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DE
LIDERANA
(Apostila de apoio as aulas)
1.
Liderana
1. Conceitos
Diferenciais
1.
Chefe e Lder
Enquanto Liderana seria a competncia para exercer influncia, Chefia a
competncia que prioriza sistemas e estruturas para algum se fazer
obedecido por indivduos e grupos.
2.
Gerente e lder
Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas so
mantidas ordenadas, no-caticas e produtivas. Liderana, ao contrrio,
refere-se a lidar com eficcia com as mudanas causadas pela
competitividade e volatilidade dos tempos atuais.
3.
2.
Estilos de Liderana
1.
Liderana autocrtica:
O lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de
liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as
tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da
tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro
de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.
2.
Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana
voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada
membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura
ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas
crticas e elogios.
3.
4.
Liderana paternalista:
O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes
interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser
confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado
num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante
para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio
deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais
importantes do que um indivduo.
5.
Estilo Visionrio:
Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo
sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que
exigem uma nova viso.
6.
Estilo Conselheiro:
Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um
empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.
7.
Estilo Relacional:
Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e
sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o
relacionamento entre as pessoas.
8.
Estilo Pressionador:
Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o
clima de trabalho pois frequentemente mal executado.
9.
Estilo Dirigista:
Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia.
apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao;
com subordinados difceis.
3.
Teorias de Liderana
9,9 Equipe
9
5
4
3
1,9 Recreativo
A
ateno
dedicada
s
necessidades que s pessoas
tm de manter boas relaes
gera um clima agradvel e
amistoso na organizao
Os resultados provm do
empenho
pessoal; a
interdependncia atravs
de um interesse comum
5,5 Poltico/Estatstico
O equilbrio entre as
necessidades de alcanar
resultados e mante a
satisfao do pessoal em nveis
aceitveis
1,1 Empobrecido
9,1 Autoritrio
A eficincia operacional
resulta da organizao das
condies de trabalho
com
o mnimo de
interferncia do elemento
humano
1
4
8
2
5
3
7
R relacionado
I integrado
S separado
D dedicado
Habilidades Gerenciais Bsicas
- Sensitividade Situacional
| habilidade de diagnstico e interveno organizacional.
- Flexibilidade de Estilo
Sistema 1
Sistema 2
Autoritrio
Autoritrio
Sistema 3
Sistema 4
Coercitivo
Benevolente
Consultivo
Participativo
Processo decisorial
Centralizado na
cpula.
Centralizado na cpula
com poucas delegaes
no que se refere s
tarefas rotineiras.
Totalmente
descentralizado.
Sistema de
Comunicaes
Precrio com
predomnio das
verticais
Relativamente precrio
prevalece a vertical
descendente sobre a
ascendente.
Comunicao vertical
e horizontal.
Informao totalmente
compartilhada.
Relaes
Interpessoais
Desconfiana nos
contatos pessoais.
Organizao informal
no incentivada.
As relaes so
toleradas. A organizao
informal considerada
uma ameaa.
Relativa confiana
nas pessoas.
Incentivo
organizao informal.
Trabalho em equipe.
Foco nas organizaes
informais. Confiana
mtua.
Sistema de
Recompensas
Recompensas Salariais
so mais freqentes e
sociais so raras.
nfase nas
recompensas
financeiras.
Ocasionalmente
ocorrem as sociais e
raramente punies.
nfase nas
recompensas sociais.
Freqentemente
ocorrem as financeiras
e raras as punies.
Estas quando ocorrem
so definidas pelo
grupo.
M1
E1
Direo ou determinar:
Devido baixssima maturidade apresentada o
ideal o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas
especificando minuciosamente o que deve ser
feito.
M2
E2
Treinamento:
M3
E3
E4
Maturidade
alta,
o
indivduo
apresenta Delegar:
competncia e vontade para assumir as
Cabe ao lder apenas supervisionar esse trabalho.
responsabilidades de seu cargo,
Passando toda a responsabilidade de execuo ao
indivduo. Poder ainda definir padres a servirem
de orientao para ele.
1.
2.
1.
Liderados
Quem so aqueles que sero influenciados pelo lder. Devendo-se determinar
suas expectativas, capacidade de contribuio e desenvolvimento no
processo.
3.
Lder
Refere-se escolha do estilo, teoria, forma de avaliao de desempenho e
atuao junto aos seus liderados.
4.
Comunicao
Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicao e adaptao da
linguagem com a finalidade de garantir o resultado.
2.
Habilidades de Liderana
Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se
complementa algumas outras posturas que so atribudas a um lder no momento em que ele
se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decises, so elas:
Cabea estratgica;
Integridade, autenticidade;
Atitudes positivas;
Ousadia, capacidade de assumir riscos;
Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
Coerncia;
TRAOS
HABILIDADES
ADAPTVEL S SITUAES
ESPERTO (INTELIGENTE)
CONCEITUALMENTE HABILIDOSO
CRIATIVO
ASSERTIVO
DIPLOMTICO E CUIDADOSO
COOPERATIVO
VERBALMENTE FLUENTE
DECISIVO
CONFIANTE
TEM AUTORIDADE
Lderes
Administra
Inova
uma cpia
um original
Foco: pessoas
Apoia-se no controle
Inspira confiana
Pergunta o qu e por qu
D origem
Desafia
3.
Fonte: SANTOS, Enise Arago. A liderana nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997,
p. 158.
Tipos de liderana
Liderana Participativa
1.
fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos responsabilidade de todos e
no apenas da liderana.
O lder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no temendo
que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para
ele fcil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies
diferentes das suas. Aqui, a dificuldade a demora para tomada de decises em
tempos de crises.
Apesar de ser o lder participativo a tomar a deciso final, os outros membros so
incentivados a contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a satisfao no
emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo que se est a
passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os
empregados e membros da equipe sentem que controlam o prprio destino e
sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensao financeira.
Liderana carismtica
O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma caracterstica pessoal que
d poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como
um lder. A despeito desta nfase na caracterstica pessoal, Weber reconheceu a
importncia do papel dos seguidores na validao do carisma nestes lderes (Bryman,
1992; House, 1976).
Caractersticas Pessoais
Comportamentos
Efeitos de seguidores
Dominante
Estabelece um modelo rgido Confiana na ideologia do lder
Desejo de influenciar
Mostra competncia
Convico na semelhana
entre o Lder e o seguidor
Confiante
Articula Metas
Aceitao inquestionvel
Valores Rgidos
Comunica altas expectativas Afeto para com o Lder
Expressa confiana
Obedincia
Desperta motivao
Identificao com o Lder
Envolvimento emocional
Objetivos exaltados
Aumento na confiana
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004.
3.
Liderana Transformacional
Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo
mais refinado e expandido da Liderana Transformacional, ampliando os conceitos de
Burns, dando mais nfase aos seguidores do que s necessidades dos lderes. Para
Bass, a Liderana Transacional e a Liderana Transformacional esto interligadas em
uma linha contnua. Bass tambm ampliou os conceitos de House, dando mais ateno
aos elementos emocionais, originais da teoria carismtica, sugerindo que o carisma
uma condio necessria, mas no suficiente para a liderana transformacional.
Liderana Transformacional
Transacional
Fator 1
Influncia Idealizada
(carisma)
Fator 2
Motivao Inspiradora
(inspirao)
Liderana Transacional
Fator 5
Recompensa dependente
(transaes construtivas)
Liderana No
Fator 7
Laissez-faire
Fator 6
Gerenciamento por Exceo:
ativo e passivo
(transaes corretivas)
Fator 3
Estimulao Intelectual
Fator 4
Considerao Individualizada
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004.
1.
Fatores Transformacionais
2.
Fatores Transacionais
A liderana transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os lderes posicione
seus liderados em nveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus
interesses prprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a
liderana.
4.
Liderana Transacional
5.
Liderana Coaching
Srgio D. Nievola
7.1.1. Conceito
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de ideias novas, podendo
levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas
das vezes, quando positivo permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista,
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode
ser considerado necessrio, caso no queira entrar num processo de estagnao. Assim os
conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode
gerar algumas reaes.
O conflito no apenas inevitvel, ele representa a natureza das organizaes complexas,
no significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes central ao que uma
organizao . (Putnam, 1997 p.148).
uma divergncia de perspectivas, percebida como geradora de tenso por pelo menos uma
das partes envolvidas numa determinada interao e que pode ou no traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez,
2005).
Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivduos pelas seguintes razes:
Diferenas individuais
As diferenas a vrios nveis entre pessoas podem causar situaes inevitveis de conflito.
Essas diferenas podem estar presentes nos valores, crenas, atitudes, sexo, idades e
experincias. Fazendo com que as vrias situaes sejam analisadas de mltiplas maneiras,
pelos vrios sujeitos, dando inevitavelmente a situaes de divergncia de pontos de vista.
Limitao dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos limitada nas organizaes, grupos ou famlias,
nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos
recursos seja efetuada de uma forma justa h necessidade de tomada de decises:
Quem ocupa o espao?
Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem informado?
Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes so alvo de competio. difcil a unanimidade
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado.
Diferenciao de papis
Da dificuldade de definio de quem pode dar ordem ao outro poder dar origem a
conflitos interpessoais. Se esta ordem no acatada pelo outro, d-se o conflito.
c.
Conflitos Organizacionais
2.
3.
tenta impor nos trabalhadores pode tambm ser uma fonte de conflito.
4.
5.
6.
7.
A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito.
1.
2.
1.
2.
3.
4.
Manifestao do Conflito
LATENTE presena de condies anteriores
PERCEBIDO racionalizado sem sentimentos
SENTIDO apresenta envolvimento emocional
MANIFESTO envolve aes comportamentais
Procedimento para Administrao do Conflito
Compreender a natureza do conflito
Enfrentar o conflito
Gerar opes de soluo do conflito
Resolver o conflito
a cada uma.
Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma
gostaria que a outra fizesse.
Identifique todos os problemas relacionados ao conflito.
Estabelea a relao de causa e efeito entre os problemas identificados.
Defina o problema principal, com base nos interesses das partes.
Enfrentar o conflito
Competitiva ou Conciliadora).
Gerar opes de soluo do conflito
Estimule a proposio de solues que atendam aos mritos e interesses de cada
parte
Considere todas as solues como possveis
Estimule a apresentao de argumentos a favor e contra cada soluo
Estimule a compreenso das implicaes positivas e negativas de cada soluo e a
todos os envolvidos
Busque o compromisso de todos com a soluo escolhida.
2.
Feedback
No Brasil, apenas 27% dos lderes aplicam formalmente a prtica do feedback com seus
colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definio
das aes de desenvolvimento profissional ou correo de conduta que iro benefici-los.
7.2.1. Conceitos
o procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o
desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar,
reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou
executadas anteriormente.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de
ajuda para mudana de comportamento: a comunicao a uma pessoa ou grupo no sentido de
fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.
7.2.2. Tipos de Feedback
SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma ntima ligao entre a cultura e a liderana propondo
que: liderana habilidade de ficar margem da cultura que criou o lder e de iniciar processos
de mudana revolucionria que forem mais adaptativos.
funo do lder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para
ter condies de operar as mudanas que se faam necessrias.
Segundo MORGAN (1986, p.132), as pessoas pensam nos processos e do sentido aos
contextos nos quais trabalham. O que podemos entender a partir desta colocao que
existem duas organizaes: a fsica, que delimita processos, polticas e remuneraes; e a do
imaginrio coletivo que corresponde interpretao que os membros dessa organizao
fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao lder no apenas conhecer a
cultura vigente, mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginrio coletivo.
Entretanto, ao participar deste imaginrio dever o fazer de tal sorte que possa manter o
devido distanciamento para que no perca a competncia de alterar a realidade vigente por
meio de sua capacidade de influenciar os demais.
As mudanas s ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas
que pertencem prpria cultura, no por consultores externos. Algum que eventualmente
exera a influncia sobre os outros, ou seja, o outro.
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que o lder pode descobrir que a cultura da sua prpria
companhia um obstculo s mudanas que deseja introduzir. papel do lder perceber, at
que ponto, o obstculo criado pela organizao passvel de discusso e modificao na
organizao.
Para realizar tais mudanas, essencial se faz a utilizao saudvel do feedback. Meio pelo qual
se pode avaliar o desempenho dessa ao.
Deve-se ressaltar que em curto prazo no existem mudanas organizacionais profundas.
A vantagem competitiva de uma organizao influenciada pela fora de suas lideranas.
Quando a organizao pode contar com lderes fortes, aumenta a garantia dela diante do
mercado cada vez mais competitivo. Para tal, a seleo de lderes futuros deve contar, em seu
mapeamento de competncias, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si
mesmo, a capacidade de despertar a motivao nos demais, a capacidade de multiplicar a
cultura organizacional vigente e de manter uma postura imparcial para efetuar as mudanas
necessrias na mesma.
Uma das coisas que verdadeiramente testa a competncia de um lder ter a
habilidade de ver as foas excepcionais das outras pessoas capitaliz-las e trabalhar
com elas.