

Serviço

Um serviço, do ponto de vista da arquitetura SOA, é uma função de um sistema computacional que é
disponibilizado para outro sistema. Um serviço deve funcionar de forma independente do estado de outros
serviços e deve possuir uma interface bem definida. Normalmente, a comunicação entre o sistema cliente e
aquele que disponibiliza o serviço é realizada através de web services.

Processos

Mais do que uma tecnologia, SOA também influencia regras e processos de negócios, além
de muitas vezes implicar reengenharia de software simultaneamente. - Gartner Group

A Arquitetura Orientada a Serviços pode ser bem representada a partir do seguinte processo, chamado de
"find-bind-execute paradigm" o que significa aproximadamente paradigma de "procura-consolida-executa".
Tal conceito é análogo a "Ciclo de Deming" aplicado aos serviços, que define o ciclo que envolve o
planejamento, a execução, o monitoramento e a tomada de ação pró ativa para a melhoria da qualidade.

Esquema adaptado do paradigma "find-bind-execute":


Tecnicamente falando, o processo preconiza que os provedores de serviços registrem informações em um
registro central, com suas características, indicadores, e aspectos relevantes às tomadas de decisões. O
registro é utilizado pelo cliente para determinar as características dos serviços necessários, e se o mesmo
estiver disponível no registro central, como por exemplo por um catálogo de serviços, o cliente poderá
utilizá-lo, sendo este oficializado através de um contrato que enderece este serviço.

Tecnologia

O termo "Service-Oriented Architecture" (SOA) ou Arquitetura Orientada a Serviços expressa um conceito


onde aplicativos ou rotinas são disponibilizadas como serviços em uma rede de computadores (Internet ou
Intranets) de forma independente e se comunicando através de padrões abertos. A maior parte das
implementações de SOA se utilizam de Web services ( SOAP , REST e WSDL). Entretanto, uma
implementação de SOA pode se utilizar de qualquer tecnologia padronizada baseada em web.

Definições de SOA

O SOA coloca a prestação de serviço como eixo de todo o negócio, dando destaque à gestão de serviços e ao
cliente.

Termo Definição / Comentário

Serviço É uma função independente, sem estado (stateless) que aceita uma ou mais requisições e devolve
uma ou mais respostas através de uma interface padronizada e bem definida. Serviços podem
também realizar partes discretas de um processo tal como editar ou processar uma transação.
Serviços não devem depender do estado de outras funções ou processos. A tecnologia utilizada para
prover o serviço, tal como uma linguagem de programação, não pode fazer parte da definição do
serviço.

Orquestração Processo de sequenciar serviços e prover uma lógica adicional para processar dados. Não inclui uma
representação de dados.

Stateless Não depende de nenhuma condição pré-existente. Os serviços não devem depender de condições de
outros serviços. Eles recebem todas as informações necessárias para prover uma resposta
consistente. O objetivo de buscar a característica de stateless dos serviços é possibilitar que o
consumidor do serviço possa sequenciá-lo, ou seja, orquestrá-los em vários fluxos (algumas vezes
chamados de pipelines) para executar a lógica de uma aplicação.

Provedor O recurso que executa o serviço em resposta a uma requisição de um consumidor.

Consumidor É quem consome ou pede o resultado de um serviço fornecido por um provedor.

Descoberta SOA se baseia na capacidade de identificar serviços e suas características. Conseqüentemente, esta
arquitetura depende de um diretório que descreva quais os serviços disponíveis dentro de um
domínio.

Binding A relação entre os serviços do provedor e do consumidor deve ser idealmente dinâmica; ela é
estabelecida em tempo de execução através de um mecanismo de binding.
Balanced Scorecard
Perspectivas do Balanced Scorecard

Balanced Scorecard é uma metodologia disponível e aceita no mercado desenvolvida pelos professores da
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os métodos usados na gestão do
negócio, dos serviços e da infra-estrutura, baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que
podem utilizar a TI (tecnologia da informação) e os softwares de ERP como soluções de apoio,
relacionando-a à gerência de serviços e garantia de resultados do negócio. Os passos dessas metodologias
incluem: definição da estratégia empresarial, gerência do negócio, gerência de serviços e gestão da
qualidade; passos estes implementados através de indicadores de desempenho.

O BSC foi apresentado inicialmente como um modelo de avaliação e performance empresarial, porém, a
aplicação em empresas proporcionou seu desenvolvimento para uma metodologia de gestão estratégica.

Os requisitos para definição desses indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de
serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas que refletem a visão e
estratégia empresarial:

• financeira;
• clientes;
• processos internos;
• aprendizado e crescimento.
É um projeto lógico de um sistema de gestão genérico para organizações, onde o administrador de empresas
deve definir e implementar (por exemplo, através de um Sistema de informação de gestão), variáveis de
controle, metas e interpretações para que a organização apresente desempenho positivo e crescimento ao
longo do tempo.

BSC (Balanced Scorecard) é uma sigla que pode ser traduzida para Indicadores Balanceados de
Desempenho, ou ainda para Campos (1998), Cenário Balanceado. O termo “Indicadores Balanceados” se dá
ao fato da escolha dos indicadores de uma organização não se restringirem unicamente no foco econômico-
financeiro, as organizações também se utilizam de indicadores focados em ativos intangíveis como:
desempenho de mercado junto a clientes, desempenhos dos processos internos e pessoas, inovação e
tecnologia. Isto porque a somatória destes fatores alavancará o desempenho desejado pelas organizações,
conseqüentemente criando valor futuro.

Segundo Kaplan e Norton (1997, p.25), o Balanced Scorecard reflete o equilíbrio entre objetivos de curto e
longo prazo, entre medidas financeiras e não-financeiras, entre indicadores de tendências e ocorrências e,
ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. Este conjunto abrangente de medidas serve de
base para o sistema de medição e gestão estratégica por meio do qual o desempenho organizacional é
mensurado de maneira equilibrada sob as quatro perspectivas. Dessa forma contribui para que as empresas
acompanhem o desempenho financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na construção de
capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o crescimento futuro.

Portanto, a partir de uma visão balanceada e integrada de uma organização, o BSC permite descrever a
estratégia de forma muito clara, através de cinco perspectivas: financeira; clientes; processos internos;
aprendizado e crescimento. Sendo que todos se interligam entre si, formando uma relação de causa e efeito.

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizações do setor privado, público e
em ONG’s no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das
práticas de gestão mais importantes e revolucionárias dos últimos 75 anos.

O Balanced Scorecard

Seu surgimento está relacionado às limitações dos sistemas tradicionais de avaliação de desempenho, o que
não deixa de ser um dos problemas do planejamento estratégico, uma importante ferramenta de gestão
estratégica.

O BSC motiva melhorias não incrementais em áreas críticas, tais como desenvolvimento de produtos,
processos, clientes e mercados.

O início dos estudos que deram origem ao BSC remonta à década de 90, quando o Instituto Nolan Norton,
ligado à KPMG (hoje chamada Bearing Point), patrocinou um estudo de um ano de duração com doze
empresas cuja motivação se baseava na crença de que os métodos existentes de avaliação do desempenho
empresarial baseados nos indicadores contábeis e financeiros prejudicavam a capacidade das empresas de
criar valor económico.

O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e


aprendizado. O nome Balanced Scorecard reflecte o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazos;
entre medidas financeiras e não-financeiras; entre indicadores de tendência e ocorrências; entre perspectiva
interna e externa do desempenho.
As experiências de aplicação do BSC revelam que executivos arrojados utilizam o BSC não apenas como
um instrumento de medida do desempenho organizacional, mas também como ferramenta de gestão, sendo
também utilizado para estabelecer metas individuais e de equipes, remuneração, alocação de recursos,
planejamento, orçamento, feedback e aprendizagem estratégica.

O BSC não é um fim em si mesmo, mas uma ferramenta de gestão sob a qual orbita um novo modelo
organizacional chamado de Organização Orientada para a Estratégia. Nessas organizações, o BSC é
utilizado para alinhar as unidades de negócio, as unidades de serviço compartilhado, as equipes e os
indivíduos em torno das metas organizacionais gerais, ou seja, alinhá-los à estratégia da empresa.

Definição do BSC

Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensuração do desempenho e
posteriormente, como um sistema de gestão estratégica.

O BSC também é classificado como um sistema de suporte à decisão, pois pretende reunir os elementos-
chave para poder acompanhar o cumprimento da estratégia. Esta definição recebe críticas, pois ele abrange
mais do que a tomada de decisão, focando também a comunicação da estratégia e o feedback de seu
cumprimento.

O BSC é uma ferramenta que materializa a visão e o crescimento. Tais medidas devem ser interligadas para
comunicar um pequeno número de temas estratégicos amplos, como o crescimento da empresa, a redução de
riscos ou o aumento de produtividade.

Objetivos do BSC

O principal objetivo do BSC é o alinhamento do planejamento estratégico com as ações operacionais da


empresa. Esse objetivo é alcançado pelas seguintes ações:

• Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;


• Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicos;
• Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
• Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.

Componentes do BSC
Mapa estratégico

Descreve a estratégia da empresa através de objetivos relacionados entre si e distribuídos nas quatro
dimensões (perspectivas).

Objetivo estratégico

O que deve ser alcançado e o que é crítico para o sucesso da organização.

Indicador

Como será medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo.

Meta

O nível de desempenho ou a taxa de melhoria necessários.

Plano de ação

Programas de ação-chave necessários para se alcançar os objetivos.


Alternativas ao BSC

Existem diversos modelos conceituais na literatura de administração e contabilidade que se assemelham ou


se complementam ao BSC.

• Modelo de balanced scorecard de Maisel;


• Pirâmide da performance;
• PEMP;
• Tableau de Bord;
• Gerenciamento pelas diretrizes;
• O Balanced Scorecard numa Autarquia Local.

Perspectivas no BSC

O BSC decompõe a estratégia de uma maneira lógica, baseando-se em relações de causa e efeito, vetores de
desempenho e relação com fatores financeiros.

É decomposto em objetivos, indicadores, metas e iniciativas, nas quatro dimensões de negócio:

• Financeira;
• Clientes;
• Processos internos;
• Aprendizado e crescimento.

Perspectiva financeira

O BSC deve contar a história da estratégia, começando pelos objetivos financeiros de longo prazo e
relacionando-os às ações que precisam ser tomadas em relação às demais perspectivas, para que o
desempenho econômico seja alcançado no longo prazo.

Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes do BSC traduz a missão e a estratégia da empresa em objetivos específicos para
segmentos focalizados que podem ser comunicados a toda a organização. Além disso, permite a clara
identificação e avaliação das propostas de valor dirigidas a esses segmentos.

Perspectiva dos processos internos

Constitui-se na análise dos processos internos da organização, incluindo a identificação dos recursos e das
capacidades necessárias para elevar o nível interno de qualidade. Contudo, cada vez mais freqüentemente, os
elos entre os processos internos da companhia e os de outras, das companhias colaboradoras, estão muito
unidos, a ponto de exigirem que também sejam considerados.

O BSC considera os processos internos de toda a cadeia de valor da empresa e inclui o processo de
inovação, de operações e de pós-venda.

Perspectiva do aprendizado e crescimento

O objetivo desta perspectiva é oferecer a infra-estrutura que possibilita a consecução de objetivos


ambiciosos nas outras perspectivas.

A habilidade de uma organização inovar, melhorar e aprender relaciona-se diretamente com seu valor.
Essa perspectiva apresenta objetivos voltados à capacidade dos funcionários, dos sistemas de informação e à
motivação, empowerment e alinhamento.

[editar] Etapas de modelagem do BSC


Etapa 1 - Arquitetura do programa de medição

O grande objetivo desta etapa é promover uma compreensão e uma análise crítica dos direcionadores de
negócio e da visão de futuro. Um segundo objetivo é resgatar as diretrizes estratégicas, analisando sua
coerência com os direcionadores de negócio e visão de futuro.

Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratégicos

As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratégicos nas quatro dimensões do BSC,
correlacionando-as entre si. Nesse processo poderão ou não surgir lacunas no inter-relacionamento, que
deverão ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discussões e análises do planejamento estratégico
da organização.

Etapa 3 - Escolha e elaboração dos indicadores

O objetivo essencial da seleção de indicadores específicos para o BSC é a identificação dos indicadores que
melhor comuniquem o significado da estratégia.

Etapa 4 - Elaboração do plano de implementação

Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratégicos, definam-se metas, planos
de ação e responsáveis, a fim de direcionar a implementação da estratégia.

Um projeto típico de formulação e implantação de um BSC pode durar 16 semanas, porém nem todo esse
tempo é ocupado com as atividades do BSC. Grande parte do tempo é determinado pela disponibilidade dos
executivos para entrevistas, workshops e reuniões.

Benefícios do BSC

• Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;


• O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da estratégia;
• Comunicação da estratégia;
• O BSC é direcionado e focado nas ações;
• O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um ser vivo a ser testado e
monitorado continuamente;
• Alinhamento da organização com a estratégia;
• Promove a sinergia organizacional;
• Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com planejamento e orçamento;

Crítica ao BSC

• Alguns usuários confundem os fins com os meios. O BSC é um meio de promover a estratégia;
• Na vida real, a associação entre causa e efeito que o BSC prega, raramente é clara o suficiente. Na maioria
das situações, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar
qual é a relação entre elas;
• Pontos fracos do BSC:
o Relações de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas;
o Não separa causa e efeito no tempo;
o Ausência de mecanismos para validação;
o Vínculo entre estratégia e a operação insuficiente;
o Muito internamente focado;
o A ausência de uma base histórica suficiente para análise de um indicador pode levar a conclusões
imprecisas.

Conclusões

Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenação de conceitos e idéias preexistentes de uma forma lógica,
objetiva e inteligente. Sua correta aplicação implica em uma série de benefícios, como integração de
medidas financeiras e não-financeiras, comunicação e feedback da estratégia, vínculo da estratégia com
planejamento e orçamento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, não pode
ser considerado como uma panacéia e como única alternativa para todos os males do planejamento
estratégico e da administração estratégica.

• (em inglês) The Balanced Scorecard Institute

• Balanced scorecard: aplicação e impactos: um estudo com jogos de empresas (dissertação de mestrado -
USP)
• Balanced Scorecard: OEE
• O Balanced Scorecard Como Instrumento da Aprendizagem Estratégica (dissertação de mestrado - PUC- SP)

Bibliografia

• Kaplan e Norton na prática - Editora Campus - 4 artigos fundamentais dos criadores do Balanced Scorecard:
o Implementando o Balanced Scorecard
o Indicadores que impulsionam o desempenho empresarial
o Utilizando os indicadores como sistema gerencial estratégico
o Mapeando a estratégia para identificação de problemas

• Balanced Scorecard - A Estratégia em Ação, de David Norton, Robert Kaplan


• Organização orientada para a estratégia David Norton, Robert Kaplan
• Mapas Estratégicos David Norton, Robert Kaplan
• Alinhamento - Utilizando Balanced Scorecard para criar sinergia David Norton, Robert Kaplan

Obtido em "http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_Scorecard"
Categorias: Administração | Administração de empresas | Ciências aplicadas | Estratégia | Qualidade