RESUMO

Com o grande crescimento econmico que o Mercado Sul Americano vem apresentando nos
ltimos anos e um Mercado cada vez mais globalizado.
A Empresa Campions !ndstria "armac#utica S.A. situada com sede em $%quio come&ou a visar '
conquista deste mercado em potencial( mas para isso ser) necess)rio a !mplanta&*o de uma "ilial
comercial( que dever) atender as necessidades operacionais( tendo escolido o +rasil como local
para abertura de sua "ilial.
Este trabalo tem como ob,etivo desenvolver um -ro,eto com solu&.es que atendam todas as
necessidades da Empresa Campions !ndstria "armac#utica para se instalar no +rasil.
Este -ro,eto ser) desenvolvido atrav/s dos conecimentos adquiridos em sala de aula abrangendo as
seguintes disciplinas0
1 MO2E3A4EM 2E S!S$EMA 2E !5"ORMA67O8
1 4ERE5C!AME5$O 2E !5"RAES$RU$URA8
1 "!5A56AS EM -RO9E$OS 2E $!8
1 SE4URA56A 2A !5"ORMA67O8
1 -3A5E9AME5$O ES$RA$:4!CO 2E $!8
1 ECO5OM!A E MERCA2O8
1 4ES$7O ES$RA$:4!CA 2E RECURSOS ;UMA5OS8
-alavras<cave0 4lobaliza&*o( Competitividade( Mudan&a( $ecnologia da !n=orma&*o( Sucesso(
-ro,etos( Cronograma e 4erenciamento.
A+S$RAC$
>it economic gro?t te 4reat Sout American mar@et as been so?ing in recent Aears. $e
Campions -armaceutical CompanA SA ?it eadquarters located in $o@Ao began to target te
acievement o= tis potential mar@et( but =or tat Aou need te Commercial 2eploAment o= a
branc( ?ic sould meet te operational needs( aving cosen +razil as te venue =or te opening
o= is branc.
$is ?or@ aims to develop a pro,ect ?it solutions tat meet all te needs o= te Campions
-armaceutical CompanA to settle in +razil.
$is pro,ect ?ill be developed troug te @no?ledge acquired in te classroom covering te
=ollo?ing disciplines0
1 MO2E3!54 !5"ORMA$!O5 SBS$EM8
1 MA5A4EME5$ !5"RAS$RUC$URE8
1 "!5A5CE -RO9EC$S !5 !$8
1 !5"ORMA$!O5 SECUR!$B8
1 S$RA$E4!C -3A55!54 O" !$8
1 +US!5ESS C ECO5OMB8
1 S$RA$E4!C MA5A4EME5$ O" ;UMA5 RESOURCES8
DeA?ords0 4lobalization( Competitiveness( Cange( !n=ormation $ecnologA( Success( -ro,ect(
Scedule and Management.
SUMER!O
F. !5$RO2U67O G
H. RE3AC!O5AME5$O 2AS 2!SC!-3!5AS COM O 2ESE5IO3I!ME5$O 2O -!M J
K. EIO3U67O 2A >E+ FF
L. RE2ESHM
M. ES$RU$URA 2E RE2ES HN
N. ESCO-O 2O -RO9E$O HJ
O. O -ro,eto KP
G. ME$O2O3O4!A 2E $ES$E KL
J. 2ESE5IO3I!ME5$OKM
FP. !n=raestrutura KJ
FF. Custos de !mplementa&*o LM
FH. CRO5O4RAMA LN
FK. CO5C3US7O LO
FL. RE"ERQ5C!AS LG
FM. 3!S$A 2E "!4URAS LJ
FN. =!4URAS MP
!5$RO2U67O
O ob,etivo geral deste trabalo / desenvolver um -ro,eto para implementa&*o da =ilial comercial da
Empresa Campions !ndstria "armac#utica S.A no +rasil de=inindo o Ambiente "Rsico( toda a
!n=raestrutura de Rede( implanta&*o e suporte de um Sistema ER-( elaborar a -olRtica Corporativa
de Seguran&a( bem como a aplica&*o das melores pr)ticas para sua aplicabilidade( elaborando um
-lane,amento Estrat/gico e o -lano de -ro,eto bem de=inidos.
;ist%ria da Empresa
A Empresa Campions !ndstria "armac#utica S.A( =oi =undada em FG de 9ulo de FJJN e =oi
incorporada em HM de 9aneiro de FJJJ.
Em HPPG( a Campions entrou no mercado dos EUA =armac#utica atrav/s do desenvolvimento de
uma 9oint Ienture com a Abbott 3aboratories camado -armaceuticals $A-. Atrav/s da
-armaceuticals $A-( Campions e Abbott lan&aram o 3upron bloc@busters SleuprolideT em HPFK e
-revacid SlansoprazolT.
Em 9aneiro de HPFK a Empresa decidiu abrir uma "ilial na Am/rica do Sul para ampliar sua
abrang#ncia no segmento "armac#utico tamb/m no mercado compreendido pelo MERCOSU3.
F.H Miss*o
U2esenvolver( produzir( comercializar e distribuir medicamentos e suplementos alimentares de alta
qualidade e con=iabilidade para o uso umano( gerando um crescimento sustent)vel para a empresa
e a satis=a&*o de todas as partes interessadas no neg%cioV.
F.K Iis*o
UEstar entre os FK maiores laborat%rios do mundo em unidades vendidas( ser reconecida pela
qualidade de seus produtos e servi&os( desenvolvimento constante de seu port=%lio e pela
compet#ncia t/cnica de seus pro=issionais( atingindo a rentabilidade esperada pelos acionistasV.
F.L Ialores
1 Satis=a&*o dos Clientes8
1 Wualidade dos produtos8
1 Compet#ncia -ro=issional8
1 2esenvolvimento dos Colaboradores8
1 Respeito ao Meio Ambiente8
1 Comprometimento com a empresa8
1 Retorno aos Acionistas8

A5E3!SE 2E I!A+!3!2A2E
A pesquisa de viabilidade econmica para o desenvolvimento de uma =ilial ob,etiva identi=icar um
cen)rio X =avor)vel ou n*o X ' implanta&*o de um novo ponto comercial para a empresa( al/m de
proporcionar uma melor vis*o da organiza&*o( desde os motivos que levaram ao seu nascimento(
passando por suas trans=orma&.es( at/ a data atual.
-ara escola do local de implanta&*o da =ilial no MERCOSU3( =oram analisados aspectos macro e
microeconmicos de v)rios paRses e cidades em toda Am/rica 3atina.
A importYncia desse estudo =oi evidenciada pelo =ato de trazer um panorama voltado para os pontos
=ortes e =racos da empresa( e pelo conecimento de =atores internos e eZternos( que podem
in=luenciar no seu desempeno.
-ara tanto( realizou<se uma an)lise das vari)veis eZternas0 consumidores( concorr#ncia(
=ornecedores( polRtica( leis( economia( sociedade( cultura( demogra=ia e tecnologia.
E uma analise do ambiente interno sob o ponto de vista das suas vari)veis estruturais0
especializa&*o( padroniza&*o e coordena&*o das atividades( centraliza&*o e descentraliza&*o das
decis.es( tamano da unidade de trabalo.
Al/m de coletar dados que indiquem a viabilidade( ou n*o( da abertura de uma =ilial da empresa
estudada em S*o -aulo [ S-.
O trabalo baseou<se em eZtensa =undamenta&*o te%rica( apoiando<se na observa&*o do cotidiano
da empresa X atua&*o dos =uncion)rios( per=il de clientes( =luZo de clientes( entre outros aspectos
X e na an)lise de documentos da organiza&*o.
"oram vistos balan&os( =luZo de caiZa( incid#ncia de impostos( custos com =uncion)rios e loca&*o.
Recorreu<se tamb/m a entrevistas com os =uncion)rios da organiza&*o e a uma pesquisa de campo
com HPL question)rios aplicados na regi*o central de S*o -aulo.
Como resultado( este estudo apontou aspectos altamente =avor)veis para a instala&*o de um novo
centro comercial( salientando( por/m( que uma =ilial pode levar a uma carga maior de impostos(
recomendando<se assim( a abertura de uma nova empresa com o mesmo nome =antasia.
O estudo ressalvou ainda outros aspectos( como necessidade de a&.es promocionais( importYncia de
que os recursos se,am provenientes de capital pr%prio( a necessidade de investimentos =uturos e uma
onesta( sincera( pr%Zima e empreendedora rela&*o entre os s%cios para o #Zito do empreendimento.
F.M Motivos para escola do +rasil
O +rasil( sendo um paRs emergente( a seZta maior economia do mundo( coloca&*o essa alcan&ada no
segundo semestre de HPFH com base no crescimento do seu -!+ S-roduto !nterno +rutoT( atingindo
o valor de H(K tril.es de d%lares. Com crescimento de P(L\ do -!+( crescimento esse somado '
queda do -!+ do Reino Unido de P(M\( =ez com que o +rasil ultrapassasse o Reino Unido
alcan&ando essa N] posi&*o.
A estimativa de crescimento da economia do +rasil( ,) prev# que antes de HPFM o +rasil ultrapasse a
"ran&a alcan&ando o status de M] maior economia do mundo( estimativa essa a=irmada por seu
pr%prio Ministro da "azenda( 4uido Mantega. Esse desempeno supera inclusive a pr%pria
estimativa do "M! S"undo Monet)rio !nternacionalT que previa o +rasil alcan&ando o posto de M^
maior economia do mundo em HPFM.
O +rasil tamb/m =az parte do +R!CS( que / um acrnimo de +rasil( Rssia( _ndia( Cina e a E=rica
do Sul. Uma alian&a de paRses emergentes que buscam( atrav/s dessa alian&a( se =ortalecerem ainda
mais mundialmente.
5*o / considerado mundialmente como um bloco econmico( mas sim uma associa&*o de com/rcio
=ormal.
Um =ator muito importante para a escola do +rasil para implanta&*o da =ilial sul americana da
Campions !ndstria "armac#utica S.A( / que estudos realizados apontam o +rasil como nono
maior mercado de =)rmacos e medicamentos do mundo. Segundo dados do Minist/rio -blico( o
mercado =armac#utico movimenta anualmente R` HG bil.es e a tend#ncia / de eZpans*o. Entre as
seis maiores empresas =armac#uticas do mundo( quatro s*o brasileiras e apresentam crescimento
acelerado na produ&*o de gen/ricos. Atualmente( eZistem cerca de MLP indstrias =armac#uticas
cadastradas no +rasil( sendo JP produtoras do medicamento similar.
As classes + e C respondem por GP\ do total de medicamentos consumidos no +rasil( de acordo
com dados da Associa&*o da !ndstria "armac#utica de -esquisa S!nter=armaT. 2este total( a classe
+ =ica com KO\ de participa&*o e a C com LK\. As classes A e 2 =icam com =atia de FK\ cada. O
acesso da popula&*o aos medicamentos tem crescido no -aRs. Mas( apesar de ser o seZto maior
mercado do mundo em vendas de medicamentos( o +rasil =ica com a LO] posi&*o em inova&*o(
segundo levantamento da entidade.
O +rasil / o segundo maior consumidor de medicamentos do mundo em unidades < a Cina est) em
primeiro lugar. Entre HPPK e HPFH( o volume de medicamento comercializado avan&ou FFH\( de
acordo com Antonio +ritto( presidente da !nter=arma. 5o ano passado( as vendas de rem/dios
movimentaram cerca de R` MP bil.es.
3evantamento da !nter=arma mostra que HM\ da popula&*o brasileira conta com cobertura de plano
de sade privado. Cerca de FLL mil.es de brasileiros dependem de atendimento do Sistema anico
de Sade SSUST.
F.N Os motivos da escola de S*o -aulo
S*o -aulo / o estado mais rico do +rasil( com o segundo maior -!+ per capita da "edera&*o e um
dos maiores polos econmicos da Am/rica 3atinabAm/rica do Sul( possui uma economia
diversi=icada. Em HPPG( seu -!+ respondeu por R` F.PPK tril.es( atingindo pela primeira vez o
patamar dos tril.es( que o coloca na dianteira como um importante polo econmico da Am/rica do
Sul.
O estado possui uma economia diversi=icada. As indstrias metal<mecYnica( de )lcool e de a&car(
t#Ztil( automobilRstica e de avia&*o8 os setores de servi&os e =inanceiro8 e o cultivo de laran,a( cana
de a&car e ca=/ =ormam a base de uma economia que responde por cerca de um ter&o do -!+
brasileiro( algo em torno de MMP bil.es de d%lares na paridade de poder de compra. Al/m disso( o
estado o=erece boa in=raestrutura para investimentos( devido 's boas condi&.es das rodovias. A
+olsa de Ialores( Mercadorias e "uturos de S*o -aulo / a segunda maior bolsa de valores do
mundo( em valor de mercado.
Apesar de continuar crescendo economicamente e de seu -!+ ter alcan&ado R` F tril*o em HPFK So
maior do paRsT( o estado de S*o -aulo perdeu parte de sua participa&*o no -!+ nacional devida(
principalmente( a uma tend#ncia ist%rica de desconcentra&*o econmica e de diminui&*o das
desigualdades regionais do +rasil. Em FJJP o estado respondia por KO(K\ do produto interno bruto
do +rasil. Em HPPG( a participa&*o na produ&*o total de bens e servi&os do paRs =oi de KK(F\.
A economia da S*o -aulo =orma o maior -roduto !nterno +ruto S-!+T municipal do +rasil( =azendo
da capital paulista a FK] mais rica mundo e( segundo previs.es( ser) em HPHM( a N] cidade mais rica
do planeta. Segundo dados do "ecomerciobS-( em HPFF seu -!+ =oi de R` LMP bil.es. Em HPPM(
aproZimadamente FH(HN\ do -!+ brasileiro e KN\ de toda produ&*o de bens e servi&os do estado
de S*o -aulo =oi gerado na metr%pole.
Muitos analistas tamb/m t#m apontado S*o -aulo como uma importante ccidade globalc Sou
cmetr%pole globalc( classi=ica&*o dividida apenas com o Rio de 9aneiro entre as cidades brasileirasT.
Como ccidade globalc( S*o -aulo teria acesso 's principais rotas aerovi)rias mundiais( 's principais
redes de in=orma&*o( assim como sediaria =iliais de empresas transnacionais de importYncia global e
importantes institui&.es =inanceiras.
Esta designa&*o( por/m( tamb/m / criticada por outros estudiosos devido 's contradi&.es e
particularidades de uma grande cidade latino<americana( visto que segundo eles a mesma apresenta
graves problemas de eZclus*o social e segrega&*o espacial( con=igurando<a como metr%pole
economicamente peri=/rica no cen)rio capitalista global.
Apesar de ser o centro =inanceiro do paRs( S*o -aulo apresenta tamb/m alto Rndice de neg%cios
ligados ' economia in=ormal. 5este mesmo cen)rio( segundo dados de HPPF da pre=eitura do
municRpio( cerca um mil*o de paulistanos SaproZimadamente dez por cento da popula&*oT vivia
abaiZo da lina de pobreza.
"onte0 Site da pre=eitura de S*o -aulo.
$ermo de Abertura
-RO9E$O MERCOSU3 d
$ERMO 2E A+ER$URA [ -RO9EC$ C;AR$ER d
-reparado por d St/=ano Souza d Iers*o I.F d
Aprovado por d Matucita $a@esi d HM.PL.HPFK d
F. $!$U3O 2O -RO9E$O E 2ESCR!67O "!3!A3 Campions +rasil < 5os ltimos FH SdozeT
meses( a nossa 2iretoria EZecutiva viabilizou a conquista do Mercado Sul Americano( tendo em
vista( o grande crescimento econmico nos ltimos anos. A organiza&*o decidiu ent*o( abrir uma
=ilial comercial no +rasil para atender essa =atia de mercado. d
H. 4ERE5$E 2E -RO9E$OS 2ES!45A2O E 5_IE3 2E AU$OR!2A2E9o*o Carlos Azevedo
ser) o gerente do pro,eto e tem autoridade para selecionar o seu pessoal e determinar o or&amento
para este pro,eto( con=orme +udget ,) elaborado pela Matriz. d
K. MO$!IA67O Este pro,eto ser) conduzido a =im de atender a uma demanda em eZpans*o no
Mercado Sul Americano em =un&*o do crescimento econmico do mesmo. Esperamos que a entrada
nesse mercado em potencial aumente a lucratividade e e=ici#ncia da empresa( bem como produtos e
servi&os de qualidade para os clientes atendidos. d
L. O+9E$!IOS 2O -RO9E$O $emos como ob,etivo deste pro,eto a implanta&*o de uma =ilial
comercial( dentro dos prazos e or&amentos estabelecidos por nossa diretoria. d
M. RECURSOS -R:<A3OCA2OS Estaremos disponibilizando um 4erente de -ro,etos( um -MO(
um analista de neg%cios e dois analistas de sistemas. d
N. S$ADE;O32ERSb-AR$ES !5$ERESSA2AS E !5"3UQ5C!A 5O -RO9E$O Os sta@eolders
incluem0 1 $a@eu DobaAasi [ 4erente de $!8 1 Busu@e 9iro [ 4erente Iendas8 1 Sinta !ori [
4erente de Mar@eting8Esses recursos estar*o disponRveis para auZiliar o pro,eto no que =or
necess)rio e solicitado pelo 4erente de -ro,etos. d
O. -REM!SSASbRES$R!6eES +ES!CAS 2O -RO9E$O 1 Os departamentos de vendas e $! dar*o
apoio ao pro,eto at/ a conclus*o do mesmo. 1 5ecessidades con=litantes com rela&*o aos recursos
do pro,eto e prioridades entre este e outros pro,etos ser*o resolvidas pelo -MO. 1 Este pro,eto deve
ser aprovado at/ HP de 9ulo deste ano. d
G. -RO2U$ObRESU3$A2O 2O -RO9E$O Escrit%rio comercial com toda in=raestrutura para
atender a clientes da Am/rica do Sul. d
A-ROIA6eESd
Matucita $a@esi < Sponsor d fAssinaturag d f2atag d
d
"igura F0 Modelo -roposto $ermo de Abertura < "onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A
-M+ODh K] E2!67O SHPPLT.
4ERE5C!AME5$O 2O -RO9E$O
1 : a )rea da administra&*o aplicada de conecimentos( abilidades e t/cnicas na elabora&*o de
atividades relacionadas para atingir um con,unto de ob,etivos pr/<de=inidos( num certo prazo( com
um certo custo e qualidade( atrav/s da mobiliza&*o de recursos t/cnicos e umanos.
F.H -lano de 4erenciamento do -ro,eto
1 Este documento estabelece e de=ine a =iloso=ia de gerenciamento( organiza&*o e os sistemas e
procedimentos necess)rios para eZecu&*o do -ro,eto MERCOSU38 ele / prioridade da Empresa
Campions !ndstria "armac#utica SbA e n*o poder) ser reproduzido( emprestado ou entregue sem
permiss*o especR=ica do 4erente do -ro,eto.
F.K.F 2ocumentos de Re=er#ncia
O plano de gerenciamento de -ro,eto =oi desenvolvido de acordo com os requisitos abaiZo( os quais
se aplicam na seguinte ordem0
1 Contrato C;+RFJPJGMKO( que estabelece o escopo de servi&os e demais requisitos contratuais8
1 $ermo de abertura8
1 2eclara&*o do Escopo8
1 -lano de 4erenciamento de Escopo8
1 Ata de Reuni*o de Abertura8
F.K.H Responsabilidades
O senor 9o*o Carlos Azevedo no papel de 4erente do -ro,eto / o respons)vel pela elabora&*o(
revis*o e aprova&*o deste -lano de 4erenciamento de pro,eto.
F.K.K Controle de Revis.es
A distribui&*o deste -lano ser) =eita de acordo com o -lano de Comunica&*o.
1
F.K -lano de -ro,eto
1 Um plano de pro,eto inclui as a&.es necess)rias para de=inir( coordenar e integrar todos os planos
auZiliares do pro,eto.
F.L.L ConteZto do pro,eto
F.L.M.F !nstitui&*o b Organiza&*o
1 Campions !ndstria "armac#utica SbA
F.L.M.H Apresenta&*o do -ro,eto
1 A Campions !ndstria "armac#utica tem como principal ob,etivo estabelecer uma =ilial comercial
em S*o -aulo para atender as demandas do Mercado Sul Americano.
F.L.M.K Ob,etivos do -ro,eto
1 !mplanta&*o da =ilial comercial contemplando todas as solu&.es necess)rias para atender as
eZpectativas e necessidades da organiza&*o( incluindo0
1 Ambiente "Rsico8
1 !n=raestrutura de Rede8
1 -olRtica de Seguran&a8
1 Sistema ER- [ M%dulo de Iendas8
F.L.M.L +ene=Rcios Esperados
1 Atendimento a crescente demanda no mercado Sul Americano8
1 Maior visibilidade no mercado8
1 Maior Crescimento "inanceiro8
1 "uturas =us.es8
F.L Escopo do -ro,eto
1 A declara&*o do escopo descreve( em detales( as entregas do pro,eto e o trabalo necess)rio para
criar essas entregas. A declara&*o do escopo do pro,eto tamb/m =ornece um entendimento comum
do escopo a todas as partes interessadas no pro,eto e descreve os principais ob,etivos do mesmo.
1 Al/m disso( permite que a equipe do pro,eto realize um plane,amento mais detalado( orientando
o trabalo da equipe durante a eZecu&*o e =ornecendo uma lina de base para avaliar solicita&.es de
mudan&as ou trabalo adicional e veri=icar se est*o contidos dentro ou =ora dos limites do pro,eto.
F.M.M 2eclara&*o do Escopo
-RO9E$O MERCOSU3 d
2EC3ARA67O 2E ESCO-O< SCO-E S$A$EME5$ d
-reparado por d St/=ano Souza d Iers*o I.F d
Aprovado por d Matucita $a@esi d PJ.PM.HPFK d
F. $_$U3O 2O -RO9E$OCampions +rasil d
H. S-O5SORb-A$ROC!5A2OR Matucita $a@esi( 2iretor EZecutivo. d
K. 4ERE5$E 2O -RO9E$O E 5_IE3 2E AU$OR!2A2E9o*o Carlos Azevedo / respons)vel por
todas as atribui&.es e autoridade no Ymbito do pro,eto. d
L. EWU!-E 2O -RO9E$O 1 "uAu@i ;a,ime < -MO8 1 ;aAato ;ide@i [ Analista de 5eg%cios8 1
DAoisi 9un [ Analista de Sistemas8 1 AmaAa MiciAo [ Analista de Sistemas( 1 Estes recursos
est*o alocados a este pro,eto em dedica&*o eZclusiva devido ' eZperi#ncia com a implanta&*o de
outras =iliais. Outros recursos ser*o determinados pelos gerentes de pro,eto das empresas
contratadas. d
M. 2ESCR!67O 2O -RO9E$O 1 5os ltimos FH SdozeT meses( a nossa 2iretoria EZecutiva
viabilizou a conquista do Mercado Sul Americano( tendo em vista( o grande crescimento econmico
nos ltimos anos. A organiza&*o decidiu ent*o( abrir uma =ilial comercial no +rasil para atender essa
=atia de mercado. d
N. O+9E$!IO 2O -RO9E$O 1 !mplanta&*o da =ilial comercial contemplando todas as solu&.es
necess)rias para atender as eZpectativas e necessidades da organiza&*o( com data de inRcio de
operacionaliza&*o em PH.PF.HPFL. d
O. 9US$!"!CA$!IA SMO$!IOT 2O -RO9E$O 1 Este pro,eto est) sendo conduzido a =im de
prevenir um possRvel e=eito negativo na satis=a&*o do cliente. Esperamos que uma meloria no
processo de pedido do cliente aumente a lucratividade e e=ici#ncia da empresa( pois teremos uma
diminui&*o no tempo perdido atendendo a reclama&.es. d
G. RES$R!6eES a. O or&amento / limitado a R` HP.PPP.PPP(PP8 b. O prazo<limite / =im de
2ezembro de HPFK8 c. O pro,eto deve ser mantido dentro da es=era departamental( tendo apenas o
contato eZterno com as )reas de $! e Comercial8 d. O trabalo dever) ser realizado na sede da
empresa( situada em S*o -aulo8 e. Os pagamentos as Empresas contratadas estar*o su,eitos )s
entregas =Rsicas por parte da contratada( ap%s omologa&*o dos entreg)veis por parte da Campions
+rasil. d
J. -REM!SSAS a. Os departamentos 9urRdico( Comercial e $! dar*o apoio ao pro,eto at/ a
conclus*o do mesmo8 b. 5ecessidades con=litantes com rela&*o aos recursos do pro,eto e
prioridades entre este e outros pro,etos ser*o resolvidas pelo -MO8 c. : necess)rio o apoio irrestrito
de todos os envolvidos dentro da divis*o8 d. Os membros da equipe ter*o dedica&*o eZclusiva ao
pro,eto8 e. A equipe do pro,eto tem conecimentos de gerenciamento de pro,etos e de in=orm)tica. =.
Ser*o disponibilizados os templates da documenta&*o atual para con=ecc*o dos relat%rios
padronizados8 g. -ossuir todos os equipamentos e licen&as necess)rias do ER-8 . -ossuir todos os
Equipamentos necess)rios para o banco de dados e in=raestrutura de redes8 i. -ossuir todas as
licen&as dos Sistemas Operacionais( banco de dados e demais so=t?ares necess)rios para
implementa&*o8 ,. "luZo de documentos organizados. d
FP. E5$RE4AS -R!5C!-A!Sb2E3!IERA+3ES 2O -RO9E$O 1 2ocumenta&*o do pro,eto de
acordo com os padr.es do -M!8 1 Abertura da Empresa nos %rg*os competentes8 1 Sala comercial
S3oca&*o( Re=orma( etc.T8 1 !mplanta&*o da !n=raestrutura de rede8 1 !mplanta&*o do ER- Sm%dulo
de vendasT8 1 -olRtica de Seguran&a8 d
FF. EiC3USeES ES-EC_"!CAS 1 5*o =az parte do escopo desse pro,eto o desenvolvimento de
um so=t?are especR=ico ou outro produto relacionado ' tecnologia da in=orma&*o. d
FH. OR6AME5$O -REI!S$O 1 O pro,eto prev# um gasto de at/ R` HP.PPP.PPP(PP. O pagamento
dos valores or&ados se e=etuar) segundo o =luZo de caiZa a ser desenvolvido para o pro,eto e
aprovado pela )rea =inanceira da empresa. As despesas com pessoal e recursos internos n*o ser*o
consideradas como parte do or&amento do pro,eto. 1 d
FK. MARCOS -R!5C!-A!S 2O -RO9E$O 1 4erente do pro,eto de=inido0 HF<PK<FK8 1 -ro,ect
Carter aprovado0 HH<PL<FK8 1 Cronograma de=inido0 HN<PL<FK8 1 Or&amento concluRdo0 HO<PL<FK8
1 -lano do pro,eto concluRdo0 FP<PM<FK8 1 !nRcio do -ro,eto0 PF.PN.HPFK8 1 Avalia&*o da situa&*o
atual concluRda0 PH<PN<FK8 1 Entrevistas concluRdas0 PM<PG<FK8 1 Relat%rio concluRdo0 FF<FP<FK8 1
Apresenta&*o ' 2iretoria realizada0 FM<FH<FK8 1 -ro,eto concluRdo0 HP<FH<FK8 1 3i&.es aprendidas
registradas0 HH<FH<FK. d
FL. R!SCOS !5!C!A!S SAMEA6AS EI!2E5$ES AO -RO9E$OT 1 2evido ' terceiriza&*o
de todos os entreg)veis do -ro,eto( a um risco eminente na data =im de entrega8 1 Um atraso no
pro,eto poderia gerar perdas adicionais ' empresa. d
FM. REWU!S!$OS CO5;EC!2OS 2O -RO9E$O 1 O relat%rio de recomenda&.es dever) seguir o
modelobtemplate con=orme diretrizes do -MO( incluindo in=orma&.es detaladas relativas a custo
em =ormato de planila EZcel e cronograma em MS -ro,ect. Uma c%pia eletrnica do relat%rio =inal
dever) =icar disponRvel no servidor 2OCS do departamento de $!. A-ROIA6eES d
Matucita $a@esi d f2atag d
d
Wuadro H0 Modelo -roposto 2eclara&*o do Escopo
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh K] E2!67O SHPPLT.
F.M EA- [ Estrutura AnalRtica do -ro,eto
Wuadro K0 Modelo -roposto no "ormato EA-
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh K] E2!67O SHPPLT.
F.N -lano de 4erenciamento do Escopo
1 Este documento tem a =inalidade de gerenciar o Escopobjmbito do -ro,eto e incluem a de=ini&*o
do trabalo necess)rio para concluir o pro,eto( servir como guia Sou ponto de re=er#nciaT para
determinar que o trabalo n*o este,a incluRdo Sou n*o / necess)rioT no pro,eto.
1 2escri&*o dos processos de gerenciamento de escopo 1 O 4erenciamento do escopo deste pro,eto
ter) como base especi=icamente o documento de declara&*o de escopo que balizar) os quesitos
=uncionais do pro,eto( e a EA- que balizar) as atividades a serem realizadas pelo pro,eto assim
como suas respectivas entregas8 1 $odas as mudan&as no escopo do pro,eto dever) ser submetida a
avalia&*o do gerente de pro,eto e do patrocinador8 1 5este plano de gerenciamento de escopo as
mudan&as relacionadas a inova&*o dever*o ser discutida e negociada con=orme =luZo de altera&*o
de escopo e a caracterRstica de=inida na declara&*o de escopo do pro,eto( neste plano ser)
considerado tamb/m as mudan&as de cuno corretivas na mesma lina de raciocRnio acima descrito8
1 As solicita&.es de mudan&a devem ser =ormalizadas por escrito( e aprovadas pelo gerente de
pro,etos e pelo patrocinador.-rioriza&*o das mudan&as de escopo e respostasMudan&as de
prioridade kero geram alto impacto no pro,eto. A resposta para as mesmas deve ser dada com
urg#ncia( pelo 4erente do -ro,eto S4-T( ,untamente ao -atrocinador SSponsorT [ uma vez que estas
geralmente eZtrapolam a autonomia do gerente de pro,eto8 1 -rioridade F0 A prioridade F envolve
modi=ica&.es que necessitam de a&*o imediata do 4- e independem da ocorr#ncia de reuni.es de
controle ,) previstas. Se a mudan&a eZtrapolar a autonomia do 4- dever) ser tratada com a mesma
urg#ncia ,unto ao -atrocinador SSponsorT8 1 -rioridade H0 As mudan&as de prioridade H envolvem
altera&.es que n*o geram modi=ica&.es signi=icativas dentro do pro,eto. Assim( estas n*o requerem
uma a&*o imediata e podem ser resolvidas de =orma autnoma pelo 4erente de -ro,eto( sem a
interven&*o do -atrocinador SSponsorT.4erenciamento das con=igura&.es $odas as mudan&as no
escopo do pro,eto devem ser tratadas segundo o =luZo apresentado a seguir com suas conclus.es
repassadas ao -atrocinador SSponsorT( con=orme diretrizes do plano de gerenciamento de escopo(
suas prioridades e suas respectivas a&.es."requ#ncia de avalia&*o do escopo do pro,etoO resultado
da entrega de cada pacote de atividades do pro,eto ser) avaliado ao termino de cada entrega(
con=orme cronograma de atividades( essa avalia&*o ser) realizada pelo gerente do pro,eto que
realizar) a a=eri&*o con=orme diretrizes do plano de gerenciamento da qualidade.Aloca&*o
=inanceira das mudan&as de escopo$odas as a&.es do gerenciamento de escopo devem ser alocadas
dentro das reservas gerencias do pro,eto con=orme previsto no plano de custo( na categoria outras
reservas respeitando<se as al&adas do gerente de pro,eto e as diretrizes do plane,amento do
custo.Administra&*o do plano de gerenciamento de escopo F. Respons)vel pelo plano 1 9o*o
Carlos Azevedo( gerente do pro,eto responder) pelo gerenciamento dos custos do pro,eto sobe a
supervis*o do patrocinador8 1 "uAu@i ;a,ime( -MO responder) pelo gerenciamento dos custos na
aus#ncia do senor 9o*o Carlos Azevedo. H. "requ#ncia de atualiza&*o do plano de gerenciamento
de escopoO plano de gerenciamento de escopo ser) revisado semanalmente pelo gerente de pro,eto(
pela )rea de $! e pelo patrocinador.Outros assuntos relacionados ao gerenciamento do escopo do
pro,eto n*o previstos neste plano$odos os eventos n*o previstos neste plano dever*o ser analisados
e avaliado ,unto ao gerente do pro,eto e o patrocinador. !mediatamente ap%s sua aprova&*o( dever)
ser atualizado no plano de gerenciamento de escopo com o devido registro das altera&.es e=etivadas
assim como a revis*o nos demais planos que so=reram impacto destas mudan&as. RE4!S$RO 2E
A3$ERA6eESd
2ata d Modi=icado por d 2escri&*o da mudan&a d
f2atag d fRespons)velg d f2escri&*o da mudan&ag. d
f2atag d fRespons)velg d f2escri&*o da mudan&ag. d
A-ROIA6lESd
f2atag d Matucita $a@esi d fAssinaturag d
d
Wuadro L0 Modelo -roposto -lano gerenciamento Escopo
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh K] E2!67O SHPPLT.
F.O $empo
1 A seguir / destacada a a&*o re=erente ' )rea do conecimento $empo( sendo de=inido o
cronograma como =erramenta de gest*o do pro,eto que acompanar) o seu ciclo de vida( pois nele
estar*o registrados os status de todas as atividades ao longo das respectivas eZecu&.es.

F.G Elaborar o Cronograma

1 A partir dos produtos de=inidos na EA- s*o de=inidas as atividades( que s*o sequenciadas
con=orme a rela&*o entre elas e de=inidos os prazos para desenvolvimento( recursos Smateriais
bin=orma&.es dependentesT e respons)veis. AbaiZo est) o modelo proposto do cronograma a ser
utilizado no gerenciamento do pro,eto.

Modelo -roposto MS<-ro,ect
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh K] E2!67O SHPPLT.
A seguir( a descri&*o dos seus campos0
1 A$!I!2A2E0 s*o as atividades resultantes do desdobramento dos processos de=inidos na EA-. As
atividades sinalizadas Uem laran,aV s*o os riscos8
1 2E-E52Q5C!A0 atividade predecessora da atividade listada no item anterior8
1 4RU-O 2E -ROCESSOS0 agrupamento dos processos do ciclo de vida do gerenciamento do
pro,eto8
1 EREAS 2O CO5;EC!ME5$O0 ao todo s*o nove [ integra&*o( escopo( riscos( custos( tempo(
comunica&.es( qualidade( recursos umanos e aquisi&.es8
1 -RO2U$O0 / o resultado gerado pela atividade listada. As atividades que s*o marcos estar*o
sinalizadas neste campo em letra maiscula( al/m do destaque em UazulV8
1 O+SERIA67O0 alguma caracterRsticabin=orma&*o que se queira acrescentar ou camar aten&*o
na atividade8
1 EREA RES-O5SEIE30 )rea onde ser) eZecutada a atividade8
1 RES-O5SEIE30 integrante da equipe do pro,eto respons)vel por eZecutar ou gerenciar a
realiza&*o da atividade listada8
1 -RAkO -OR COM-3Ei!2A2E0 os prazos de eZecu&*o das atividades variar*o con=orme a
compleZidade do pro,eto. S*o tr#s0 alta( m/dia e baiZa( de=inidas con=orme a incid#ncia dos riscos8
1 2A$A0 ser*o estabelecidas con=orme os prazos. S*o as datas de inRcio e =im da atividade. A data
atual ser) a data do dia da atualiza&*o dos status das atividades8
1 -ERCE5$UA3 2O -RAkO S\T0 / o indicador do quanto a data atual representa da data inicial8
1 -ERCE5$UA3 2E REA3!kA67O S\T0 / a propor&*o do que =oi realizada da atividade8
1 -RAkO b REA3!kA67O0 / o indicador que ser) utilizado para parametriza&*o do =arol8
1 S$A$US0 / um sinalizador para auZiliar no gerenciamento do tempo no cronograma. As cores s*o
con=orme o comprometimento dos status das atividades no encerramento do pro,eto. "oram
de=inidas =aiZas por compleZidade do pro,eto para parametriza&*o do =arol( con=orme tabela O.

"aiZas do "arol por CompleZidade do -ro,eto
"ARO3d 2ESCR!67O d "A!iAS -OR COM-3Ei!2A2E d
d d A3$A d M:2!A d +A!iA d
d 2entro do prazo d Pm Z mbnP(N d Pm Z mbnP(G d Pm Z mbnF d
d Atraso recuper)vel d Pm Z mbnF(H d Pm Z mbnF(M d Pm Z mbnF(G d
d Cronograma comprometido d acima de F(H d acima de F(M d acima de F(G d
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh( K] E2!67O SHPPLT.

F.J 4erenciamento de Riscos
1 A seguir s*o destacadas as respectivas a&.es re=erentes ' )rea do conecimento Risco. Esta )rea
do conecimento receber) destaque no grupo de processos plane,amento( dado que uma vez
identi=icados os riscos e analisados( antes das implanta&.es( poder*o levar ao eZtremo da suspens*o
de uma a&*o. -ara =ins de simpli=ica&*o do modelo( todos os riscos ser*o considerados negativos e
ser*o tratados con=orme abaiZo0
1 Os riscos relacionados ao prazo de implanta&*o da demanda no -ro,eto ser*o gerenciados no
cronograma( por meio do =arol( parametrizado con=orme as respectivas =aiZas por compleZidade do
pro,eto8
1 -ara tornar possRveis os tratamentos descritos( os riscos dever*o ser identi=icados e organizados
con=orme as de=ini&.es a seguir.
F.FP.N !denti=icar os Riscos
1 -ara =ins de adapta&*o ao modelo proposto( esta atividade =oi al/m da identi=ica&*o dos riscos.
Sendo assim( o quadro abaiZo apresenta a Estrutura AnalRtica dos Riscos do -ro,eto( identi=icando
as categorias e subcategorias de risco predominantes( con=orme a classi=ica&*o da compleZidade do
-ro,eto MERCOSU3.
1 Estrutura AnalRtica dos Riscos Z CompleZidade do -ro,eto MERCOSU3
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh( K] E2!67O SHPPLT.
"onte0 Elaborado pelo autor
A seguir( tem<se a identi=ica&*o do tipo de pro,eto por compleZidade( seus respectivos eZemplos e
=rentes de atua&*o identi=icados nas a&.es implantadas.

F.FP.O CompleZidade Alta

1 Os pro,etos de alta compleZidade s*o aqueles que para serem estruturadas as implanta&.es
demandam um nmero maior de atividades compleZas( al/m das atividades b)sicas da EA-
Sescopo( respons)veis e prazosT. As atividades compleZas s*o0
1 Analisar e de=inir as inter=aces com outras opera&.es8
1 Avaliar e solicitar desenvolvimento de tecnologia do tipo in=raestrutura das plata=ormas
operacionais8
1 Elaborar processos especiais para implantar itens de controle compleZos( relacionados aos riscos
de gera&*o de causa ,urRdica aberta nos org*os de 2e=esa do Consumidor SO2CT( reclama&*o em
conta( =raude e multa pelo n*o cumprimento das eZig#ncias regulat%rias. Riscos estes originados
pelas =ragilidades das regras de neg%cio do produto ou dos sistemas corporativos.
F.FP.G CompleZidade M/dia

1 As a&.es classi=icadas neste grupo s*o as ES$RA$:4!CAS e 2!A A 2!A. 5este grupo est*o os
pro,etos cu,as principais demandas s*o0
1 Elaborar processos de meloria do =luZo atual.
1 2esenvolver treinamento de novos procedimentos no canal( devido 's melorias de m/dia
compleZidade.
F.FP.J CompleZidade +aiZa

1 5este grupo est*o os riscos nos quis n*o ter*o impactos diretamente ao custo e prazo do pro,eto.

F.FP.FP Realizar a An)lise Wualitativa

1 : o processo de avaliar o impacto do risco no pro,eto( con=orme probabilidade de ocorr#ncia. -ara
tanto( o modelo a ser adotado ser) o da tabela abaiZo( que de=ine as escalas das probabilidades para
os principais ob,etivos do pro,eto( para cada subcategoria de risco( con=orme o 4U!A -M+ODh K]
E2!67O SHPPLT. Cabendo ressaltar que as tabelas das escalas de probabilidade dos riscos
identi=icados nas demandas ser*o elaboradas ap%s a implanta&*o do modelo e registro das
ocorr#ncias na base ist%rica.

Escalas de -robabilidades Z Ob,etivos do -ro,eto
O+9E$!IOS-RO9E$OS d ESCA3A RE3A$!IA S-RO+A+!3!2A2ET d
d Muito +aiZaSM\T d +aiZaSFK\T d ModeradaSHP\T d AltaSLP\T d Muito AltaSGP\T
d
CUS$Od !ncremento insigni=icante d !ncremento m FK\ d !ncremento FK\mZm HP\ d
!ncremento HP\mZm LP\ d !ncremento m LP\ d
$EM-O d !ncremento insigni=icante d !ncremento m M\ d !ncremento M\mZmFK\
d !ncremento FK\mZmHP\ d !ncremento m HP\ d
ESCO-O d !mperceptRvel d A=eta poucos requisitos d Maior nmero de requisitos
a=etados d Redu&*o do escopo inaceit)vel d -roduto =inal totalmente comprometidod
WUA3!2A2E d !mperceptRvel d A=etados itens de elevado grau d Submeter ' aprova&*ob
demandante d Redu&*o da qualidade inaceit)vel d -roduto =inal totalmente comprometido d
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh K] E2!67O SHPPLT.

F.FP.FF Realizar a An)lise Wuantitativa

1 5este trabalo ser*o apenas indicados os m/todos para quanti=ica&*o dos riscos. !sto( pois n*o )
no momento registro das ocorr#ncias destes riscos =ormando a base ist%rica das respectivas
implanta&.es. Sendo assim( indica<se o m/todo da Ervore de 2ecis*o( associado ao IME [ Ialor
Monet)rio Esperado.
1 -ara tanto( =oram selecionados os riscos classi=icados como de m/dias e altas compleZidades e as
respectivas subcategorias de risco abaiZo descritas. O crit/rio de sele&*o adotado =oi o da
observa&*o empRrica do que ser*o implantados nos pr%Zimos meses e con=orme li&.es apreendidas
de outros -ro,etos da Empresa.
1 Wuando de sua aplica&*o( o modelo poder) ser a,ustado( caso a base ist%rica a ser construRda
evidencie a necessidade de substitui&*o ou inclus*o de alguma outra subcategoria.
1 $ecnologia0 =az parte da categoria risco t/cnico. 5este grupo est*o limita&.es de in=raestrutura e
sistemas operacionais e demais so=t?ares. -or eZemplo( uma a&*o em que a capacidade das
m)quinas utilizadas pelos usu)rios da n*o suporte a instala&*o de uma nova =erramenta necess)ria '
realiza&*o de parte do novo processo.
1 CompleZidade das inter=aces0 tamb/m =az parte da categoria risco t/cnico. -ara implantar
determinada a&*o pode ser que se,a necess)rio estabelecer atendimentos divididos entre opera&.es
ou ilasbc/lulas Sdenomina<se o grupo de operadores destacado dentro de uma opera&*o para
desenvolvimento de atendimento com per=il di=erenciado dos demaisT. -or eZemplo( o primeiro
atendimento ao cliente / realizado no -%s IendabF^ 5Rvel e dependendo da resposta sugere<se ao
mesmo a trans=er#ncia para grupo controlado desta pr%pria opera&*o. Muitas vezes( esta manobra de
procedimento / necess)ria por limita&*o sist#mica que n*o permite restringir uma o=erta com
desconto mais agressivo So=ertas di=erenciadasT a um determinado grupo de clientes selecionados
num estudo de per=il utilizado pelo Mar@eting. 5estes casos( antes de classi=icar o risco nesta
subcategoria( avaliar se eZiste alguma demanda em andamento com $! que permita a elimina&*o
deste risco Z tempo de implanta&*o( para avaliar o risco prazo.
1 Recurso prazo0 =az parte da categoria risco organizacional e ser*o apontados con=orme os prazos
do cronograma que estiverem abaiZo da m/dia.
F.FP.FH 2e=inir os !tens de Controle

1 5este primeiro momento( n*o aver) um plano de resposta ao risco. Ser*o de=inidos itens de
controle para monitorar a ocorr#ncia dos riscos de gera&*o de causa ,urRdica aberta nos org*os de
2e=esa do Consumidor SO2CT( reclama&*o em conta( =raude e multa pelo n*o cumprimento das
eZig#ncias regulat%rias. 2esta =orma( estes itens estar*o no relat%rio gerencial.
1 Ap%s implanta&*o do modelo e registro das probabilidades de ocorr#ncia e seus respectivos
impactos( ser) possRvel eZecutar as demais a&.es de quali=ica&*o( quanti=ica&*o e controle destes
riscos( con=orme orienta&*o anterior.
1 Com esta evolu&*o do modelo( a an)lise ser) complementada e um risco que apresentar alta
probabilidade de ocorrer e elevado impacto negativo no ob,etivo do pro,eto( ser) avaliado quanto 's
suas causas( visando elimin)<las ou minimiz)<las( sendo elaborados planos de reposta a este risco.
Contudo( antes de elaborar o plano( deve<se veri=icar se podem ser adotadas as seguintes estrat/gias0
prevenir( evitando alguma a&*o que provoque a causa da realiza&*o do risco8 mitigar( estabelecendo
a&.es que reduzam a cance deste ocorrer8 aceitar quando o impacto do risco =or pequeno e =or
conservador se resguardando com um -lano de Conting#ncia.
1 Um risco / sempre uma incerteza a cerca da ocorr#ncia de um evento. -or limita&*o( este modelo
n*o de=inir) os planos de resposta aos riscos( dado que ser) necess)ria a implanta&*o para medir a
probabilidade de ocorr#ncia e o peso do impacto no pro,eto. -ara =ins de simpli=ica&*o( o modelo
proposto de=inir) os itens de controle para monitorar a ocorr#ncia dos riscos.
1 -lanila de Controle de Riscos
1
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado do 4U!A -M+ODh K] E2!67O SHPPLT.
1
1
1

F.FP.FK Custos

1 Uma breve eZplica&*o deve ser dada do porque o modelo proposto n*o estimar) os custos
associados aos riscos. Sendo assim( nesta =ase da cadeia de valor( o I-3 SIalor -resente 3RquidoT
do pro,eto ,) =oi elaborado pelo considerando apenas as despesas com da implanta&*o( aprovado
pela 2iretoria Scon=orme de=inido em An)lise de !nvestimento e $omada de 2ecis*o( Eduardo de S)
"ortes( -ublit( HPPN( I-3 [ Ialor -resente 3Rquido / um indicador de avalia&*o =inanceira que
mede o valor de um =luZo de caiZa ao longo do tempo( descontado a uma determinada taZa de
retornoT.
1 Contudo( com o desenvolvimento deste modelo( quando da identi=ica&*o dos riscos associados
aos processos especiais( =ica evidente a necessidade de ir al/m( passando a medi<los e trat)<los
como custos do pro,eto( =ormando a base ist%rica das respectivas ocorr#ncias.
1 Esta quest*o ser) apresentada na se&*o Considera&.es "inais como uma das sugest.es de
trabalos =uturos( para incorpora&*o das vari)veis de incerteza no c)lculo do I-3( enriquecendo a
an)lise do valor do investimento em determinado pro,eto( tornando<o mais pr%Zimo da realidade.
1 2esta =orma( estes custos ser*o medidos somente ap%s a implanta&*o do modelo proposto por este
trabalo. Cabendo no momento( apenas a identi=ica&*o dos riscos quando da elabora&*o da EAR.

F.FP.FL Estimar os Custos

1 Resumindo( este trabalo n*o poder) estimar os custos dos riscos. Somente com a implanta&*o do
modelo proposto( / que a quanti=ica&*o dos riscos poder) ser realizada( =ormando a base ist%rica
das ocorr#ncias que ser) a =onte para o aprimoramento do c)lculo do I-3 do -ro,eto.

F.FP.FM Comunica&*o

1 A seguir / destacada a a&*o re=erente ' )rea do conecimento Comunica&*o.

F.FP.FN 2e=inir o Meio de Comunica&*o

1 Iisando a simpli=ica&*o e otimiza&*o das comunica&.es entendeu<se que o email Smensagem
verbal e =ormalT ser) a melor =orma para a distribui&*o das in=orma&.es( com periodicidade
semanal( para todos da equipe multi=uncional( com c%pia para os demais interessados Sgerentes das
respectivas )reasT.
F.FP.FO Wualidade

1 A seguir / destacada a a&*o re=erente ' )rea do conecimento Wualidade.

F.FP.FG -lane,ar Wualidade

1 Wuando da identi=ica&*o dos requisitos e dos riscos ser*o destacados os itens de controle da
qualidade.

F.FP.FJ Recursos ;umanos

1 A seguir s*o destacadas as a&.es re=erentes ' )rea do conecimento Recursos ;umanos.
F.FP.HP 2e=inir a Matriz de Responsabilidades

1 As equipes pelo 4erente de pro,eto e a eles ser*o atribuRdas 's responsabilidades a cada atividade
do cronograma. A atividade de 2esenvolver o -lano de Recursos ;umanos estar) inserida no -lano
de 4erenciamento do -ro,eto.

F.FP.HF 4erenciar EZpectativas das -artes !nteressadas
1 2urante a eZecu&*o do pro,eto( caso sur,am questionamentos desalinados( ser) convocada
reuni*o entre os envolvidos para alinamento do ponto especR=ico do pro,eto( que ser) insumo para
os a,ustes.
"ontes -otencias de Con=lito nas "ases do -ro,eto
!5!C!A67O d -3A5E9AME5$O d EiECU67O d E5CERRAME5$O d
-rioridades do -ro,eto d -rioridades do -ro,eto d -razos d -razos d
-rocessos Administrativos d -razos d Wuest.es $/cnicas d Recursos d
-razos d -rocessos Administrativos d Recursos d Custos b Avalia&*o do Resultado SFT d
Recursos d Wuest.es $/cnicas d -rioridades do -ro,eto d Coques de -ersonalidade d
Custos b Estimativa de Resultado SHT d Recursos d Coques de -ersonalidade SKT d Wuest.es
$/cnicas d
Wuest.es $/cnicas d Coques de -ersonalidade d Custos b Avalia&*o dos Resultados
-arciais SLT d -rocessos Administrativos d
Coques de -ersonalidade d Custos b Estimativa de Resultado d -rocessos
Administrativosd -rioridades do -ro,eto d
"onte0 Elaborado pelo autor( adaptado de 2insmore e Cavalieri SHPPJT

1 Como este modelo n*o prev# a medi&*o dos custos dos riscos identi=icados na implanta&*o do
pro,eto adaptou<se a esta tabela o con=lito pela de=ini&*o da avalia&*o do resultado para conclus*o
da implanta&*o.
1 Al/m da altera&*o na ordena&*o da intensidade desta =onte( vindo primeiro do que a =onte
Ucoques de personalidadeV( nesta =ase do pro,eto. O principal motivo vem do =ato da )rea
operacional n*o querer muitas vezes que o baiZo desempeno =ique evidente no comunicado =inal
de implanta&*o do pro,eto.
1 Como este modelo n*o prev# a medi&*o dos custos dos riscos identi=icados na implanta&*o do
pro,eto adaptou<se a esta tabela o con=lito pela de=ini&*o da estimativa do resultado.
1 Altera&*o na ordena&*o da intensidade desta =onte( vindo primeiro do que a =onte coques de
personalidade( nesta =ase do pro,eto. O principal motivo vem do =ato das respectivas )reas
respons)veis n*o assumirem a perda de prazo ou descolamento do escopo quando da eZecu&*o.
1 Como este modelo n*o prev# a medi&*o dos custos dos riscos identi=icados na implanta&*o do
pro,eto( adaptou<se a esta tabela o con=lito pela de=ini&*o da avalia&*o dos resultados parciais. O
principal motivo vem do =ato da )rea operacional n*o querer muitas vezes que o baiZo desempeno
=ique evidente nos comunicados do resultado parcial para todos os envolvidos no pro,eto.

F.FP Monitorar e Controlar o $rabalo do -ro,eto
1 Esta =un&*o ser) eZercida com base nos status das atividades do cronograma.
F.FF Realizar o Controle !ntegrado das Mudan&as
1 4arantir que todos os a,ustes identi=icados no processo de eZecu&*o do pro,eto se,am registrados
no -lano de 4erenciamento do -ro,eto.

F.FH !mplantar o Controle do Cronograma
$odos os emails semanais enviados ter*o o cronograma aneZo com a atualiza&*o dos status. Al/m
do destaque quanto ao comprometimento do cronograma( =rente ao percentual de realiza&*o das
atividades classi=icadas nas respectivas =aiZas do =arol.
1
1
1
1
1 A seguir se apresenta um modelo para ser utilizado no corpo do email( sinalizando os respectivos
a,ustes no prazo do cronograma( caso se,a necess)rio.

Realiza&*o Z Comprometimento do Cronograma
"ARO3d 2ESCR!67O d REA3!kA67O d
d 2entro do prazo d MP\ d
d Atraso recuper)vel d KP\ d
d Cronograma comprometido d HP\ d
"onte0 Elaborado pelo autor

F.FK !ntegra&*o e Comunica&*o
1 A seguir / destacada a a&*o re=erente ' )rea do conecimento !ntegra&*o e Comunica&*o.
F.FL 2ivulgar 2esempenos -arciais
1 Ao longo da realiza&*o da opera&*o assistida do pro,eto( ser*o medidos e divulgados os resultados
parciais dos respectivos riscos de=inidos como itens de controle e as estimativas de resultado
operacional.
1 2e=ine<se como opera&*o assistida do pro,eto a =ase de acompanamento dos resultados do
pro,eto implantado.
1 O prazo de dura&*o desta =ase varia com a compleZidade do pro,etobdemanda0 FM dias para
compleZidade m/dia e KP dias para alta. Os pro,etos de baiZa compleZidade uma vez implantados
s*o incorporados imediatamente ao =luZo de an)lise dos resultados.
F.FM Alinar An)lise de 2esempeno
Realizar uma reuni*o para alinamento do resultado analisado entre todos os envolvidos.

F.FN Resultados Wualitativos
Compreende0
1 Meloria da qualidade dos requisitos levantados e consequente meloria no processo de
implanta&*o quando da =ase de eZecu&*o do pro,eto8
1 -adroniza&*o do modelo da EA- [ Estrutura AnalRtica do -ro,eto( que / a base de re=er#ncia para
o detalamento do escopo. O escopo ser) detalado nas reuni.es para coleta dos requisitos e ser)
validado por todos os interessados( antes da abertura do pro,eto.

F.FO Resultados Wuantitativos
EZpectativa de redu&*o do nmero de vezes que se questiona o escopo do pro,eto nos grupos de
processos EZecu&*o e Monitoramento e Controle( re=letindo de =orma positiva no prazo =inal de
implanta&*o do pro,eto.
F.FG Considera&.es =inais sobre o 4erenciamento do -ro,eto
O termo gerenciamento de pro,etos / algumas vezes usado para descrever uma abordagem
organizacional ou gerencial do gerenciamento de pro,etos e de algumas opera&.es em andamento(
que podem ser rede=inidas como pro,etos( que tamb/m / re=erido como a gest*o por pro,etos.

Sendo assim( estes conceitos =oram utilizados na padroniza&*o do processo para estrutura&*o e
implanta&*o do pro,eto em quest*o( dando origem a um modelo com as caracterRsticas a seguir
listadas0
1 Classi=ica&*o do pro,eto por compleZidade0 alta( m/dia e baiZa8
1 Representa&*o gr)=ica do modelo sobre a =orma de EA- e respectivo dicion)rio( com todos os
subprodutos necess)rios ' realiza&*o do pro,eto com a implanta&*o da demanda. E subsRdio para
elabora&*o do cronograma8
1 -adroniza&*o do Cronograma( com as atividades sequenciadas( atribuRdas os respectivos prazos de
eZecu&*o por compleZidade dos pro,etos e respons)veis8
1 Utiliza&*o do Cronograma como =erramenta para gerar a consci#ncia das partes interessadas e
equipe multi=uncional de que cada atividade eZecutada pelo respectivo respons)vel =az parte de um
todo [ a implanta&*o do pro,eto8
1 2e=ini&*o das =aiZas do =arol con=orme compleZidade dos pro,etos( permitindo que o Cronograma
se,a utilizado como =erramenta para auZiliar no gerenciamento do tempo no cronograma8
1 2e=ini&*o do email como meio de comunica&*o e instrumento capaz de contribuir na equaliza&*o
dos entendimentos( por =alta de alinamento das in=orma&.es( ao longo deste processo8
1 !denti=ica&*o dos riscos associados aos processos especiais( elabora&*o da EAR( e atribui&.es de
itens de controle8
1 2e=ini&*o do -lano de 4erenciamento como o principal produto do plane,amento do pro,eto. -ara
=ins de adapta&*o dos conceitos a realidade da Campions( a seguir est*o listados os respectivos
documentos que o comp.e0
1 EA- [ Estrutura AnalRtica do -ro,eto e 2icion)rio da EA-
1 EAR [ Estrutura AnalRtica dos Riscos8
1 Cronograma8
1 -lanos de 4erenciamento de0 Risco( Custo( Wualidade( Aquisi&.es( Recursos ;umanos e
Comunica&*o. -ara =ins de simpli=ica&*o do modelo( estes planos de gerenciamento est*o
representados nas respectivas atividades inseridas no cronograma do pro,eto( que trata cada um
destes assuntos.
A seguir as respectivas limita&.es e simpli=ica&.es do modelo( que =oram de=inidas quando do
desenvolvimento deste trabalo e podem ser vistas como =atores de motiva&*o para a realiza&*o do
aprimoramento deste modelo por meio da realiza&*o de trabalos =uturos.

As limita&.es s*o0
1 !mpossibilidade de quanti=ica&*o dos riscos e consequente ineZist#ncia do -lano de
4erenciamento de Riscos8
1 !mpossibilidade de quanti=ica&*o dos custos associados aos riscos identi=icados e consequente
ineZist#ncia do -lano de 4erenciamento dos Custos.
Com rela&*o 's simpli=ica&.es( tem<se0
1 As comunica&.es ser*o realizadas por meio dos emails de atualiza&*o dos status das atividades do
cronograma e ser*o sinalizados os respectivos atrasos que comprometer*o o prazo de eZecu&*o.
2esta =orma( n*o aver) o -lano de 4erenciamento das Comunica&.es8
1 Os parceiros( empresas terceiras respons)veis pelas implanta&.es no pro,eto ,) est*o contratadas.
2esta =orma( o gerenciamento das implanta&.es ser) realizado pelas atividades no cronograma sob a
responsabilidade destes parceiros. E desta =orma( n*o aver) um -lano de 4erenciamento das
Aquisi&.es8
1 5*o aver) um -lano de 4est*o da Wualidade. O que o modelo contempla / a identi=ica&*o dos
itens de controle associados aos processos especiais e que como proposta de trabalo =uturo estar) a
medi&*o dos mesmos( =ormando a base ist%rica das respectivas ocorr#ncias8
1 5*o ser) con=eccionada a matriz de responsabilidades0 os respons)veis estar*o identi=icados no
cronograma8
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1 Os riscos ser*o identi=icados pela EAR e ser*o destacados como os requisitos que levam '
necessidade de elabora&*o de processos especiais. Estes riscos estar*o atrelados ao =ator tempo de
eZecu&*o e ser*o gerenciados por meio da gest*o do prazo de desenvolvimento das atividades de
elabora&*o( valida&*o e implanta&*o destes processos especiais8
1 Os marcos ser*o os subprodutos do modelo e estar*o sinalizados no cronograma no campo
UprodutoV( al/m do destaque Uem azulV para atividade que ser) respons)vel pela sua elabora&*o8
1 Melorar o gerenciamento do processo de estrutura&*o e implanta&*o das a&.es estrat/gicas
de=inidas para a implanta&*o. $endo o -lano de 4erenciamento as =erramentas para a eZecu&*o
desta gest*o8
1 Reduzir os prazos das atividades no cronograma8
1 Reduzir os riscos dos processos especiais e respectivos custos associados8


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F.FJ Ciclo de Iida do -ro,eto
1 -articipa&*o do E-(
no caso de -EE.
S!M
S!M
5ovo
57O
!5_C!O
I!EIE3
Aprova&*o da Autoridade Competente
S!M
57O
REI!SAR
Aprova&*o da Autoridade Competente
57O
REI!SAR
EiECU67O
Relat%rios de Situa&*o
Autoridade Competente
E5CERRAME5$O
3egenda0
< normalidade0 ppppppppp
< eventualidade0 <<<<<<<<<<<<
Estudo de Iiabilidade
2iretriz de !mplanta&*o
2eclara&*o de Escopo
-lano do -ro,eto e AneZos
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"onte0 Elaborado pelo autor
Iiabilidade do -ro,eto
1 A de=ini&*o das premissas / o ponto mais estrat/gico para se realizar a an)lise de viabilidade. As
premissas englobam as previs.es da demanda =utura no tempo8 o pre&o de se conseguir) praticar8 o
custo resultante da opera&*o e basicamente as taZas que servir*o de re=er#ncia no =uturo. 5*o / =)cil
prever todas essas in=orma&.es e por isso s*o consideradas premissas para a an)lise.
1 Calcular o =luZo de caiZa depois de todas essas de=ini&.es U/ mais =)cilV.
A an)lise da viabilidade econmica normalmente / realizada no inRcio do desenvolvimento de
produto e raramente / UrevisitadaV. 5*o tem sentido =inanceiro recalcular o investimento( pois o
dineiro gasto n*o volta mais. -or/m( uma simula&*o de toda a an)lise( a,ustando as premissas e
veri=icando de novo os indicadores pode =ornecer uma vis*o de quanto ' empresa UacertaV nas suas
previs.es.
1 Monitorar a an)lise de viabilidade / importante para se tomar decis.es Spor eZemplo( nos 4atesT
durante o desenvolvimento para saber se aquele produto b servi&o ainda / vi)vel ou n*o diante de
possRveis mudan&as das premissas Sconcorrente lan&ou algo similar primeiro e os volumes de venda
n*o ser*o os mesmos8 crises =inanceiras8 mudan&as nas taZas de re=er#ncia8 etc.T.
1 Wuando realizamos uma an)lise de viabilidade( partimos do pressuposto que todas as premissas
adotadas est*o corretas. -or/m( eZistem riscos que v*o al/m dessas premissas. +asicamente podem<
se agrupar os riscos em duas categorias0 riscos tecnol%gicos e riscos mercadol%gicos.
1 Os riscos da primeira categoria tratam de quest.es associadas ' probabilidade de sucesso Sou
=racassoT da tecnologia e solu&.es adotadas. !sso / mais importante de ser analisado no caso de
inova&*o em tecnologia.
1 Os riscos mercadol%gicos consideram o sucesso Sou =racassoT que um produto b servi&o pode ter
no mercado. 2eve<se( portanto ponderar esses riscos( assim como as premissas quando se realiza a
an)lise de viabilidade dos pro,etos de desenvolvimento. Ou se,a( aquele I-3 calculado Spor
eZemploT s% daria certo se eZistir riscos baiZos.
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CUS$OS 2A !M-3EME5$A67O
1 O custo total do pro,eto =oi estimado em um total de R` HP.PPP.PPP(PP( no qual ,) estava
contemplado no +udget do segundo semestre de HPFK.
1 "oi contemplada no custo do -ro,eto a Elabora&*o( Solu&*o( M*o de obra( Materiais( Aloca&*o de
Recursos( Suporte( $reinamento( $ransporte e !nstala&*o. "oi elaborada uma planila em EZcel( na
qual ,untamente com o MS<-ro,ect estaremos utilizando como =luZo de caiZa no controle dos custos
re=erentes ao -ro,eto. "igura F p)gina Z.
1 Os pagamentos aos "ornecedores ser*o realizados no decorrer do -ro,eto( con=orme os
entreg)veis de=inidos no MS<-ro,ect.
CRO5O4RAMA 2O -RO9E$O
1 -ara a implementa&*o do -ro,eto iremos utilizar a metodologia baseada no -M+OD S-ro,ect
Management +odA o= Dno?ledgeT que identi=ica um subcon,unto do con,unto de conecimentos
em gerenciamento de pro,etos( que / amplamente reconecido como boa pr)tica( sendo em raz*o
disso( utilizado como base pelo -ro,ect Management !nstitute S-M!T. A =erramenta utilizada para
aplica&*o da metodologia mencionada ser) o MS<-ro,ect .
1 O pro,eto totalizou FHPG oras SFMF diasT( sendo desenvolvida de segunda a seZta<=eira das G
oras )s FO oras. O cronograma esta dividido em cinco =ases0 S"A$E9C-T. "igura H( p)gina ii.
F. !nicia&*o8
H. -lane,amento8
K. EZecu&*o8
L. Monitoramento e controle8
M. Encerramento8
Ambiente "Rsico
1 A localiza&*o =Rsica escolida para abrigar a =ilial da Campions !ndstria "armac#utica S.A. no
+rasil =oi S*o -aulo SAvenida -aulistaT( devido ' economia crescer a taZas mais elevadas(
determinando o crescimento da sociedade0
1 Considerada um dos maiores centros =inanceiros do mundo8
1 Conta com pr/dios comerciais modernos que abrigam toda in=raestrutura necess)ria para
eZist#ncia e sobreviv#ncia de uma grande empresa( dentre eles est*o relacionados os meios de
transporte8
1 Seguran&a e "acilidade de acesso ' in=raestrutura de dados( tele=onia e nobrea@s8
1 O crescimento da popula&*o implica um aumento da =or&a de trabalo e da demanda interna8
1 O aumento da produtividade Smeloria na qualidade da m*o de obra( meloria tecnol%gica e
e=ici#ncia organizacional na combina&*o de insumosT.
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!5"RAES$RU$URA 2E RE2E
1 A topologia de rede utilizada com a matriz ,aponesa e =ilial da Campions !ndstria "armac#utica
S.A. no +rasil ser) desenvolvida da seguinte =orma0
1 ConeZ*o com a matriz ,aponesa atrav/s de H lin@s M-3S de FP Mbps que trabalar*o de =orma
redundante( e =ornecidos por operadoras de tele=onia di=erentes SEmbratel e COMSA$T para em
caso de queda do lin@ Embratel o lin@ Comsat mantena a coneZ*o >A5 com a matriz em
opera&*o.
1 A vantagem introduzida pelo M-3S / decorrente do =ato dos pacotes serem analisados apenas
uma vez( quando entram na rede M-3S. Sendo assim o roteador de entrada pode utilizar qualquer
in=orma&*o sobre o pacote( n*o necessariamente presente no cabe&alo da camada de rede( para
determinar a que CEE pertence o pacote.
1 Com isso ser) possRvel criar classes de servi&o para se di=erenciar pacotes e se realizar engenaria
de tr)=ego para n*o sobrecarregar rotas congestionadas.
1 Os lin@s redundantes ser*o conectados a rede 3A5 atrav/s dos modems =ornecidos pelas
operadoras e conectados no s?itc de rede0 "igura L pg. ii
1 ConeZ*o com M-3S Redundantes entre a =ilial Av. -aulista e Matriz no 9ap*o( utiliza&*o de H
3in@s de FP M+-bs conectado os S?itc Core atrav/s e distribui&*o aos demais s?itces com =ibra
%tica8
1 ConeZ*o da Rede >A5 com saRda de !nternet atrav/s de um K. 3in@ conectado ao S?itc Core.
1 A saRda de internet ser) disponibilizada para que os usu)rios consigam navegar na internet(
realizar atualiza&*o de so=t?are( e para que o servidor de correio eletrnico consiga enviar e receber
mensagens eZternas SinternetT.
1 A rede 3A5 ser) composta com s?itces =ull dupleZ em cascata de modo que os roteadores e
demais dispositivos conectados ao CORE principal ter*o portas con=iguradas a H Mbps e os demais
s?itces para coneZ*o com as esta&.es de trabalo entregaram a velocidade respectiva dos
adaptadores de rede instalados nos equipamentos.
1 O roteamento entre as I3A5S ser) =eito nos s?itces distribui&*o( portanto todos os
equipamentos devem possuir a =eature de roteamento. "oi considerado a utiliza&*o do modelo Cisco
CatalAst KOMP4<HL-S s?itc com HL portas FPbFPPbFPPP -oE e L m%dulos S"- =ibra %ptica 3C para
os uplin@s com o core.
1 -or/m pela necessidade do cliente de baratear o custo do pro,eto( ser*o utilizado K s?itces de
distribui&*o >S<CKMNP4<HL$S<S( comprado o L^ do mesmo modelo e atualizados os !OS de !-
+ASE para !- SERI!CES cKMNP<ipservices@J<mz.FHH<MG.SEH.bin.
1 2e =orma geral( uma esta&*o possui um ou mais adaptadores de rede Splacas de rede( ou 5!C [
5et?or@ !nter=ace CardT. Os adaptadores de rede das esta&.es s*o conectados a um s?itc por meio
de cabos de rede $- Spar tran&adoT com conectores R9<LM.
1 Ser) necess)ria a passagem e conectoriza&*o SR9<LMT de cabeamento U$- para uplin@s entre os
s?itces de acesso e distribui&*o( e tamb/m passagem e conectoriza&*o S3CT de =ibra %ptica para
coneZ*o entre s?itces de distribui&*o e s?itces core.
1 O ambiente ser) separado por con=igura&*o l%gica em UalasV0 de acordo com a separa&*o de
coneZ.es o,e ,) eZistente( o que separar) o tr)=ego e organizar) o ambiente al/m de =acilitar =uturas
manuten&.es.
1 Os uplin@s entre os s?itces de distribui&*o e os s?itces core ser*o via =ibra %ptica( e entre o
s?itces de distribui&*o e s?itces de acesso ser) aproveitado a in=raestrutura atual via U$-( sendo
necess)rio em alguns pontos a passagem de cabeamento para a redundYncia de coneZ.es8
1 !nstala&*o de outro s?itc Cisco LMPOR com m%dulos similares ao eZistente. Este atuar) como
redundYncia do s?itc core. A comunica&*o entre os s?itces core e distribui&*o ser) via camada K
SroteamentoT8
!M-3A5$A6jO 2A RE2E
1 Os cabos ser*o conectados dos computadores ao -atc-anel destes aos s?itces por -atc Cord
F(M e H(Mm( localizados nos rac@s das centrais de telecomunica&*o em cada andar8
1 5a sala dos servidores os cabos cegar*o ao -A$C;-A5E3 antes de serem conectados ao s?itc
e ser*o interligados por -A$C;COR2 de F(M a H(Mm poupando o desgaste das portas dos s?itces.
F.H $opologia "Rsica da Rede
1 A $opologia =Rsica em estrela vai proporcionar maior =leZibilidade ' rede( pois( a possibilidade de
segmenta&*o da rede( em sub<redes contribui para um melor controle e distribui&*o de tr)=ego( ao
isolar o tr)=ego nos segmentos o desempeno da rede aumenta( prov# =acilidades de manuten&*o
nas esta&.es de trabalo no caso de =ala em qualquer componente entre a porta do S?itc a esta&*o
de trabalo.
1 A 2istribui&*o da rede se deu a partir de n%s prim)rios e secund)rios. Estes n%s s*o ligados
atrav/s de um cabo vertical Sbac@boneT de =ibra %tica( segmentando a rede em outras sub<
redes.$ecnologias usadas0 Cabeamento Estruturado SCabo U$-( -atc-anel( -atc Cord(T+ac@bone
S"ibra opticaT Cascateamento em S?itces Rede >ireless SRoteadoresT$opologia "Rsica da Rede.
F.K $opologia 3%gica da Rede
1 A $opologia l%gica da rede tamb/m ser) estrela( pois os s?itces na rede t#m a capacidade de
analisar o cabe&alo de endere&amento dos pacotes de dados( enviando os dados diretamente ao
destino( sem replic)<lo desnecessariamente para todas as suas portas. 5a comunica&*o( a origem
envia os dados para o dispositivo central( que os encamina apenas para o destino.
1 A rede torna<se mais segura e muito mais r)pida( pois praticamente elimina problemas de colis*o.
Al/m disso( duas ou mais transmiss.es podem ser e=etuadas simultaneamente( desde que tenam
origem e destinos di=erentes.
F.L Cabeamento
1 $oda a in=raestrutura da rede ser) =eita com base nas normas de cabeamento estruturado(
estabelecida pela norma brasileira A+5$( seguindo as especi=ica&.es da norma 5+R FLMNM(
publicada pela A+5$ em HPPF.
1 Cabo de "ibra optica -ara o bac@bone Sespina dorsal da redeT( ser) utilizado =ibra %tica com L
par de =ibras.F -ar de =ibras( um dos integrantes do par para transmiss*o e outro para recep&*o Smais
um par por conting#nciaT( utilizando m/todo de sinaliza&*o multRmodo( que opera at/ FPPMbps e
tem alcance de FPPm.
F.M Roteadores
1 O ob,etivo dos roteadores / de ligar a rede interna corporativa ao mundo eZterno( no caso ao
provedor de acesso a !nternet e =ornecer internet aos usu)rios para poderem utilizar noteboo@s e
dispositivos pessoais.
F.N S?itces
1 Os S?itces ir*o segmentar a rede( dividindo a rede em sub<rede. Ser*o criadas H Ilans( F para os
Operadores e uma outra para administra&*o .apenas uma esta&*o de trabalo ser) ligada a cada uma
das portas do s?itc da rede( para melorar seu desempeno( =ornecendo a cada uma de suas portas(
uma taZa de transmiss*o na rede igual ' do seu enlace de entradabsaRda. "igura M( p)g. ZZ
F.O Seguran&a "Rsica
1 Sala reservada para o servidor da rede. Uso de 5O<+READ para o servidor. O cabeamento ser)
lan&ado por eletro calas eZposto para =acilitar a manuten&*o( suspensas pelas paredes e devera ser
independente da cala de rede el/trica respeitando a distYncia eZigida pelos padr.es. Os s?itces e
roteadores dever*o estar em ambiente protegido.
F.G Comunica&*o
1 !remos utilizar um Meio de comunica&*o Iia !- para interligarmos as a Matriz no 9ap*o a "ilial
no +rasil( criamos uma coneZ*o I-5( que o=erece maior seguran&a para transa&*o de 2ados.
!remos dispor de H 3in@s FP4bqs para nos certi=icarmos que n*o a,a interrup&.es na comuni&*o
sendo que "ilial necessita estar em constante comunica&*o com Matriz no 9ap*o .
F.J "uncionamento I-5
1 +asicamente( quando uma rede quer enviar dados para a outra rede atrav/s da I-5( um protocolo(
eZemplo !-sec( =az o encapsulamento do quadro normal com o cabe&alo !- da rede local e adiciona
o cabe&alo !- da !nternet atribuRda ao Roteador( um cabe&alo A;( que / o cabe&alo de
autentica&*o e o cabe&alo ES-( que / o cabe&alo que prov# integridade( autenticidade e
criptogra=ia ' )rea de dados do pacote. Wuando esses dados encapsulados cegarem ' outra
eZtremidade( / =eito o desencapsulamento do !-sec e os dados s*o encaminados ao re=erido destino
da rede local.
F.FP Seguran&a I-5
Wuando adequadamente implementados( estes protocolos podem assegurar comunica&.es seguras
atrav/s de redes inseguras. ;o,e diversas empresas interligam suas bases operacionais atrav/s de
um I-5 na internet.
Um sistema de comunica&*o por I-5 tem um custo de implementa&*o e manuten&*o
insigni=icantes( se comparados aos antigos sistemas de comunica&*o =Rsica( como o =rame<relaA( por
eZemplo < que tem um custo eZorbitante e seguran&a muito duvidosa.
-or este motivo muitos sistemas de comunica&*o est*o sendo substituRdos por uma I-5( que al/m
do baiZo custo( o=erece tamb/m uma alta con=iabilidade( integridade e disponibilidade dos dados
tra=egados. Sistemas de comunica&*o por I-5 est*o sendo amplamente utilizados em diversos
setores( at/ mesmo os setores governamentais no mundo inteiro utilizam este recurso.
As -olRcias "ederais em todo mundo ,) substituRram seu sistema de comunica&*o de dados pela
I-5. O caso serve de eZemplo de como o sistema / vi)vel e o=erece absoluta seguran&a e muita
con=iabilidade.
ER- [ E5$RE-R!SE RESOURCE -3A55!54
O avan&o da tecnologia nos ltimos anos est) possibilitando 's organiza&.es eZecutarem atividades
e controles inovadores. 2esta =orma( as empresas t#m iniciado processos de reestrutura&*o
organizacional e de neg%cios ao mesmo tempo em que busca parcerias para reduzir os custos e
ganar maior competitividade no mercado.
A utiliza&*o de sistemas integrados de gest*o tem sido uma constante nas grandes e m/dias
empresas mundiais que t#m procurado integrar todas as suas )reas do neg%cio( como plane,amento(
produ&*o( compras( vendas( =inan&as( controle( manuten&*o( recursos umanos( entre outras( com o
ob,etivo de obter maior agilidade( desempeno e serem mais competitivas diante do mercado( cada
vez mais agressivo e dinYmico( agilizando assim( os processos internos e o relacionamento com
clientes e =ornecedores.
Segundo +allou SHPPFT( a tecnologia da in=orma&*o e os sistemas de in=orma&*o atuam como elos
que ligam as atividades de di=erentes )reas dentro e =ora das empresas e permitem( ,unto a t/cnicas
gerenciais( uma integra&*o entre os processos( tornando<se respons)veis pelo suporte aos
=uncion)rios e aos m/todos de solu&*o de problemas usados para auZiliar os pro=issionais no
plane,amento( controle e nas opera&.es.
O avan&o tecnol%gico =oi respons)vel por grandes mudan&as comportamentais em diversas )reas de
neg%cio nas empresas. Essas trans=orma&.es contemplam n*o s% equipamentos( mas tamb/m os
processos de trabalo e na gest*o de pessoas.
5a implanta&*o de um sistema integrado de gest*o( o impacto na empresa / muito elevado( pois( na
maioria das vezes( engloba um redeseno organizacional e uma rede=ini&*o de novos per=is e
processos para as novas atividades e =un&.es. 2iante disso( mais e mais empresas est*o adotando
uma gest*o de riscos e de mudan&as integradas ' implementa&*o do Enterprise Resource -lanning
SER-T com o ob,etivo de minimizar os impactos causados pelo novo sistema e tornar mais e=icaz a
divulga&*o e conecimento a todos envolvidos no pro,eto.
-ode<se a=irmar que a implanta&*o e utiliza&*o de um ER- / uma realidade atual( eZistente nas
empresas em Ymbito mundial e que impacta diretamente na gest*o e na produtividade das
organiza&.es.
Wualquer implementa&*o de um sistema ER- / compleZa e requer consider)veis recursos de tempo
e dineiro( o que eZige uma s/rie de cuidados para que n*o se,am ultrapassados prazos e
or&amentos. Se a implanta&*o n*o =or plane,ada corretamente( poder) ocasionar mais problemas do
que bene=Rcios.
F.H Os sistemas de ER-qsb =ornecedores mais utilizados
;) dois aspectos que in=luenciam o mercado de ER-qs.
O primeiro aspecto passa pelo =ato de que as grandes organiza&.es ,) adotaram o seu ER- e o
segundo / que os ER-qs o=erecidos no mercado s*o cada vez mais semelantes em termos de
=uncionalidade.
A press*o eZercida por estes dois =atores levou as empresas de so=t?are a di=erirem o seu tipo de
segmentos alvos( o=erecendo solu&.es a pequenas( m/dias e grandes empresas( procurando inovar
os seus produtos e processos com o ob,etivo de alcan&ar uma di=erencia&*o positiva e atrair mais
clientes.
A indstria de vendas de ER-qs a nRvel mundial tem crescido de uma =orma eZtraordin)ria8 de HPPM
para HPPN cresceu FL\ com um =aturamento de HG.G bil.es de d%lares S=igura HT e com uma
previs*o de crescimento das receitas para HPFF de LO.O bil.es de d%lares( SAMR Researc( HPPOT.
A SA- com LN\ do mercado mundial S=igura KT / lRder( o=erecendo um con,unto de produtos de
apoio 's empresas como o ECC Relationsip Manager SCRMT( SupplA Cain Manager SSCMT( 2ata
>areouse 2>. Segue<se a Oracle com HO\ do mercado que tem vendido( aplicativos para
trabalarem com o seu banco de dados a consumidores de produtos de consumo =azendo
concorr#ncia direta ' SA-( acresce ainda que a Oracle nos ltimos anos tem =eito uma aposta muito
=orte na variedade de produtos que o=erece( apostando na aquisi&*o de concorrentes sem tanta
eZpress*o no mercado.
5o -ro,eto MERCOSU3 ser) implantado apenas o m%dulo de vendas( tendo em vista( que a o =oco
principal da nova "ilial da Campions !ndstria "armac#utica / comercial.
A matriz da Empresa ,) possui um ER- implementado( o SA- ECC N.P( uma solu&*o de =erramenta
de gest*o integrada( gerenciamento corporativo( inova&*o tecnol%gica( meloria dos processos(
controle e produtividade.
Ser) realizado um Rollout do m%dulo S2 SSales C 2istributionT e CRM SCustomer Relationsip
ManagementT( para atender a demanda solicitada( uma vez que a solu&*o adotada na matriz segue
rigorosamente as polRticas e regras de neg%cio da Empresa.
Apesar de ser um Rollout( algumas altera&.es e a,ustes devem ser realizados no sistema( para
atender a legisla&*o brasileira.
O sistema SA- ECC / um sistema que integra completamente a aplica&*o de neg%cios( ou se,a( /
o=erecer um con,unto integrado compacto de aplicativos empresariais de grande escala. A completa
integra&*o de seus m%dulos assegura que todas as transa&.es de neg%cios em uma compania se,am
acessRveis para todas as )reas da compania.
Consiste em um sistema b)sico que controla e coordena os programas de aplica&.es( que podem ser
usadas isoladamente ou combinadas.
F.K Ob,etivo
1 Apresentar uma vis*o geral das =erramentas disponibilizadas pelo SA- para implementa&*o do
m%dulo de vendas8
1 2emonstrar as =uncionalidades do SA-( para atender ao processo de vendas < m%dulo S2 SSales e
2istribuitionT e CRM SCustomer Relationsip ManagementT.
F.L Iis*o 4eral A+A- >or@benc
1 A+A- / uma linguagem de programa&*o que a SA- criou para aplica&.es de desenvolvimento.
1 A+A- destina<se a manipular tare=as comerciais especR=icas Stais como processamento de dados
em massa( eZibi&*o de moeda especR=ica e capacidade para mltiplos idiomas etc.T.
1 A+A- =oi pro,etada tendo por base um desenvolvimento de di)logo de usu)rio dentro de um
sistema ECC distribuRdo.
1 Os desenvolvedores n*o precisam se preocupar com quaisquer problemas de comunica&*o ou de
distribui&*o entre os di=erentes nRveis. $rabalando com a base SA-( os programas s*o quase
totalmente port)teis.
1 A linguagem A+A- cont/m uma de=ini&*o especial de comando denominada Open SW3 para
acesso ao banco de dados. As aplica&.es A+A- podem ser desenvolvidas de modo e=iciente em
ambiente de equipe.
1
1
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1
1
1
1
F.M 4erenciamento de 2esenvolvimento
Cange request
Cange request
$as@
$as@
$as@
-ro,ect leader
3Rder de pro,eto
"uncion)rio
"uncion)rio
"uncion)rio
5Rvel
de
-ro,eto
F.N Arquitetura ClientbServer
R
Aplica&*o
$erminais
+anco de 2ados
A+A-
A+A-
A+A-
A+A-
F.O Arquitetura
Runtime
Runtime
Runtime
2evelopment
2evelopment
2evelopment
F.G >or@benc
1 $odos os ob,etos de desenvolvimento do A+A- >or@benc =icam armazenados no RepositorA
ECC.
1 !sto inclui ob,etos de desenvolvimento tais como programas( telas e tabelas.
F.J Iis*o 4eral +AS!S
1
+AS!S
Compet#ncia
Como / "ormado o RbK
Administrar 0
O que( -or que(
Wuem e Wuandor
F.FP Compet#ncia
1 Atendimento imediato em situa&.es de 2isasterbRecoverA( =alas e erros8
1 Administra&*o do ECC8
1 Opera&*o da plata=orma e arquitetura( cec@list peri%dico( analise de per=ormance8
1 Suporte local para ocorr#ncias e suporte remoto para consultas t/cnicas e suporte8
1 Suporte t/cnico total para usu)rios de neg%cio e especialistas SA-8
1 Ereas de atua&*o0 So=t?are +)sico( 2+ Administration e Aplica&.es SA-.
F.FF Como / =ormado o ECC
1 O ECC / =ormado por diversos componentes de ard?are e de so=t?are que contribuem para a
disponibilidade geral e per=ormance de uma instala&*o.
1 Esses componentes incluem o sistema operacional( que gerencia a C-U( a mem%ria =Rsica e os
discos( entre outros. Os outros componentes principais de uma instala&*o s*o o banco de dados e os
servi&os do ECC.
1 $odos esses componentes devem ser monitorados regularmente.
1 Os principais ob,etivos da monitora&*o do sistema s*o0
1 Manter o sistema rodando8
1 Analisar e corrigir erros8
1 melorar a per=ormance e( por consequ#ncia a aceita&*o do sistema pelo usu)rio.
F.FH Administra&*o
M%dulo S2 [ Iendas
S2 / o m%dulo respons)vel por realizar toda e qualquer modalidade de venda da Empresa. Em S2 /
possRvel incluir tamb/m outras saRdas( tais como 2oa&.es( +rindes( +oni=ica&.es( etc.
O so=t?are abrangera todo o processo de vendas( partindo do gerenciamento das vendas a limites de
cr/dito( notas =iscais( programa&*o de entregas e a=ins.
F.H CaracterRsticas0
1 5ota "iscal Eletrnica8
1 Calculo de entrega dos pedidos8
1 CRM Svisitas( telemar@eting( clientes( negocia&*o por clienteT8
1 Consulta S4r)=icos de vendas e metasT8
1 Sistema de in=orma&*o gerencial de pedidos e =aturamento8
1 4erencia a aprova&*o de cr/dito direta ou remota8
1 -rograma&*o de entregas( etc.
1
F.FK Estrutura Organizacional
5o sistema SA- ECC( / possRvel utilizar diversas estruturas para representar a estrutura ,urRdica e
organizacional de uma empresa.
: possRvel estruturar sob o ponto de vista da contabilidade( administra&*o de materiais( vendas e
distribui&*o( =inanceiro( / possRvel combinar essas estruturas.
As estruturas de organiza&*o =ormam uma estrutura em que / possRvel processar todas as transa&.es
de neg%cio de uma empresa.
F.FL.F Organiza&*o de Iendas
A organiza&*o em vendas e distribui&*o / representada no sistema atrav/s das organiza&.es de
vendas.
$oda organiza&*o de vendas representa uma unidade de vendas no conteZto ,urRdico( que /
respons)vel( por eZemplo( pelo compromisso com o produto e outras solicita&.es de recursos =eitas
pelos clientes.
A reparti&*o regional do mercado tamb/m pode ser eZecutada atrav/s das organiza&.es de vendas.
Cada transa&*o comercial / processada dentro de uma organiza&*o de vendas.
F.FL.H Canais de 2istribui&*o
-ara preparar<se para o mercado da melor =orma possRvel( o m%dulo de Iendas e 2istribui&*o
trabala com diversos canais de distribui&*o. Esses canais representam um meio de distribui&*o de
mercadorias. -or eZemplo0 o com/rcio vare,ista( atacadista( consumo industrial ou vendas diretas
representam =ormas conecidas de canais de distribui&*o.
2entro de uma organiza&*o de vendas( um cliente pode ser abastecido por diversos canais de
distribui&*o. Al/m disso( o dado mestre de materiais relevantes para vendas( como pre&os(
quantidade mRnima do pedido( quantidade mRnima a ser =ornecida e centro =ornecedor( podem ser
di=erentes para cada organiza&*o de vendas e canal de distribui&*o.
F.FL.K Setor de Atividade
5o sistema SA- ECC( / possRvel de=inir uma organiza&*o de vendas especR=ica de setor de
atividade. : possRvel de=inir grupos de produtos( isto /( setores de atividade( para uma grande
variedade de produtos.
-ara cada setor de atividade( / possRvel =azer acordos especR=icos de cliente sobre( por eZemplo(
remessas parciais( determina&*o de pre&o e condi&.es de pagamento. 2entro de um setor de
atividade( o usu)rio pode e=etuar an)lises estatRsticas ou preparar uma comercializa&*o separada.
F.FL.L Erea de Iendas
Uma )rea de vendas / de=inida como uma combina&*o de organiza&*o de vendas( canal de
distribui&*o e setor de atividade. Atrav/s da )rea de vendas( / possRvel especi=icar os materiais a
serem vendidos atrav/s de um canal de distribui&*o.
2entro de uma )rea de vendas( / possRvel e=etuar an)lises. -or eZemplo( / possRvel analisar as
vendas dentro de uma )rea de vendas. $odos os dados relevantes para vendas S produtos e clientesT
devem ser de=inidos por )rea de vendas. -or eZemplo( o usu)rio pode de=inir um acordo sobre
pre&os especR=ico de cliente para cada )rea de vendas.
F.FL.M Escrit%rio de Iendas
Os aspectos geogr)=icos da organiza&*o em aquisi&*o e vendas s*o de=inidos atrav/s do conceito de
escrit%rio de vendas. Um escrit%rio de vendas pode ser considerado como uma subsidi)ria. -or
eZemplo( seria possRvel designar um representante de vendas como um escrit%rio de vendas.
Os escrit%rios de vendas s*o atribuRdos 's )reas de vendas. Se o usu)rio entrar uma ordem de cliente
para um escrit%rio de vendas dentro de determinada )rea de vendas( o escrit%rio de vendas deve ser
atribuRdo 'quela )rea.
F.FL.N 3ocal de EZpedi&*o
As entidades organizacionais independentes( como locais de eZpedi&*o( s*o respons)veis pela
programa&*o e processamento de remessas para os clientes e remessas de reabastecimento para os
dep%sitos.
Uma remessa / sempre eZecutada por um nico local de eZpedi&*o. O local de eZpedi&*o /
determinado pelos seguintes crit/rios0
1 Centro =ornecedor Sdep%sitoT8
1 $ipo de eZpedi&*o Spor eZemplo( trem( camin*oT8
1 Equipamento de carga necess)rio.
F.FL.O "luZo F Estrutura Organizacional
Organiza&*o
Iendas
Canal
2istribui&*o
Setor
Atividade
Escrit%rio
Iendas
4rupo
Iendas
Erea de Iendas
F.FL.G "luZo H Estrutura Organizacional
Organiza&*o
Iendas
Canal
2istribui&*o
Canal
2istribui&*o
Setor
Atividade
Setor
Atividade
Setor
Atividade
F.FL.J "luZo K Estrutura Organizacional
1
1
1
1
Escrit%rio Iendas
Escrit%rio Iendas
4rupo
4rupo
4rupo
4rupo
4rupo
Iendedor
Iendedor
Iendedor
Iendedor
Iendedor
Iendedor
Erea de Iendas
F.FL.FP "luZo !ntegra&*o m%dulo S2
Ordem
de
Ienda
Cliente
Endere&o
Condi&.es de -agto
3imite de cr/dito
!mpostos
$ipo de =rete
-arceiro de 5eg%cios
!tiner)rio
Iendedor
3ocal de eZpedi&*o
Contabiliza&.es
Material
!mpostos
Iolumes
Cec@ de disponibilidades
Contabiliza&.es
-re&os
-re&o do material
2escontos aplicados
Acr/scimos
!mpostos
F.FL -re&os
1 -odemos de=inir por v)rias =ormas0
1 -re&o do material8
1 -re&o por cliente8
1 -re&o cliente e material8
1 2escontos =iZos ou percentuais8
1 2escontos para o material( cliente e ambos8
1 Sele&*o de pre&os mRnimos e m)Zimos8
1 Escalas -rogressivas8
1 2atas de validades.
F.FM 2ocumentos
Contrato
Ordem
SaRda
Mercadoria
Remessa
$ransporte
"aturamento
Contas
Receber
Estoque
Cont)bil
S
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-r/<venda
Ienda
EZpedi&*o
"aturamento
"inanceiro
F.FN Macro "luZo
Contabiliza&*o da Receita e !mpostos
S2
"!
Ieri=ica&*o do 3ivro "iscal
CO
Aloca&*o a Centro de Custo ou Ordem
Contabiliza&*o da SaRda de Mercadorias
Controle de Estoque
Ceca Estoque
MM
Ordem
Ienda
Usu)rio
SaRda de Mercadorias
2ep%sito
5ota
"iscal
2oc.
"atura
Ieri=ica&*o de cr/dito
F.FO Contrato
: um pr/<acordo realizado com o cliente onde pode<se determinar condi&.es para realizar mais que
um proceso de venda utilizando sempre a mesma base.
F.FG Ordem
$em a mesma =inalidade de um pedido de venda realizado pelo cliente e registrado na Empresa. : o
inRcio do processo de vendas at/ cegar na emiss*o da 5ota "iscal.
F.FJ Remessa
A remessa / uma c%pia da ordem( por/m trata apenas do material.
: nela em que se realiza a movimenta&*o do estoque quando / registrada a saRda do material. Serve
de base para de=ini&*o da logRstica de entrega.
F.HP $ransporte
: o documento onde s*o de=inidos os meios de transportes e grupos de remessas que =ar*o a entrega
ao destino =inal.
F.HF 2ocumento de "aturamento
O documento de =aturamento / o vRnculo que o SA- tem com os departamentos =inanceiro e
cont)bil. : neste momento em que s*o realizadas atualiza&.es nas contas cont)beis.
F.HH 5ota "iscal
5ota "iscal / o documento legal que acompana a mercadoria ao destino.
5o SA- a 5ota "iscal / criada quando da realiza&*o do documento de =aturamento( por/m /
necess)rio imprimir( para que o sistema possa numerar o =ormul)rio.
F.HK Estorno
Re=ere<se ao cancelamento da opera&*o de vendas.
5este caso devem<se estornar os lan&amentos do =im para o come&o( ou se,a( estornar na sequ#ncia0
2ocumento de =aturamento( SaRda da mercadoria( Remessa e Ordem.
O+S0 Este processo s% pode ocorrer se a 5ota "iscal ainda n*o =oi enviada ao cliente( caso contr)rio
o processo de entrada / 2EIO3U67O.
F.HL 2evolu&*o
A devolu&*o no SA- ocorre da mesma =orma que a saRda do material( ou se,a eZiste a necessidade
de se criar uma ordem( remessa( doc. de =aturamento .
Aten&*o especial quando =or devolu&*o S5ota "iscal do clienteT. 5esse caso n*o ) impress*o de
5ota "iscal de entrada.
F.HM -rocesso +atc
O SA- possibilita a cria&*o de remessas( registro de saRda de mercadorias e cria&*o de documentos
de =aturamento em lotes.
O processo / o mesmo que o individual( por/m com maior rapidez.
-remissa0 $er v)rias ordens criadas
F.HN "luZo de 2ocumentos
F.HO Modalidades de SaRdas
Ienda
Amostras
5ota "iscal Complementar
+oni=ica&*o
Ienda entrega "utura
5ota de Cr/dito
5ota de 2/bito
EZporta&*o
Estornos e 2evolu&.es
Iendas 2iversas
Consigna&*o
Ienda de !mobilizado
+rindes
F.HG Melorias do -rocesso
1 4erenciamento da Erea Comercial8
1 Cadastro centralizado de clientes e materiais8
1 Con=iabilidade das in=orma&.es8
1 -rocesso linear8
1 !ntegridade das in=orma&.es geradas8
1 Rastreabilidade do processo8
1
F.HJ -alavras<Cave
1 Abertura de campos na 9F+H8
1 Amostras8
1 An)lise de =aturamento8
1 An)lises de vendas8
1 Erea de vendas8
1 +oni=ica&*o8
1 +rindes8
1 Canal de distribui&*o8
1 Carregamento8
1 Condi&*o de pagamento8
1 Condi&.es8
1 Consigna&*o8
1 Contrato SIAPFbHbKT8
1 Controle de cr/dito SS2( "!T8
1 Cria&*o( modi=ica&*o C"O- SS2 [ MMT8
1 2ados mestres de clientesbparceiro de neg%cio8
1 2evolu&.es8
1 2ireitos =iscais8
1 2oa&.es8
1 2ocumento de =aturamento SI"PFbHbK8T
1 Embalagem8
1 Entrada de ordens8
1 Erro determina&*o de lote8
1 Erro determina&*o de pre&o8
1 Erro determina&*o impostos8
1 Escrit%rio de vendas8
1 Estorno da saRda de mercadoria SI3PJT8
1 Estorno de 5ota "iscal de saRda SI"FFT8
1 EZpedi&*o SI3PFbHbKT8
1 EZporta&*o8
1 "atura8
1 "ornecimento SI3PFbHbKT8
1 4rupo de vendedores [ R$I8
1 !mpostos S!-!( !CMS( -!S( CO"!5S... [ S2( MM( "!T8
1 !mpress*o de 5ota "iscal de saRda S9F+KT8
1 3an&amentos =iscais8
1 3ibera&*o cont)bil SI"PFbHT8
1 3!S SEstruturas SOFF( SJJF...T8
1 3ista documentos pendentes para contabilidade SI"iKT8
1 3ivro de apura&*o de !CMS < modelo J SS2 [ MMT8
1 3ivro de apura&*o de !-! < modelo G SS2 [ MMT
1 3ivro =iscal de saRda < modelo H8
1 Modi=icar 4rupo de contas8
1 5ota de cr/dito8
1 5ota de d/bito8
1 5ota "iscal complementar8
1 5ota "iscal de saRdaS9F+FbHbKT8
1 Ordem de venda SIAPFbHbKT8
1 Ordens pendentes8
1 Organiza&*o de vendas8
1 -edidos em carteira8
1 -ic@ing SI3PFbPHT8
1 -revis.es de vendas8
1 -ricing8
1 -rograma de remessa SIAKFbKHbKKT8
1 Remessa SI3PFbHbKT8
1 SaRda mercadoria SI3PFbHT8
1 Setor de Atividade8
1 $ransporte8
1 Unidade de medida 5ota "iscal8
1 Ienda entrega =utura8
1 Ienda !mobilizado SAAT8
M%dulo CRM [ 4erenciamento do Relacionamento com Cliente
1 4erenciamento de dados sobre o consumidor SClientesT8
1 4erenciamento de recursos de mar@eting8
1 4erenciamento de campana8
1 4erenciamento de prospec&*o8
1 An)lise de mercado.
O SA- Customer Relationsip Management SSAp CRMT le permite maZimizar a e=ici#ncia de
recursos de mar@eting e capacitar marqueteiros a adquirir e cultivar relacionamentos duradouros
com os consumidores SClientesT. Marqueteiros podem analisar plane,ar( eZecutar e medir todas as
atividades de mar@eting.
Com SA- CRM( a organiza&*o gana uma solu&*o =leZRvel para aumentar o seu sucesso de
mar@eting.
3ista de cen)rios
CE5ER!OS 2E SERI!6OS
Servi&o do !nteraction Center
4erenciamento de ordens de servi&o
4erenciamento de reclama&.es e devolu&.es
E<Service0 Suporte de solu&*o
E<Service0 4erenciamento de solicita&.es de servi&os
E<Service0 4erenciamento de reclama&.es e devolu&.es
CE5ER!OS 2E "U56eES A5A3_$!CAS
Sistema de relat%rios para cen)rios de mar@eting( vendas e servi&os via SA- +! ou Sistema de
relat%rios interativo do CRM
CE5ER!OS 2E MARDE$!54
4erenciamento de campanas enZuto
4erenciamento de leads
Mar@eting no !nteraction Center
CE5ER!OS 2E IE52AS
4erenciamento de contas e contatos
4erenciamento de atividades
4erenciamento de oportunidades
4erenciamento de territ%rios
-ipeline -er=ormance Management
Iendas do !nteraction Center
F.H 4erenciamento de dados sobre o cliente
Administre dados dos clientes corporativos e em prospec&*o sem necessidade de a,uda do pessoal
de $!. Com o SA- CRM( a organiza&*o pode criar e capturar dados de per=il do cliente para melor
alve,ar e personalizar mensagens de mar@eting( podendo ver todas as in=orma&.es relevantes dos
clientes da Empresa de um ponto central.
Usando uma inter=ace Uarrastar e soltarV interativa( seus marqueteiros podem realizar segmenta&.es
ad oc de clientes em alta velocidade( assim como uma an)lise de segmentos [ e rapidamente
identi=icar oportunidades e ter novos insigts sobre segmentos de clientes com =erramentas de
visualiza&*o de dados.
F.K 4erenciamento de recursos de mar@eting
Analise( plane,e( programe e me&a todas as atividades de mar@eting para maZimizar a e=ici#ncia de
seus recursos disponRveis e gane visibilidade e controle seus processos de mar@eting.
O SA- CRM a,uda a controlar e gerenciar seu or&amento e recursos de mar@eting. Esta solu&*o
tamb/m permite que a Empresa =acilite a colabora&*o entre integrantes do mesmo time e coordene
atividades de mar@eting ao longo de toda Empresa( aumentando a e=ic)cia de seus processos.
F.L 4erenciamento de Campana
A Empresa pode =azer o m)Zimo de uso do mar@eting de di)logo ao implementar campanas de
saRda e de entrada que s*o tanto multi<canal quanto multi<onda. -ode ainda desenvolver e eZecutar a
melor estrat/gia de mar@eting ( usando t/cnicas de otimiza&*o baseadas em restri&.es para
determinar o miZ de mar@eting apropriado.
F.M 4erenciamento de -rospec&.es
-ermite a Empresa alinar organiza&.es de mar@eting e de vendas e estender seu processo de
administra&*o a organiza&.es parceiras para aumentar o nRvel de convers.es. A solu&*o prov#
visibilidade total ao processo de administra&*o de prospec&.es( permitindo a otimiza&*o de todas as
atividades.
F.N An)lise de Mercado
AuZilia a Empresa a eZpandir uma ampla gama de an)lises( tais como valores de clientes( medidas
de curn e medidas de satis=a&*o( para assim tomar decis.es lucrativas.
!nsigts advindos do SA- CRM( a,udam a Empresa a entender porque as atividades de mar@eting
=uncionaram ou deiZaram de =uncionar. A solu&*o tamb/m permite identi=icar desa=ios empresariais
e oportunidades( prever comportamentos dos clientes( antecipando suas necessidades e criando
mensagens mais relevantes e =ocadas.
Os 5eg%cios est*o en=rentando novos desa=ioss
Estes novos desa=ios direcionam para uma estrat/gia de abordagem direta aos clientes.
Mar@eting
-ara maZimizar o retorno de investimento em mar@eting( as empresas devem entregar ao cliente
eZperi#ncias consistentes e marcantes atrav/s de todos os canais de comunica&*o
Iendas
-ara crescer em vendas n*o basta gerenciar apenas as transa&.es comerciais( mas sim todo o ciclo
de envolvimento do cliente
Clientes melor in=ormados delimitam maiores eZpectativas relacionadas aos servi&os prestados
Servi&os
email
?eb
print
F.O SA- CRM Roadmap
CRM HPPO
3iberado aos
clientes SRU-T
FPbPO
CRM HPPO
2isponibilidade
global S4AT
PNbPG
CRM O.P E-F
3iberado aos clientes
WKbPJ
CRM on
+lac@berrA
2isponibilidade
global S4AT
WHbPJ
CRM on
2emand
Onda M
WLbPG
CRM on
2emand
Onda N
WHbPJ
CRM on
2emand
Onda L
WLbPG
HPPO
HPPG
SA- CRM
CRM on 2emand SCO2T
CRM on +lac@berrA
CRM O.P
3iberado aos
clientes SRU-T
FFbPG
HPPJ
CRM on
+lac@berrA
3iberado para
primeiros clientes
WHbPJ
SA- reconecida como =ornecedor Mais Iision)rio pela "orrester C 3Rder de Mercado pelo 4artner
"orrester HPPG0 SA- CRM as so?n signi=icant movement in te leadersip space bet?een WF
HPPO and WK HPPG( closing te gap considerablA on Siebel in terms o= bot =unctionalitA and mar@et
sare
4artner HPPG0 SA- leads te CRM mar@et( ?it a total mar@et sare o= HM.KM\( placing nine
percentage points over second<ran@ed Oracle
F.G Simples
1 !nter=ace >E+ em toda a aplica&*o8
1 R)pida ado&*o ao usu)rio8
1 !ntegrado a aplica&.es MS O==ice8
1 !mpulsiona Ado&*o e produtividade.
1
F.J "leZRvel
1 Altamente con=igur)vel e personaliz)vel ao usu)rio8
1 $ecnologia aberta para integra&.es e composi&.es8
1 Adapt)vel 's necessidades de neg%cio.
1
F.FP Abrangente
1 Cen)rios especR=icos por indstria8
1 -rocessos integrados ponta<a<ponta8
1 +est<in<class CRM com o poder do bac@ o==ice.
1
F.FF Mar@eting e=icaz / mais desa=iador
1 Otimizar gastos com mar@eting atrav/s dos canais
1 Assegurar consist#ncia de eZecu&*o atrav/s dos canais8
1 2esenvolver programas especR=icos de canais8
1 Mensurar os resultados em tempo real8
1 -ara maZimizar o RO! de mar@eting( as organiza&.es devem prover eZperi#ncias consistentes com
o cliente atrav/s de todos os canais.
1
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1
F.FH "uncionalidades para Mar@eting no SA- CRM
F.FK -lane,amento de Campanas [ -lano de Mar@eting
F.FL 2esenvolvimento de Campana
F.FM.F Segmentos Alvos
F.FM.H "ormul)rios personalizados para comunica&.es F0F
F.FM.K -esquisas
1 !ntegra&*o com atividades( oportunidades e outros ob,etos8
1 EZemplos0 -esquisa( Avalia&*o de visita( Avalia&*o de satis=a&*o( Avalia&*o de atendimento
tele=nico( Relat%rios de visita8
1 ")cil de usar( amig)vel8
1 Cria&*o e manuten&*o de pesquisas em uma nica inter=ace8
1 5*o s*o necess)rios desenvolvimentos8 pode ser desenada de acordo com os requerimentos do
cliente8
1 4era&*o de -2"s e UR3s.
F.FM An)lise de Campanas
F.FN.L Contedo de neg%cio pronto para uso
O escopo dos pro=issionais de vendas se torna mais amplo
1 U-lugged<inV para a plena eZperi#ncia com o cliente8
1 $otalmente in=ormado sobre produtos e servi&os8
1 Ciente das dores de neg%cio do cliente8
1 Adiciona valor continuamente como um parceiro de neg%cios8
1 Clientes in=ormados t#m maiores eZpectativas e demandam mais dos pro=issionais de vendas.
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F.FN "uncionalidades para Iendas no SA- CRM
F.FO 4est*o de $errit%rios
!M-3A5$A6jO Mo2U3O S2 [ SA- ECC
!M-3A5$A6jO CRM [ SA-
1
-O3_$!CA 2E SE4URA56A
O ob,etivo de usarmos a seguran&a / que as a&.es ser*o seguras visando detectar( prevenir e
recuperar de ataques( detectar se est) acontecendo um ataque ou se ,) aconteceu e vRrus que os s*o
enviados tamb/m por e<mails( por motivos de seguran&a( o servidor =icar) atr)s de um "ire?all para
=iltrar tudo o que acessado pela internet.
-ara melorar a seguran&a e restringir o acesso apenas as portas que s*o associadas aos servi&os e
aplica&.es que devem se acessRveis a solicitantes autorizados. -or esse motivo a aten&*o deve ser
redobrada( pois amea&as podem ser n*o intencionais erros umanos que pode acontecer(
intencionais( =ala de sistema( roubo e uso indevido com os dados( =raudes pela internet que enviam
vRrus para destruir o sistema.
A Seguran&a da in=orma&*o / um con,unto de medidas e essa estrutura / indispens)vel nas
organiza&.es que visam proteger e preservar in=orma&.es e sistemas de in=orma&.es( a
disponibilidade( n*o repdio( autenticidade e con=idencialidade.
S*o ess#ncias para as necessidades do mundo atual s*o altos os nRveis de amea&as ou por quaisquer
outras decis.es de gest*o de riscos que as organiza&.es est*o vulner)veis.
Os incidentes de seguran&a da in=orma&*o podem ser veri=icados atrav/s de v)rios eventos de
seguran&a ou mesmo um nico que possa comprometer as opera&.es do neg%cio amea&ando a
seguran&a da in=orma&*o.
+aseado na 5ORMA de Seguran&a !SO HOPPP( um plano de seguran&a continuo e renov)vel de
=orma a garantir um plane,amento( eZecu&*o( veri=ica&*o e implanta&*o adequado e programado
deve ser considerado.
Atrav/s da Metodologia -2CA / possRvel garantir os nRveis de seguran&a da in=orma&*o.
1 -lan Splane,amentoT0 estabelecer miss*o( vis*o( ob,etivos SmetasT( procedimentos e processos
SmetodologiasT necess)rios para o atingimento dos resultados8
1 2o SeZecu&*oT0 realizar( eZecutar as atividades8
1 Cec@ Sveri=ica&*oT0 monitorar e avaliar periodicamente os resultados( avaliar processos e
resultados( con=rontando<os com o plane,ado( ob,etivos( especi=ica&.es e estado dese,ado(
consolidando as in=orma&.es( eventualmente con=eccionando relat%rios8
1
1 Act Sa&*oT0 Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relat%rios( eventualmente
determinar e con=eccionar novos planos de a&*o( de =orma a melorar a qualidade( e=ici#ncia e
e=ic)cia aprimorando a eZecu&*o e corrigindo eventuais =alas.
Um dos problemas em que se deve ter aten&*o / em rela&*o aos acessos. Os acessos s*o contas de
acesso ou login que identi=ica o usu)rio na rede. Utilizamos o servidor de domRnio para de=inir os
usu)rios e seus privil/gios na rede.
F.H 2e=ini&.es de Seguran&a
1 Restringem<se as equipes de $%quio a cria&*o de contas de acesso8
1 Contas de acessos s% podem ser criadas atrav/s da solicita&*o ao 2epartamento de $! que ir)
avaliar e encaminar a solicita&*o =ormal a Equipe de 2ata Center8
1 5a solicita&*o =ormal dever) ser encaminado um Ulogin espeloV para essa nova solicita&*o8
1 Senas de usu)rios devem ser mantidas con=idenciais e as senas de grupos de trabalo( divulgada
eZclusivamente aos membros do grupo8
1 $al compromisso dever) estar =ormalizado na polRtica de seguran&a da in=orma&*o das empresas
ebou nos termos e condi&.es de contrata&*o8
1 Senas iniciais devem obedecer aos crit/rios de cria&*o de senas =ortes Snmeros( letras( mRnimo
de G dRgitos e caracteres especiaisT e devem ser con=iguradas para ser alterada no primeiro acesso8
1 Sempre que a seguran&a de um sistema =or comprometida( e a,a a suspeita de que a
con=idencialidade de qualquer conta de acesso tena sido violada( esta deve ter sua sena trocada
imediatamente e a viola&*o comunicada ' equipe de 2ata Center8
1 Caso ocorra que a conta de acesso com privil/gios elevados SadministradorT tiver sua seguran&a
comprometida por um invasor ou outro tipo de acesso n*o autorizado( todas as senas do respectivo
sistema devem ser trocadas imediatamente8
1 -rivil/gios especiais devem ser concedidos somente no nRvel necess)rio para a realiza&*o das
=un&.esbatividades do grupobusu)rio( de acordo com o principio de mRnimo privil/gio8
1 Controles de autentica&*o devem ser utilizados para autorizar e validar todos os acessos 's )reas
de processamento ou armazenamento de in=orma&.es sensRveis8
1
1 -roteger os servi&os de rede utilizando =erramentas apropriadas( como =ire?all( -roZA( Sistemas
de 2etec&*o de !ntrus*o( etc.8
1 "azer a atualiza&*o de patces e erratas nos equipamentos de rede Ss?itces e roteadoresT8
1 5*o / permitido e bloqueado o uso de peri=/ricos port)teis como0 pen drive( ;2 eZterno( C2<
ROM( mRdias =las( etc.
F.FF Seguran&a "Rsica
5os cabos e nos equipamentos( devem ser utilizadas marca&.es claramente identi=ic)veis( a =im de
minimizar erros de manuseio( como( por eZemplo( =azer de =orma acidental coneZ.es erradas em
cabos da rede8
F.FH -ilares da seguran&a da !n=orma&*o
A con=idencialidade o=erece suporte ' preven&*o de revela&*o n*o autorizada de in=orma&.es( al/m
de manter dados e recursos ocultos a usu)rios sem privil/gio de acesso. 9) a integridade previne a
modi=ica&*o n*o autorizada de in=orma&.es( a disponibilidade prover suporte a um acesso con=i)vel
e disponRvel a in=orma&.es. !sto implica em dados e sistemas prontamente disponRveis e con=i)veis(
o n*o repdio e autenticidade compreendem o que poderia ser denominado de responsabilidade
=inal e( dessa =orma( busca<se =azer a veri=ica&*o da identidade e autenticidade de uma pessoa ou
agente eZterno de um sistema a =im de assegurar a integridade.
Os pilares ,untos com mecanismos de prote&*o t#m e suporte a restaura&*o de sistemas
in=orma&.es( a capacidades detec&*o( rea&*o e prote&*o.
Reunindo esses elementos constituem os cinco pilares da seguran&a da in=orma&*o0
1 !ncentivo a educa&*o em quest.es de seguran&a8
1 2isponibilidade de tecnologia da in=orma&*o com suporte a seguran&a8
1 !n=raestrutura de gest*o de seguran&a8
1 Os pilares acima visam prover os sistemas de in=orma&.es contra os mais variados tipos de
amea&as como( por eZemplo0
1 Revela&*o de in=orma&.es [ em casos de espionagem8
1 "raude [ n*o reconecimento da origem( modi=ica&*o de in=orma&.es ou mesmo caso de
espionagem8
1 !nterrup&*o [ modi=ica&*o de in=orma&.es8
1 Usurpa&*o [ modi=ica&*o de in=orma&.es( nega&*o de servi&os ou espionagem8
As amea&as s*o classi=icadas como passiva( ativa( maliciosa( n*o maliciosa.
O M/todo para lidar com essas amea&as( e necess)rio a de=ini&*o de polRticas e mecanismos de
seguran&a( visando dar suporte a0
1 -reven&*o [ evitar que invasores violem os mecanismos de seguran&a8
1 2etec&*o [ abilidade de detectar invas*o aos mecanismos de seguran&a8
1 Recupera&*o [ mecanismo para interromper a amea&a( avaliar e reparar danos( al/m de manter a
operacionalidade do sistema caso ocorra invas*o ao sistema.
$ERCE!R!kA67O 2E $!
F.H Redu&*o de Custos
$er uma equipe de $! / essencial( mas o custo de uma equipe pr%pria nem sempre / vi)vel. A
verdade / que apenas um assistente n*o d) conta do recado e( para ter uma equipe com gerentes e
especialistas( / necess)rio investir em bons sal)rios. Al/m dos custos com =ola de pagamento(
encargos trabalistas e a=ins( ainda / preciso ter conecimento para e=etuar as contrata&.es e manter
esses =uncion)rios na equipe.
A terceiriza&*o de $! apresenta um custo muito mais acessRvel( uma vez que a contrata&*o(
pagamentos e encargos =icam sob responsabilidade da empresa contratada. O cliente preocupa<se
apenas com a eZecu&*o do servi&o( e o trabalo =unciona como se a equipe =osse pr%pria.
F.K Controle dos servi&os
Uma empresa especialista em terceiriza&*o de $!( como a -enso( apresenta relat%rios =requentes dos
servi&os eZecutados( dos desempenos e do estado dos equipamentos Sredes( ard?are( so=t?are(
tele=oniaT( o que permite que os gestores e respons)veis da empresa do cliente tenam um controle
que nem sempre / apresentado por =uncion)rios pr%prios.
O comprometimento dos pro=issionais / o mesmo( com participa&.es em reuni.es( sugest.es de
melorias( etc. 2e =ato( o pro=issional veste a camisa.
F.L Retorno do investimento
Al/m de reduzir custos e preocupa&.es com contrata&.es( a terceiriza&*o de $! apresenta retorno do
investimento realizado no longo prazo. Um dos pap/is desempenados por uma equipe de $!
terceirizada / avaliar constantemente o desempeno e o consumo dos equipamentos para sugerir
melorias e aquisi&.es que a,udam a empresa a obter economia de consumo e aumento de
produtividade que resultam em crescimento e rentabilidade para o neg%cio.
F.M Dno?<o? de especialistas
Uma empresa possui di=erentes tecnologias e sistemas( de di=erentes marcas e =abricantes( que
necessitam di=erentes conecimentos. $er um especialista para cada segmento da $! / invi)vel para
uma empresa( mas / possRvel obter uma retaguarda de especialistas em mltiplas plata=ormas
atrav/s da terceiriza&*o de $!. Al/m do @no?< o? em di=erentes tecnologias( tem o compromisso
de capacitar e reciclar os conecimentos da equipe constantemente( o que aumentaria bruscamente
os custos para uma empresa caso a equipe =osse pr%pria.
F.N 4arantia de Wualidade
A terceiriza&*o de $! engloba o gerenciamento de diversos servi&os vitais para o neg%cio( como e<
mails( sistemas operacionais( bac@ups( conting#ncia( seguran&a de dados( entre outros. Ao garantir o
=uncionamento e continuidade desses servi&os( a empresa que terceiriza a $! garante um S3A para
reestabelecimento da opera&*o( em caso de =alas( dentro de um determinado prazo [ compromisso
esse nem sempre assegurado por uma equipe de $! pr%pria.
$odas as vantagens acima possibilitam a empresa alcan&ar um bem maior( que / manter seus
es=or&os e equipes direcionados para o neg%cio da empresa.
SERI!CE 3EIE3 A4REEME5$ SS3AT
Os 5Rveis de Servi&os Aceitos( ou S3A SService 3evel AgreementT( / a parte do contrato de servi&os
que a Empresa Campions !ndstria "armac#utica S.A. =az com outras entidades( no qual o nRvel da
presta&*o de servi&o / de=inido =ormalmente. 5a pr)tica( o termo / usado no conteZto de tempo de
entregas de um servi&o ou de um desempeno especR=ico.
Os S3A s*o baseados na qualidade dos servi&os entregues por $!8 com isso( =az<se necess)ria a
descri&*o de itens de qualidade e crit/rios de cobran&abdescontos constantes no contrato entre
clientes e =ornecedores.
Um contrato do tipo S3A inclui in=orma&.es sobre0 a de=ini&*o dos servi&os( per=ormance(
gerenciamento de problemas( responsabilidade de ambas as partes( garantias( medidas emergenciais(
planos alternativos( planos para solu&.es tempor)rias( relat%rios de monitoramento( seguran&a(
con=idencialidade e cancelamento do contrato.
Estes nRveis s*o importantRssimos para a continuidade de servi&os( produtos e processos
relacionados com o tema em quest*o. -ara que os servi&os venam a ser cumpridos com presteza(
as empresas adotam o S3A como =erramenta para atingir as necessidades dos clientes( tais como0
qualidade de servi&o( crit/rios de cobran&a( manuten&*o dos processos de atendimento e o devido
recebimento de relat%rios re=erentes ao S3A contratado.
O S3A proporciona vantagens para as duas partes do contrato0 tanto para quem recebe o servi&o(
pois tem a condi&*o de controlar os padr.es de qualidade( quanto para quem o =ornece( pois pode
realizar o monitoramento do acordo.
!sso requer uma gest*o e=icaz de ambas 's partes( por isso s*o utilizados os m/todos de 4est*o dos
5Rveis de Servi&o( conecido como S3M [ Service 3evel Management. Segundo 3e?is SFJJJT( os
processos de S3M s*o0
1 !denti=icar os processos de neg%cio8
1 !denti=icar os servi&os de rede dos quais os processos de neg%cio depende8
1 !denti=icar os nRveis e agentes que me&am os servi&os8
1 5egociar e articular comercialmente os S3As8
1 -roduzir relat%rios de nRveis de servi&o e compar)<los com os S3As8
1 Realizar a,ustes =inos na empresa para melorar cada vez mais os servi&os.
1 As vari)veis utilizadas no S3M s*o de=inidas por 3e?is SFJJJT0
1 Os processos de neg%cios0 que s*o os meios para as companias organizarem e coordenarem as
atividades de trabalo e in=orma&.es voltadas ao neg%cio8
1 A rede empresarial( que consiste em quatro categorias0 dispositivos de transmiss*o( linas de
transmiss*o( sistemas computadorizados e aplica&.es8
1 Servi&os ou produtos providos pela empresa8
1 Os parYmetros de servi&os que s*o os Rndices de desempeno dos componentes da uma rede
empresarial8
1 Relat%rio do nRvel de servi&o( que / um documento =ormal sobre os parYmetros coletados e
re=erenciados no acordo8
1 O agente que monitora( guarda e controla os valores e parYmetros dos componentes8
1 Os agentes de rede que monitoram e controlam as transmiss.es dos dispositivos da in=raestrutura
da rede corporativa8
1 Os agentes de tr)=ego de coleta do =luZo de dados dentro da rede8
1 Agentes de sistemas que os controlam( enviando alertas de desempeno e problemas.
-3A5O 2E SU-OR$E
CO5$RA$A6jO 2E -ESSOA3
A primeira e importante etapa de aplica&*o de pessoas nas atividades para as quais =oram
contratadas / a orienta&*o. 5esse sentido( gana importYncia a integra&*o de pessoas ao
desenvolvimento Organizacional( essencial ' sobreviv#ncia das empresas e institui&.es.
5a implanta&*o do programa de 2O( a principal di=iculdade encontrada decorre das necessidades de
mudan&as no interior da organiza&*o. Sendo =ormadas por pessoas( s*o estas( na verdade( que
determinam o status da organiza&*o( pois trazem para o interior das =)bricas( escrit%rios( clubes( sua
vis*o de mundo( ou se,a( seus valores( cren&as( preconceitos( em suma( sua cultura. !nvadindo as
companias( esses tra&os auZiliam no desenvolvimento da cultura da organiza&*o. Ainda que
algumas diretrizes se,am determinadas pelos seus dirigentes( essa cultura vai se estruturar
de=initivamente pela contribui&*o de cada membro individualmente( de cada subgrupo e cada grupo
componente da organiza&*o.
F.H Orienta&*o 's -essoas
A orienta&*o vale tanto para =uncion)rios novos como tamb/m para os antigos. Orientar signi=ica
encaminar( guiar( indicar o rumo a algu/m( reconecer a situa&*o do lugar onde ele se aca para
ent*o gui)<lo no camino.
F.K 2esenvolvendo -essoas
-rimeiro( / importante destacar que o valor criado por uma organiza&*o reside no conecimento
acumulado das pessoas que a integram( o que / eZpresso na =orma de produtos e servi&os
comercializados.
O sucesso da organiza&*o vem( por isso( do quanto seus colaboradores empregam suas abilidades
em prol dela. A partir desse ponto( a capacita&*o e atualiza&*o continuada traduzem<se em
opera&.es mais e=icientes( =oco nos clientes( nRveis altos de desempeno =inanceiro( otimiza&*o de
custos( entre outros.
5o caso separamos os -ontos que acreditamos ser =undamentais( Orienta&*o e 2esenvolvimento de
-essoal( no Caso de nossa empresa que esta abrindo uma "ilial / muito importante que se tena
eZtremo cuidado com Contrata&*o de -essoal( os pro=issionais que devem ser orientados e receber
treinamento adequado para os $ipos de Sistemas !mplantados pela Empresa.
F.L -olRtica de Uso
5ossa empresa se enquadra nas regras de polRtica social( c%digo de /tica empresarial( direito civil(
direito do trabalo( direito constitucional( /tica( aspectos ,urRdicos da internet( seguran&a do
trabalo( igiene do trabalo( sendo nossa virtude prezar por esses crit/rios e c%digo de conduta em
nossa organiza&*o para alcan&ar alme,ados ob,etivos de sermos reconecidos e recomendados por
todos que nos cone&am.
F.M -lano de $reinamento
-ara treinar e capacitar os pro=issionais envolvidos no pro,eto de implanta&*o da Campions
!ndstria "armac#utica S.A. no +rasil( =oi elaborado o plano abaiZo0
1 A atualiza&*o do plano de treinamento ser) realizada olando para pro=issionais desligados( novas
admiss.es( pro=issionais trans=eridos e altera&.es de cargos.
1 $reinamentos plane,ados( para o m#s re=erente ao plano dever*o ser veri=icados pelas )reas( caso
os pro=issionais n*o tenam realizado o treinamento( os mesmos dever*o ser reprogramados.
1 $reinamentos pontuais ser*o destacados na planila( esses s*o aqueles treinamentos que n*o est*o
descritos nas eZig#ncias.
A rela&*o de pro=issionais ser) atualizada no plano de treinamento pelas )reas( considerando as
regras descritas abaiZo0
1 2esligados0 ser) permitida a eZclus*o dos pro=issionais( caso eles tenam sido desligados no m#s
anterior ao plano ou tenam sido desligados no primeiro dia til do m#s que se re=ere ao plano8
1 5ovos contratados0 ser*o inseridos caso os pro=issionais tenam entrado na empresa( at/ ltimo
dia til do m#s que se re=ere ao plano8
1 Altera&*o de )rea0 novos pro=issionais na )rea ter*o o plano atualizado sempre no pr%Zimo m#s8
1 A altera&*o dos cargos0 ser*o alterados caso os cargos tenam sido alterados at/ ltimo dia til do
m#s que se re=ere ao plano8
1 $reinamentos pontuais0 ser*o destacados na planila( esses s*o aqueles treinamentos que n*o
est*o nas eZig#ncias( mas o pro=issional precisou realizar( por alguma necessidade da empresa ou do
pro,eto.
1 Os treinamentos ser*o enviados pela matriz de $%quio( con=orme o m#s vigente ao plano(
considerando a regra abaiZo0
1 $reinamentos0 todos os treinamentos pertinentes ao m#s dever*o ser enviados pela matriz( caso os
pro=issionais n*o tenam realizado o treinamento no m#s plane,ado( esse dever) ser reprogramado
para os meses seguintes pelas )reas.
-3A5O 2E CO5$!5U!2A2E 2E 5E4tC!O [ -C5
O ob,etivo deste documento / estabelecer um con,unto de procedimentos para garantir a
continuidade dos processos e servi&os vitais da Campions( ainda que sob o impacto de um
desastre( sbito e inesperado( previamente identi=icado.
F.H Escopo da 5orma
Este plano tem como escopo garantir a continuidade dos processos e servi&os de cust%dia
quali=icada e de controladoria dos ativos e passivos( o=erecidos pela Campions( utilizando<se dos
servi&os de 2ata Center e de ;ospedagem contratados da empresa $revo !$.
F.K Responsabilidades
Respons)veis pelo -C5 [ -lano de Continuidade de 5eg%cio0
1 Antonio St/=ano Concei&*o Souza [ 2iretor -residente8
1 Reinaldo Amorim Rego [ 2iretor "inanceiro.
F.L Comit# de Conting#ncia
O Comit# de Conting#ncia da Campions / composto pelos seguintes membros0
1 "ernando 4uerra [ 2iretor EZecutivo8
1 3uRs ;enrique [ 2iretor de $!8
1 Ana Carolina Costa [ 4erente de $!8
1 Edlaine 3ima [ 2iretora de Recursos.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
F.M Ativa&*o de Conting#ncia
1
1
1
1
1
1
F.N 2escri&*o do -lano
F.O.F 4est*o da continuidade de neg%cios
A organiza&*o deve estar preparada para en=rentar as situa&.es de conting#ncias que tornam
indisponRveis os ativos de in=orma&*o. : necess)rio que a organiza&*o tena certa maturidade no
processo de 4C5( possuindo indicadores que permitem medir e gerenciar os processos do -C5.
O ob,etivo do -lano de Continuidade de 5eg%cios / determinar os pontos crRticos das )reas de $! e
do neg%cio da organiza&*o. O processo de 4C5 deve obter e analisar as in=orma&.es que v*o
resultar numa estrat/gia integrada e com um plano de a&*o correspondente para reagir a um
incidente n*o programado nas atividades relativas ao neg%cio.
A organiza&*o deve identi=icar os processos de neg%cios que compreendem um con,unto de
atividades realizadas na organiza&*o( associadas 's in=orma&.es que manipula( utilizando os
recursos e a estrutura da organiza&*o. A $abela abaiZo apresenta os pontos mais crRticos para a
organiza&*o( dividido em seus respectivos domRnios.
1
A organiza&*o passou a compreender a importYncia da continuidade do neg%cio ap%s os ataques
terroristas ao >orld $rade Center( ocorrido em FF de setembro de HPPF em 5ova !orque( onde
algumas organiza&.es deiZaram de eZistir com a trag/dia ou( por n*o possuRrem um plano de
continuidade de neg%cios ou( por terem um plano se utilizando dos recursos da torre ao lado. Ap%s
esse evento pergunta deiZou de ser( UWual a probabilidade disso acontecerrV e passou a ser( UE se
isso acontecerrV.
F.O Estruturas do plano de continuidade de neg%cios
O -C5 deve apontar quais os processos crRticos de $! que suportam o neg%cio da organiza&*o e os
procedimentos necess)rios para evitar ou mitigar a indisponibilidade dos servi&os de $!( de =orma
que os processos possam ser recuperados no menor intervalo de tempo possRvel e de acordo com as
prioridades do neg%cio( ap%s a ocorr#ncia de um desastre.
F.G 2e=ini&.es do escopo e do cen)rio
A organiza&*o de=ine o escopo e descreve o cen)rio atual levando em conta o nRvel de maturidade
que se encontra. Consideramos um plano completo( onde v*o eZistir diversas etapas e vers.es cada
uma melor do que a anterior. A diretoria administrativa como patrocinadora do plano( tem
conecimento da abrang#ncia e das limita&.es do plano que est) sendo criado.
F.J Avalia&.es de amea&as e riscos
A organiza&*o ir) realizar uma an)lise das amea&as e riscos considerando o escopo e cen)rio pr/<
de=inidos. A avalia&*o ser) medida com valores qualitativos Salto( m/dio( baiZoT e a avalia&*o
dever) contar com a avalia&*o de mais de uma pessoa contida no comit#.
F.FP An)lises de impacto no neg%cio
As consequ#ncias de desastres( =alas de seguran&a( perda de servi&os e disponibilidade de servi&os(
passam pelo processo de an)lise de impacto nos neg%cios.
A an)lise de impacto nos neg%cios ir) mapear os seguintes itens0
1 Wuanti=icar impactos =inanceiros( de imagem e operacionais8
1 -rocessos de neg%cio crRticos e suas prioridades8
1 2epend#ncias internas e eZternas8
1 Recursos crRticos8
1 -razos para impacto severo.
A an)lise de impacto trar) respostas para as quest.es( tais como( qual o tempo de indisponibilidade
que o neg%cio suportar
F.FF !denti=ica&.es de solu&.es
+aseados nas in=orma&.es obtidas nas etapas anteriores devem ser avaliados as diversas solu&.es
para processamento da in=orma&*o. A op&*o mais adequada deve ser utilizada na implementa&*o.
F.FH Elabora&.es do plano de continuidade de neg%cios
Criaremos um con,unto de documentos e manuais que permitir*o as pessoas e membros do comit#(
no caso de uma situa&*o de conting#ncia( seguir as instru&.es para solucionar o incidente.
O -C5 ser) um con,unto de documentos normativos que devam descrever de =orma clara( concisa e
completa dos riscos( as pessoas e suas responsabilidades con=orme.
F.FK 4erenciamento dos elementos de emerg#ncia(
2escreve os processos de dire&*o e controle( comunica&*o( recupera&*o e restaura&*o(
administra&*o e logRstica.
F.FL -rocedimento de resposta ' emerg#ncia
A organiza&*o deve elaborou um cec@list para orientar as a&.es que devem ser tomadas para
prote&*o das pessoas e manuten&*o dos equipamentos( os procedimentos devem conter0
Alertas para avisos de cat)stro=es naturais( condu&*o de evacua&*o( desligamento das opera&.es(
prote&*o dos dados vitais e restaura&*o das opera&.es.
F.FM 2ocumentos de suporte
A organiza&*o ira aneZar ao -C5 alguns documentos( tais como0 lista de tele=ones das pessoas
envolvidas no processo( planta das instala&.es =Rsicas( guias com o deseno da in=ra<estrutura de $!
e procedimentos para recupera&*o dos servi&os de $!.
F.FN !denti=icar desa=ios e priorizar atividades
O -C5 deve conter uma lista de tare=as para ser eZecutada de=inindo Wuem e Wuando e determinar
como devem ser tratados os problemas identi=icados na =ase de levantamento.
F.FO -lano de teste e de manuten&*o
O -C5 ser) testado constantemente( n*o ser) tratado com um processo est)tico( que uma vez
elaborado( n*o vai necessitar de manuten&*o. Os testes tamb/m ir*o identi=icar situa&.es at/ ent*o
n*o previstas no plano e que devem ser incorporadas.
A etapa de manuten&*o vai permitir que o -C5 se,a cada vez mais completo( aumentando o seu
escopo e os cen)rios. Cabe salientar que as necessidades da organiza&*o se modi=icam e o -C5
deve acompanar as mudan&as( os processos descritos num determinado momento podem n*o
representar mais a real necessidade da organiza&*o.
O sucesso do -C5 vai ser obtido se todos os colaboradores( terceiros e prestadores de servi&o
tiverem conecimento do plano e( portanto( os mesmos precisam ser treinados para eZecutar as
atividades necess)rias para minimizar a indisponibilidade do neg%cio. A conscientiza&*o e o
treinamento dever*o ser realizados para todos( inclusive para a dire&*o( considerando o papel de
cada pessoa na operacionaliza&*o do plano.
F.FG -lano de administra&*obgerenciamento de crise
O plano de administra&*obgerenciamento de crise / um documento disponibilizado para os diretores
da organiza&*o( ob,etiva reduzir os riscos e as incertezas do gerenciamento da situa&*o sem controle
e permitir que os eZecutivos tenam maior controle sobre a organiza&*o durante a crise. Esse plano
deve conter as in=orma&.es dinYmicas necess)rias( tais como( listas de contatos( rela&*o e atividades
das equipes envolvidas.
O gr)=ico abaiZo mostra os incidentes divididos por tipo de ataque( onde se pode notar que quase
LN\ est*o relacionados a =raude( onde a conscientiza&*o dos usu)rios quanto a importYncia da
seguran&a da in=orma&*o pode minimizar os ataques conecidos como engenaria social. Os
pr%Zimos itens descrevem as principais amea&as relacionadas ' seguran&a da in=orma&*o.
F.FJ Cec@list do -lano de Continuidade de 5eg%cios
O cec@list a seguir visa avaliar e orientar quanto a maturidade na gest*o de riscos e a
con=ormidade com as melores pr)ticas utilizadas atualmente no que se re=ere a seguran&a da
in=orma&*o e gerenciamento de risco. As quest.es =oram elaboradas seguindo a maioria dos
controles propostos nas normas A+5$ 5+R !SO b!EC HOPPH e +S HOJJJ<F. A organiza&*o utilizou
as respostas do cec@list para mapear os principais riscos e amea&as que os ativos podem estar
su,eitos.
As respostas possRveis da legenda abaiZo =oram elaboradas seguindo o modelo de maturidade
discutido no item H.L e nas sugest.es propostas. Wuanto mais pr%Zimo do sim =or a resposta( mais
adequada com as normas o controle est) e maior / o nRvel de maturidade =rente aos processos de
seguran&a da in=orma&*o. O cec@list pode ser aplicado em toda a organiza&*o ou somente em um
departamento.
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
C;ECD3!S$ < -3A5O 2E CO5$!5U!2A2E 2E 5E4oC!OS d
O+9E$!IO0 d
2A$A0 d EREA 2E A+RA54Q5C!A0 d
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4PF d d d "atores crRticos de sucesso d d d d d
CPF d d d Envolve a )rea de seguran&a da in=orma&*o no plane,amento das a&.es de neg%cio da
organiza&*o. d d d d d
CPH d d d 2e=ine os ob,etivos do neg%cio e a =orma de atua&*o da organiza&*o. d d d d d
CPK d d d 2e=ine recursos =inanceiros para o processo de seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPL d d d Avalia periodicamente o desempeno da gest*o da seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPM d d d Avalia as prioridades da implementa&*o dos controles de seguran&a da in=orma&*o. d d
d d d
d
4PH d d d -olRtica de seguran&a da in=orma&*o d d d d d
CPF d d d -ossui um documento de polRtica de seguran&a da in=orma&*o( contendo uma de=ini&*o(
seus ob,etivos e a importYncia da seguran&a no uso e prote&*o da in=orma&*o. d d d d d
CPH d d d 2eclara o comprometimento e aprova&*o da dire&*o( apoiando os ob,etivos e princRpios
da seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPK d d d -ublica e comunica a todos os colaboradores e partes eZternas o documento da polRtica
de seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPL d d d Relatam as polRticas( princRpios e padr.es de seguran&a( abordando 's obriga&.es legais
e contratuais( necessidade de treinamento( preven&*o( gerenciamento da continuidade do neg%cio e
as consequ#ncias em caso de viola&*o da polRtica de seguran&a. d d d d d
CPM d d d 2e=ine as responsabilidades gerais e especR=icas na gest*o da seguran&a da in=orma&*o.
d d d d d
CPN d d d "az re=er#ncias a outras literaturas sobre seguran&a que possam a,udar a elabora&*o da
polRtica de seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPO d d d 2e=ine um respons)vel de=inido para revis*o e manuten&*o da polRtica de seguran&a. d d
d d d
CPG d d d 4arante que a polRtica de seguran&a da in=orma&*o este,a de acordo com o c%digo de
/tica e demais polRticas organizacionais. d d d d d
CPJ d d d Assegura que a polRtica de seguran&a da in=orma&*o este,a coerente com a legisla&*o do
seu paRs. d d d d d
d
4PK d d d Organizando a seguran&a da in=orma&*o d d d d d
CPF d d d -ossui uma estrutura gerencial para iniciar e coordenar a implementa&*o do processo de
seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPH d d d 2e=ine claramente todas as responsabilidades pela seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPK d d d EZiste um =%rum gerencial respons)vel pela aprova&*o da polRtica de seguran&a da
in=orma&*o e monitora&*o da implementa&*o desta polRtica de seguran&a. d d d d d
CPL d d d !denti=ica e de=ine as responsabilidades pelos ativos e processos de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPM d d d 2e=ine nRveis de autoriza&*o para os respons)veis pelos ativos de seguran&a. d d d d d
CPN d d d 2e=ine um processo de gest*o de autoriza&*o para aquisi&*o de novos recursos
computacionais.d d d d d
CPO d d d Autoriza a utiliza&*o de meios pessoais de processamento de in=orma&.es no ambiente
de trabalo. d d d d d
CPG d d d Realiza contato com autoridade policial( %rg*os regulamentadores( provedores de
servi&os e operadoras de telecomunica&.es para obter apoio no caso de incidentes de seguran&a. d d d
d d
CPJ d d d EZiste a independ#ncia da )rea respons)vel pelo processo de seguran&a da in=orma&*o
na de=ini&*o dos requisitos de seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CFP d d d Realiza uma avalia&*o de riscos determinando =ormas de garantir a seguran&a( onde
ouver necessidade de acesso de terceiros. d d d d d
CFF d d d -ossui contrato de=inindo a permiss*o do acesso de terceiros. d d d d d
CFH d d d 2i=erencia os riscos de acesso =Rsico dos riscos de acesso l%gico. d d d d d
CFK d d d Monitora e de=ine o tipo de acesso utilizado( o valor das in=orma&.es( os controles
utilizados pela terceira parte e as implica&.es deste acesso para seguran&a das in=orma&.es da
organiza&*o. d d d d d
CFL d d d EZiste acordo permitindo auditoria para veri=icar responsabilidades contratuais e o
direito de realizar auditorias por meio de terceira parte. d d d d d
d
4PL d d d 4est*o de ativos d d d d d
CPF d d d -ossuem invent)rio de todos os ativos. d d d d d
CPH d d d !denti=ica os ativos quanto a propriedade e o classi=ica quanto ' seguran&a. d d d d d
CPK d d d 2e=ine nRveis de prote&*o em rela&*o ao valor e a importYncia dos ativos. d d d d d
CPL d d d Os ativos de in=orma&*o possuem um grau de con=idencialidade( sendo classi=icados
quanto ' necessidade( a prioridade e o grau de prote&*o. d d d d d
CPM d d d 2e=ine para o usu)rio o gestor da in=orma&*o apresentada. d d d d d
CPN d d d 2e=ine procedimento de manuseio das in=orma&.es no =ormato =Rsico e eletrnico. d d
d d d
CPO d d d 2e=ine procedimento para o descarte da in=orma&*o. d d d d d
d
4PM d d d Seguran&a em recursos umanos d d d d d
CPF d d d Ieri=ica a veracidade as in=orma&.es apresentadas pelo candidato a emprego(
=ornecedores e terceiros.d d d d d
CPH d d d 2e=ine os pap/is e responsabilidades pela seguran&a da in=orma&*o de colaboradores(
=ornecedores e terceiros.d d d d d
CPK d d d "ormaliza atrav/s de termos e condi&.es de emprego a responsabilidade dos
colaboradores( =ornecedores e terceiros em rela&*o ' seguran&a da in=orma&*o( estendendo<se por
um perRodo de=inido ap%s o t/rmino do vRnculo com a organiza&*o. d d d d d
CPL d d d Realiza( antes do inRcio das atividades( treinamento e conscientiza&*o dos colaboradores(
=ornecedores e terceiros em rela&*o ' seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPM d d d Estabelece a abertura de processo disciplinar para colaboradores( =ornecedores e
terceiros que cometem quebras de seguran&a. d d d d d
CPN d d d 2e=ine as responsabilidades para realizar o encerramento ou a mudan&a de um trabalo.
d d d d d
CPO d d d 2e=ine um processo =ormalizado para devolu&*o de todos os ativos da organiza&*o que
este,am de posse dos colaboradores( =ornecedores e terceiros( ap%s o encerramento do seu contrato.
d d d d d
CPG d d d 2e=ine procedimento para retirada de todos os direitos de acesso dos colaboradores(
=ornecedores e terceiros( ap%s o encerramento do seu contrato. d d d d d
d
4PN d d d Seguran&a =Rsica e do ambiente d d d d d
CPF d d d 2e=ine um perRmetro de seguran&a para )rea onde est*o localizadas as instala&.es =Rsicas
da organiza&*o. d d d d d
CPH d d d EZiste )rea de recep&*o com atendentes ou outro meio de controlar o acesso =Rsico. d d
d d d
CPK d d d EZistem barreiras =Rsicas impedindo entrada n*o autorizada e contamina&*o ambiental
como( por eZemplo( causadas por inc#ndio ou inunda&*o. d d d d d
CPL d d d EZistem portas corta<=ogo no perRmetro de seguran&a. d d d d d
CPM d d d Supervisiona os visitantes e registra o or)rio de entrada e saRda. d d d d d
CPN d d d !n=orma aos visitantes os procedimentos de seguran&a e de emerg#ncia. d d d d d
CPO d d d Obriga o visitante a utilizar alguma =orma de identi=ica&*o visRvel. d d d d d
CPG d d d Avalia( na constru&*o da )rea( ' possibilidade de danos causados por inc#ndio(
inunda&*o ou outras =ormas de desastres naturais ou provocados. d d d d d
CPJ d d d EZiste monitoramento e a grava&*o de imagens na )rea de seguran&a. d d d d d
CFP d d d 2e=ine um perRodo de armazenamento das imagens para necessidade de recupera&*o. d d
d d d
CFF d d d Realiza o controle da entrada e saRda de material. d d d d d
CFH d d d 2isp.e os equipamentos para evitar acesso desnecess)rio entre )reas de trabalo. d d
d d d
CFK d d d Adota controles para diminuir riscos de amea&as tais como roubo( inc#ndio( =uma&a(
poeira etc. d d d d d
CFL d d d -rotege os equipamentos contra =alta de energia e outras interrup&.es. d d d d d
CFM d d d A =onte de energia est) de acordo com as especi=ica&.es do =abricante do equipamento.
d d d d d
CFN d d d -ossue saRda de emerg#ncia e ilumina&*o de emerg#ncia. d d d d d
CFO d d d -rotege o cabeamento de energia e telecomunica&.es contra intercepta&*o ou danos. d d
d d d
CFG d d d Realiza manuten&*o peri%dica dos equipamentos e segue as especi=ica&.es do
=abricante. d d d d d
CFJ d d d Realiza o registro de entrada e saRda dos equipamentos e in=orma&.es da organiza&*o. d d
d d d
CHP d d d Realiza a an)lise das mRdias de armazenamento de dados antes do descarte. d d d d d
d
4PO d d d 4erenciamento das opera&.es e comunica&.es d d d d d
CPF d d d -ossue documenta&*o atualizada dos procedimentos operacionais que est*o descridos na
polRtica de seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPH d d d -ossue documenta&*o detalada contendo in=orma&.es su=icientes para outro
pro=issional com o mesmo conecimento t/cnico eZecute as atividades do pro=issional original. d d
d d d
CPK d d d Realiza controle de todas as altera&.es em equipamentos( so=t?ares ou procedimentos.
d d d d d
CPL d d d Mant/m logs registrando as altera&.es realizadas nos so=t?ares. d d d d d
CPM d d d Realiza a segrega&*o de tare=as( diminuindo responsabilidades( reduzindo o risco de m)
utiliza&*o do sistema e a oportunidade de altera&.es n*o autorizadas. d d d d d
CPN d d d 2e=ine( controla e documenta as regras para trans=er#ncia de so=t?are do processo de
desenvolvimento para o status operacional. d d d d d
CPO d d d 2ivide as atividades de desenvolvimento e omologa&*o. d d d d d
CPG d d d Controla a troca de in=orma&.es com parceiros terceirizados( garantindo controles de
seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPJ d d d Realiza o monitoramento e gerenciamento dos servi&os prestados por terceiros(
permitindo a realiza&*o de auditorias. d d d d d
CFP d d d 4erencia os processos de mudan&a nos servi&os terceirizados. d d d d d
CFF d d d Monitora a capacidade dos sistemas( identi=icando atividades novas ou em andamento
para garantir e meloria da disponibilidade e e=ici#ncia dos sistemas. d d d d d
CFH d d d 2e=ine( documenta e testa os requisitos e crit/rios para aceita&*o de novos sistemas. d d
d d d
CFK d d d Conscientiza os colaboradores( =ornecedores e terceiros sobre o risco na utiliza&*o de
so=t?are malicioso ou n*o autorizado. d d d d d
CFL d d d -ossue c%pia de seguran&a das in=orma&.es e dos so=t?ares. d d d d d
CFM d d d -ossue documenta&*o sobre os procedimentos de restaura&*o das in=orma&.es e dos
so=t?ares. d d d d d
CFN d d d Armazena a c%pia de seguran&a a uma distYncia segura do local principal. d d d d d
CFO d d d 4arante a prote&*o =Rsica e ambiental da c%pia de seguran&a. d d d d d
CFG d d d Realiza testes nas mRdias utilizadas para o armazenamento da c%pia de seguran&a. d d
d d d
CFJ d d d 2e=ine controles para seguran&a dos dados nas redes e a prote&*o de servi&os que se
utilizam das redes. d d d d d
CHP d d d 2e=ine procedimentos para gerenciar as mRdias removRveis( tais como( pendrive. d d
d d d
CHF d d d Apaga os dados eZistentes nas mRdias removRveis quando estes n*o s*o mais necess)rios.
d d d d d
CHH d d d Estabelece procedimentos para manuseio e armazenamento de in=orma&.es. d d d d d
CHK d d d 2ocumenta os procedimentos e nRveis de autoriza&*o para manuseio e armazenamento
das mRdias. d d d d d
CHL d d d -ossue restri&.es de acesso para pessoal n*o autorizado. d d d d d
CHM d d d EZiste procedimento e controle estabelecido para troca de in=orma&.es e so=t?ares
internamente ' organiza&*o e com quaisquer entidades eZternas. d d d d d
CHN d d d -ossue controles para prote&*o das mRdias durante o transporte =Rsico. d d d d d
CHO d d d EZiste uma polRtica sobre uso do correio eletrnico. d d d d d
CHG d d d !mplementa o mecanismo de assinatura digital nas transa&.es on<line. d d d d d
CHJ d d d Utiliza controles especiais( por eZemplo( caves de criptogra=ia( para proteger itens
sensRveis. d d d d d
CKP d d d -rotege a integridade das in=orma&.es disponibilizadas publicamente. d d d d d
CKF d d d -ossuem processo =ormal de autoriza&*o antes de disponibilizar publicamente as
in=orma&.es. d d d d d
CKH d d d Armazena por um determinado perRodo o registro de auditoria das atividades dos
colaboradores( =ornecedores e terceiros para =uturas investiga&.es. d d d d d
CKK d d d Realiza o monitoramento do uso de recursos do sistema. d d d d d
CKL d d d 4arante a autenticidade( acesso n*o autorizado e =alsi=ica&*o dos registros de auditoria.
d d d d d
CKM d d d Armazena os registros de auditoria das atividades realizadas pelos administradores e
operadores do sistema. d d d d d
CKN d d d Registra e analisa o registro de =alas ocorridas nos sistemas d d d d d
CKO d d d 4arante a sincroniza&*o dos rel%gios com uma ora o=icial de todos os sistemas. d d
d d d
d
4PG d d d Controle de acessos d d d d d
CPF d d d 2e=ine e documentam os requisitos de controle de acesso as in=orma&.es. d d d d d
CPH d d d 2e=ine regras e direitos de controle de acesso para cada usu)rio ebou grupo de usu)rios.
d d d d d
CPK d d d EZiste procedimento =ormal para cadastramento e descadastramento de usu)rios. d d
d d d
CPL d d d Armazena o registro de todos os colaboradores( =ornecedores e terceiros que utilizam
determinado sistema. d d d d d
CPM d d d Remove imediatamente os direitos de acesso aos usu)rios que trocam de =un&*o ou
deiZam a organiza&*o. d d d d d
CPN d d d !denti=ica os privil/gios de acesso de cada sistema ou servi&o. d d d d d
CPO d d d EZige dos colaboradores( =ornecedores e terceiros a assinatura em declara&*o que iram
manter con=idenciais suas senas. d d d d d
CPG d d d -ossue outras =ormas de autentica&*o de usu)rios tais como biom/trica( veri=ica&*o de
assinaturas ou cart.es com cip. d d d d d
CPJ d d d Revisa os direitos de acesso dos usu)rios periodicamente e ap%s alguma altera&*o. d d
d d d
CFP d d d EZiste processo de conscientiza&*o para o uso de senas seguindo as boas pr)ticas de
seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CFF d d d Orienta os colaboradores( =ornecedores e terceiros dos requisitos e procedimentos de
seguran&a para prote&*o dos equipamentos desacompanados. d d d d d
CFH d d d Utiliza m/todos de autentica&*o para permitir coneZ.es eZternas. d d d d d
CFK d d d Realiza uma avalia&*o de risco para determinar o nRvel de prote&*o necess)ria para as
coneZ.es eZternas. d d d d d
CFL d d d -ermite suporte t/cnico atrav/s de coneZ.es remotas. d d d d d
CFM d d d 2ivide a rede em domRnios l%gicos evitando acesso n*o autorizado aos sistemas. d d
d d d
CFN d d d -ossuem controle de roteamento assegurando uma coneZ*o segura entre a origem e o
destino. d d d d d
CFO d d d Registra acessos bem<sucedidos e =racassados ao sistema operacional. d d d d d
CFG d d d Restringe o tempo de coneZ*o ao sistema operacional. d d d d d
CFJ d d d !mplementa identi=icador nico de uso pessoal e eZclusivo para a autentica&*o nos
sistemas. d d d d d
CHP d d d "ornece mensagens de a,uda durante o processo de logon. d d d d d
CHF d d d Ialida as in=orma&.es de logon somente ap%s o t/rmino da entrada de dados. d d d d d
CHH d d d 3imita a quantidade de tentativas =racassadas de logon. d d d d d
CHK d d d Administradores( programadores e operadores possuem identi=icador eZclusivo para uso
pessoal proporcionando responsabilidade individual. d d d d d
CHL d d d -ossue um sistema de gerenciamento de senas. d d d d d
CHM d d d Altera a sena padr*o dos =ornecedores logo ap%s a instala&*o do so=t?are e outros
equipamentos. d d d d d
CHN d d d -rev# que os terminais inativos se,am desconectados ap%s um tempo de=inido de
inatividade. d d d d d
CHO d d d 3imita o or)rio de coneZ*o as aplica&.es de=inidas de alto risco. d d d d d
CHG d d d Controla os direitos de acesso dos usu)rios ' in=orma&*o e 's =un&.es de sistemas(
restringindo leitura( grava&*o e eZclus*o da in=orma&*o. d d d d d
CHJ d d d Os sistemas considerados sensRveis e de alto risco possuem um ambiente computacional
isolado. d d d d d
CKP d d d Realiza uma avalia&*o de risco para de=inir o nRvel de monitoramento quanto ao uso do
sistema.d d d d d
CKF d d d Analisa periodicamente o resultado do monitoramento das atividades. d d d d d
CKH d d d -ossuem uma polRtica =ormal descrevendo os riscos do uso das =acilidades da
computa&*o m%vel. d d d d d
CKK d d d -ossuem uma polRtica( procedimentos ou padr.es para controlar as atividades de
trabalo remoto. d d d d d
d
4PJ d d d Aquisi&*o( desenvolvimento e manuten&*o de sistemas de in=orma&*o. d d d d d
CPF d d d -ossuem uma metodologia de desenvolvimento de sistemas contendo os requisitos de
seguran&a. d d d d d
CPH d d d 2ivulga a metodologia de desenvolvimento de sistemas a todos os desenvolvedores
Scolaboradores e terceirosT d d d d d
CPK d d d $reina novos desenvolvedores sobre os padr.es e =orma de trabalo na organiza&*o. d d
d d d
CPL d d d EZiste tr#s ambientes computacionais bem de=inidos( sendo eles0 desenvolvimento( teste
e produ&*o. d d d d d
CPM d d d !denti=ica todos os requisitos de seguran&a na =ase de requisitos de um pro,eto e os
mesmos s*o ,usti=icados( acordados e documentados para um sistema de in=orma&*o. d d d d d
CPN d d d 2e=ine controles para valida&*o dos dados de entrada.d d d d d
CPO d d d Ialida os dados gerados pelo sistema( podendo identi=icar possRvel corrup&*o de
in=orma&.es( erros ou a&.es maliciosas. d d d d d
CPG d d d 2e=ine controles para valida&*o dos dados de saRda. d d d d d
CPJ d d d EZiste uma polRtica para uso de controles criptogr)=icos para a prote&*o da in=orma&*o.
d d d d d
CFP d d d EZiste um processo para controlar a instala&*o de so=t?are em sistemas operacionais. d d
d d d
CFF d d d Utiliza dado criado especialmente para testes a realiza&*o de testes de sistema. d d
d d d
CFH d d d Mant/m um controle sobre o acesso ao c%digo<=onte de so=t?ares. d d d d d
CFK d d d EZiste controle para implementa&*o de altera&.es. d d d d d
CFL d d d 2ocumenta e testa as altera&.es permitindo serem reaplicadas quando necess)rio. d d
d d d
CFM d d d Realiza uma an)lise para veri=icar a continuidade do =ornecedor =rente ao mercado de
tecnologia d d d d d
CFN d d d EZiste controle para prevenir o vazamento de in=orma&.es. d d d d d
CFO d d d Monitora e supervisiona o desenvolvimento terceirizado de so=t?are. d d d d d
CFG d d d EZiste gest*o de vulnerabilidades t/cnicas dos sistemas de in=orma&*o. d d d d d
d
4FP d d d 4est*o de incidentes de seguran&a da in=orma&*o e melorias d d d d d
CPF d d d EZiste um procedimento estruturado para o tratamento de incidentes de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPH d d d Estabelece a segrega&*o de responsabilidade na gest*o de incidentes de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPK d d d EZiste procedimento para gest*o dos di=erentes tipos de incidentes de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPL d d d EZiste uma integra&*o da gest*o de incidentes de seguran&a da in=orma&*o com um
processo de gest*o de incidentes da organiza&*o. d d d d d
CPM d d d -lane,a e implementa a&*o corretiva para prevenir a reincid#ncia de um incidente de
seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPN d d d 2ocumenta em detales todas as a&.es de emerg#ncia para recupera&*o de corre&*o de
=alas do sistema. d d d d d
CPO d d d -ossue um canal de comunica&*o possibilitando ao colaborador( =ornecedor ou terceiro
registrar a ocorr#ncia de um incidente. d d d d d
CPG d d d O canal de comunica&*o auZilia na an)lise de incidente de seguran&a da in=orma&*o
indicando necessidade de meloria ou controles adicionais. d d d d d
CPJ d d d EZiste procedimento para coleta de evid#ncias( armazenamento e apresenta&*o em
con=ormidade com as normas aplic)veis. d d d d d
d
4FP d d d 4est*o de incidentes de seguran&a da !n=orma&*o e melorias d d d d d
CPF d d d EZiste um procedimento estruturado para o tratamento de incidentes de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPH d d d Estabelece a segrega&*o de responsabilidade na gest*o de incidentes de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPK d d d EZiste procedimento para gest*o dos di=erentes tipos de incidentes de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPL d d d EZiste uma integra&*o da gest*o de incidentes de seguran&a da in=orma&*o com um
processo de gest*o de incidentes da organiza&*o. d d d d d
CPM d d d -lane,a e implementa a&*o corretiva para prevenir a reincid#ncia de um incidente de
seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPN d d d 2ocumenta em detales todas as a&.es de emerg#ncia para recupera&*o de corre&*o de
=alas do sistema. d d d d d
CPO d d d -ossue um canal de comunica&*o possibilitando ao colaborador( =ornecedor ou terceiro
registrar a ocorr#ncia de um incidente. d d d d d
CPG d d d O canal de comunica&*o auZilia na an)lise de incidente de seguran&a da in=orma&*o
indicando necessidade de meloria ou controles adicionais. d d d d d
CPJ d d d EZiste procedimento para coleta de evid#ncias( armazenamento e apresenta&*o em
con=ormidade com as normas aplic)veis. d d d d d
d
4FF d d d 4erenciamento da continuidade do neg%cio d d d d d
CPF d d d EZiste um plano de continuidade de neg%cios que deve ser aplicado na ocorr#ncia de um
desastre que indisponibilize recursos computacionais. d d d d d
CPH d d d Contempla no plano de continuidade de neg%cios os requisitos de seguran&a da
in=orma&*o. d d d d d
CPK d d d !denti=ica todos os ativos envolvidos em processos crRticos do neg%cio. d d d d d
CPL d d d !denti=ica os eventos que podem causar interrup&*o nos processos de neg%cio. d d d d d
CPM d d d !denti=ica os eventos levando em conta a probabilidade e o impacto de tais interrup&.es
e as consequ#ncias para a seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CPN d d d Realiza periodicamente uma avalia&*o de risco =ocando as amea&as que podem
indisponibilizar recursos de in=orma&*o. d d d d d
CPO d d d EZiste uma estrat/gia para suportar uma situa&*o de conting#ncia que atenda os
requisitos de recupera&*o do neg%cio. d d d d d
CPG d d d !mplementa uma estrat/gia validada pela dire&*o da organiza&*o. d d d d d
CPJ d d d EZiste conscientiza&*o e treinamento adequado para as pessoas nos procedimentos e
processos do plano de continuidade de neg%cios. d d d d d
CFP d d d -ossue um roteiro atualizado de=inindo os procedimento a serem tomados quando da
ocorr#ncia de uma situa&*o de conting#ncia. d d d d d
CFF d d d -ossue processo =ormal garantindo a atualiza&*o do plano de continuidade de neg%cios.
d d d d d
CFH d d d Realiza testes peri%dicos para a utiliza&*o correta do plano de continuidade de neg%cios.
d d d d d
d
4FH d d d Con=ormidade d d d d d
CPF d d d $em conecimento do con,unto de legisla&*o( regulamentos( estatutos e obriga&.es
contratuais que a organiza&*o deve cumprir. d d d d d
CPH d d d EZiste conscientiza&*o de que todos os usu)rios devem conecer os requisitos para tratar
a in=orma&*o no desenvolvimento de sistemas. d d d d d
CPK d d d EZiste a intera&*o do departamento ,urRdico com o departamento de tecnologia da
in=orma&*o para garantir a con=ormidade da organiza&*o com a legisla&*o e outros regulamentos. d d
d d d
CPL d d d EZiste um processo que garanta a atualiza&*o constante da organiza&*o quanto '
legisla&*o e demais regulamentos. d d d d d
CPM d d d 4arante a prote&*o dos dados e a privacidade de in=orma&.es pessoas con=orme eZigido
na legisla&*o e demais regulamentos. d d d d d
CPN d d d 4uarda as c%pias de seguran&a num local com o mesmo nRvel de seguran&a do local
original. d d d d d
CPO d d d $ransporta =isicamente as c%pias de seguran&a em embalagens especR=icas. d d d d d
CPG d d d Monitora seguindo a legisla&*o e demais regulamentos o mau uso dos recursos
computacionais.d d d d d
CPJ d d d Utiliza controles de criptogra=ia em con=ormidade com as leis e demais regulamentos. d d
d d d
CFP d d d 4arante a con=ormidade dos procedimentos de seguran&a da in=orma&*o de acordo com
as normas e polRticas de seguran&a da in=orma&*o. d d d d d
CFF d d d EZiste um processo que de=ina os procedimentos de auditoria e de desempeno
computacional. d d d d d
CFH d d d Realiza as auditorias com pessoas que se,am independentes das atividades auditadas. d d
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Atualmente( a prote&*o dos ativos de in=orma&*o tornou<se de vital importYncia para o
gerenciamento do neg%cio( mas a tecnologia ao mesmo tempo em que agiliza os processos tamb/m
torna a in=orma&*o mais vulner)vel( necessitando com isso de maior seguran&a para que este,a n*o
cair em m*os erradas.
A realiza&*o deste trabalo permiti conecer melor o processo de gerenciamento de risco utilizado
para implementa&*o de um plano de continuidade de neg%cios e quanto / importante a utiliza&*o do
plano no mapeamento das amea&as e riscos que os ativos de in=orma&*o est*o su,eitos. A #n=ase
dada a seguran&a da in=orma&*o permitiu apro=undar os conecimentos sobre as principais amea&as
que a in=orma&*o est) eZposta e os mecanismos de de=esa que devem ser implementados para
proteger a in=orma&.es de atividades maliciosas.
: importante salientar que a seguran&a da in=orma&*o n*o deve ser tratada somente como um
processo de tecnologia. $odos os departamentos da organiza&*o devem estar comprometidos com a
prote&*o da in=orma&*o( pois a impossibilidade de realizar adequadamente suas opera&.es vai
resultar em pre,uRzos =inanceiros( operacionais e de imagem.
Espero que este trabalo se,a mais uma =onte re=erencial no estudo de gerenciamento de riscos e
plano de continuidade de neg%cios. 3embrando que( a implementa&*o e a manuten&*o dos
processos de gerenciamento de risco e constru&*o do plano de continuidade de neg%cios devem ser
sempre claros e ter o apoio de todos os envolvidos no processo( principalmente a dire&*o da
organiza&*o. Com trabalo continuo aper=ei&oamento do cec@list( com inclus*o( eZclus*o e
aper=ei&oamento dos controles( con=orme a caracterRstica da organiza&*o.
F.HP AneZos
A5EiO F [ CO5$A$OS 2E -ESSOAS C;AIE 2A Campions
5ome d $ele=ones d Endere&o d Erea 4estora d
A5EiO H [ CO5$A$OS 2AS E5$!2A2ES -a+3!CAS
Entidade d Endere&o d Contatos d
Secretaria da Receita "ederal d d d
4overno do Estado de S*o -aulo d d d
-re=eitura do Estado de S*o -aulo d d d
+anco Central d d d
+ranco do +rasil d d d
+anco !ta SbA d d d
REI!SeES 2O -3A5O
Iers*o d 2ata d 2escri&*o d Respons)vel d
PP d HGbPLbHPFK d -rimeira vers*o do documento d Reinaldo Amorim d
d d d d
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CO5C3US7O
O pro,eto apresentado demonstra que os ob,etivos propostos =oram alcan&ados( isto que o seu
desenvolvimento =oi estruturado nas a&.es e nas tare=as pertinentes a )rea de $ecnologia de
!n=orma&*o.
-odemos veri=icar e certi=icar que a Campions !ndstria "armac#utica S.A. cumpriu com sua
miss*o visto que seu plano de operacionalizar suas transa&.es e ampliar abrang#ncia no mercado
compreendido pelo MERCOSU3 =oi alcan&ado.
A introdu&*o de tecnologias de in=orma&*o continua a alterar pro=undamente o modo como 's
organiza&.es evoluem e os neg%cios se processam. Um elemento intrRnseco a qualquer organiza&*o
/ o seu sistema de in=orma&*o( constituindo por pessoas( dados( procedimentos e equipamentos.
A elevada competi&*o atualmente eZistente entre os grandes grupos !ndustriais obriga que estes
este,am em permanente busca de novas tecnologias e sistema que les permitam obter bene=Rcios
em diversos nRveis( nomeadamente ao nRvel da e=ic)cia( da e=ici#ncia e das vantagens competitivas.
Ap%s implementa&*o da proposta apresentada( certamente a Campions !ndstria "armac#utica
S.A. constituir<se<) uma empresa de total con=iabilidade a seus clientes( garantida por uma gest*o
de $ecnologia da !n=orma&*o compatRvel com as perspectivas de uma empresa de grande porte.
Considerando todas as an)lises =eitas( melorias apontadas e bene=Rcios constatados( entende<se que
os itens acima atendem adequadamente os aspectos relevantes ao uso da tecnologia no caso
proposto e( que tais constata&.es encontram<se em plena con=ormidade com as disposi&.es
pertinentes ao pro,eto.