UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO NORTE - UERN
FACULDADE DE CINCIAS ECONMICAS DE MOSSOR FACEM
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO - DAD
Apostila da disciplina Qualidade Total
Prof. Adm. Antonio Pereira Jnior Mossor 2008
SUMRIO
1 O CONCEITO DE QUALIDADE............................................................................................................... 2 2 EVOLUO DA QUALIDADE................................................................................................................. 5 3 OS MESTRES DA QUALIDADE:.............................................................................................................. 7 OS SEIS MESTRES QUE MARCARAM A HISTRIA DA QUALIDADE.................................................................... 7 A VINGANA DOS PAIS DA QUALIDADE .......................................................................................................... 7 1. DEMING, EDWARDS............................................................................................................................. 8 OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING................................................................................................. 9 2. JURAN, JOSEPH..................................................................................................................................... 9 3. ISHIKAWA, KAORU.............................................................................................................................11 4. TAGUCHI, GENICHI .............................................................................................................................12 5. FEIGENBAUM, ARMAND....................................................................................................................13 6. CROSBY, PHILIP...................................................................................................................................14 AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY ..........................................................................................15 4 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL..................................................................................................17 1. BUSQUE A PLENA SATISFAO DOS CLIENTES............................................................................................17 2. ADMINISTRE DE FORMA PARTICIPATIVA....................................................................................................17 3. ESTIMULE A COMPETNCIA EM SEU QUADRO FUNCIONAL...........................................................................17 4. ESTABELEA PROPSITO CLARO E BEM DEFINIDO ......................................................................................18 5. MELHORE CONTINUAMENTE TUDO, SEMPRE ..............................................................................................18 7. PERMITA AUTONOMIA E EXIJA RESPONSABILIDADE....................................................................................19 8. TENHA QUALIDADE NAS INFORMAES....................................................................................................19 9. GARANTA A QUALIDADE EM TUDO ...........................................................................................................19 10. ENXERGUE OS ERROS E FALHAS COMO GRANDE OPORTUNIDADE PARA MELHORIA.....................................19 5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] ......................................................................................21 CONCEITO DE PROCESSO ..............................................................................................................................22 CONCEITO DE CONTROLE .............................................................................................................................22 CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................................................23 PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE........................................................................................................23 6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO..................................................................24 PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO.....................................................................................24 AVALIAO GLOBAL DO PRODUTO...............................................................................................................24 ANLISE VERTICAL......................................................................................................................................24 ANLISE HORIZONTAL.................................................................................................................................25 QUALIDADE DE CONFORMAO ...................................................................................................................25 AVALIAO DETALHADA DO PRODUTO.........................................................................................................26 NOO E AVALIAO DOS DEFEITOS ............................................................................................................26 CLASSIFICAO DO DEFEITO........................................................................................................................26 7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL...........................................................................................28 BRAINSTORMING .........................................................................................................................................28 DIAGRAMA DE CAUSA&EFEITO ...................................................................................................................29 HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................30
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1 O CONCEITO DE QUALIDADE Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios. Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser dada no s para a qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao de servio. Segue comentrios do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio. Antes, porm, de serem feitas as consideraes anteriores, ser feito um breve retrospecto das principais etapas do movimento da qualidade, tudo isso dentro da viso de David Garden[1]. De acordo com esse autor, a qualidade num primeiro momento, era vista fundamentalmente sob a tica da inspeo, na qual, atravs de instrumentos de medio, tentava-se alcanar a uniformidade do produto; posteriormente, buscava-se atravs de instrumentos e tcnicas estatsticas conseguir um controle estatstico da qualidade; a terceira etapa do movimento da qualidade est mais preocupada com a sua prpria garantia. Para isso, coordena de forma tal toda o processo produtivo desde o projeto do produto at a sua chegada ao mercado consumidor; finalmente, a nfase volta-se para o gerenciamento estratgico da qualidade, no qual a preocupao maior poder concorrer num determinado mercado, buscando-se no s satisfazer as necessidades do consumidor, mas tambm a do prprio mercado. A metodologia que vai dar sustentao a essa nova mentalidade baseia-se no planejamento estratgico, no qual sob a liderana da direo, todos na empresa passam a ter a oportunidade de serem tambm agentes da qualidade. Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nvel de qualidade que se deseja alcanar num determinado produto necessita estar em consonncia com o mercado- alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como: durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros. Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando que melhoria da qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois, satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda que de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix de marketing. 3
Falconi[3] sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: um produto ou servio de qualidade aquele que atende perfeitamente, de forma confivel, de forma acessvel, de forma segura e no tempo certo s necessidades do cliente. Isso significa para o mesmo: um projeto perfeito; sem defeitos; baixo custo; segurana do cliente, entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa. Levando-se em considerao o conceito de produto total, visto anteriormente, imprescindvel que a qualidade seja apreendida tanto de um ponto de vista interno como externo. Dessa forma, faz-se a seguir uma rpida explanao sobre a qualidade interna e externa. Qualidade Interna - na obteno da qualidade interna faz-se necessrio cumprir algumas etapas, quais sejam: determinar, com a maior preciso possvel, quais so as necessidades, desejos e expectativas dos consumidores; converter essas caractersticas em especificaes do desenho; adequar os processos de produo para cumprir com preciso essas especificaes e finalmente estabelecer normas ou parmetros de qualidade que permitam controlar a produo no sentido de que a mesma se ajuste a essas especificaes e evitem que se comercializem produtos que no cumpram com essas normas. Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do servio. Significa identificar as caractersticas que possui o produto quando da entrega ao cliente. Essas caractersticas podem ser melhor visualizadas quando leva-se em considerao as dez dimenses da qualidade externa. So elas: aspectos fsicos (aparncia de instalaes, pessoal, equipes, disposio dos materiais); confiabilidade (habilidade para realizar o servio prometido de forma confivel e de acordo com as normas tcnicas do setor); capacidade de resposta (disposio para ajudar o cliente e oferecer um servio rpido e a tempo); profissionalidade (posio demonstrada dos conhecimentos e habilidades que permitem realizar o servio com eficcia); cortesia (respeito, considerao e sentido de simpatia e amizade que se demonstra aos clientes); credibilidade (confiana, f,honestidade que a empresa projeta no seu pessoal e nos servios que presta); seguridade (ausncia de danos, riscos, incertezas); acessibilidade (disponibilidade e facilidade de contato com a empresa e seus diretores); comunicaes (capacidade para manter os clientes informados em uma linguagem que podem entender e tenham disposio para lhes escutar); compreenso do 4
usurio (esforos que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as necessidades, desejos e expectativas dos usurios. Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de fundamental importncia que faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe- se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo importante entender que a empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao cliente), caso queira inserir-se nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar sobrevivncia com o passar do tempo. Uma vez que o setor de servios tem crescido bastante nos ltimos tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se necessrio tecer algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra essa nova abordagem. De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de servicios, essa nova postura insere-se em trs dimenses atravs das quais o marketing pode ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno. Dentro da tica dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma delas, conseqentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix de marketing.
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2 EVOLUO DA QUALIDADE
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as especificaes governamentais. O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na obteno das vantagens competitivas junto s empresas. 1a etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu servio. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso. 3 a etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas organizaes. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e atacar os problemas. Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo: Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada nas organizaes at os dias de hoje. 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos. Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais para atender as grandes transformaes que vm ocorrendo no mercado. Hoje muitas organizaes esto divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( Unio Japonesa de 6
Cientistas e Engenheiros), a ASQC ( Sociedade Americana para o Controle de Qualidade), a EOQC (Organizao Europia para o Controle da Qualidade), a IAQ (Academia Internacional para a Qualidade). Diversas universidades fundaram centros para estudarem a melhoria da qualidade: Universidade de Miami, de Wisconsin, de Tennessee e a Fordham, e o Centro para Estudo de Engenharia Avanada do MIT (Ministery of Industry and Trade). Surgiram, assim, muitos consultores envolvidos em abordagem para a melhoria da qualidade.
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3 OS MESTRES DA QUALIDADE:
Os Seis Mestres que Marcaram a Histria da Qualidade
Juran e Deming foram os dois pioneiros do movimento da qualidade. Os nipnicos consideram-os os inspiradores do milagre industrial japons iniciado na dcada de 50. Os norte-americanos s os descobriram nos anos 80. As suas ideiasforam a base de uma revoluo da qualidade que restabeleceu a confiana na indstria nacional. Mas seria injusto associar o movimento a estes dois gurus. Do lado norte-americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zero defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controlo total da qualidade. Do lado japons, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi so dois nomes sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japons aos ensinamentos de Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatstico da qualidade. Foi tambm o grande inspirador dos crculos de qualidade. Taguchi prestou um forte impulso promoo do design industrial, que marcou a segunda fase do movimento da qualidade no Japo aps a primeira fase baseada no controle estatstico. Fora da lista ficam outros gurus respeitveis como Massaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que significa melhoria contnua); James Harrington (cujos passos para a melhora contnua ficaram clebres); Richard Schonberger (que fez a transio de tcnicas japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental); e, por fim, Blanton Godfrey (o actual presidente do Juran Institute). Eis a vida e a obra daqueles que a "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis gurus da qualidade.
A vingana dos pais da qualidade
Santos de casa no fazem milagres. As carreiras de Juran e Deming, os pioneiros da qualidade, ilustram a veracidade deste provrbio popular. Aps a Segunda Guerra Mundial, ambos alertaram os empresrios norte-americanos para a importncia do conceito. Poucos foram, no entanto, os que levaram a srio. Mas a histria deu-lhes razo. A mensagem seria ouvida no longnquo Japo, onde a aplicao das suas idias deram origem a um autntico milagre industrial. Ironicamente, Juran e Deming so tidos como os inspiradores desse milagre, que tantas dores de cabea causaram aos norte-americanos. Neste pas, a dupla de gurus s seria redescoberta nos anos 80. Foi nessa altura que o movimento da qualidade arrancou em fora e que Juran e Deming criaram uma legio de fiis. Fruto dessa revoluo 8
nasceram o prmio da qualidade Baldrige Award e vrias instituies de promoo da qualidade, como a American Society for Quality Control (ASQC). Muitos defendem que a atual supremacia industrial americana em reas estratgicas como os automveis e a eletrnica (onde os japoneses foram reis e senhores durante dcadas) so o sinal mais visvel desse esforo iniciado na dcada de 80. 1. DEMING, EDWARDS Biografia: Nasceu em 14 de Outubro de 1900 em Sioux City, Iowa. Em 1921 licenciou-se em Fsica, na Universidade do Wyoming e, em 1928, doutorou-se em Matemtica pela Yale University. Trabalhou no Census Bureau dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial e, em 1950, foi convidado para dirigir aes de formao em estatstica e controle de qualidade no Japo. O impacto das suas idias foi de tal forma elevado que Deming , hoje, considerado como o pai do milagre industrial japons. Em sua homenagem, a JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) instituiu o Deming Prize, que premia anualmente as melhores empresas no campo da qualidade. Deming foi condecorado pelo imperador com o mais elevado galardo alguma vez atribudo a um estrangeiro: a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro. Os Estados Unidos s o descobriram na dcada de 80. Em 1986, Reagan atribuiu-lhe a National Medal of Technology e nesse ano foi lanado o livro Out of Crisis, a obra que consolidou de vez a sua fama como o grande mestre da qualidade. Durante mais de 40 anos, Deming exerceu uma intensa atividade como consultor, escritor e formador e professor da Stern School of Business (Nova Iorque). Em sua homenagem foi criado o Edwards Demings Institute. Morreu em 1993, com 93 anos. O essencial da obra: Para Deming, a qualidade defenida consoante as exigncias e as necessidades do consumidor. Como elas esto em permanente mudana as especificaes de qualidade devem ser alteradas constantemente. S que Deming considera no ser suficiente cumprir as especificaes. preciso utilizar os instrumentos de controle estatstico de qualidade, em vez da mera inspeo de produtos. Esta no melhora a qualidade, no a garante e at aceita um certo nmero de defeitos. Ele recomenda igualmente uma seleo criteriosa dos fornecedores com que a empresa trabalha. Deming criticou o sistema empresarial norte-americano por no apostar na participao dos trabalhadores no processo de deciso. Ele argumenta que os gestores so responsveis por 94% dos problemas de qualidade. O seu principal papel remover as 9
barreiras na empresa que impedem a realizao de um bom trabalho. Os executivos devem fazer os outros trabalhar melhor, e no apenas mais, uma das suas frases famosas. Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixaOs 14 passos recomendados por Deming), as sete doenas mortais da qualidade e os 12 grandes obstculos tornaram-se uma referncia universal no ensino e na prtica da qualidade. A vida e a obra de Deming foram objecto de quatro livros biogrficos que se tornaram best-sellers da gesto. Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out of the Crisis (MIT Press, 1986). Os 14 passos recomendados por Deming 1 Crie uma viso consistente para a melhoria de um produto ou servio. 2 Adote a nova filosofia e assuma a sua liderana na empresa. 3 Termine com a dependncia da inspeo como via para a qualidade. 4 Minimize os custos com a seleo de um fornecedor preferencial. 5 Melhore de uma forma constante e contnua cada processo. 6 Promova a aprendizagem no terreno (training on the job). 7 Encare a liderana como algo que todos podem aprender. 8 No lidere com base no medo. Evite usar um estilo autoritrio de gesto. 9 Destrua as barreiras entre os departamentos funcionais. 10 Elimine as campanhas ou slogans com base na imposio de metas. 11 Abandone a gesto por objetivos com base em indicadores quantitativos. 12 No classifique o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por ranking. 13 Crie um ambicioso programa de formao para todos os empregadores. 14 Imponha a mudana como sendo uma tarefa de todos os trabalhadores. 2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em 1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo 10
da qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e consultoria. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran Institute, a instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em todo o mundo. Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro intitula-se A History for Managing for Quality O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle total da qualidade. Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas. Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa A famosa trilogia de Juran: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams). Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade. Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis (McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for 11
Quality (Free Press, 1988); Managerial Breakthrough (McGraw-Hill, 1995); e A History of Managing Quality (ASQC Quality Press, 1995) A famosa trilogia de Juran
Melhoria da qualidade 1 Reconhea as necessidades de melhoria. 2 Transforme as oportunidades de melhoria numa tarefa de todos os trabalhadores. 3 Crie um conselho de qualidade, selecione projetos de melhoria e as equipas de projeto e de facilitadores. 4 Promova a formao em qualidade. 5 Avalie a progresso dos projetos. 6 Premie as equipes vencedoras. 7 Faa publicidade dos seus resultados. 8 Reveja os sistemas de recompensa para aumentar o nvel de melhorias. 9 Inclua os objetivos de melhoria nos planos de negcio da empresa.
Planejamento da qualidade 1 Identifique os consumidores. 2 Determine as suas necessidades. 3 Crie caractersticas de produto que satisfaam essas necessidades. 4 Crie os processos capazes de satisfazer essas caractersticas. 5 Transfira a liderana desses processos para o nvel operacional.
Controle da qualidade 1 Avalie o nvel de desempenho atual. 2 Compare-o com os objetivos fixados. 3 Tome medidas para reduzir a diferena entre o desempenho atual e o previsto.
3. ISHIKAWA, KAORU
Biografia: Kaoru Ishikawa nasceu em 1915. Em 1939, licenciou-se em Qumica Aplicada pela Universidade de Tquio. Depois da Segunda Guerra Mundial foi um dos impulsionadores da Japonese Union of Scientits and Engineers (JUSE), promotora da qualidade no Japo, e foi presidente do Musashi Institute of Tecnology. Ishikawa a figura nipnica mais representativa do movimento da qualidade. Recebeu diversos galardes das mais diversas instituies entre os quais se destaca a Medalha de 2. Ordem do Sagrado Tesouro, atribuda pelo imperador japons. Nos anos 50 e 60 lecionou cursos para executivos sobre controlo de qualidade. Como membro do jri do Deming Prize, criou um rigoroso mtodo de auditoria de qualidade para escolher a vencedora. Esteve envolvido nas normas japonesas e internacionais de certificao. Faleceu em 1968. Em sua homenagem, a ASQC atribui anualmente a Ishikawa Medal aos indivduos ou grupos de trabalho que mais se salientaram nos aspectos humanos da qualidade.
O essencial da obra: Ishikawa aprendeu as noes bsicas de controle de qualidade com os norte-americanos. Com base nessas lies soube desenvolver uma estratgia de qualidade para o Japo. Uma das suas principais contribuies foi a criao dos seus sete instrumentos 12
do controle de qualidade: anlise de Pareto; diagramas de causa-efeito (hoje chamados de Ishikawa); histogramas; folhas de controle; diagramas de escada; grficos de controle; e fluxos de controle). Na sua opinio, cerca de 95% dos problemas de qualidade podem ser resolvidos com estas sete ferramentas da qualidade. Mas o nome de Ishikawa est associado principalmente ao conceito dos crculos de qualidade. O sucesso desta idia, nomedamente fora do Japo, surpreendeu-o. Ele julgava que qualquer pas que no tivesse uma tradio budista ou confusionista iria rejeitar esta tcnica. Hoje h 250 mil crculos de qualidade registrados no Japo e mais de 3500 casos de empresas que os aplicaram em mais de 50 pases. Julgo que a razo deste sucesso est no fato de os crculos de qualidade apelarem natureza democrtica do ser humano, escreveu no prefcio do livro QC Circle Koryo, lanado em 1980. Bibliografia: Guide to Quality Control (Kraus, 1976); QC Circle Koryo (JUSE, 1980); Quality Control Circles at Work (JUSE, 1984); e What is Total Quality Control? (Prentice Hall, 1985).
4. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design). Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram as empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da indstria japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
O essencial da obra: A filosofia de Taguchi relativa a todo o ciclo de produo desde o design at transformao em produto acabado. Ele define a qualidade em termos das perdas geradas por esse produto para a sociedade. Essas perdas podem ser estimadas em funo do tempo que compreende a fase de expedio de um produto at ao final da sua vida til. So 13
medidas em dlares de forma a permitir que os engenheiros comuniquem com os no especialistas atravs de uma linguagem comum. Para Genichi Taguchi a chave para reduzir as perdas no est na conformidade com as especificaes, mas na reduo da varincia estatstica em relao aos objetivos fixados. A ITT considera ter poupado cerca de 60 milhes de dlares, em apenas 18 meses, com a metodologia de Taguchi. Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados em grande medida pelo seu design e pelo seu processo de fabrico. Bibliografia: Introduction to Quality Engineering (American Supplier Institute, 1986); System of Experimental Design (American Supplier Institute, 1987); e Introduction to Off-line Quality Control Systems (Central Quality Control Association, 1980).
5. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em 1958 foi nomeado director mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968 fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.
O essencial da obra: Feigenbaum o pai do conceito de controle da qualidade total (total quality control). De acordo com a sua abordagem, a qualidade um instrumento estratgico que deve preocupar todos os trabalhadores. Mais do que uma tcnica de eliminao de defeitos nas operaes industriais, a qualidade uma filosofia de gesto e um compromisso com a excelncia. voltada para o exterior da empresa baseado na orientao para o cliente e no para o seu interior reduo de defeitos. Feigenbaum reconhecido como pioneiro no estudo dos custos da qualidade. As suas maiores contribuies para o ensino da qualidade so os 19 passos para a melhoria da qualidade e os seus quatro pecados mortais. Bibliografia: Total Quality Control (McGraw-Hill, 1983). 14
6. CROSBY, PHILIP Biografia: Nasceu em 1962 em Wheeling, West Virginia. Em 1952 trabalhou como engenheiro na Crosley Corporation e, em 1957, passou a gestor da qualidade da Martin- Marietta. Foi nesta empresa que desenvolveu o conceito de zero defeitos. Em 1965 foi eleito vice-presidente da ITT, onde trabalhou 14 anos. Em 1979 fundou a Philip Crosby Associates e lanou a obra Quality is Free, um clssico do movimento da qualidade que vendeu mais de 2,5 milhes de cpias e foi traduzido para 15 lnguas. Em 1991 criou a empresa de formao Career IV, Inc. Vive em Winter Park, Florida. Em 1996 lanou um novo livro intitulado Quality Is Still Free O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada em 1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente. Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da qualidade nas empresas. Crosby considera a preveno como a principal causadora de qualidade. Logo, as tcnicas no preventivas como a inspeo, o teste e o controlo so pouco eficazes. Em alternativa, prescreve uma vacina preventiva que contm trs ingredientes: determinao; formao; e liderana. Nos seus famosos 14 pontos para a melhoria da qualidade Crosby encara este esforo como um processo, no um programa. Logo, a melhoria da qualidade deve ser perseguida de modo permanente. Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981); 15
Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill, 1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the 21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still Free (McGraw-Hill, 1995). As 5 iluses da qualidade segundo Crosby
A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais. Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo, podemos atingir zero defeitos. O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
Em alternativa, eu prefiro pensar que as pessoas sabem o que fazem e encaram a melhoria da qualidade como uma atividade nobre e necessria. H quem considere este princpio uma iluso. Julgo, no entanto, que as iluses sobre a qualidade so de outro tipo. A principal est na crena de que as comisses de qualidade ou as campanhas de sensibilizao para a melhoria contnua so suficientes. Tambm os governos e as organizaes institucionais vivem na iluso de que a certificao, segundo as normas ISO9000, contm todas as informaes e aes necessrias qualidade total. Esta atitude revela uma grande ingenuidade. Nenhuma outra rea das empresas, como o marketing ou as finanas, aceitaria uma normalizao semelhante. A certificao ou os processos de candidatura aos prmios de qualidade s beneficiam os consultores. As tentativas para criar uma cultura de preveno falham devido s seguintes cinco iluses fundamentais sobre qualidade: 1 A qualidade significa luxo ou notoriedade. Est na moda dizer-se que a qualidade um esforo para satisfazer as necessidades dos clientes, ou para ultrapassar as suas expectativas. Encantar o cliente um objetivo aceitvel na fase de concepo de um produto. Depois preciso assegurar que o cliente vai receber aquilo que esperava. Na minha opinio, a qualidade significa conformidade com as exigncias do cliente (e no com especificaes tcnicas). Numa conjuntura de negcios cada vez mais turbulenta fundamental cumprir as 16
promessas. 2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de preveno. 3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater esta idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo. 4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo, os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas. 5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aces concretas. No criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.
_______________________________________________________________________ Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).
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4 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL
A qualidade total (perfeio) nossa grande meta, o que devemos almejar em nossas relaes, tanto comerciais quanto pessoais. Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio.
Para se obter sucesso na busca da QUALIDADE TOTAL, deve-se observar rigorosamente o cumprimento dos dez princpios que levaro sua empresa a uma posio de destaque.
1. Busque a plena satisfao dos clientes
A empresa precisa prever as necessidades e superar as expectativas do cliente. A total satisfao dos clientes a mola mestra da gesto pela qualidade. Os clientes so a prpria razo de existncia de uma organizao. A gesto pela qualidade assegura a satisfao de todos os que fazem parte dos diversos processos da empresa: clientes externos e internos, diretos e indiretos, parceiros e empregados.
2. Administre de forma participativa
Estabelea um vnculo de parceria entre seus colaboradores, sejam empregados, prestadores de servio e fornecedores, para que todos estejam comprometidos com aes voltadas ao sucesso da operao. A participao fortalece decises, mobiliza foras e gera o compromisso de todos com os resultados. Ou seja: responsabilidade. O principal objetivo conseguir o "efeito sinergia", no qual o todo maior que a soma das partes.
3. Estimule a competncia em seu quadro funcional
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possvel ter o mximo controle sobre os colaboradores, determinar normas rgidas, supervisionar, fiscalizar. Mas nada ser to eficaz quanto o esprito de colaborao e iniciativa daqueles que acreditam no trabalho.
4. Estabelea propsito claro e bem definido
O papel da administrao fundamental no acatamento e na prtica dos mandamentos da Qualidade Total. A prioridade de qualquer projeto sempre determinada pelas atitudes e cobranas dos dirigentes. Alm disso, determina comprometimento, confiana, alinhamento e convergncia de aes dentro da empresa. Estabelea um propsito desafiador para seus resultados de todo ms. Busque envolver e contagiar toda empresa com tais propsitos estabelecidos. Acompanhe diariamente os resultados obtidos; faa ajustes e correes imediatamente quando isto se fizer necessrio. Reconhea os resultados atingidos e valorize quem os realizou.
5. Melhore continuamente tudo, sempre
O avano tecnolgico, a renovao dos costumes e do comportamento, leva a mudanas rpidas as reais necessidades dos clientes. Acompanhar, e at mesmo antecipar as mudanas que ocorrem na sociedade, uma forma de garantir mercado e descobrir novas oportunidades de negcios.
6. Gerencie por processos: veja as partes e enxergue o todo A empresa um grande processo com a finalidade de atender s necessidades dos clientes/usurios, atravs da produo de bens e servios, gerados a partir de insumos recebidos de fornecedores e beneficiados e/ou manufaturados com recursos humanos e tecnolgicos. Os processos se interligam formando cadeias cliente fornecedor. A partir do cliente externo, os processos se comunicam: o anterior o fornecedor; o seguinte, cliente. Para que as vendas aconteam, deve haver uma integrao adequada entre pedidos, estoques, crdito, atendimento, embalagem e entrega. Se um dos processos falhar, falham os demais! 19
7. Permita autonomia e exija responsabilidade
O melhor controle aquele que resulta da responsabilidade atribuda a cada um. impossvel ao empresrio estar sempre presente em todas as situaes, em todo o lugar e com todos ao mesmo tempo. A sada delegar competncia. Mas necessrio saber delegar: transferir poder e responsabilidade a pessoas que tenham condies tcnicas e emocionais para bem assumir o que lhes for delegado. preciso contar ainda com gil sistema de comunicao, capaz de proporcionar respostas rpidas. Assim, possvel vencer medos, barreiras, preconceitos associados diviso de poder e responsabilidade.
8. Tenha Qualidade nas Informaes
A implantao da Qualidade Total tem como pr-requisito transparncia no fluxo de informaes dentro da empresa. Todos devem entender qual o negcio, a misso, os grandes propsitos e os planos empresariais. A participao coletiva na definio dos objetivos a melhor forma de assegurar o compromisso de todos com sua execuo. Serve tambm para promover maior conhecimento do papel que a atividade de cada um representa.
9. Garanta a Qualidade em tudo
A base da garantia da qualidade est no planejamento e no rastreamento da informao. Esta, por sua vez, baseia-se principalmente na estrutura da documentao escrita, que deve ser de fcil acesso, permitindo identificar o caminho percorrido. O registro e o controle de todas as etapas relativas garantia proporcionam maior confiabilidade ao produto. Em qualquer atividade produtiva, fazer certo da primeira vez o desejvel. No setor de servios, especialmente em consumo instantneo, acertar de primeira fundamental. A garantia de qualidade desses servios assegurada pela utilizao das tcnicas de gerncia de processos.
10. Enxergue os erros e falhas como grande oportunidade para melhoria
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O padro de desempenho desejvel na empresa deve ser o de zero defeito. Esse princpio deve ser incorporado maneira de pensar de empregados e dirigentes, na busca da perfeio em suas atividades. Todos na empresa devem ter clara noo do que estabelecido como o certo. Essa noo deve nascer de um acordo entre empresa e clientes, com a conseqente formalizao dos processos correspondentes dentro do princpio da garantia da qualidade. Estas so as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer empresa, independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente dessa maneira que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e vitoriosa no mercado onde atua. Essa gesto far com que o processo seja contnuo e permanente, e que estar sendo vivenciado e aprimorado a cada dia. Qualidade estar para a empresa como est para o homem o ar que ele respira. Todos na empresa devero estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que j se faz.
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5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] O objetivo principal de uma empresa satisfao das necessidades das pessoas: consumidores (atravs qualidade), empregados (atravs crescimento do ser humano) acionistas atravs produtividade, e vizinhos (atravs contribuio social)Este pode ser atingido pela prtica do Controle da Qualidade Total (Total Quality Control TQC). TQC o controle exercido pr todas as pessoas para a satisfao das necessidades de todas as pessoas. Conceito do TQC formado de seguintes tpicos: 1. Orientao pelo cliente: Produzir e fornecer servios e produtos que sejam definitivamente requisitados pelo consumidor. 2. Qualidade em primeiro lugar: Conseguir a sobrevivncia atravs do lucro continuo pelo domnio da qualidade. 3. Aes orientadas pr prioridades: Identificar o problema mais critico e solucion-lo pela mais alta prioridade. 4. Ao orientada pr fatos e dados: Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos. 5. Controle de processos: Uma empresa no pode ser controlada pr resultados, mas durante o processo. O resultado final tardio para se tomar aes corretivas. 6. Controle da disperso: Observar cuidadosamente a disperso dos dados e isolar a causa fundamental da disperso. 7. Prximo processo seu cliente: O cliente um rei ou uma rainha com quem no se deve discutir, mas satisfazer os desejos desde que razoveis. No deixe passar produto/servio defeituoso. 8. Controle de monte: A satisfao do cliente se baseia exclusivamente em funes a montante. As contribuies a jusante so pequenas. [Identificar as necessidades verdadeiras dos clientes, assegurar a qualidade em cada estagio, prev falhas, preparar padro tcnico, etc.] 9. Ao de bloqueio: No permita o mesmo engano ou erro. No tropece na mesma pedra. Tome ao preventiva de bloqueio para que o mesmo problema no ocorra outra vez pela mesma causa. [utilizando FEMA- failure mode and effect analysis, FTA- falt tree analysis, etc] 22
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.] 11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a viso e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo, diretrizes de longo e mdio prazos, metais anuais, etc.] Conceito de processo Processo um conjunto de causas [maquinas, materiais primas, etc.]que provoca um ou mais efeitos [produtos]. O processo controlado atravs dos seus efeitos. Os itens de controle de um processo so ndices numricos estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total. Um "problema" o resultado indesejvel de um processo. Portanto, problema um item de controle com o qual no estamos satisfeitos. Para conduzir um bom gerenciamento, temos que, numa primeira instancia, aprender a localizar os problemas e ento aprendemos a resolver estes problemas. A meta mais imediata de uma empresa a sua sobrevivncia a competio internacional. A luta pela sobrevivncia de cada pessoa da empresa. cada um deve comparar os seus itens de controle com os melhores do mundo [Benchmark]. Enquanto houver diferena, haver problemas! Conceito de controle Manter sob controle saber localizar o problema, analisar o processo, padronizar e estabelecer itens de controle de tal forma que o problema nunca mais ocorra. As pessoas so inerentemente boas e sentem satisfao pr um bom trabalho realizado. Quando um problema ocorre, no existe um culpado! Existem causas que devem ser buscadas pr todas as pessoas da empresa de forma voluntria. 23
Conceito de controle de processo 1. Estabelecimento de "diretriz do controle" [planejamento] a. meta b. mtodo 2. Manuteno do nvel de controle a. atuar no resultado [queimo o motor - troca o motor] b. atuar na causa [queimo o motor - pr que queimo o motor] 3. Alterao da diretriz de controle [melhoria] a. alterar a meta b. alterar o mtodo Prtica do controle da qualidade O controle de qualidade total um novo modelo gerencial centrado no controle do processo, tendo como meta a satisfao das necessidades das pessoas. A participao das pessoas no conseguida pr exortao, mas pr educao e treinamento na pratica do controle da qualidade. O controle da qualidade abordado com trs objetivos: 1. planejar a qualidade desejada pelo clientes. 2. manter a qualidade 3. melhorar a qualidade Estabelecimento de metas pode provir de varias fontes: 1. Das necessidades de seus clientes. 2. Do planejamento estratgico geral da empresa. 3. Da viso estratgica do prprio gerente 24
6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO
De todos os componentes operacionais das organizaes que sofrem alteraes por fora da adoo do conceito da qualidade total, o que registrou oi impacto mais visvel foi a Gesto da Qualidade do Processo. A Gesto da Qualidade no Processo pode ser definida como o direcionamento de todas as aes do processo produtivo para o pleno atendimento ao cliente. O roteiro prtico para viabilizar a gesto da qualidade no processo envolve a implantao de atividades agrupadas em trs etapas: a eliminao de perdas; a eliminao das causas das perdas e a otimizao do processo (PALADINI, 1995).
Produzindo qualidade do projeto ao produto
o empenho de produzir qualidade no produto considerando-se o projeto e o processo de produo como partes fundamentais dessa ao. Dois conceitos que refletem essa preocupao abrangente so os de qualidade do projeto e qualidade de conformao. Ambos trabalham com avaliao global do produto. Outros dois conceitos trabalham mais com a avaliao detalhada das caractersticas do produto trata-se da avaliao por atributos e avaliao por varivel.
Avaliao global do produto
Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz respeito a qualidade de projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em termos da qualidade a partir da estruturao do seu projeto. Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas formas de apresentao e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos similares.
Anlise vertical
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A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vrios tipos de modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vrios modelos do produto para atingir vrias faixas diferentes de mercado.
Anlise horizontal
A qualidade do projeto pode ser identificada na concorrncia de produtos similares que atuam na mesma faixa de mercado. Fica claro, assim, que o conceito de qualidade no projeto est associado a definio da faixa de mercado que o produto pretende atender. As diferenas entre projeto e produto decorrem de variaes ocorridas ao longo do seu processo de fabricao. Melhorar o projeto de forma a criar produtos bons e baratos uma ao que tem impacto de grande alcance. Pode-se observar que a qualidade do projeto relaciona o produto ao mercado. J a relao entre projeto e produto analisada no contexto da qualidade de conformao.
Qualidade de conformao
o esforo para o pleno atendimento s especificaes do projeto. A qualidade de conformao, assim, pode ser definida como a medida de fidelidade com que o produto fabricado atende s especificaes do projeto. A qualidade de conformao trabalha com conceitos e elementos tpicos da Gesto da Qualidade no Processo, que envolve: Pleno atendimento s especificaes do projeto; Ausncia de defeitos; Capacidade de operao; Conhecimento e gerenciamento do processo; Potencialidades e fragilidades do processo; Anlise e avaliao de operaes de fabricao.
A qualidade de conformao passa a ser vivel se pelo menos, um produto for fabricado com dado padro de qualidade, ou seja, se h, pelo menos, uma unidade do produto que atende plenamente ao projeto. 26
Avaliao detalhada do produto
Nessa anlise o que se busca considerar os detalhes que diferenciam os produtos e os identificam. Concentra-se nos caractersticos da qualidade definidos como os elementos de deciso que um consumidor elege para adquirir um produto. O caracterstico da qualidade um elemento bsico de controle no processo de produo, j que ele tem reflexo direto e fundamental na adequao do produto ao uso. O caracterstico o aspecto primrio da qualidade. interessante notar que o termo caracterstico foi criado para diferenciar de caracterstica da qualidade, que corresponde ao conjunto de vrios caractersticos. H duas formas bsicas de proceder-se avaliao dos caractersticos de qualidade: por atributos e por variveis. A avaliao por variveis feita por tcnicos que dispe de instrumentos especficos para tal fim. J a avaliao por atributos realizada com o uso dos cinco sentidos do avaliador.
Noo e avaliao dos defeitos
Em sua forma mais simples, defeito a falta de conformidade de um produto quando determinado caracterstico da qualidade comparado s suas especificaes. O defeito, assim, aparece sempre pela confrontao de cada caracterstico a seu respectivo padro. Os seguintes aspectos so fundamentais para a definio do defeito: No existe produto defeituoso. O que existe caracterstico defeituoso; No existe defeito se no houver sido definido, primeiro, um padro; O mencionar especificaes, o conceito de defeito exige que um caracterstico tenha um padro de anlise mensurvel.
Classificao do defeito
Os defeitos podem ser classificados em termos de acabamento e aparncia ou de suas caractersticas funcionais. 27
a) acabamento e aparncia: nesse caso os defeitos envolvem desvios na face do produto, incluindo aes de acabamento, aparncia e formas de apresentao do produto. b) Caractersticas funcionais: nesse caso, os defeitos esto relacionados com o funcionamento do produto.
Em termos de importncia do defeito, h trs classificaes usualmente empregados. a) defeitos crticos: nesse caso, tem-se os defeitos associados funo essencial do produto; b) defeitos maiores: so defeitos que no impedem a utilizao dos produtos, mas tendem a curto ou mdio prazo inviabilizar sua utilizao; c) irregulares: nessa categoria no afetam o uso do produto, eles no chegam a provocar alteraes na funo essencial do produto, mas podem ser atribudos a imperfeies de acabamentos.
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7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL Conforme ilustra a figura 3, as ferramentas da qualidade total aplicadas melhoria do servio logstico normalmente dividem-se em duas categorias segundo: seu grau de sofisticao: Ferramentas Bsicas ou Ferramentas Avanadas sua natureza de anlise: Anlise de Processo ou Anlise Estatstica.
Figura 3 - Principais Ferramentas para Melhoria de Servio
Geralmente o processo de melhoria iniciado com ferramentas bsicas de anlise de processo como o Brainstorming e os diagramas de Causa e Efeito. Em seguida so feitas quantificaes acerca da qualidade do servio prestado com base em ferramentas bsicas de anlise estatstica como histogramas e anlise ABC (Pareto). Por fim, utilizam-se ferramentas avanadas de anlise de processo e anlise estatstica. Os prximos pargrafos descrevem estas ferramentas. Brainstorming
Tambm conhecida como "tempestade de idias", consiste numa ferramenta bastante til na elaborao de Diagramas de Causa&Efeito. Isto porque permite gerar rapidamente um grande nmero de idias acerca dos principais problemas (efeitos) e suas causas associados m qualidade do servio logstico.
Geralmente uma sesso de Brainstorming conduzida em grupos de 5 at 10 pessoas, com o auxlio de flip-chart onde so anotadas as idias sugeridas pelos seus componentes. importante ressaltar que a criatividade no inibida nestas sesses, ou seja, um elemento do grupo em hiptese alguma critica a idia levantada por algum outro membro.
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Diagrama de Causa&Efeito
Outra ferramenta bsica de anlise de processo, visa ilustrar esquematicamente (ver figura 4) a relao entre as causas potenciais e o efeito (problema) existente em um servio. Esta ferramenta tambm conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou como Diagrama de Ishikawa, homenagem a Kaoru Ishikawa, um dos grandes pensadores da qualidade total no sculo XX.
Figura 4 - Aspecto Esquemtico dos Diagramas de Causa&Efeito
Conforme dito, as causas potenciais so levantadas em sesses de Brainstorming. Normalmente quando analisado o ciclo de atividades da distribuio fsica, so percorridos quatro grupos principais de causas: hardware, software, peopleware e ambiente externo. A figura 5 contempla uma lista no exaustiva destas causas.
Figura 5 - Principais Categorias de Causas
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Uma vez levantadas as causas potenciais para a deficincia no servio, os tempos de execuo e atendimento em cada uma destas atividades devem ser mensurados e quantificados. Com isto, possvel validar as causas levantadas, mensurando sua variabilidade e caracterizando se o atendimento ao cliente est sob controle ou no. Geralmente, as empresas podem levantar estes tempos com base em duas fontes principais: Bancos de dados corporativos: empresas que so integradas por sistemas corporativos como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horrios de incio e trmino de cada atividade. Auditorias internas: visam mapear e detalhar as atividades do ciclo de distribuio fsica, sendo acompanhadas de cronometragem. Mensurados os vrios tempos referentes s atividades do ciclo de distribuio fsica, so aplicadas ferramentas de anlise estatstica no sentido de quantificar a variabilidade e caracteriz-la se est sob controle ou no. Histogramas
O histograma um grfico obtido com base na distribuio de freqncias de um dado evento. Assim, por exemplo, se o evento considerado for o tempo total de atendimento ao cliente, o histograma nos diz quantas vezes na amostra coletada este tempo esteve entre 0 a 24 horas, 24 a 48 horas, e assim sucessivamente. Com isto possvel avaliar como o nmero de ocorrncias de um determinado evento varia com a intensidade do mesmo. A figura 6 exemplifica um histograma, referente ao tempo de permanncia para carregamento de veculos em uma fbrica. 31
Figura 6 - Exemplo de Histograma com Tempos de Carregamento de Veculos
Percebe-se claramente um forte indcio da atividade de carregamento estar fora de controle por meio de duas consideraes: O histograma apresenta uma elevada amplitude, ou seja a diferena entre maior e o menor tempo verificado. H uma queda abrupta direita no grfico, indicando descontinuidade na amostra coletada. Anlise ABC (Pareto)
Esta anlise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, alm de possuir processo de construo e elaborao semelhante aos dos histogramas. A diferena que ao invs de avaliar a distribuio de freqncias do efeito principal, a anlise ABC permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
Com isto possvel avaliar: o pequeno nmero de causas responsvel pelo maior nmero de vezes em que h deteriorao na qualidade do servio (poucas, mas vitais). o grande nmero de causas responsvel pelo menor nmero de vezes que o problema ocorre (muitas, mas triviais) 32
A anlise ABC tambm pode ser aplicada na interpretao de histogramas. Ao calcular a distribuio de freqncias acumuladas de um dado evento, possvel, por exemplo, responder questes do tipo: qual o percentual de clientes atendidos em at 24 horas? quantos clientes so atendidos em mais de 72 horas?
Em diversas empresas, como a Federal Express, o controle e a especificao das polticas de servio em programas de entrega rpida so baseados em anlises desta natureza.
Diagramas de Fluxo de Processo uma ferramenta avanada de anlise de processo, pois esquematiza a seqncia de atividades e decises de um ciclo de atividades. Alm de visualizar onde esto as causas levantadas nos diagramas de Causa&Efeito, esta ferramenta possui vrias aplicaes: facilita o entendimento do processo ajuda na identificao de oportunidades para melhoria, ou seja, de gargalos e redundncias que no agregam valor para o cliente. auxilia no desenvolvimento, descrio e documentao de melhorias
A figura 7 ilustra a simbologia normalmente utilizada para representar as diversas etapas de um processo. J a figura 8 exemplifica o processo de carregamento de veculos numa unidade industrial. Ao analisar diagramas de fluxo de processo, o tomador de deciso deve direcionar sua ateno para atividades como esperas, conferncias e movimentaes internas, as quais normalmente so de pouco valor para o cliente final e s adicionam custo operao. 33
Figura 7 - Simbologia Comumente Adotada na Representao de Diagramas de Fluxo de Processo Clique na imagem para v-la ampliada
Figura 8 - Exemplo de Grfico de Fluxo de Processo - Carregamento de Veculos numa Unidade Industrial