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o
Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Acionistas
0,2 0,2 0,2 0,1 0,7 0,010
Inspetores
5 10 1 0,1 16,1 0,022
Compradores
5 0,1 0,1 0,1 5,3 0,072
Fornecedores
5 1 10 0,2 16,2 0,221
Produo
10 10 10 5 35 0,477
Total Geral 73,3
Quadro 3 Priorizao dos clientes
Identificao das necessidades
Necessidade 1: Ser gil
Necessidade 2: Ser pratico
Necessidade 3: Integrado ao sistema existente
Necessidade 4: Estar aderente as normas ABNT
Necessidade 5: Custo Final Acessvel
Priorizao das necessidades
Priorizao das necessidades:
Inspetores
S
e
r
g
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l
S
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r
p
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a
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c
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I
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s
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Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
1 1 10 10 22 0,281
Ser pratico
1 0,2 5 10 16,2 0,207
Integrado ao sistema existente
1 5 10 10 26 0,332
Estar aderente as normas ABNT
0,1 0,2 0,1 1 1,4 0,018
Custo Final Acessvel
0,1 0,1 0,1 1 1,3 0,017
Total Geral 66,9
Quadro 4 Priorizao das necessidades: Inspetores
Priorizao das necessidades:
Compradores
S
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g
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l
S
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Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
0,2 10 10 1 21,2 0,283
Ser pratico
5 10 10 10 35 0,467
Integrado ao sistema existente
0,1 0,1 1 0,2 1,4 0,019
Estar aderente as normas ABNT
0,1 0,1 1 0,1 1,3 0,017
Custo Final Acessvel
1 0,1 5 10 16,1 0,215
Total Geral 75
Quadro 5 Priorizao das necessidades: Compradores
Priorizao das necessidades:
Cliente 4:Fornecedores/Assistncia Tcnica
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Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
1 0,2 10 0,2 11,4 0,199
Ser pratico
1 0,2 5 1 7,2 0,126
Integrado ao sistema existente
5 5 10 1 21 0,367
Estar aderente as normas ABNT
0,1 0,2 0,1 0,1 0,5 0,008
Custo Final Acessvel
5 1 1 10 17 0,297
Total Geral 57,1
Quadro 6 Priorizao das necessidades: Fornecedores/Assistncia Tcnica
Priorizao das necessidades:
Cliente 5: Consumidor Final
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Total da linha
Valor
decimal
relativo =
total da
linha /
total geral
Ser gil
0,2 0,2 0,1 0,1 0,6 0,011
Ser pratico
5 1 1 1 8 0,153
Integrado ao sistema existente
5 1 0,2 0,2 6,4 0,123
Estar aderente as normas ABNT
10 1 5 0,2 16,2 0,310
Custo Final Acessvel
10 1 5 5 21 0,402
Total Geral 52,2
Quadro 7 Priorizao das necessidades: Consumidor Final
Priorizao balanceada
das necessidades
Acionistas Inspetores Compradores Fornecedores Produo
Total da
linha
Ser gil
0,010
X
0,396
=
0,004
0,220
X
0,329
=
0,072
0,072
X
0,283
=
0,020
0,221
X
0,199
=
0,044
0,477
X
0,011
=
0,005
0,146
Ser pratico
0,010
X
0,332
=
0,003
0,220
X
0,242
=
0,053
0,072
X
0,467
=
0,034
0,221
X
0,126
=
0,028
0,477
X
0,153
=
0,073
0,191
Integrado ao sistema
existente
0,010
X
0,196
=
0,002
0,220
X
0,388
=
0,085
0,072
X
0,019
=
0,001
0,221
X
0,367
=
0,081
0,477
X
0,122
=
0,058
0,228
Estar aderente as normas
ABNT
0,010
X
0,069
=
0,001
0,220
X
0,021
=
0,005
0,072
X
0,017
=
0,001
0,221
X
0,008
=
0,002
0,477
X
0,310
=
0,148
0,156
Custo Final Acessvel
0,010
X
0,006
=
0,001
0,220
X
0,019
=
0,004
0,072
X
0,215
=
0,016
0,221
X
0,297
=
0,066
0,477
X
0,402
=
0,192
0,277
Quadro 8 Priorizao das necessidades: Priorizao balanceada das necessidades
Desenvolvimento de especificaes
Necessidade 1: Ser gil
Definio operacional: O projeto do software deve proporcionar agilidade ao
processo, eliminando a necessidade de entrada da mesma informao vria vezes,
efetuando clculos de quantidade de amostras necessrias inspeo de acordo
com tamanho de lote e dados das tabelas contidas nas normas de inspeo e
tomada de deciso com a aprovao ou reprova do lote automaticamente, de acordo
com as tabelas de ndice de qualidade contidas nas normas de inspeo.
Valor a ser medido: Tempo do recebimento do lote at o final da inspeo.
Necessidade 2: Ser pratico
Definio operacional: O projeto do software deve ser elaborado de forma que o
calculo de quantidade de amostras e ndices de qualidade para a aprovao do
produto seja o mais automatizado possvel, de forma que o inspetor possa focar no
produto e em suas caractersticas.
Valor a ser medido: Quantidade de clculos a serem executados pelo inspetor.
Necessidade 3: Integrado ao sistema existente
Definio operacional: Aps a emisso do pedido de compra todos os dados devem
ser repassados aos demais processos sem a necessidade de interveno humana,
garantindo que a informao inicial est disponvel e integra a todas as etapas
seguintes.
Valor a ser medido: Numero de informaes repetidas a serem digitadas.
Necessidade 4: Estar aderente as normas ABNT
Definio operacional: O software deve ser aderente as normas ABNT NBR
5425:1985, ABNT NBR 5426:1985, ABNT NBR 5427:1985, ABNT NBR 5429:1985,
ABNT NBR 5430:198, garantindo que a determinao de quantidade de amostras e
critrios de aprovao e reprova siga rigorosamente o estabelecido nas mesmas,
evitando diferentes interpretaes das vrias normas e inmeras tabelas existentes.
Valor a ser medido: Tempo entre receber o lote e a determinao da quantidade de
amostras.
Necessidade 5: Custo Final Acessvel
Definio operacional: O custo do projeto no deve ultrapassar os valores
estabelecidos e aprovados.
Valor a ser medido: Custo total do projeto.
Garantia da qualidade
Necessidade 1: Ser gil
Atividade de garantia da qualidade: Definir os processos de forma enxuta e
automatizada para clculos e rastreabilidade.
Necessidade 2: Ser pratico
Atividade de garantia da qualidade: Definir sistema de forma que evite a digitao de
um mesmo dado mais que uma vez, coletando o mximo de informaes de
processos anteriores e automatizar a tarefa de determinao do status da matria
prima.
Necessidade 3: Integrado ao sistema existente
Atividade de garantia da qualidade: Garantir a integrao do software com o sistema
de aquisio e almoxarifado.
Necessidade 4: Estar aderente as normas ABNT
Atividade de garantia da qualidade: Efetuar auditoria de conformidade no software
para verificar a aderncia s normas.
Necessidade 5: Custo Final Acessvel
Atividade de garantia da qualidade: Verificao de cumprimento das etapas dentro
do tempo planejado.
Quadro sinttico
Necessidade Especificao Atividade de garantia Cronograma Responsvel
Agilidade Reduo do Tempo do
recebimento do lote at o
final da inspeo.
Definir os processos
de forma enxuta e
automatizada para
clculos e
rastreabilidade.
Na definio dos
requisitos do
hardware e
software
Celina
Praticidade O projeto do software deve
ser elaborado de forma que
o calculo de quantidade de
amostras e ndices de
qualidade para a aprovao
do produto seja o mais
automatizado possvel, de
forma que o inspetor possa
focar no produto e em suas
caractersticas.
Definir sistema de
forma que evite a
digitao de um
mesmo dado mais
que uma vez,
coletando o mximo
de informaes de
processos anteriores
e automatizar a
tarefa de
determinao do
status da matria
prima.
Na definio dos
requisitos do
hardware e
software
Augusto
Integrado Aps a emisso do pedido
de compra todos os dados
devem ser repassados aos
demais processos sem a
necessidade de interveno
humana, garantindo que a
informao inicial est
disponvel e integra a todas
as etapas seguintes.
Garantir a integrao
do software com o
sistema de aquisio
e almoxarifado.
Na definio dos
requisitos do
hardware e
software
George
Aderente s
normas
O software deve ser
aderente as normas ABNT
NBR 5425:1985, ABNT NBR
5426:1985, ABNT NBR
5427:1985, ABNT NBR
5429:1985, ABNT NBR
5430:198, garantindo que a
determinao de quantidade
de amostras e critrios de
aprovao e reprova siga
rigorosamente o
estabelecido nas mesmas,
evitando diferentes
interpretaes das vrias
normas e inmeras tabelas
existentes.
Efetuar auditoria de
conformidade no
software para
verificar a aderncia
s normas.
Na execuo do
teste piloto
Andr
Custo final
acessvel
O custo do projeto no deve
ultrapassar os valores
estabelecidos e aprovados.
Verificao de
cumprimento das
etapas dentro do
tempo planejado.
Durante as
reunies de
acompanhamento
J os Roberto
Belancieri
Quadro 9 Quadro sinttico de atividades da garantia da qualidade.
Controle da qualidade
A partir da leitura do captulo 6 do livro, defina as ferramentas aplicveis para as
necessidades do projeto.
Ferramenta 1: Diagrama de Causa e Efeito
Descrio de sua utilizao: Quando for detectada uma falha relacionada
aderncia s normas ser efetuado um diagrama de causa e efeito para identificar
suas possveis causas e mapear a soluo.
Ferramenta 2: 5W2H
Descrio de sua utilizao: Quando for detectado o no cumprimento de prazos ou
custos, a pessoa responsvel dever apresent-la no formato 5W2H.
Ferramenta 3: Folha de Verificao
Descrio de sua utilizao: Sero efetuados registros das falhas ocorridas no teste
piloto por meio destas folhas, as quais estaro categorizadas por tipo de falha a fim
de subsidiar os ajustes no software.
Ferramenta 4: Brainstorming
Descrio de sua utilizao:
Reunio com os principais envolvidos, onde utilizada a tcnica de estimular a
criatividade dos presentes, em um ambiente livre de criticas, gerando novos
conceitos e ideias de forma a tornar o desenvolvimento mais robusto.
Ferramenta 5: Auditoria de conformidade
Descrio de sua utilizao:
Auditoria onde a inteno verificar se os requisitos apresentados na atividade
auditada esto aderentes a uma ou mais normas, de forma a detectar falhas e
facilitar sua correo.
Priorizao das mudanas nos quesitos de qualidade e respostas
A atualizao do plano de gerenciamento da qualidade dar durante as reunies de
acompanhamento, ou em caso de necessidade, em reunies extraordinrias.
Sistema de controle de mudanas da qualidade (Quality change control system)
O sistema de controle de mudanas ser de acordo com o estabelecido no
fluxograma do processo de gerenciamento das mudanas.
Frequncia de avaliao dos requisitos de qualidade do projeto
A avaliao dos requisitos de qualidade do projeto ser efetuada nas reunies de
acompanhamento.
Alocao financeira das mudanas nos requisitos de qualidade
A definio de alocao financeira para custear as mudanas nos requisitos de
qualidade sero definidas no momento da aprovao da proposta pela diretoria,
conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.
Administrao do plano de gerenciamento da qualidade
Responsvel pelo plano
Jos Roberto Belancieri - Gerente de projetos.
Adilson - Coordenador de projetos.
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento da qualidade
A atualizao do plano de gerenciamento da qualidade se dar durante as reunies
de acompanhamento, ou em caso de necessidade, em reunies extraordinrias.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento da qualidade do projeto no
previstos neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento da qualidade devero
ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
26/08/2013
4.8. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RH
Sistema integrado de inspeo de matria prima
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
STAFF MANAGEMENT PLAN
Preparado por J os Roberto Belancieri - Ger. projetos Verso 0
Aprovado por Srgio - Diretor industrial 01/02/2013
Organograma do projeto
Figura 4 Organograma do projeto
Diretrio do time do projeto (Team directory)
No Nome rea e-mail Telefone
1 J os Roberto Belancieri Projetos belancieri@gmail.com Ramal 5527
2 Adilson Projetos projetos@gmail.com Ramal 5544
3 Celina TI ti@gmail.com Ramal 5526
4 Valdemir Almoxarifado almoxarifado@gmail.com Ramal 5502
5 George TI ti@gmail.com Ramal 5526
6 Marcos TI ti@gmail.com Ramal 5526
7 Augusto Controle de qualidade cq@gmail.com Ramal 5474
8 FORMTEXT J os Compras compra@gmail.com Ramal 5511
9 Andr SGI sg@gmail.com Ramal 5528
Quadro 10 Diretrio do time do projeto.
Matriz de responsabilidades
Planos
No Nome rea
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j
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n
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s
1
J os Roberto
Belancieri
Projetos R R S R R R R R R R R R
2 Adilson Projetos S - - S S S - S S S S S
3 Celina T.I. - S R A - - S - A - A -
4 Valdemir Almoxarifado - A A - - - - - - - -
5 George T.I. - A A A - - - - - - - -
6 Marcos T.I. - A A - - - - - - - - -
7 Augusto CQ - A A A - - - - - - - -
8 J os Compras - - A - - - A - - - - A
9 Andr SGI - - A - - - A - - - -
R responsvel A Apoio S Suplente
Quadro 11 Matriz de responsabilidades.
Novos recursos, realocao e substituio de membros do time.
A insero de novos recursos, a re-alocao e a substituio de membros do time,
desde que no alterem o planejamento do tempo ou recursos podem ser efetuadas
com a autorizao do gerente de projetos.
Todas as alteraes que possam alterar o planejamento de tempo e/ou custos
devem ser tratados conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.
Treinamento
No faz parte do projeto o treinamento dos usuarios. A equipe de projetos j possue
o treinamento adequado sobre a utilizao dos software de programao e
interpretao de normas.
Avaliao de resultados do time do projeto
A avaliao de resultados dos membros do time do projeto ser efetuada durante as
reunies de acompanhamento, onde ser apresentado o andamento das atividades
e dado a eles um feedback sobre o resultado obtido at o momento.
Bonificao
A bonificao ocorrer conforme sistematica j estabelecida pela empresa, com a
premiao por ideias implantadas, com o premio recebido dividido entre os
participantes do projeto.
Frequncia de avaliao consolidada dos resultados do time
A avaliao consolidada dos resultados do time ser efetuada na terceira reunio de
acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento de RH
As aes para o gerenciamento de RH que requeiram gastos adicionais devem ser
alocadas dentro das reservas gerenciais de projeto - Outras reservas.
Quando no existir mais reserva gerencial disponivel deve-se tratar os eventos
conforme procedimento de gerenciamento de mudanas.
Administrao do plano de gerenciamento de recursos humanos
Responsvel pelo plano
Jos Roberto Belancieri - Gerente de projetos.
Adilson - Coordenador de projetos.
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de RH
A atualizao do plano de Gerenciamento de RH ser durante as reunies de
acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de RH do projeto no previstos
neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento da qualidade devero
ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
27/08/2013
4.9. PLANO DE GERENCIAMENTO DE COMUNICAES
Sistema integrado de inspeo de matria prima
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAES
Preparado por J os Roberto Belancieri - Ger. projetos Verso 0
Aprovado por Srgio - Diretor industrial 01/02/2013
Descrio dos processos de gerenciamento das comunicaes
Registro de Partes Interessadas
Nome Nomedaparteinteressada Jos
Posio Suaposionaorganizao Coordenadordecompras
Papel A funo que desempenha no
projeto
Comprador
Contato Endereo fsico, telefones e
contatoseletrnicos.
Rua2n130;Ramal5511;compra@gmail.com
Necessidades Necessidades ou desejos de
alto nvel para o produto ou
projeto
No deixar a produo parar por problemas de
qualidade da MP (Atraso, requisitos tcnicos,
falta).
Expectativas Expectativas para o produto ou
projeto
Reduodetempoentreachegadadomaterial
e ter a informao se passou pela inspeo,
estandodisponvelparaaproduo.
Influncia Nvel e tipo de influncia no
projeto
Podealocarrecursosfinanceiros.
Classificao Umacategoriaouclassificao Atuaoproativa,estandoabertoamudanas.
Nome Nomedaparteinteressada Adilson
Posio Suaposionaorganizao Coordenadordeprojetos
Papel A funo que desempenha no
projeto
Entregaderesultados
Contato Endereo fsico, telefones e
contatoseletrnicos.
Rua 2 n 130 ; Ramal 5544 ;
projetos@gmail.com
Necessidades Necessidades ou desejos de
alto nvel para o produto ou
projeto
Execuo das atividades planejadas para o
projeto
Expectativas Expectativas para o produto ou
projeto
Cumprimentodoprazo.
Influncia Nvel e tipo de influncia no
projeto
Poderfuncional.
Baixainfluenciaemdecises.
Classificao Umacategoriaouclassificao Manteraequipecominformaesatualizadas.
Nome Nomedaparteinteressada Roberto
Posio Suaposionaorganizao Gerente
Papel A funo que desempenha no
projeto
Gerentedeprojetos
Contato Endereo fsico, telefones e
contatoseletrnicos
Rua 2 n 130 ; Ramal 5527 ;
belancieri@gmail.com
Necessidades Necessidades ou desejos de
alto nvel para o produto ou
projeto
Foco em diminuio do tempo da atividade e
atendimentoarequisitosnormativos.
Expectativas Expectativas para o produto ou
projeto
Interesseprofissional.
Influncia Nvel e tipo de influncia no
projeto
Poderfuncional.
Boa influencia para fazer com que as pessoas
envolvidasparticipemproativamente.
Classificao Umacategoriaouclassificao Atuaoproativa;
Boadisponibilidade.
Nome Nomedaparteinteressada Augusto
Posio Suaposionaorganizao Controledequalidade
Papel A funo que desempenha no
projeto
Inspetor
Contato Endereo fsico, telefones e
contatoseletrnicos.
Rua2n130;Ramal5474;cq@gmail.com
Necessidades Necessidades ou desejos de
alto nvel para o produto ou
projeto
Foco em diminuio do tempo da atividade e
atendimentoarequisitosnormativos.
Expectativas Expectativas para o produto ou
projeto
Reduo do esforo mental e minimizao de
errosdevidoaatividadesrepetitivas.
Influncia Nvel e tipo de influncia no
projeto
Baixainfluencia.
Classificao Umacategoriaouclassificao Abertoamudanas,cooperativo.
Nome Nomedaparteinteressada Celina
Posio Suaposionaorganizao. Analistadesistemas
Papel A funo que desempenha no
projeto.
Analista
Contato Endereo fsico, telefones e
contatoseletrnicos.
Rua 2 n 130 ; Ramal 5544 ;
projetos@gmail.com
Necessidades Necessidades ou desejos de
alto nvel para o produto ou
projeto.
Integraocomosistemaatual.
Expectativas Expectativas para o produto ou
projeto.
Disponibilidadedeinformaesonline;
Backup das informaes com facilidade devido
aestaremumsistemanico.
Influncia Nvel e tipo de influncia no
projeto.
Boa influencia para fazer com que as pessoas
envolvidasparticipemproativamente.
Pode ajudar na disponibilizao recursos
financeirosehumanos.
Classificao Umacategoriaouclassificao Atuaoproativa.
Quadro 12 Registro de partes interessadas.
Matriz de Anlise de Partes Interessadas
Interesse
Quadro 13 Matriz de Anlise de Partes Interessadas.
Alto poder, baixo interesse. Alto poder, alto interesse.
J os R. Belancieri;
Celina;
J os.
Baixo poder, baixo interesse.
George;
Marcos;
Andr.
Baixo poder, alto interesse.
Adilson;
Valdemir;
Augusto.
P
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d
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r
Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas
Stakeholders Proposito
Ferramentas Quando Responsvel Onde
J os
Apresentar
levantamento de
alteraes
necessrias na
implementao e
planejamento
paraevitalos.
Comunicao
por email
reunio.
Quando
houver
necessidad
e de
alteraes.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Carlos
Definio dos
limites de
investimento
para o projeto
que podem ser
decididos pelo
GP.
Contato
pessoal para
comunicao.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Adilson
Reporte semanal
dasatividades.
Comunicao
poremail.
Semanal /
Mensal.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Roberto
Manter equipe
atualizada por
meio de boletim
semanal,
comunicao por
email, reunio
em caso de
necessidade e
contato pessoal
com cada
membro da
equipe.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Email
corporativo.
SalaF4
Augusto
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Adilson
Email
corporativo.
SalaF4
Valdemir
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
George,
Marcos
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Celina
Email
corporativo.
SalaF4
Celina
Informar o incio
do projeto.
Comunicar fases
doprojeto.
Comunicao
por email.
Contato
pessoal para
comunicao.
Mensal.
No inicio, e
ao final de
cadafase.
Roberto
Email
corporativo.
SalaF4
Quadro 14 Estratgia de Gerenciamento de Partes Interessadas.
Eventos de comunicao
O projeto ter os seguintes eventos de comunicao
Primeira reunio de acompanhamento
Objetivo Verificar andamento das atividades e tomada de aes para adequao
em caso de necessidade.
Metodologia A reunio ser comandada pelo gerente de projetos, com a presena
dos envolvidos em atividades do projeto, dando a palavra, por ordem de
aparecimento no cronograma do projeto e priorizando as atividades crticas.
Responsvel - J os Roberto Belancieri
Envolvidos J os R. Belancieri; Adilson; Celina; Valdemir; George; Marcos;
Augusto; J os e Andr.
Data e Horrio 11/09/2013 as 15:00hs.
Durao 1,33 hs.
Local Sala F17.
Outros Os casos de atrasos e replanejamento devem ser reportados nesta
reunio, porm devem ser tratados fora desta reunio.
Segunda reunio de acompanhamento
Objetivo Verificar andamento das atividades e tomada de aes para adequao
em caso de necessidade.
Metodologia A reunio ser comandada pelo gerente de projetos, com a presena
dos envolvidos em atividades do projeto, dando a palavra, por ordem de
aparecimento no cronograma do projeto e priorizando as atividades crticas.
Responsvel - J os Roberto Belancieri
Envolvidos J os R. Belancieri; Adilson; Celina; Valdemir; George; Marcos;
Augusto; J os e Andr.
Data e Horrio 23/09/2013 as 15:00hs.
Durao 1,33 hs.
Local Sala F17.
Outros Os casos de atrasos e replanejamento devem ser reportados nesta
reunio, porm devem ser tratados fora desta reunio.
Terceira reunio de acompanhamento
Objetivo Verificar andamento das atividades e tomada de aes para adequao
em caso de necessidade.
Metodologia A reunio ser comandada pelo gerente de projetos, com a presena
dos envolvidos em atividades do projeto, dando a palavra, por ordem de
aparecimento no cronograma do projeto e priorizando as atividades crticas.
Responsvel - J os Roberto Belancieri
Envolvidos J os R. Belancieri; Adilson; Celina; Valdemir; George; Marcos;
Augusto; J os e Andr.
Data e Horrio 16/10/2013 as 15:00hs.
Durao 1,33 hs.
Local Sala F17.
Cronograma dos eventos de comunicao
Figura 5 Cronograma dos eventos de comunicao
Atas de reunio
As reunies de acompanhamento, assim como as reunies extraordinarias devem
obrigatoriamente apresentar ata de reunio com, no minimo, as seguintes
informaes:
Lista de presena, Pauta, Posicionamento sobre as atividades relativas ao periodo
analisado, pendencias, decises tomadas e aprovaes.
Exemplo de relatrios do projeto
Os principais relatrios a serem publicados no sistema de informaes do projeto
so apresentados a seguir.
Cronograma do projeto
Cronograma com os eventos, responsvei, prazos e atividades anteriores e
posteriores.
Responsvel: Adilson
Figura 6 Cronograma do projeto.
Relatorio por atividades
Relatorio contendo as atividades do projeto com datas planejadas
Responsvel: Adilson
Figura 7 Relatrio das atividades do projeto.
Relatrio por recursos
Relatorio com os recursos humanos e dados das atividades
Responsvel: Adilson
Figura 8 Relatrio por recurso.
Ambiente tcnico e estrutura de armazenamento e distribuio da informao (EPM)
Para a informao/comunicao aos envolvidos ser utilizado os quadros de avisos
disponiveis nos locais de trabalho, envio dos mesmos por e-mail e a divulgao e
forma eletronica no programa de controle de documentos.
Alocao financeira para o gerenciamento das comunicaes
A alocao financeira para os eventos de comunicao est prevista dentro do
planejamento, no item reunies de acompanhamento.
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento da comunicao
devero ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.
Administrao do plano de gerenciamento das comunicaes
Responsvel pelo plano
Jos Roberto Belancieri - Gerente de projetos.
Adilson - Coordenador de projetos.
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das comunicaes
A atualizao do plano de Gerenciamento das comunicaes ser durante as
reunies de acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento das comunicaes do projeto no
previstos neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento das comunicaes
devero ser encaminhados para anlise do gerente de projetos.
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
30/08/2013
4.10. PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Sistema integrado de inspeo de matria prima
PLANO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS E DE RESPOSTAS AOS RISCOS
RISK MANAGEMENT PLAN AND RISK RESPONSE MANAGEMENT PLAN
Preparado por J os Roberto Belancieri - Ger. projetos Verso 0
Aprovado por Srgio - Diretor industrial 01/02/2013
Descrio dos processos de gerenciamento de riscos
Os riscos sero levantados com base na identificao dos riscos, analise
quantitativa, resposta aos riscos, monitoramento e controle.
RBS Risk Breakdown Structure para a identificao dos riscos
Os riscos sero identificados e contextualizados na area tcnica, organizacional e
projeto.
Riscos identificados
Os riscos identificados no projeto, segundo o WBS do projeto e a RBS anteriormente
apresentada esto apresentados na estrutura a seguir.
Figura 9 RBS
Os riscos foram levantados por meio de reunies com os envolvidos onde se aplicou
a tecnica de brainstorm e 5 porqus.
Qualificao dos riscos
Os riscos identificados sero qualificados na sua probabilidade de ocorrncia e
gravidade dos resultados, conforme tabelas a seguir:
Registro de Riscos - Identificao & Anlise
Descrio da Ameaa / Risco Probab. Impacto Exposio
Se no houver disponibilidade dos
programadores
Ento o projeto poder atrasar.
0,5 0,7 0,35
Se durante o desenvolvimento no tiver
apoio de todos os usurios
Ento o projeto no alcanar o resultado
esperado.
0,3 0,5 0,15
Se no for uma ferramenta que facilite o dia
a dia
Ento a operao pode demorar mais
tempo que o procedimento atual.
0,7 0,7 0,49
Se a no houver o apoio da diretoria na
implementao
Ento pode no ter aderncia de todos os
envolvidos.
0,3 0,7 0,21
Se os programadores no tiverem
conhecimento adequado sobre as normas e
regras de inspeo
Ento o programa poder no cumprir as
normas tcnicas necessrias para a
inspeo.
0,1 0,7 0,07
Se no houver infra estrutura adequada
Ento o programa poder no funcionar
adequadamente.
0,1 0,7 0,07
Se no for efetuado auditoria no software
Ento no ser possvel medir se o
resultado esta conforme as normas
tcnicas.
0,1 0,7 0,07
Se os resultados da auditoria no virarem
um plano de ao
Ento as correes necessrias no sero
realizadas.
0,3 0,7 0,21
Se no for previsto oramento adicional
para adequao (caso no seja aprovado
na auditoria)
Ento o projeto poder ser cancelado.
0,3 0,7 0,21
Quadro 15 Registro de Riscos - Identificao & Anlise
Registro de Riscos - Anlise por rea
# Descrio da Ameaa / Risco
Impacto (max = 0,9)
P
r
o
b
a
b
i
l
i
d
a
d
e
E
x
p
o
s
i
o
C
u
s
t
o
P
r
a
z
o
E
s
c
o
p
o
Q
u
a
l
i
d
a
d
e
G
e
r
a
l
(
m
a
x
=
0
,
9
)
(
m
a
x
=
0
,
8
1
)
1
Se no houver disponibilidade dos
programadores
Ento o projeto poder atrasar.
0 0,7 0,1 0 0,7 0,5 0,35
2
Se durante o desenvolvimento no tiver
apoio de todos os usurios
Ento o projeto no alcanar o
resultado esperado.
0,3 0,5 0,9 0,9 0,9 0,3 0,27
3
Se no for uma ferramenta que facilite o
dia a dia
Ento a operao pode demorar mais
tempo que o procedimento atual.
0,7 0 0,5 0,9 0,9 0,7 0,63
4
Se a no houver o apoio da diretoria na
implementao
Ento pode no ter aderncia de todos
os envolvidos.
0 0,3 0,5 0 0,5 0,3 0,15
5
Se os programadores no tiverem
conhecimento adequado sobre as
normas e regras de inspeo
Ento o programa poder no cumprir
as normas tcnicas necessrias para a
inspeo.
0 0,7 0,5 0,1 0,7 0,1 0,07
6
Se no houver infra estrutura adequada
Ento o programa poder no funcionar
adequadamente.
0 0 0,7 0,9 0,9 0,1 0,09
7
Se no for efetuado auditoria no
software
Ento no ser possvel medir se o
resultado esta conforme as normas
tcnicas.
0 0 0,5 0,9 0,9 0,1 0,09
8
Se os resultados da auditoria no
virarem um plano de ao
Ento as correes necessrias no
sero realizadas.
0,5 0 0 0,7 0,7 0,3 0,21
9
Se no for previsto oramento adicional
para adequao (caso no seja
aprovado na auditoria)
Ento o projeto poder ser cancelado.
0,9 0,5 0,5 0,5 0,9 0,3 0,27
Quadro 16 Registro de Riscos - Anlise por rea.
Quadro 17 Registro de Riscos priorizao comparativa.
Quadro 18 Registro de Riscos Conteno.
Quadro 19 Registro de Riscos Reao.
Quadro 20 Registro de Riscos Anlise de prioridade.
Reservas de contingncia
Ficou aprovado pelo patrocinador uma reserva gerencial de at 20% do valor
estimado para o projeto, perfazendo um valor aproximado de R$ 2.800,00.
Reservas de Contingncia
Gerente de projetos R$ 2.800,00
Frequncia de avaliao dos riscos do projeto
A atualizao do plano de gerenciamento de riscos se dar durante as reunies de
acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento de riscos
As atividades decorrentes do gerenciamento de riscos devem utilizar recursos
provenientes da reserva de contingncia.
Administrao do plano de gerenciamento de riscos
Responsvel pelo plano
Jos Roberto Belancieri - Gerente de projetos.
Adilson - Coordenador de projetos.
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento de riscos
A atualizao do plano de gerenciamento de riscos ser durante as reunies de
acompanhamento.
Outros assuntos relacionados ao gerenciamento de riscos do projeto no previstos
neste plano
Outros eventos no previstos nesse plano de gerenciamento de riscos devero ser
encaminhados para anlise do gerente de projetos.
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
03/09/2013
4.11. PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
Sistema integrado de inspeo de matria prima
PLANO DE GERENCIAMENTO DE AQUISIES
PROCUREMENT MANAGEMENT PLAN
Preparado por J os Roberto Belancieri - Ger. projetos Verso 0
Aprovado por Srgio - Diretor industrial 01/02/2013
Descrio dos processos de gerenciamento de suprimentos
As aquisies devem ser efetuadas considerando que os valores j esto
disponiveis no fluxo de caixa, respeitando o cronograma de datas para a aquisio.
Todas as mudanas nas aquisies deste projeto devem ser submetidas a avaliao
do gerente de projetos.
O gerenciamento das aquisies ter a incumbncia de adquirir os equipamentos e
materiais necessrios.
A compra dever ser efetuada mediante pedido de cotao contendo as
caracteristicas dos equipamentos a 3 (trs) fornecedores e adquirido daquele com
melhor oferta de preo.
Gerenciamento e tipos de contratos
Os contratos devem ser do tipo preo unitrio fixo e irreajustvel.
Critrios de avaliao de cotaes e propostas
O criterio de avaliao a ser utilizado para as compras de equipamentos ser a de
melhor preo obitido em trs cotaes.
Avaliao de fornecedores
No ser utilizado fornecedores para prestao de servios durante o projeto.
Frequncia de avaliao dos processos de aquisies
Devido ao processo de aquisio para este projeto ser apenas de compra de tres
equipamentos, a avaliao apenas ser da disponibilidade dos equipamentos na
data solicitada, assim como nas reunies de acompanhamento.
Alocao financeira para o gerenciamento das aquisies
Os recursos alocados para as aquisies esto disponiveis no caixa, devendo os
equipamentos serem faturados para 30 d.d.l.
Administrao do plano de gerenciamento das aquisies
Responsvel pelo plano
Jos Roberto Belancieri - Gerente de projetos.
Adilson - Coordenador de projetos.
Frequncia de atualizao do plano de gerenciamento das aquisies
A atualizao do plano de gerenciamento de aquisies se dar pela comunicao
da data da efetivao da compra, assim com a chegada dos equipamentos, e
durante as reunies de acompanhamento.
REGISTRO DE ALTERAES
Data Modificado por Descrio da mudana
APROVAES
J os R. Belancieri
Gerente de projetos
Data
05/09/2013
5. CONCLUSES
O objetivo deste trabalho foi identificar as necessidades para o desenvolvimento do projeto a
partir de uma necessidade inicial, de forma a viabilizar a execuo dentro do prazo estipulado
e respeitando os recursos disponibilizados.
A utilizao da estrutura de projetos de acordo com o PMI, aliado a um alto grau de
comprometimento da equipe demonstrou que possvel o cumprimento das etapas sem
necessidade de grandes revises ou atrasos, tornando muito mais fcil perceber quando temos
falhas em alguma fase do projeto ainda na etapa de planejamento, fazendo com que a
definio da equipe, etapas e prazos sejam definidas com uma grande margem de acerto.
6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
VALLE, A.B et all Fundamento do Gerenciamento de Projeto Serie Gerenciamento de
projetos rio de janeiro: editora fgv 2009
VARGAS, Ricardo Viana Manual Pratico do Plano de Projeto: Utilizando o PMBoK
Guide 4 ed Rio de J aneiro: EDITORA Brasport 2009
PMI (Project Management Institut) A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge
(PMBoK Guide).4 . ed. Maryland: Project Management Institut Inc., 2008