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Revista EXAME -
A burocracia est morta. Viva a burocracia!
Condenado como anacrnico e ineficaz, o modelo de gesto surgido no sculo
19 ainda pode ser til para muitas empresas
Por Thomaz Wood Jr. | 23.02.2000
Imagine a cena! Local: sala de reunies de uma inovadora empresa brasileira. Os
presentes so todos jovens executivos, vigorosos empreendedores que fizeram a empresa
crescer aceleradamente nos ltimos anos. O encontro corre tranqilo, entre comentrios
sobre o andamento de projetos, a evoluo da rentabilidade e conquistas de market share.
Ento, pouco antes do encerramento, o presidente toma a palavra e muda o tom
exageradamente otimista da reunio. Segue-se um pequeno relatrio sobre as
dificuldades com a estrutura organizacional, a lentido na tomada de deciso e a falta de
disciplina na implementao de decises estratgicas. No final, afirma, taxativo:
"Senhores, precisamos implantar um modelo burocrtico na empresa!"
No pense o leitor que a cena se desenrolou na dcada de 40 ou 50. Estamos mesmo
falando do ano 2000. Ento poderia algum pensar: quem, fora administradores pblicos
saudosistas, pensaria hoje em implantar um modelo burocrtico na empresa? s vsperas
do sculo 21, tal idia soa estapafrdia, e certamente condenaria o postulante a olhares de
descrdito e reprovao. Afinal, burocracia virou sinnimo de lentido, apatia e
ineficincia.
Porm, por mais extico e fora de poca que parea, o velho modelo, descrito como
sinnimo de eficcia e eficincia por Max Weber no longnquo sculo 19, pode ainda ser
til para as empresas. o que prope Paul Adler, um professor da Universidade do Sul da
Califrnia, em artigo recente publicado na Executive, revista de gesto editada pela
prestigiada Academy of Management americana.
Nos ltimos anos, no foram poucos os executivos que moveram montanhas para tornar
suas empresas mais aptas a sobreviver num ambiente cada vez mais complexo e
turbulento. Entre avanos e retrocessos, no faltaram gerentes-heris bradando palavras
de ordem contra o modelo burocrtico. Jack Welch, que apareceu recentemente travestido
de Che Guevara numa capa infeliz do usualmente respeitvel peridico britnico The
Economist, foi um dos que puxaram o coro. O chefo da General Electric, nos seus anos
de glria, dedicou tempo e energia para destruir barreiras entre departamentos e fustigar
as recadas burocratizantes de sua empresa. Bem-sucedido, tornou-se um dos heris da
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mitologia gerencial ianque.
Welch no foi o nico. Paul Allaire, da Xerox, certa vez posou para uma capa da revista
americana Fortune pintando um "X" sobre o desenho de um antiquado organograma. A
manchete completava a mensagem: "Reprojetando a Xerox para vencer a competio". A
dose talvez no tenha sido suficiente, pois a poderosa empresa continua sofrendo com o
assdio de concorrentes mais geis e agressivos.
No Brasil, desde o incio da dcada de 90, no faltou trabalho para consultores com
competncia para transformar silos e feudos em unidades estratgicas de negcios e
processos. Afinal, reza a nova cartilha que qualquer empresa que queira enfrentar o
desafio da competitividade deve abandonar velhos organogramas e descries de cargo e
adotar modelos organizacionais mais flexveis e orientados para o mercado.
claro que o monstro burocrtico no cedeu facilmente. Em certos momentos, fingiu-se
de morto para que ningum notasse sua presena. Refugiou-se nas reas de organizao
& mtodos e recursos humanos. Ento, voltou triunfante com as normas ISO e com os
sistemas integrados de gesto, espalhando controles e procedimentos por toda a empresa.
No faltam casos exemplares. No Brasil, j deveria ter sido criado o clube das vtimas da
ISO 9000. Ironicamente, os mesmos consultores que foram chamados para ajudar as
empresas a implantar as normas agora esto sendo convocados para desengess-las. No
existem estatsticas a respeito, mas qualquer pessoa minimamente envolvida com o
assunto sabe que uma das razes principais para adoo das famosas normas sua futura
utilizao em campanhas promocionais.
Imagens da burocracia povoam o imaginrio popular. E no so nada lisonjeiras. J na
dcada de 30, o cinema de Ren Clair (A Nous la Libert, 1931) e de Charles Chaplin
(Tempos Modernos, 1936) j mostrava a luta do homem contra a burocracia,
materializada na linha de montagem. Na literatura, Franz K., em O Processo, de Kafka,
tambm foi vtima da burocracia, tanto quanto Winston Smith, em 1984, de George
Orwell.
A burocracia serviu de pano de fundo para outra distopia, no filme Brazil, de Terry
Gillian. A histria mostra um pequeno funcionrio, interpretado por Jonathan Pryce, que
transita pelos labirintos sombrios de uma megacorporao. O ttulo do filme vem de
Aquarela do Brasil, a msica de Ary Barroso que serve de tema para os delrios onricos do
personagem principal. Numa cena irresistvel, Robert de Niro encarna um guerrilheiro
antiburocrtico que age nas sombras, fazendo pequenos reparos domsticos que a grande
corporao, com suas normas e procedimentos, no consegue executar.
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Para os brasileiros, as aventuras desses personagens talvez nem tenham grande apelo
dramtico. Aqui, a vida muitas vezes supera a arte. Nossas burocracias - governamentais,
estatais ou privadas - conseguem suplantar os mais tenebrosos pesadelos criados por
Kafka e Orwell. Nossa ttica de sobrevivncia no lev-las a srio. Mas tambm no as
enfrentamos. Vamos convivendo com suas idiossincrasias e absurdos, e tornamo-nos
voluntariamente suas vtimas eternas.
Quem j teve a infelicidade de visitar o Detran de So Paulo, uma delegacia da Receita
Federal ou quem j precisou de um documento de uma universidade pblica sabe bem do
que este escriba est falando. Funcionrios arrogantes e mal-educados, filas
interminveis e desnecessrias, procedimentos e exigncias absolutamente surrealistas:
essa a sina dos que no podem pagar nossos fabulosos intermedirios e suas propinas
milagrosas.
claro que, por uma questo de justia, preciso reconhecer que a esquizofrenia
burocrtica no se restringe a rgos pblicos. Basta tentar fazer um pedido um
pouquinho diferente quele lucrativo banco (totalmente privado) ou tentar obter uma
informao daquele famoso seguro-sade para perceber a fora do monstro. Restar ento
a impresso de que as imagens high-tech que aparecem nas propagandas de cinema e TV,
divulgando novos servios e comodidades de magnficas empresas privadas, foram feitas
por marcianos que nunca foram seus clientes.
Muito bem. Ento, podemos concordar com Jack Welch e Paul Allaire e ajud-los a
destruir as torpes burocracias que nos atazanam a vida? Bem, talvez no seja to simples,
como lembra o professor Adler. O argumento central deste pesquisador que costumamos
confundir o modelo burocrtico de organizao com suas perverses. Ns o elegemos
como vilo e passamos a odi-lo. Alguns de ns at aprenderam a combat-lo. Porm, a
realidade talvez no seja to em preto-e-branco quanto querem crer os paladinos da
antiburocracia.
De fato, quando lderes como Jack Welch e Paul Allaire escolhem inimigos, eles esto na
verdade usando linguagem metafrica. Seu objetivo maior criar foco e convergncia
entre suas tropas. Viles e inimigos bem escolhidos e um discurso simples, que encontre
eco na comunidade, facilitam sobremaneira sua tarefa. Exemplos no faltam. O
ator-presidente Ronald Reagan elegeu a Unio Sovitica e passou a cham-la de "imprio
do mal". Margaret Thatcher escolheu o estado-providncia e o combateu at o final de
seus dias de poder. No Brasil, Fernando Collor de Melo escolheu os marajs de Alagoas, e
Fernando Henrique Cardoso fez o mesmo com a inflao. Paul Welch e Paul Allaire
escolheram a burocracia.
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A verdade? Bem, a verdade muito cheia de nuanas e sutilezas para ser comunicada em
discursos rpidos. E complexidade e dvidas no vendem livros, revistas e,
conseqentemente, no ajudam a polir a imagem pblica desses lderes da era do
espetculo.
Um dos problemas dessa abordagem espetaculosa que o combate cego burocracia pode
tornar-se uma luta contra um inimigo imaginrio, com batalhas que podem gerar
danosos efeitos colaterais. Exemplo: uma ao comum a que temos assistido nos ltimos
anos a reduo dos nveis hierrquicos. Advoga-se que a existncia de muitos nveis
dificulta a comunicao e torna os processos decisrios lentos, alm de representar custos
intolerveis. Resposta bvia: cortar elos e enxugar a estrutura, reduzindo os nveis mdios
e os cargos de staff. Problema diagnosticado, soluo definida. Porm, depois de promover
enxugamentos descuidados, o que muitas empresas esto descobrindo que os demitidos
levaram consigo competncias importantes para os negcios. E essas empresas vo pagar
caro por isso.
Outra ao comum dos "destruidores de burocracias" acabar com a papelada (na
linguagem popular, costumamos identificar burocracia com papelada). Muitos executivos
orgulham-se de ter substitudo pilhas de documentos por polticas simples e objetivas.
claro que, em muitos casos, o argumento vlido: excesso de normas e procedimentos
realmente tolhem a criatividade e ajudam a promover uma cultura voltada para a
passividade e para o status quo. Porm, registros e procedimentos tambm representam
valiosos depositrios de memria tcnica e de prticas organizacionais. Sua eliminao,
em conjunto com a reduo do quadro de pessoal, pode obrigar os remanescentes a
reinventar a roda, a improvisar sem ter sequer uma linha meldica bsica.
Para complicar ainda mais as coisas, no incomum ouvir executivos ou empreendedores
reclamando da falta de controle e informao sobre as operaes. Mesmo grandes
corporaes, com uma slida tradio de gesto, lidam freqentemente com a falta de
disciplina de suas subsidirias e unidades de negcios. Para esses executivos, mais fcil
tomar uma deciso no topo que torn-la letra viva na base da pirmide.
Como argumenta o professor Adler, o resultado dessas demandas muitas vezes
contraditrias a ambivalncia: "Ns precisamos da burocracia pela disciplina que dela
provm, mas no a queremos porque ela traz muitas conseqncias negativas".
Mais uma vez, a questo central a confuso que se faz entre o modelo burocrtico e suas
perverses. As consequncias negativas da burocracia - rigidez, alienao, baixo
comprometimento e lentido - podem ser comuns s organizaes burocrticas, mas no
lhes so inerentes ou exclusivas. Muitas organizaes pr ou ps-burocrticas sofrem do
mesmo mal.
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De fato, muitas empresas conseguem unir o pior dos dois mundos. De um lado, operam
engessadas pelo excesso de normas e procedimentos, sofrem com a falta de esprito
empreendedor e convivem com a apatia e falta de comprometimento dos funcionrios.
Como se no bastasse, seus executivos reclamam de falta de controle e de disciplina,
sentindo enormes dificuldades para fazer com que suas decises saiam do papel.
Controlam-se cuidadosamente as formigas. Enquanto isso, passam tranqilamente os
elefantes!
Na sua concepo original, a burocracia deveria servir para introduzir racionalidade
organizao do trabalho, um objetivo louvvel e ainda vlido. De fato, nenhuma empresa,
principalmente se for uma organizao de grande porte, pode sobreviver sem padres
mnimos de confiabilidade e reprodutibilidade. E esses dois requisitos traduzem-se em
normas, procedimentos, hierarquia e controle.
claro que, por mais que um fabricante de cimento queira flexibilizar suas estruturas e
tornar-se mais gil, a distncia que o separa de uma agncia de publicidade abissal.
Nem poderia ser diferente. Mas ambos precisam focar seus clientes e mercados e ser geis
nas decises. E, como qualquer organizao complexa, precisam de um certo nvel de
hierarquia e controle.
A questo que forma de burocracia adotar, uma questo muito mais sutil e cheia de
meios-tons que o preto e o branco dos discursos reducionistas dos gerentes-heris e dos
gurus de planto. Construir burocracias melhores, como prope o professor Adler,
significa desenvolver sistemas, procedimentos e a prpria estrutura organizacional. Cada
empresa, com suas peculiaridades, vai exigir diferentes modelos e formas de controle.
Ainda segundo Paul Adler, o que faz diferena no o modelo organizacional ser
burocrtico ou orgnico, mas se a empresa adota prticas coercitivas ou facilitadoras (ver
quadro), o que pode ocorrer em qualquer modelo organizacional.
As prticas coercitivas inibem a criatividade e a participao e levam apatia e falta de
comprometimento. As prticas facilitadoras, por sua vez, estimulam o vnculo entre
funcionrios e empresa e contribuem para atitudes empreendedoras.
A ltima pergunta a ser respondida : se existem boas razes tanto para abandonar as
prticas coercitivas como para adotar as prticas facilitadoras, por que tantas empresas
mantm-se fiis s primeiras?
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Primeiro, porque existem presses que inibem a mudana. Em certas organizaes, a rede
de interesses, cuidadosamente preenchida por donos obtusos, gerentes conservadores e
sindicatos retrgrados, cria inrcia suficiente para barrar qualquer mudana. Em muitas
empresas locais, prevalece ainda o velho modelo "casa-grande & senzala", com papis
bem definidos e lema bem estabelecido: "Manda quem pode, obedece quem tem juzo". O
modelo sustentado tanto por lderes retrgrados como por funcionrios dependentes e
avessos a assumir riscos e responsabilidades. Para estes, a ameaa racionalizante da
burocracia significa o fim de uma situao miservel, porm paradoxalmente confortvel.
Segundo, algumas empresas simplesmente vo muito bem, obrigado, e no vem razes
palpveis para mudar. Cresceram em um mercado protegido, desenvolveram massa crtica
para evitar que competidores menores as ameacem e vo convivendo com estruturas
ineficientes, sem perceber seu peso nos resultados. claro que ambientes desse tipo
expelem competncias, espantam talentos e dificultam a vida de seus colaboradores. Mas
isso talvez ainda no constitua motivo para mudar. Pelo menos, por algum tempo.
possvel juntar meia dzia de pagodeiros e incomodar os vizinhos com msica
primitiva, muito barulho e desafinao. Porm, para fazer uma apresentao de sucesso
numa boa sala de concertos, preciso haver disciplina, linguagem comum e muita
prtica. No jazz, por exemplo, a improvisao s ocorre com um slido patamar de
conhecimento musical e prtica.
No diferente nas empresas: para enfrentar concorrentes aguerridos e tempos difceis,
preciso flexibilidade e capacidade de improvisao. Mas isso s possvel se houver uma
slida base, que tambm atende pelo nome de burocracia. Apesar de desgastada e
vilificada nas ltimas dcadas, talvez ela ainda seja uma boa arma para lidar com a
complexidade e a incerteza deste fim de sculo e do incio do prximo.
* Thomaz Wood Jr. (twood@fgvsp.br) professor da EAESP/FGV e autor de Gurus,
Curandeiros e Modismos Gerenciais
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