Gesto de Compras

1. Introduo
A Gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel verdadeiramente estratgico nos
negcios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais
para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade !urocrtica e repetitiva, um centro de despesa e no um
centro de lucros"
# valor total gasto nas compras de insumos para produo, seja do produto ou do servio final, varia de $% a &% '
do total das receitas !rutas" (o setor industrial, esse n)mero alcana a casa dos $*'" + fcil perce!er que mesmo
pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na funo t,m grande repercusso no lucro" -or isso, e por
outros fatores como a reestruturao pela qual passaram as empresas nos )ltimos anos, evoluo da tecnologia e
novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a import.ncia das pessoas que tra!alham nesta
rea estarem muito !em informadas e atualizadas, terem ha!ilidades interpessoais"
2. A Funo Compras
# posicionamento atual da funo compras ou aquisio !em diferente do modo tradicional como era tratada
antigamente" Antes da -rimeira Guerra /undial, tinha papel essencialmente !urocrtico" 0epois, j na dcada de
12*%, devido principalmente 3 crise do petrleo, a oferta de vrias matrias4primas comeou a diminuir enquanto seus
preos aumentavam vertiginosamente" (esse cenrio, sa!er o que, quanto, quando e como comprar comea a
assumir condi5es de so!reviv,ncia, e assim, o departamento de compras ganha mais visi!ilidade dentro da
organizao"
6oje a funo compras vista como parte do processo de log7stica das empresas, ou seja, como parte integrante
da cadeia de suprimento (supply chain)" -or isso, muitas empresas passaram a usar a denominao gerenciamento
da cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em
vez do tradicional compras, voltado para as transa5es em si, e no para o todo"
8 rea de compras tam!m compete o cuidado com os n7veis de estoque da empresa, pois em!ora altos n7veis de
estoque possam significar poucos pro!lemas com a produo, acarretam um custo exagerado para sua manuteno"
9sses altos custos para mant,4los so resultantes de despesas com o espao ocupado, custo de capital, pessoal de
almoxarifado e controles"
:aixos n7veis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa tra!alhe num limiar arriscado, onde
qualquer detalhe, por menos que seja, aca!e prejudicando ou parando a produo" A empresa poder enfrentar, por
exemplo, reclama5es de clientes, altos n7veis de estoque intermedirios gerados por interrup5es no processo
produtivo"
# departamento de compras tam!m pode assumir vrios outros papis" ;m deles est relacionado com a
negociao de preos com os fornecedores" 9ssa negociao determinar o preo final dos produtos e, portanto, a
competitividade da empresa" /as ela pode ir mais longe, j que o comportamento do comprador pode mexer com
vrios aspectos da economia, como n7vel de preos, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre
setores"
3. Objetivos da funo de compras
9ssa funo responsvel pelo esta!elecimento do fluxo dos materiais na firma" -elo seguimento junto ao
fornecedor, e pela agilizao da entrega" -razos de entrega no cumpridos podem criar srias pertur!a5es para os
departamentos de produo e vendas, mas a funo compras pode reduzir o n)mero de pro!lemas para am!as as
reas, alm de adicionar lucros"
#s o!jetivos da funo compras podem ser su!divididos em quatro categorias<
#!ter mercadorias e servios na quantidade e com qualidade necessrias"
#!ter mercadorias e servios ao menor custo"
Garantir o melhor servio poss7vel e pronta entrega por parte do fornecedor"
0esenvolver e manter !oas rela5es com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais"
-ara satisfazer a esses o!jetivos, devem ser desempenhadas algumas fun5es !sicas<
0eterminar as especifica5es de compra< qualidade certa, quantidade certa e entrega certa =tempo e lugar>"
?elecionar o fornecedor =fonte certa>
(egociar os termos e condi5es de compra"
9mitir e administrar pedidos de compra"
1
#s o!jetivos de compras devem estar alinhados aos o!jetivos estratgicos da empresa como um todo, visando o
melhor atendimento ao cliente interno e externo" 9ssa preocupao tem tornado a funo compras extremamente
din.mica, utilizando4se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EI (Eletronic Data Interchange), a
Internet e cart!es de cr"dito"
#. Cic$o de compras
# ciclo de compras consiste nos seguintes passos<
1%. &eceber e ana$isar as re'uisi!es de compra( As requisi5es de compras t,m in7cio com o departamento ou
a pessoa que ser o usurio final" (o am!iente de /@- (Material Requirement Planning), o planejador li!era um
pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra" (o
m7nimo, as requisi5es de compra cont,m as seguintes informa5es<
Adentidade do requisitante, aprovao assinada, e conta em que ser de!itado o custoB
9specificao do materialB
Cuantidade e unidade de medidaB
0ata e local de entrega exigidosB
Cualquer outra informao complementar necessria"
2%. )e$ecionar fornecedores( Adentificar e selecionar fornecedores so importantes responsa!ilidades do
departamento de compras" -ara itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve4se
manter uma lista de fornecedores aprovados" ?e o item no foi comprado antes ou se no houver um
fornecedor aceitvel em arquivo, deve4se fazer uma
pesquisa" ?e o pedido de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poder ser
encontrado num catlogo, num jornal especializado ou numa lista telefDnica"
3%. )o$icitao de cota!es( -ara itens maiores, geralmente desejvel emitir uma solicitao de cotao" Erata4
se de um requerimento por escrito que enviado a um n)mero suficiente de fornecedores para garantir que
cota5es competitivas e confiveis sejam rece!idas" (o se trata de um pedido de venda" 0epois que os
fornecedores completam e devolvem as cota5es ao comprador, as cota5es so analisadas quanto a preo,
o!edi,ncias 3s especifica5es, termos e condi5es de venda, entrega e termos de pagamento" -ara itens cujas
especifica5es podem ser descritas precisamente, a escolha provavelmente feita com !ase no preo, entrega e
termos de venda"
#%. eterminar o preo certo( 9ssa uma responsa!ilidade do departamento de compras, intimamente ligada 3
seleo dos fornecedores" # departamento de compras tam!m responsvel por negociar o preo, e tentar
o!ter o melhor preo junto ao fornecedor"
*%. Emitir pedidos de compra("#rdem de compra uma oferta legal de compra" ;ma vez aceita pelo fornecedor,
ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condi5es especificados
no contrato de compra" # pedido de compor preparado com !ase na requisio de compra ou nas cota5es, e
tam!m em qualquer outra informao adicional necessria" 9nvia4se uma cpia ao fornecedorB o departamento
de compras retm uma cpia, e outras so enviadas para outros departamentos, tais como o de conta!ilidade, o
departamento requisitante e o departamento de recepo"
+%. )e,uimento e entre,a( # fornecedor responsvel pela entrega pontual dos itens pedidos" # departamento
de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente" ?e houver d)vidas quanto ao
cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve desco!rir isso a tempo de tomar medidas
corretivas" Asso pode envolver a agilizao do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um tra!alho junto ao
fornecedor para sanar seus pro!lemas ou a reprogramao da produo"
-%. &ecepo e aceitao das mercadorias( Cuando as mercadorias so rece!idas, o departamento de
recepo as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que no foram
danificados no transporte" ;sando a sua cpia do pedido de compra, o departamento de recepo aceita as
mercadorias e escreve um reci!o, o!servando qualquer variao" ?e for necessria outra inspeo, por exemplo,
do controle de qualidade, as mercadorias so enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para
inspeo" ?e as mercadorias rece!idas estiverem danificadas, o departamento de recepo avisar o
departamento de compras e reter as mercadorias para outras provid,ncias" 0esde que as mercadorias estejam
em ordem e no exijam mais inspeo, elas sero enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque"
/a cpia do reci!o ento enviada para o departamento de compras, o!servando qualquer variao ou
discrep.ncia em relao ao pedido de compra" ?e o pedido considerado completo, o departamento de recepo
fecha sua cpia do pedido de compra e avisa o departamento compras" ?e no estiver completo, o pedido de
compra mantido a!erto, esperando para ser completado" ?e as mercadorias tam!m foram inspecionadas pelo
2
departamento de controle de qualidade, os responsveis por esse setor tam!m avisaro ao departamento de
compras so!re a aceitao ou no das mercadorias"
.%. Aprovao da fatura do fornecedor para pa,amento( Cuando rece!ida a fatura do fornecedor, h tr,s
informa5es que devem concordar< o pedido de compra, o relatrio de rece!imento e a fatura" #s itens e as
quantidades devem ser os mesmos em todos os documentosB os preos e suas extens5es devem ser os mesmos
no pedido de compra e na fatura" Eodos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser
comparados com a fatura" + funo do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer
diferenas" ;ma vez aprovada, a fatura enviada ao departamento de contas a pagar"
*. )e$eo de fornecedores
# o!jetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo< qualidade, quantidade, prazo de entrega e
preo" ;ma vez tomada a deciso so!re o que comprar, a segunda deciso mais importante refere4se ao fornecedor
certo" ;m !om fornecedor aquele que tem a tecnologia para fa!ricar o produto na qualidade exigida, tem a
capacidade de produzir as quantidades necessrias e pode administrar seu negcio com efici,ncia suficiente para ter
lucros e ainda assim vender um produto a preos competitivos"
*.1 Fontes
6 tr,s tipos de fontes< )nica, m)ltipla e simples"
a> Fonte /nica( implica que apenas um fornecedor est dispon7vel devido a patentes, especifica5es tcnicas,
matria4prima, localizao, e assim por diante"
!> Fonte m/$tip$a( a utilizao de mais de um fornecedor para um item" As vantagens potenciais da fonte
m)ltipla so as seguintes< a competio vai gerar preos mais !aixos e melhores servios e haver uma
continuidade no fornecimento" (a prtica, existe uma tend,ncia de relao competitiva entre fornecedor e
cliente"
c> Fonte simp$es( uma deciso planejada pela organizao no sentido de selecionar um fornecedor para um
item quando existem vrias fontes dispon7veis" A inteno criar uma parceria de longo prazo"
*.2 Fatores 'ue inf$uenciam a esco$0a dos fornecedores
a> 1abi$idade t"cnica( # fornecedor tem ha!ilidade tcnica para produzir ou fornecer o produto desejadoF #
fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produtoF # fornecedor pode auxiliar na
melhoria dos produtosF 9ssas perguntas so importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do
fornecedor no sentido de que ele fornea as melhorias de produto que podero aumentar ou reduzir o custo dos
produtos comprados" Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanas na especificao do produto que iro
melhor4lo e reduzir seu custo"
!> Capacidade de produo( A produo deve ser capaz de satisfazer 3s especifica5es do produto de forma
consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor n)mero poss7vel de defeitos" Asso significa que as
depend,ncias de produo do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas" #
fornecedor deve ter um !om programa de controle da qualidade, pessoal de produo competente e capaz, e
!ons sistemas de planejamento e controle de produo, para garantir uma entrega pontual" 9sses elementos so
importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas"
c> Confiabi$idade( Ao selecionar um fornecedor, desejvel que se escolha um fornecedor confivel, reputado e
financeiramente slido" ?e a relao deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiana m)tua e garantia de
que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negcio"
d> )ervio p2s3venda( ?e o produto tem natureza tcnica ou provavelmente necessitar de peas de reposio ou
apoio tcnico, o fornecedor deve ter um !om servio de atendimento ps4venda" Asso deve incluir um atendimento
!em4organizado e um estoque adequado de peas so!ressalentes"
e> 4oca$i5ao do fornecedor( Algumas vezes, desejvel que o fornecedor esteja prximo do comprador, ou pelo
menos que mantenha um estoque local" ;ma localizao prxima auxilia na reduo dos tempos de entrega e
significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente"
f> 6reos( # fornecedor deve ser capaz de oferecer preos competitivos" Asso no significa necessariamente o
menor preo" 9sse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessrias na
quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e tam!m quaisquer outros servios necessrios"
3
(o am!iente de negcios moderno, o tipo de relao entre fornecedor e comprador crucial para am!os"
Adealmente, a relao ser !aseada numa depend,ncia m)tua e duradoura" # fornecedor pode confiar em negcios
futuros, e o comprador ter garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio tcnico e am!iente de produto"
A comunicao entre comprador e fornecedor deve ser a!erta e plena, de modo que am!as as partes entendam o
pro!lema uma da outra, e possam tra!alhar juntas na soluo de pro!lemas que !eneficiar am!as" Assim, a seleo
do fornecedor e a relao com ele esta!elecida so de fundamental import.ncia"
+. Formas de Comprar
# fenDmeno da glo!alizao, como no poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as
compras so efetuadas"
#s avanos em Eecnologia de Anformao =EA> t,m possi!ilitado uma verdadeira revoluo na forma como as
empresas t,m efetuado seus negcios" #s meios de comunicao, particularmente, t,m fornecido velocidade e
preciso cada vez maiores para o fluxo de informa5es entre parceiros comerciais" 9m um contexto de comrcio sem
fronteiras, muitas empresas comearam a perce!er as implica5es de estarem ou no preparadas para se ajustarem
3 tend,ncia j internacionalizada de interc.m!io de dados"
+.1. EI (Eletronic Data Interchange)
;ma das formas de compras que mais cresce atualmente o 90A, tecnologia para transmisso de dados
eletronicamente" -or meio da utilizao de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefDnica e com um
software espec7fico para comunicao e traduo dos documentos eletrDnicos, o computador do cliente ligado
diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilizao" As ordens
ou pedidos de compras, como tam!m outros documentos padronizados, so enviados sem a utilizao de papel" #s
dados so compactados para maior rapidez na transmisso e diminuio de custos criptografados e acessados
somente por uma senha especial"
(a figura 1 ilustrada uma comparao entre dois processos um tradicional em papel e outro eletrDnico
utilizando o 90A, para gerao e transmisso de documentos" Gomo exemplo, consideremos uma transao
comercial efetuada entre cliente e fornecedor, com informa5es de ordem de compra e fatura" 9m um sistema
utilizando papel um operador rece!e e interpreta as informa5es antes que essas sejam passadas para o
processamento computacionalB enquanto que, em um sistema 90A, a informao transmitida de computador a
computador sem a necessidade de interpretao humana" Hazendo4se uma anlise entre os dois processos, perce!e4
se as vantagens de velocidade e preciso proporcionadas pelo 90A"
Fonte: EAN BRASIL (1997, p. 17)
Figura 1 Compara!o entre "oi# pro$e##o# "e gera!o e tran#mi##!o "e "o$umento#
A transmisso eletrDnica de dados no 90A pode ser feita de diversas maneiras< Iigao direta =ponto4a4ponto>,
Iigao utilizando4se uma JA( =alue!"dded #etwor$>, 90A via Anternet =Ke!490A>, 90A via Antranet ou 90A para
faxLfax para 90A"
4
%R&CESS& E' %A%EL E(I
Entrar com os dados Entra com os dados
Gerar documentos
Enviar Enviar eletronicamente
(correio/fax/mensageiro) via linha telefnica
Receber o documento
igitar os dados
!"#o !"#o
a> 4i,a!es diretas 7 9sse tipo de ligao considerado como sendo ponto4a4ponto, ou seja, caracterizada
pela exist,ncia de conec5es diretas privadas entre os parceiros" #s dados so transmitidos do computador
de origem para o computador de destino" -ara a efetivao desse tipo de ligao faz4se necessria 3
compati!ilidade entre os protocolos de comunicao utilizados pelos dois computadores" Ao optar por este
meio de comunicao a organizao deve estar certa de que possui conhecimentos avanados de
computao, telecomunica5es e 90A, a fim de integrar satisfatoriamente o seu sistema aplicativo ao dos seus
parceiros"
A ligao direta apropriada quando<
;m n)mero limitado de parceiros de negcios est envolvido"
# volume de dados a ser intercam!iado for muito grande"
#s equipamentos de comunicao e softMares forem compat7veis"
(enhuma das partes tenha pro!lemas quanto ao rece!imento de informa5es =por exemplo, os parceiros
devem possuir linhas telefDnicas sempre a!ertas e acess7veis quando os dados forem enviados>"
!> 4i,a!es uti$i5ando 8A9 :Value-Added Network; Gonsiderando as restri5es inerentes 3s transmiss5es
por meio de liga5es diretas, muitas empresas t,m optado pela utilizao de JA(s para o interc.m!io de
dados" ;ma JA( uma empresa que atua como uma administradora de caixas postais na rede,
proporcionando a transfer,ncia automtica de dados entra os parceiros comerciais independente de
aplica5es, plataformas e protocolos"
Alm de rece!erem e enviarem mensagens, muitas JA(s oferecem uma srie de servios adicionais<
<raduo na rede envolve a traduo de um formato espec7fico da empresa para o formato padro de
transmisso para o parceiro comercial"
)ervios de converso de pape$ caso o parceiro no possua um sistema 90A, a JA( converte os
dados eletrDnicos para o papel e os envia por meio de fax ou correio"
)ervios =Dial Out> 4 mtodo que permite a recuperao de dados"
Encriptao mtodo que permite a codificao dos dados para que seja mantido o sigilo durante a
transmisso entre os parceiros"
Autenticao mtodo usado para verificar e identificar o remetente da informao e para assegurar que
os dados no foram mudados durante a transmisso"
<reinamento e set up dos parceiros comerciais auxilia na implementao e treina os parceiros
comerciais para iniciarem o interc.m!io de dados"
&e$at2rios de contro$e e auditoria ela!ora relatrios detalhados das atividades e o tempo que foram
realizadas"
;m dos principais !enef7cios na utilizao de uma JA( a possi!ilidade de uma organizao se
comunicar com um grande n)mero de parceiros sem que estes estejam on!line, podendo enviar as
mensagens para a caixa postal do parceiro, onde ficam depositadas para serem acessadas no momento em
que este desejar, ou, em um horrio programado serem transmitida automaticamente"
c> EI via Internet :?eb3EI; As liga5es via Anternet ainda so muito questionadas quanto a sua segurana"
Gomo em uma conexo entre dois parceiros comerciais via Anternet as mensagens enviadas podem passar
por outros computadores at chegar ao seu destino, surge um pro!lema de roteamento, o qual pode culminar
em perda ou extravio de dados"
Gontudo, as liga5es via Anternet tem sido atrativas para os usurios do 90A" #s principais fatores que t,m
definido o uso desse meio de comunicao so< menor custo comparado com o uso da rede privada,
padronizao de protocolos, interconexo entre provedores e independ,ncia"
Gonsidere4se que, no futuro, haver uma migrao de muitas aplica5es diretamente para Anternet" 9m funo
de sua versatilidade, o 90A via Anternet dever se constituir em um padro, principalmente para pequenas
empresas"
d> EI via Intranet Antranet um meio de comunicao de dados que tem sido muito utilizado em 90A" 9m
funo de seu carter privado, ela fornece mais segurana que a Anternet" Eam!m implica em custos
menores, relativamente 3s liga5es utilizando JA(" -otencialmente, indicada para pequenas e grandes
organiza5es que tra!alham com !aixo volume de transfer,ncia de dados" 9m alguns casos, pode4se ter uma
Antranet ampla, sem a necessidade de se implantar um sistema integrado 90A"
e> EI para fa@ A Fa@ para EI 9sse meio de comunicao semelhante ao servio de converso de papel
oferecido por algumas JA(s" A converso 90A para fax L Hax para 90A foi projetada para permitir o acesso ao
sistema 90A para as empresas sem a necessidade de
software, muitas vezes caros" 9ssa opo favorvel quando um parceiro muito pequeno efetua transa5es
com outro muito grande, e o volume de dados intercam!iados m7nimo"
$
0esse modo, o parceiro maior pode alcanar maiores !enef7cios do uso do 90A, envolvendo todos os demais"
Comparao entre os meios de comunicao para o EI
4i,ao
ireta
8A9
Comercia$
EI via
Internet
EI via
Intranet
EI pA fa@
Fa@ pA EI
?egurana de dados :aixa Alta :aixa Alta :aixa
Nrea de servio Iocal Iocal L
Glo!al
Glo!al Iocal Iocal
()mero de parceiros
comerciais
Iimitado Alimitado Alimitado Iimitado Alimitado
Hacilidade de
implementao e
manuteno
:aixa Alta Alta Alta /uito alta
Gustos :aixo Alto :aixo :aixo :aixo
(7vel de ha!ilidades
necessrias
Alto :aixo :aixo :aixo :aixo
-rogramao
operacional avanada
(ecessri
a
(o
necessria
(o
necessria
(o
necessria
(ecessria
+.2 Internet
Eorna4se cada vez mais difundida entre ns a utilizao do e!mail como um ve7culo de transao comercial ou o e!
commerce" :asta estar ligado a um provedor e teremos toda a ??? =%orld %ide %e&> ao nosso alcance, vinte e
quatro horas por dia, sete dias por semana" Eodo o mundo pode ser acessado e a comunicao !ilateral esta!elecida"
;m exemplo !astante conhecido o da livraria virtual, onde podemos consultar e comprar livros, via Anternet, sem
sair de nossas casas" # supermercado virtual -o de A)car j responsvel por O% ' das vendas da rede" (a
Antarctica, um tero de todas as consultas rece!idas so encaminhadas pelo site"
A Anternet como ve7culo de comrcio ganha cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma srie de vantagens
em relao ao 90A, entre aos quais<
investimento inicial em tecnologia !em mais !aixo, pois a Anternet custa !em menos que uma JA(B
atinge praticamente a todos na cadeia de suprimentoB
pode ser operada praticamente em tempo realB
maior flexi!ilidade nos tipos de transa5es"
+.3 Cart!es de Cr"dito
9st se tornando prtica usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matrias4primas e materiais
auxiliares, por meio de carto de cr"dito, tam!m conhecido como carto!empresa ou carto empresarial" #s !ancos
e as administradoras de carto de crdito, por meio de programas espec7ficos, t,m incentivado as empresas a efetuar
suas compras por meio de cart5es" Jrios deles so !astante atualizados, oferecendo 3s empresas diversos tipos de
!enef7cios, como acesso 3 movimentao do carto on!line, relatrios gerenciais so!re as compras efetuadas e
parcelamento do total gasto" As principais vantagens resultantes do uso de um carto empresarial so a diminuio do
n)mero de transa5es e cheques, maior controle so!re as compras e, conseqPentemente, reduo de custos"
-. Estrat",ias de A'uisio de &ecursos Bateriais e 6atrimoniais
A definio de uma estratgia correta de compras pode dar 3 empresa uma grande vantagem competitiva" ?e por
um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha depend,ncia, mas perde flexi!ilidade" -or outro lado, se
decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fa!ricao prpria, pode tornar4se dependente" (esse caso, deve
decidir tam!m o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros"
Gomponentes que so vitais para o produto final eram sempre fa!ricados internamente" 9ssa concepo est
mudando com o desenvolvimento de parcerias estratgicas nos negcios" #utra situao praticamente determinante
aquela em que a fa!ricao de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais
fornecedores" /esmo assim, so usuais as situa5es em que um grande fa!ricante financia as instala5es de um
futuro fornecedor, pis no interessa a ele produzir o referido componente"
%
Cuando se tem uma demanda simultaneamente alta e estvel, a fa!ricao dos materiais necessrios
internamente pode ser uma !oa opo"
:asicamente podemos ter duas estratgias operacionais que iro definir as estratgias de aquisio dos !ens
materiais, a vertica$i5ao e a 0ori5onta$i5ao" Am!as t,m vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que
vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice4versa"
-.1 8ertica$i5ao
A vertica$i5ao a estratgia que prev, que a empresa produzir internamente tudo o que puder, ou pelo menos
tentar produzir" Hoi predominante no in7cio do sculo, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo
que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionrio de outras empresas que produziam os seus
insumos" # exemplo clssico o da Hord, que produzia o ao, o vidro, centenas de componentes, pneus e at a
!orracha para a fa!ricao dos seus automveis" A experi,ncia da plantao de seringueiras no :rasil, na 'ordl(ndia
no Amazonas, at hoje citada como exemplo"
As principais vantagens da verticalizao so a independ,ncia de terceiros a empresa tem maior li!erdade na
alterao de suas pol7ticas, prazos e padro de qualidade, alm de poder priorizar um produto em detrimento de outro
que naquele momento menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e
mantendo o dom7nio so!re tecnologia prpria a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a
ajuda da empresa, no ser utilizada tam!m para os concorrentes"
A estratgia da verticalizao apresenta tam!m desvantagens" 9la exige maior investimento em instala5es e
equipamentos" Assim, j que a empresa est envolvendo mais recursos e imo!ilizando4os, ela aca!a tendo menor
flexi!ilidade para altera5es nos processos produtivos, seja para
incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produo decorrentes de varia5es no mercado quando
se produz internamente dif7cil e custosa a deciso de parar a produo quando a demanda !aixa e comprar novos
equipamentos e contratar mais funcionrios para um per7odo incerto de alta procura"
8anta,ens e esvanta,ens da 8ertica$i5ao
8anta,ens esvanta,ens
Andepend,ncia de terceiros /aior investimento
/aiores lucros /enor flexi!ilidade =perda de foco>
/aior autonomia Aumento da estrutura da empresa
0om7nio so!re tecnologia prpria
-.2 1ori5onta$i5ao
A 0ori5onta$i5ao consiste na estratgia de comprar de terceiros o mximo poss7vel dos itens que comp5em o
produto final ou os servios de que necessita" + to grande a prefer,ncia da empresa moderna por ela que, hoje em
dia, um dos setores de maior expanso foi o de terceiri)ao e parcerias" 0e um modo geral no se terceiriza os
processos fundamentais =core process>, por quest5es de deteno tecnolgica, qualidade do produto e
responsa!ilidade final so!re ele"
9ntre as principais vantagens da horizontalizao esto a reduo de custos no necessita novos investimentos
em instala5es industriaisB maior flexi!ilidade para alterar volumes de produo decorrentes de varia5es no mercado
a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessria, pode at no comprar nada determinado
m,sB conta com $now how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos =engenharia simult.nea>"A
estratgia de horizontalizao apresenta desvantagens como a poss7vel perda do controle tecnolgico e deixar de
auferir o lucro decorrente do servio ou fa!ricao que est sendo repassada"
8anta,ens e esvanta,ens da 1ori5onta$i5ao
8anta,ens esvanta,ens
@eduo de custos /enor controle tecnolgico
/aior flexi!ilidade e efici,ncia /aior exposio
Hoco no negcio principal da empresa 0eixa de auferir o lucro do fornecedor
Ancorporao de novas tecnologias
-.3 Comprar versus Fabricar
A questo comprar ou fa!ricar no vem de hoje, ela persegue os administradores e empresrios faz muito tempo"
9ntretanto, seu escopo aumentou" Anclui agora decis5es so!re terceirizao ou no da prestao de servios que no
so o negcio principal da empresa, como limpeza, manuteno e at compras" Q h vrias empresas que prestam
servios de compras, manuteno predial, mec.nica ou eltrica"
A deciso para sa!er se compramos ou fa!ricamos componentes incluem considera5es tanto econDmicas como
no4econDmicas" 9conomicamente, um item um candidato para a produo interna se a firma tiver capacidade
suficiente e se o valor do componente for !astante alto para co!rir todos os custos variveis de produo, alm de
&
dar alguma contri!uio para os custos fixos" #s !aixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase no
altera os custos fixos"
R
Gusto total de comprar
Gusto total de fa!ricar
-9 =ponto de equil7!rio entre comprar e fa!ricar>
C Jolume
-.# 4ocao ou Arrendamento Bercanti$
#utro pro!lema com que se depara o setor de compras se deve comprar ou alugar um !em patrimonial, como
um ve7culo, avio, edif7cio ou equipamento"
-ara que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra necessria a interveni,ncia de uma
empresa de leasing, que geralmente ligada a um :anco" (esse caso, o cliente =arrendatrio> escolhe um !em, a
empresa de leasing =arrendador> adquire o !em escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao cliente" 0ependendo da
forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo contratual, poder exercer o direito de compra do !em em
pauta" 0e um modo geral so arrendveis !ens novos ou usados, nacionais ou importados, mveis ou imveis"
9sta estratgia traz vantagens, como<
a> mais fcil de o!ter o leasing do que um emprstimo para comprar um !em, pois esse ser de
propriedade do arrendador e, conseqPentemente, mais fcil de recuperar, no caso de inadimpl,ncia do
arrendatrioB
!> no exige grande desem!olso inicial de capitalB
c> o risco de o!solesc,ncia do !em do arrendadorB e
d> os pagamentos efetuados a t7tulo de aluguel so dedut7veis como despesa do exerc7cio, com reflexos
no lucro tri!utvel"
# leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatrio<
a> no poder depreciar o !em e, conseqPentemente, aproveitar os !enef7cios tri!utriosB
!> ter de devolver o equipamento aps o trmino do contrato, e se o arrendador decidir no renov4lo
poder deixar o trmino do contrato em dif7cil situaoB
c> ter de su!meter 3 aprovao prvia do arrendador qualquer alterao ou melhoria necessria no !emB
e
d> no poder usar o valor residual que normalmente o !em ter ao trmino do contrato"
;m caso importante do arrendamento o chamado lease&ac$ ou arrendamento de venda e retorno" + o
caso em que uma empresa vende o seu !em para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta" +
uma forma de a empresa levantar capital de giro"
-.* Ctica em Compras
# pro!lema da conduta "tica comum em todas as profiss5es, entretanto, em algumas delas, como a dos
mdicos, engenheiros e compradores, assume uma dimenso mais relevante" A a!ordagem mais profunda do
assunto leva invariavelmente ao estudo do comportamento humano no seu am!iente de tra!alho, que est fora do
escopo do nosso tra!alho"
A!ordando a questo mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido atravs do
esta!elecimento de regras de conduto devidamente esta!elecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os
envolvidos, procurando fixa limites claros entre o SlegalT e o SmoralT"
Assim, os aspectos legais e morais so extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo
com que muitas empresas esta!eleam um Scdigo de conduta ticaT para todos os seus cola!oradores"
(o setor de compras o pro!lema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetrios envolvidos,
relacionados com critrios muitas vezes su!jetivos de deciso" ?a!er at onde uma deciso de comprar seguiu
rigorosamente um critrio tcnico, onde prevalea o interesse da empresa, ou se a !arreira tica foi que!rada,
prevalecendo a7 interesses outros, extremamente dif7cil" # o!jetivo de um cdigo de tica esta!elecer os limites
de uma forma mais clara poss7vel, e que tais limites sejam tam!m de conhecimento dos fornecedores, pois dessa
forma podero reclamar quando se sentirem prejudicados"
#utro aspecto importante que esse cdigo de tica seja vlido tanto para vendas quanto para compras" (o
correto uma empresa comportar4se de uma forma quando compra e outra quando vende" #s critrios devem ser
'
compati!ilizados e de conhecimentos de todos os cola!oradores" + comum empresas inclu7rem nos documentos que
o funcionrio assina ao ser admitido, um cdigo de conduta =ou de tica> que deva ser seguido, so! pena de
demisso por justa causa"
# pro!lema tico de compras no se restringe aos compradores, mas tam!m ao pessoal da rea tcnica que
normalmente especifica o !em a ser comprado" + normal encontrarmos especifica5es to detalhadas, e muitas
vezes mandatrias, que praticamente restringem o fornecedor a uma )nica empresa" + isto eticamente corretoF /ais
uma vez o pro!lema aflora" 9 o comprador, nesse caso, o que pode fazerF Ga!e 3 ger,ncia e 3 alta direo da
empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especifica5es e a sua
justificativa"
9 quanto aos SpresentesT, Slem!ranasT, S!rindesT como agendas, canetas, malas e convites que normalmente so
distri!u7dos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da rea tcnicaF Gomo a!ordar esse
assuntoF 0eve ser permitido que rece!amF A melhor forma de a!ordar o assunto definir, o mais claro poss7vel, um
cdigo de conduta, do conhecimento de todos, pois no h d)vida de que aquele que d presentes tem a expectativa
de, de uma forma ou de outra, ser Slem!radoT" Cuando o presente tem um maior valor, maior ser a o!rigao de
retri!uio"
0eve tam!m ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com
pol7tica prpria, oferece uma ScomissoT" 0evem tais empresas ser exclu7das entre as licitantesF Eais comiss5es
devem ser incorporadas como forma de desconto nos preos propostosF 9 os outros fornecedores, como ficamF
9nfim, todos esses aspectos devam ser a!ordados no cdigo de tica"
Eoda esta questo fica mais grave quando a figura do su!orno aparece" A inteno premeditada a ess,ncia do
su!orno" (ingum su!ornado por acidente" (esses casos, uma vez consumado o delito, o assunto j passa para a
alada judicial" (o raro lermos nos jornais situa5es em que empresas demitem, de uma s vez, at mesmo todos
os componentes de seu setor de compras" -or exemplo, j foi manchete da Gazeta /ercantil o fato de a Hiat !rasileira
ter demitido Soito funcionrios da rea de compras alguns com cargos de ger,ncia 4, acusados de estar rece!endo
propinas e presentes de fornecedoresT, alm de suspeitas de superfaturamentos ou desvio de dinheiro"
(o setor p)!lico, todo processo de licitao claramente definido atravs de legislao espec7fica =Iei &"UUUL2V>,
cujo fim prec7puo resguardar os interesses do 9stado"
#utro aspecto concernente 3 tica em compras o manuseio de informa5es, como o repasse dos critrios de
julgamento e dados contidos nas propostas j entregues a um outro fornecedor que ainda est ela!orando a proposta a
sua" 9sse comportamento atico leva a situa5es em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar
propostas a SclientesT no confiveis" 9sta!elece4se assim uma relao de desconfiana que prejudica a todos, isto ,
todos perdem"
A fim de evitar estas situa5es, mais uma vez o cdigo de tica entra em cena" A empresa deve esta!elecer
pol7ticas claras so!re as informa5es que devem ser manuseadas"
&eferDncias Eib$io,rFficas
Arnold, Q" @" EonW, 1222, Administrao de /ateriais< ;ma Antroduo, 1X ed, Atlas"
/artins, -etrDnio Garcia, O%%V, Administrao de /ateriais e @ecursos -atrimoniais, 1X ed() *araiva(
+
,ma em-resa do sul do .rasil) de m/dio -orte) adotava o seguinte
crit/rio0 1odos os -resentes recebidos -elo -essoal de com-ras)
inde-endente do valor) eram listados e catalogados( 2a confraterni3a"#o de
fim de ano) 4ue antecedia o 2atal) todos os -resentes e brindes eram
sorteados entre os -artici-antes da confraterni3a"#o(
Con"uta )ti$a