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MODELOS

DE
LIDERANA
(Apostila de apoio as aulas)

1.

Liderana
1. Conceitos

Capacidade de alguns indivduos comoverem, inspirarem e mobilizarem massas


populares, de forma a caminharem juntos na busca do mesmo objetivo.
a tenso criada pelo fosso entre a situao presente e o sonho. Como toda tenso
procura resoluo, ela fonte de energia que leva criao de algo que no existe. E
isso que fazem os lderes. Senge (1998)
Cartwright e Zander afirmam que a liderana vista como a realizao de atos que
auxiliam o grupo a atingir seus resultados preferidos.
Liderana o processo de conduzir um grupo de pessoas, transformando-o numa
equipe que gera resultados. a habilidade de motivar e influenciar os liderados, de
forma tica e positiva, para que contribuam voluntariamente e com entusiasmo para
alcanarem os objetivos da equipe e da organizao.
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Liderana um processo no qual o indivduo influencia outros a se comprometerem


com a busca de objetivos comuns.
a capacidade de influenciar pessoas a se comprometerem entorno dos mesmos
objetivos e metas organizacionais.
o conduzir das pessoas subordinadas a um trabalho eficiente.
Liderana a influncia interpessoal exercida numa situao e dirigida por meio do
processo da comunicao humana consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
Viso Moderna
Liderana a capacidade coletiva de todos os membros de uma organizao para
realizar tarefas crticas como definir direo, criar alinhamento e conquistar
comprometimento.
2.

Diferenciais
1.
Chefe e Lder
Enquanto Liderana seria a competncia para exercer influncia, Chefia a
competncia que prioriza sistemas e estruturas para algum se fazer
obedecido por indivduos e grupos.

2.

Gerente e lder
Gerenciamento se refere aos meios pelos quais empresas complexas so
mantidas ordenadas, no-caticas e produtivas. Liderana, ao contrrio,
refere-se a lidar com eficcia com as mudanas causadas pela
competitividade e volatilidade dos tempos atuais.

3.

Poder, autoridade e liderana


Poder a capacidade de influenciar outra pessoa ou grupo a aceitar idias
diferentes e a se comportar de maneira diversa do que usualmente faria.
O poder nas organizaes est ligado diretamente liderana.
A autoridade o direito de exercer o poder, o reconhecimento social de que o
poder poder ser exercido pela pessoa.
Liderana um processo no qual o indivduo influencia outros a se
comprometerem com a busca de objetivos comuns. Num ambiente que exige
decises de qualidade em alta velocidade, os lderes precisam influenciar outras
pessoas de maneira rpida e eficiente, e para isso recebem, obtm e utilizam
poder.

2.

Estilos de Liderana

1.

Liderana autocrtica:
O lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de
liderana autoritria ou diretiva. O lder toma decises individuais,
desconsiderando a opinio dos liderados. O lder determina as providncias e as
tcnicas para a execuo das tarefas, de modo imprevisvel para o grupo. Alm da
tarefa que cada um deve executar, o lder determina ainda qual o seu companheiro
de trabalho. O lder dominador e pessoal nos elogios e nas crticas ao trabalho de
cada membro.

2.

Liderana democrtica:
Chamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana
voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.
Aqui as diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido
pelo lder. O prprio grupo esboa as providncias para atingir o alvo solicitando
aconselhamento tcnico ao lder quando necessrio, passando este a sugerir duas
ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas
com o debate. A diviso das tarefas fica ao critrio do prprio grupo e cada
membro pode escolher os seus prprios companheiros de trabalho. O lder procura
ser um membro normal do grupo. Ele objetivo e limita-se aos fatos nas suas
crticas e elogios.

3.

Liderana liberal ou Laissez faire:

Laissez-faire a contrao da expresso laissez faire, laissez aller, laissez passer,


que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de
liderana as pessoas tem mais liberdade na execuo dos seus projetos, indicando
possivelmente uma equipe madura, auto dirigida e que no necessita de
superviso constante. Por outro lado, a Liderana liberal tambm pode ser indcio
de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem
corrigi-los.

4.

Liderana paternalista:
O paternalismo uma atrofia da Liderana, onde o Lder e sua equipe tem relaes
interpessoais similares s de pai e filho. A Liderana paternalista pode ser
confortvel para os liderados e evitar conflitos, mas no o modelo adequado
num relacionamento profissional, pois numa relao paternal, o mais importante
para o pai o filho, incondicionalmente. J em uma relao profissional, o equilbrio
deve preponderar e os resultados a serem alcanados pela equipe so mais
importantes do que um indivduo.

5.

Estilo Visionrio:
Canaliza as pessoas para vises e sonhos partilhados. Tem um efeito muito positivo
sobre o clima de trabalho. apropriado para situaes onde ocorra mudanas que
exigem uma nova viso.

6.

Estilo Conselheiro:
Relaciona os desejos das pessoas com os objetivos da organizao. Ajuda um
empregado a ser mais eficiente, melhorando as suas capacidades de longo prazo.

7.

Estilo Relacional:
Cria harmonia melhorando o relacionamento entre as pessoas. Ideal para resolver e
sarar conflitos num grupo; dar motivao em perodos difceis; melhorar o
relacionamento entre as pessoas.

8.

Estilo Pressionador:
Atinge objetivos difceis e estimulantes. Tem um efeito por vezes negativo sobre o
clima de trabalho pois frequentemente mal executado.

9.

Estilo Dirigista:
Acalma os receios dando instrues claras em situaes de emergncia.
apropriado em situaes de crise; para desencadear uma reviravolta na situao;
com subordinados difceis.

3.

Teorias de Liderana

3.1. Grid Gerencial Blake e Mouton


a orientao dos gerentes quanto tarefa (produo) e aos empregados (pessoas), bem
como a combinao de interesses entre estes dois focos.

9,9 Equipe
9

5
4
3

1,9 Recreativo
A
ateno
dedicada
s
necessidades que s pessoas
tm de manter boas relaes
gera um clima agradvel e
amistoso na organizao

Os resultados provm do
empenho
pessoal; a
interdependncia atravs
de um interesse comum

5,5 Poltico/Estatstico
O equilbrio entre as
necessidades de alcanar
resultados e mante a
satisfao do pessoal em nveis
aceitveis
1,1 Empobrecido

9,1 Autoritrio

O esforo mnimo necessrio


para
realizar o trabalho
requerido suficiente para
garantir um lugar na organizao

A eficincia operacional
resulta da organizao das
condies de trabalho
com
o mnimo de
interferncia do elemento
humano

1
4
8

2
5

3
7

(9,1): a preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas caracteriza o


lder que se utiliza da autoridade para alcanar resultados. Este lder, em geral, age de
maneira centralizadora e controladora.
(1,9): a preocupao mxima com as pessoas e mnima com a produo caracteriza o
lder que faz do ambiente do trabalho um clube campestre. Este lder busca sempre a
harmonia de relacionamentos, mesmo que tenha que sacrificar a eficincia e a eficcia
do trabalho realizado.
(1,1): a preocupao mnima com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que
desempenha uma gerncia empobrecida. Este tipo de lder, em geral, adota uma
postura passiva em relao ao trabalho, fazendo o mnimo para garantir sua
permanncia na organizao.
(5,5): o meio-termo, ou seja, a preocupao mdia com a produo e com as pessoas
caracteriza o lder que v as pessoas no trabalho dentro do pressuposto do homem
organizacional. Este tipo de lder busca o equilbrio entre os resultados obtidos e a
disposio e nimo no trabalho.
(9,9): a mxima preocupao com a produo e com as pessoas caracteriza o lder que
v no trabalho em equipe a nica forma de alcanar resultados, estimulando assim, a
mxima participao e interao entre seus subordinados na busca de objetivos
comuns.

3.2. Teoria 3D Reddin


A teoria de liderana de Reddin tem por base a eficcia gerencial. um modelo contingencial
de liderana, j que a sua eficcia medida na razo da adaptao de seu estilo de liderar s
diversas situaes que ele enfrenta.
Caractersticas da Teoria
Eficcia Gerencial
A eficcia gerencial no fruto de traos de sua personalidade ou competncias individuais,
mas sim, da perfeita sinergia com as adversidades encontradas nos processos de mudana.
fruto do resultado obtido pelo gerente.Eficincia Gerencial Eficcia Gerencial
Estilos de Gerncia
Podem ser orientados para a tarefa (OT) ou orientados para os relacionamentos (OR).
Os quatro estilos bsicos de Reddin so referncias para a administrao de seu recurso
humano.

R relacionado
I integrado
S separado
D dedicado
Habilidades Gerenciais Bsicas
- Sensitividade Situacional
| habilidade de diagnstico e interveno organizacional.
- Flexibilidade de Estilo

| habilidade de adequao ao diagnstico realizado.


- Destreza da gerencial situacional
| habilidade de gesto contingencial.TA
3.3. Sistemas de Administrao de Pessoas Rensis Likert
um modelo composto de quatro alternativas de sistemas administrativos avaliados em funo
de inmeras variveis comparativas: tomada de deciso, comunicaes, sistemas de interao,
sistemas de recompensas e punies, relacionamento interpessoal dentre outras, formando
um perfil organizacional que pode caracterizar cada empresa.
1. Processo decisorial como so tomadas as decises da empresa e quem as toma.
2. Sistema de Comunicaes como as informaes so transmitidas e quem as toma.
3. Relacionamento Interpessoal define como as pessoas se relacionam entre si e qual o grau
de liberdade.
4. Sistemas de recompensas e punies como a empresa motiva os colaboradores. Se a
motivao incentivadora e positiva ou restritiva e inibidora.4
Sistema 1 - geralmente encontrado em empresas que no utilizam mo - de- obra intensiva e
que adotam tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente
baixo e de baixa qualificao profissional. um sistema administrativo autocrtico e forte,
centralizador na tomada de decises, coercitivo e arbitrrio na comunicao, que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. O isolamento do pessoal marca do
relacionamento interpessoal, sendo as recompensas raras e frias e as punies marcantes. o
sistema empregado na rea de construo civil ou de construo industrial.
Sistema 2 - freqentemente encontrado em empresas industriais que usam tecnologia mais
apurada e mo-de-obra mais especializada, mantendo, contudo, alguma forma de coero
para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas. o caso da rea de produo
e de montagens da maioria das empresas industriais e dos escritrios de certas fbricas. um
sistema administrativo autoritrio, porm menos duro e fechado que o Sistema 1. O processo
de deciso continua centralizado na cpula da empresa, com a delegao secundria e formal
de decises menos importantes. As comunicaes continuam descendentes, como pouca
retroao dos escales mais baixos. O relacionamento interpessoal no proibido, porm
continua sendo considerado algo prejudicial ao empreendimento. O sistema de recompensas e
punies continua com nfase nas punies e medidas disciplinares.
Sistema 3 - usualmente empregado em empresas de servios, como nos bancos e financeiras
ou em empresas industriais com tecnologias avanadas e com polticas de pessoal mais abertas.
um sistema administrativo mais prximo do participativo, com um processo decisorial que
direciona e orienta os escales inferiores, com delegao relativa. O sistema de comunicaes
quantitativa e qualitativamente desenvolvido, permitindo fluxo informacional nas diferentes
direes. O relacionamento interpessoal incentivado, buscando uma informalidade sadia e
positiva. O sistema de recompensas e punies d nfase quelas (incentivos salariais e
desenvolvimento profissional), com poucas e brandas punies espordicas.
Variveis
Comparativas

Sistema 1

Sistema 2

Autoritrio

Autoritrio

Sistema 3

Sistema 4

Coercitivo

Benevolente

Consultivo

Participativo

Processo decisorial

Centralizado na
cpula.

Centralizado na cpula
com poucas delegaes
no que se refere s
tarefas rotineiras.

Consulta aos nveis


inferiores permitindo
a delegao.

Totalmente
descentralizado.

Sistema de
Comunicaes

Precrio com
predomnio das
verticais

Relativamente precrio
prevalece a vertical
descendente sobre a
ascendente.

Comunicao vertical
e horizontal.

Informao totalmente
compartilhada.

Relaes
Interpessoais

Desconfiana nos
contatos pessoais.
Organizao informal
no incentivada.

As relaes so
toleradas. A organizao
informal considerada
uma ameaa.

Relativa confiana
nas pessoas.
Incentivo
organizao informal.

Trabalho em equipe.
Foco nas organizaes
informais. Confiana
mtua.

Sistema de
Recompensas

nfase nas punies


e nas medidas
disciplinares e so
raras as
recompensas.

Recompensas Salariais
so mais freqentes e
sociais so raras.

nfase nas
recompensas
financeiras.
Ocasionalmente
ocorrem as sociais e
raramente punies.

nfase nas
recompensas sociais.
Freqentemente
ocorrem as financeiras
e raras as punies.
Estas quando ocorrem
so definidas pelo
grupo.

Sistema 4 - ainda pouco encontrado na prtica, predominando em empresas que utilizam


tecnologia sofisticada e onde o pessoal extremamente especializado e desenvolvido, como
nas empresas de propaganda, de consultoria, engenharia, processamento de dados etc. um
sistema administrativo democrtico, com processo decisorial delegado aos nveis hierrquicos
mais baixos da organizao, sendo o consenso entre as pessoas o conceito mais importante
dentro do processo decisorial. O sistema de comunicaes permite o fluxo de dados em todas
as direes, visando a flexibilidade e eficincia. O relacionamento interpessoal d nfase ao
trabalho em equipe, com a formao de grupos espontneos baseados na confiana mtua,
com sistemas de recompensas e punies simblicas e sociais, alm das materiais.

3.4. LIDERANA SITUACIONAL


Hersey e Blanchard (1986, p.117), postulam que os lderes eficazes so capazes de
adaptar seu estilo de comportamento s necessidades dos liderados e a situao, sendo estas
no constantes, o uso do estilo apropriado de comportamento lder constitui um desafio para
cada lder eficaz.
O objetivo principal do lder situacional identificar o nvel de maturidade de seus

subordinados e adotar o estilo que seja mais adequado a ele.


Uma de suas funes a de facilitar e promover a maturidade de seus subordinados.
Hersey e Blanchard (1986 p.187), entendem a maturidade como:
... a capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir
seu prprio comportamento, devendo estas variveis de maturidade ser consideradas
somente em relao a uma tarefa especfica a ser realizada. Quer dizer, um indivduo ou grupo
no maduro ou imaturo num sentido total. A maturidade inclui duas dimenses: maturidade
de trabalho (capacidade) e maturidade psicolgica (disposio).
Fonte: Estilo do Lder (Hersey e Blanchard 1986, p.189)

Hersey e Blanchard relacionam maturidade a capacidade dos indivduos em executar e


desenvolver o trabalho. Relacionam diretamente com as competncias tcnicas do indivduo.
So capazes de execut-las sem auxilio de outros.
A maturidade psicolgica est relacionada motivao dos indivduos no desempenho de
tarefas.
O lder eficaz deve adequar o seu estilo de liderana aos diferentes nveis de maturidade de
seus subalternos realizado o diagnstico do nvel maturacional de cada um deles e depois

adaptar seu estilo as necessidades de desenvolvimento do liderado.


Para fazer com que o liderado evolua na curva de maturidade cabe ao lder provocar a uma
melhoria do liderado de forma gradual em direo ao nvel 4 de maturidade.
MATURIDADE DOS LIDERADOS

ESTILO DE LIDERANA INDICADO

M1

E1

Baixssima maturidade. Incompetentes e inseguras


para as responsabilidades exigidas pelo cargo.

Direo ou determinar:
Devido baixssima maturidade apresentada o
ideal o estilo diretivo o qual padroniza as tarefas
especificando minuciosamente o que deve ser
feito.

M2

E2

Maturidade mediana. O indivduo ainda no


capaz de desempenhar sozinhas suas funes,
mas demonstra motivao para tal. mais
confiante faltando-lhe apenas desenvolver as
competncias necessrias.

Treinamento:

M3

E3

O estilo a ser adotado diretivo ainda, porm aos


especificar as tarefas o lder dever explicar os
motivos da padronizao como forma de treinar o
indivduo par assumir responsabilidades no cargo.

Maturidade intermediria, entre mediana e alta. O Apoio ou participativo:


indivduo sabe fazer, tem competncia, mas est
Cabe ao lder estimular o indivduo a elaborar seus
desmotivado.
prprios padres de execuo. Seu papel ser
motivacional.
M4

E4

Maturidade
alta,
o
indivduo
apresenta Delegar:
competncia e vontade para assumir as
Cabe ao lder apenas supervisionar esse trabalho.
responsabilidades de seu cargo,
Passando toda a responsabilidade de execuo ao
indivduo. Poder ainda definir padres a servirem
de orientao para ele.

1.

Caractersticas de Liderana e Traos de Personalidade


1. Fator Inato/Adquirido

Eles podem eventualmente duvidar

da minha forma de fazer as coisas,


mas nunca da minha inteno.
Bernardinho

Abordagem Gentica - Antigamente acreditava-se que o indivduo nascia com


caractersticas, aptides e valores prprios de um lder.
Abordagem Contempornea - A acredita-se que os valores, ideais e caractersticas de
um lder so aprendidos atravs da experincia e do relacionamento com o meio
ambiente.
As primeiras abordagens para explicar a liderana concentraram-se nos traos de
personalidade, na suposio de que havia certas caractersticas, tais como a fora fsica
ou a amabilidade, que eram essenciais para uma liderana eficaz. O pressuposto era
que se poderia encontrar um nmero finito de caractersticas pessoais, intelectuais,
emocionais e fsicas que identificassem os lderes de sucesso. Estas caractersticas eram
(CHIAVENATO 1999):
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades da equipe;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros.
Julgava-se que qualidades pessoais inerentes, como traos de personalidade, eram
transferveis de uma situao para outra. Como nem todos os indivduos possuem essas
qualidades, somente aqueles que as tinham eram considerados lderes potenciais
(HERSEY e BLANCHARD, 1986).
2.

Modelo de Liderana por traos de Wagner III e Hollenbeck

Segundo Moscovici (2000) percebe- se que o conhecimento de liderana amplo e ao

mesmo tempo deficiente para uma compreenso completa e utilizvel na prtica.


Muitas teorias tm sido elaboradas a respeito de liderana a partir de um foco de
ateno ou abordagem predominante. Moscovici (2000) ressalta que se deve fazer
distino entre lder e estilo de liderana. Um lder a pessoa no grupo qual foi
atribuda, formal ou informalmente, uma posio de responsabilidade para dirigir e
coordenar as atividades relacionadas tarefa. Sua maior preocupao prende-se
consecuo de algum objetivo especfico do grupo. Por outro lado, o estilo de
liderana a maneira pela qual uma pessoa, numa posio de lder, influencia as
demais pessoas no grupo.
Quando o foco principal de ateno a figura do lder, os estudos foram feitos em
torno das caractersticas pessoais, procurando-se uma diferenciao de atributos entre
lderes e no-lderes, com o intuito de demonstrar que existem caractersticas
pessoais que podem facilitar o desempenho do lder em determinadas circunstncias, e
no em outras, e que podem ser desenvolvidas para maior eficcia no seu
desempenho.
Estudos mais recentes (GOFFEE e JONES, 2001) demonstram que os verdadeiros
lderes possuem, alm de viso abrangente, energia, autoridade e direo estratgica,
quatro outras caractersticas, que podem ser descritas como:
Os lderes mostram seus pontos fracos, mas de maneira seletiva. Ao deixar
transparecer certa vulnerabilidade, admitem que seja acessveis e humanos;
Lderes confiam em sua intuio para detectar o momento ideal e o curso mais
adequado para suas aes. Sua capacidade de coletar e interpretar dados percebidos
de forma no-racional (dados soft) ajuda-os, a saber, quando e como agir;
Os lderes possuem empatia sem concesses por seus subordinados. Lderes
influentes realmente sentem forte empatia pelas pessoas e se interessam
verdadeiramente pelo trabalho de seus subordinados;
Lderes mostram suas diferenas, costumam capitalizar aquilo que tm de especial,
usando e enfatizando essas diferenas de forma positiva.
Porm, quando o estudo focado nos estilos de liderana, o objetivo principal passa a
ser a relao, o comportamento interpessoal entre lderes e liderados, entre a pessoa
que influencia e as pessoas que so influenciadas. Portanto, esse aspecto dual indica a
caracterstica dinmica da liderana, pois sem liderados no h lderes, enfatizando o
ponto principal do problema, a relao entre as pessoas.

2.

Fatores de Liderana e Habilidades


Fatores de Liderana
1. Situao

1.

Anlise das contingncias internas e externas. Observao dos impactos


causados pelas decises do lder.
2.

Liderados
Quem so aqueles que sero influenciados pelo lder. Devendo-se determinar
suas expectativas, capacidade de contribuio e desenvolvimento no

processo.
3.

Lder
Refere-se escolha do estilo, teoria, forma de avaliao de desempenho e
atuao junto aos seus liderados.

4.

Comunicao
Capacidade de desenvolvimento dos canais de comunicao e adaptao da
linguagem com a finalidade de garantir o resultado.

2.

Habilidades de Liderana

Na viso de Chiavenato (2005) o lder contemporneo apresenta as caractersticas


abaixo relacionadas:

Focalizao nos objetivos;


Orientao para a ao;
Auto-Confiana;
Habilidades no relacionamento humano;
Criatividade e Inovao;
Flexibilidade;
Tomada de Deciso;
Padres de Desempenho;
Viso de Futuro;

Alm destas caractersticas que so citadas e sugeridas pelo referido autor acima, ainda se
complementa algumas outras posturas que so atribudas a um lder no momento em que ele
se relaciona com a sociedade e que a partir disto toma suas decises, so elas:

Cabea estratgica;
Integridade, autenticidade;
Atitudes positivas;
Ousadia, capacidade de assumir riscos;
Abertura para as possibilidades das novas tecnologias;
Coerncia;
TRAOS

HABILIDADES

ADAPTVEL S SITUAES

ESPERTO (INTELIGENTE)

ALERTA AO MEIO SOCIAL

CONCEITUALMENTE HABILIDOSO

AMBICIOSO E ORIENTADO P/A REALIZAO

CRIATIVO

ASSERTIVO

DIPLOMTICO E CUIDADOSO

COOPERATIVO

VERBALMENTE FLUENTE

DECISIVO

CONHECEDOR DAS TAREFAS DO GRUPO

CONFIANTE

ORGANIZADO (ADMINISTRATIVAMENTE HBIL)

TEM AUTORIDADE

DESEJOSO DE INFLUENCIAR OS DEMAIS

VIGOROSO (MUITO ATIVO)


PERSISTENTE
AUTOCONFIANTE
TOLERANTE AO STRESS
DESEJOSO DE RESPONSABILIDADE
Fonte:YURI, G.A. Leadership in organizations. Englewood Cliffs: Pretice Hall, 1989. P. 176.

CARACTERSTICAS DIFERENCIADORAS ENTRE GERENTES E LDERES.


Gerentes

Lderes

Administra

Inova

uma cpia

um original

Foco: sistemas e estruturas

Foco: pessoas

Apoia-se no controle

Inspira confiana

Viso de curto prazo

Viso de longo prazo

Pergunta como e quando

Pergunta o qu e por qu

Tem os olhos sempre nos limitesTem os olhos sempre no horizonte


Limita

D origem

Aceita o status quo

Desafia

o clssico bom soldado

a sua prpria pessoa

Faz certo as coisas

Faz a coisa certa

3.

Fonte: SANTOS, Enise Arago. A liderana nos grupos autogeridos. In Anais do II SEMEAD, 1997,
p. 158.

Tipos de liderana
Liderana Participativa

1.

Chamada ainda de liderana democrtica ou consultiva, este tipo de liderana voltado


para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana
participativa - O lder orienta o grupo a executar suas atividades, fazendo-o participar
da tomada de deciso. A liderana participativa mais utilizada quando a fora de
vendas de nvel elevado. Em caso de fora de vendas numerosa, o gerente pode
encontrar dificuldade para dirigir todo o pessoal.
Neste estilo de liderana, todo o grupo pode e deve contribuir com sugestes. A
responsabilidade do lder, dirigir estas opinies para que, na prtica, atinjam os
objetivos esperados. O lder, com sua experincia, deve alertar sobre pontos difceis e
idias que j foram tentadas no passado, mas sem sucesso. A esperana nesta caso

fazer com que o grupo entenda que atingir objetivos responsabilidade de todos e
no apenas da liderana.
O lder participativo, geralmente, tem um conceito equilibrado sobre si, no temendo
que haja liderados que sejam melhores do que ele, em determinados aspectos. Para
ele fcil entender e compreender seus liderados, bem como ouvir e aceitar opinies
diferentes das suas. Aqui, a dificuldade a demora para tomada de decises em
tempos de crises.
Apesar de ser o lder participativo a tomar a deciso final, os outros membros so
incentivados a contribuir no processo de deciso. Isto no s aumenta a satisfao no
emprego, ao envolver os empregados ou os membros da equipe naquilo que se est a
passar, na empresa como tambm ajuda a desenvolver as capacidades de todos. Os
empregados e membros da equipe sentem que controlam o prprio destino e
sentem-se motivados para trabalhar com afinco por algo mais do que a mera
compensao financeira.

6.1.1. Princpios da Liderana Participativa


1. Participao
2. Delegao de poder e responsabilidade
3. Liderana pelo exemplo
4. Transparncia
5. tica
6. Consenso
7. Comprometimento
8. Objetivos comuns / Metas compartilhadas
9. Responsabilidade compartilhada
10. Resultados Compartilhados
6.1.2. Conceitos de Gerncia Participativa, comparativo com os outros
estilos Gerenciais em contraposio a estilos como os de
hierarquia rgida - participao de todos os nveis
centralizado - descentraliza decises e responsabilidades
paternalista - no h tutela, mas participao equitativa
patriarcal - ao invs de concesses, co-responsabilidade
rgido e hermtico - a participao democrtica e transparente: o lder est
sempre debatendo e avaliando
hierrquico - as responsabilidades, assim como a participao na gesto, so
bem definidas
Fonte: http://www.ciespcps.org.br/arquivos/lideranca.pdf
2.

Liderana carismtica

O conceito carisma foi definido por Weber (1947) como uma caracterstica pessoal que
d poderes excepcionais a uma pessoa, que resulta em que ela seja reconhecida como
um lder. A despeito desta nfase na caracterstica pessoal, Weber reconheceu a
importncia do papel dos seguidores na validao do carisma nestes lderes (Bryman,
1992; House, 1976).

De acordo com House (1976), os lderes carismticos representam seus valores e


opinies para modelar o papel e criar uma percepo favorvel com os seguidores.
Comunicam as expectativas elevadas e mostram a confiana na habilidade dos
seguidores em alcanar essas expectativas. Em sua teoria da liderana carismtica,
House sugeriu que os lderes carismticos possuem um conjunto de comportamentos
que conduzem a comportamentos em seus seguidores.

Caractersticas pessoais, comportamentos e efeitos nos seguidores da Liderana


Carismtica

Caractersticas Pessoais
Comportamentos
Efeitos de seguidores
Dominante
Estabelece um modelo rgido Confiana na ideologia do lder
Desejo de influenciar
Mostra competncia
Convico na semelhana
entre o Lder e o seguidor
Confiante
Articula Metas
Aceitao inquestionvel
Valores Rgidos
Comunica altas expectativas Afeto para com o Lder
Expressa confiana
Obedincia
Desperta motivao
Identificao com o Lder
Envolvimento emocional
Objetivos exaltados
Aumento na confiana
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership Theory and Practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.173, 2004.

Um estilo de liderana carismtica pode parecer semelhante a um estilo de liderana


transformacional, j que o lder injeta grandes doses de entusiasmo na equipe e
muito participativo na questo de motivar os outros.
No entanto, um lder carismtico pode ter tendncia a acreditar mais em si prprio do
que na equipe. Isto pode criar o risco de que um projeto, ou at mesmo uma
organizao inteira, caia se o lder sair: aos olhos dos seguidores, o sucesso est
associado presena do lder carismtico. A liderana carismtica acarreta uma grande
responsabilidade e requer um compromisso em longo prazo por parte do lder.

3.

Liderana Transformacional

Baseado nos trabalhos de Burns (1978) e House (1976), Bass apresentou um modelo
mais refinado e expandido da Liderana Transformacional, ampliando os conceitos de
Burns, dando mais nfase aos seguidores do que s necessidades dos lderes. Para
Bass, a Liderana Transacional e a Liderana Transformacional esto interligadas em
uma linha contnua. Bass tambm ampliou os conceitos de House, dando mais ateno
aos elementos emocionais, originais da teoria carismtica, sugerindo que o carisma
uma condio necessria, mas no suficiente para a liderana transformacional.

Bass argumentou que a liderana transformacional motiva os liderados a fazerem mais


do eu deles se espera, elevando seus nveis de conscincia acerca da importncia e
valor dos objetivos planejados, fazendo com que revelem seus interesses prprios em
favor dos interesses do grupo.
O modelo de liderana transformacional e transacional de Bass composto de sete
fatores, divididos em trs grupos: transformacional, transacional e no transacional.

Liderana Transformacional
Transacional
Fator 1
Influncia Idealizada
(carisma)

Fator 2
Motivao Inspiradora
(inspirao)

Liderana Transacional
Fator 5
Recompensa dependente
(transaes construtivas)

Liderana No
Fator 7
Laissez-faire

Fator 6
Gerenciamento por Exceo:
ativo e passivo
(transaes corretivas)

Fator 3
Estimulao Intelectual
Fator 4
Considerao Individualizada
Fonte: NORTHOUSE, P. G. Leadership theory and practice. Thousand Oaks: Sage Publications, p.175, 2004.

1.

Fatores Transformacionais

1 - Influncia Idealizada (ou carisma)


O primeiro fator descreve os lderes que agem como modelos rgidos para os seus
seguidores, que se identificam e querem muito parecer com ele. Estes lderes em
geram possuem elevados padres de moral e conduta tica.
2 - Motivao Inspiracional (inspirao)
O segundo fator descreve lderes que promovam grandes expectativas em seus
seguidores, motivando-os a se considerarem parte da organizao. Na prtica, os
lderes com este fator, utilizam smbolos e emoes para atrair os esforos dos
membros do grupo para alcanar mais do que fariam por seu prprio interesse.
3- Estimulao Intelectual
Este terceiro fator est presente nos lderes que estimulam seus liderados a criar e
inovar, e a desafiar suas prprias convices e valores, assim como as do lder e da
organizao. Este tipo de lder apia os seguidores a experimentar novas teorias e a

desenvolver alternativas inovadoras nas questes da empresa.


4 - Considerao Individualizada
Este fator representativo dos lderes que promovem um ambiente organizacional
encorajador, dando cuidadosa ateno s necessidades de cada um dos seus
liderados. O lder atua como instrutor e conselheiro, delegando poder para
promover o crescimento atravs de desafios pessoais. Para alguns, o lder pode ter
alta grau de paternidade, acompanhando passo a passo seu desenvolvimento; para
outros, bastam orientaes.

2.

Fatores Transacionais

5 - Recompensa Dependente (ou contingente)


Refere-se ao processo atravs do qual o esforo do seguidor trocado por uma
recompensa. Um exemplo clssico o pai que negocia com o filho o quanto poder
assistir televiso depois de realizar os deveres trazidos da escola.
6 - Gerenciamento por Exceo
Refere-se liderana que envolve crtica corretiva e feedback e reforos negativos.
O gerenciamento por exceo pode ser ativo e passivo. Ativo aquele no qual o
lder monitora permanentemente o liderado, procurando erros e violaes da
regra, tomando rapidamente aes corretivas. Passivo aquele no qual o lder
intervm apenas depois que os padres no tenham sido satisfeitos ou que tenham
surgido problemas, dando a seus liderados avaliaes fracas, sem conversar com
eles acerca se seu desempenho ruim.
3.
Fator No-Transacional
7 - Laissez Faire
Este fator representa a total falta de liderana, este lder abdica de suas
responsabilidades, atrasa decises, no d feedback e no faz nenhum esforo para
auxiliar seus liderados a satisfazer suas necessidades. No h nenhuma troca com os
seguidores e nenhuma tentativa de ajud-los a crescer.
Enquanto a liderana transacional resulta em recompensas esperadas, a liderana
transformacional resulta em desempenho bem alm do esperado.

Em uma analise de 39 estudos encontrados na literatura, Lowe, Kroeck e


Sivasubramarian (1996) verificaram que os indivduos que apresentaram liderana
transformacional foram percebidos como lderes mais efetivos do aqueles que
apresentaram apenas liderana transacional.
O Lder transformacional tem como caracterstica principal definir objetivos e
identidades para a organizao, criando uma viso de interesse coletivo.
Northhouse (2004) define o lder transformacional como agente de mudanas
definindo novas direes para a organizao.

A liderana transformacional, segundo Burns (1978), faz com que os lderes posicione
seus liderados em nveis mais elevados de responsabilidade, abdicando de seus
interesses prprios em favor da coletividade. Acrescentando valores morais para a
liderana.
4.

Liderana Transacional

Este estilo de liderana comea com a premissa de que os membros da equipe


concordam em obedecer completamente ao lder quando comeam a trabalhar com
ele: (normalmente) a transao constitui o pagamento aos membros da equipe em
troca de esforo e obedincia. Assim, o lder tem o direito de "punir" os membros da
equipa se o trabalho realizado no corresponder aos padres pr-determinados.
Os membros da equipe pouco podem fazer para melhorar a satisfao com o emprego
sob este tipo de liderana. O lder pode dar algum controle aos membros da equipe em
relao a salrio/recompensa, usando incentivos que encorajam padres ainda mais
elevados ou uma maior produtividade. Um lder transacional pode ainda exercer a
"gesto por exceo", onde, em vez de recompensar o trabalho melhor, pode tomar
aes corretivas se os padres exigidos no tiverem sido cumpridos.
A liderana transacional apenas uma forma de gesto e no um estilo de liderana
puro, j que dado mais nfase a tarefas em curto prazo. Tem grandes limitaes em
termos de conhecimento ou de trabalho criativo, mas continua a ser um estilo comum a
muitas organizaes.

5.

Liderana Coaching

Coaching uma relao de parceria que revela


e liberta o potencial das pessoas, de forma a maximizar
o seu desempenho.
ajud-las a aprender, ao invs de ensinar algo a elas.
Timothy Gallwey
Coaching liderana refinada. Coach lder, nem todo lder coach. Para ser coach,
no precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e supervisores sejam os
coaches mais provveis, em funo da liderana que se espera que eles exeram
junto aos outros e no sobre os outros. Os coaches ganham uma escola prtica de
liderana e autoconhecimento que nenhuma formao acadmica d, os clientes
ganham suporte ao seu desenvolvimento e a organizao ganha uma extraordinria
rede de formao contnua e compromisso com resultados.
O coaching corresponde a uma buzzword recente no domnio da liderana, no
entanto a sua prtica antiga. Corresponde a atuaes do lder norteadas por um
valor supremo: ajudar os outros a trilharem o seu prprio caminho de
autodesenvolvimento. Estamos, portanto, perante um entendimento da liderana
baseado numa relao adulto-adulto, uma liderana tica, se que assim a
podemos considerar.

J no ao lder que compete descobrir o que melhor para os subordinados isso


algo que compete a cada um deles. Cabe-lhe ajudar cada colaborador a descobrir a
forma de expressar melhor os seus talentos.
O lder que pratica coaching aquele que orienta seus liderados, com o objetivo de
aprimorar o desempenho e o desenvolvimento de habilidades e competncias
individuais e coletivas, na busca constante de melhores resultados.
O coaching um processo que se constri no encontro e na troca diria entre o Lder
Coach e seu liderado. O foco do coaching no se limita apenas em atingir resultados,
est voltado tambm para o desenvolvimento do liderado como um todo, ou seja,
seu aperfeioamento e realizao.
Fonte: Rego, Cunha, Oliveira e Marcelino (2004). Coaching para Executivos. Lisboa: Escolar Editora

Modelo de Liderana Coaching

O coach estabelece uma relao de compromisso e confiana, de maneira a


possibilitar a identificao e anlise conjunta dos aspectos relevantes da trajetria de
vida pessoal e profissional, as caractersticas de perfil e potencial que favoream ou
dificultam o alcance de metas organizacionais.
Segundo a revista Fortune, o retorno do investimento em coaching , em mdia, de

570%. Traar estrategicamente o caminho para os resultados de extrema


importncia nas empresas que objetivam sucesso e crescimento. Desenvolver um
planejamento e aes que agreguem valor e atinjam resultados o grande
diferencial.
A Liderana hoje o grande desafio das empresas triunfadoras, pois atravs de
seus Lderes, que orientam e apiam suas equipes, que a Empresa atinge resultados
e caminha em direo ao desenvolvimento.

7. O lder como grande motivador organizacional


A maior habilidade de qualquer grande lder saber despertar a motivao que existe dentro das
pessoas.

Srgio D. Nievola

Ao falar em motivao automaticamente associamos a ideia de remunerao, portanto, de estmulos


extrnsecos.
Entretanto, sabemos que a maior contribuio do lder est na promoo de um ambiente
organizacional positivo.
Dentro desta perspectiva fundamental a competncia da liderana na administrao de conflitos e
na sua capacidade de oferecer feedback.

7.1. Administrao de Conflitos

Conflitos esto mais relacionados a comportamentos incompatveis do que a interesses


conflitantes.
Dean Tjosvold

7.1.1. Conceito
Os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de ideias novas, podendo
levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas
das vezes, quando positivo permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista,
interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode
ser considerado necessrio, caso no queira entrar num processo de estagnao. Assim os
conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode
gerar algumas reaes.
O conflito no apenas inevitvel, ele representa a natureza das organizaes complexas,
no significa a ruptura de um sistema intencionalmente cooperativo antes central ao que uma
organizao . (Putnam, 1997 p.148).
uma divergncia de perspectivas, percebida como geradora de tenso por pelo menos uma
das partes envolvidas numa determinada interao e que pode ou no traduzir-se numa
incompatibilidade de objetivos (De Dreu & Weingart; 2002; Dimas, Lourenzo e & Miguez,
2005).

Conflito um fenmeno social decorrente do confronto de interesses entre dois ou mais


atores sociais.
7.1.2. Classificao do Conflito
a. Conflitos Intrapessoais
Este conflito ocorre dentro do indivduo. Pode estar associado a conflito de ideias,
pensamentos, emoes, valores, predisposies.
b.

Conflitos Interpessoais
Os conflitos interpessoais surgem entre indivduos pelas seguintes razes:
Diferenas individuais
As diferenas a vrios nveis entre pessoas podem causar situaes inevitveis de conflito.
Essas diferenas podem estar presentes nos valores, crenas, atitudes, sexo, idades e
experincias. Fazendo com que as vrias situaes sejam analisadas de mltiplas maneiras,
pelos vrios sujeitos, dando inevitavelmente a situaes de divergncia de pontos de vista.
Limitao dos recursos
Infelizmente a disponibilidade de recursos limitada nas organizaes, grupos ou famlias,
nenhum destes tem todos os recursos que necessita ou deseja. Logo para que a partilha dos
recursos seja efetuada de uma forma justa h necessidade de tomada de decises:
Quem ocupa o espao?
Quem executa este trabalho?
Quem usa este recurso?
Quem informado?
Quem tem o poder?
Por os recursos serem limitados, estes so alvo de competio. difcil a unanimidade
quando se distribui equitativamente, pois existe sempre quem ache que fique prejudicado.

Diferenciao de papis
Da dificuldade de definio de quem pode dar ordem ao outro poder dar origem a
conflitos interpessoais. Se esta ordem no acatada pelo outro, d-se o conflito.
c.

Conflitos Organizacionais

A prpria estrutura duma organizao constitui uma fonte de potencial de conflito.


Diversos estudos sobre a cooperao, a estabilidade e as fontes geradoras de conflitos no
seio das organizaes, identificam as seguintes principais razes pelas quais a paz
quebrada:
1.

Relaes de trabalho. A relao empregador/empregado a causa de pelo menos dois


tipos de conflito: a equivalncia atribuda troca da fora do trabalho pelo salrio
recebido; e o relacionamento subordinao/autoridade entre o empregado e o
empregador.

2.

Competio em funo de recursos escassos. Como os recursos so geralmente


escassos, o modo como o pessoal, o dinheiro, o espao e os equipamentos so
partilhados, pode ser uma fonte de conflito.

3.

Ambiguidade em relao autoridade e responsabilidade. Quando no existe


clarificao e aceitao acerca da autoridade de quem manda e de quem deve
obedecer, especialmente em relao a determinadas obrigaes a serem cumpridas,
pode desencadear-se um conflito. Ou apenas a estrutura de regras da empresa que se

tenta impor nos trabalhadores pode tambm ser uma fonte de conflito.
4.

Interdependncia. Quando existe encadeamento entre diversas pessoas no que se


refere realizao de determinadas tarefas, o no cumprimento a tempo das
obrigaes por parte de algumas delas, pode dar origem a um conflito, pelo fato de
esse incumprimento se refletir no desempenho de todas.

5.

Diferenciao. Quando existe elevada especializao nas tarefas e funes, os


membros de um grupo podem estabelecer a sua prpria cultura e achar que os
membros de outros grupos so menos competentes ou merecedores, particularmente
quando a prpria organizao a vincar a competitividade intergrupal.

6.

Quando as perspectivas de pessoas em nveis diferentes, assim como os seu valores e


interesses no so comuns, uma fonte potencial de conflito.

7.

A autonomia demonstrada pelas pessoas que trabalham numa empresa, assim como o
aumento do esprito crtico e a maior aspirao profissional pode ser uma fonte
potencial de conflito.

1.

2.
1.
2.
3.
4.

Manifestao do Conflito
LATENTE presena de condies anteriores
PERCEBIDO racionalizado sem sentimentos
SENTIDO apresenta envolvimento emocional
MANIFESTO envolve aes comportamentais
Procedimento para Administrao do Conflito
Compreender a natureza do conflito
Enfrentar o conflito
Gerar opes de soluo do conflito
Resolver o conflito

Compreender a natureza do conflito


Oua e esclarea a verso dos fatos das partes envolvidas, atribuindo o mrito devido

a cada uma.
Descubra os interesses e os sentimentos de cada parte, identificando o que cada uma
gostaria que a outra fizesse.
Identifique todos os problemas relacionados ao conflito.
Estabelea a relao de causa e efeito entre os problemas identificados.
Defina o problema principal, com base nos interesses das partes.

Enfrentar o conflito

Busque o momento mais adequado para falar com as partes envolvidas


Verifique a disposio das partes para resolver o conflito
Compartilhe as informaes e os diversos pontos de vista com todos os envolvidos
Defina prioridades entre o(s) problema(s) a ser (em) solucionado(s)
Defina uma abordagem para solucionar o problema (Colaborativa, Evasiva, Prestativa,

Competitiva ou Conciliadora).
Gerar opes de soluo do conflito
Estimule a proposio de solues que atendam aos mritos e interesses de cada

parte
Considere todas as solues como possveis
Estimule a apresentao de argumentos a favor e contra cada soluo
Estimule a compreenso das implicaes positivas e negativas de cada soluo e a

exposio de todas as crticas e dvidas.


Resolver o conflito
Evite o recurso ao voto como mtodo de tomada de deciso
Proponha a escolha da soluo que melhor satisfaa os interesses e as necessidades de

todos os envolvidos
Busque o compromisso de todos com a soluo escolhida.

2.

Feedback

No Brasil, apenas 27% dos lderes aplicam formalmente a prtica do feedback com seus
colaboradores. Dentre os que aplicam apenas 36% envolvem os colaboradores na definio
das aes de desenvolvimento profissional ou correo de conduta que iro benefici-los.
7.2.1. Conceitos
o procedimento que consiste no provimento de informao a uma pessoa sobre o
desempenho, conduta, eventualidade ou ao executada por esta, objetivando orientar,
reorientar e/ou estimular uma ou mais aes de melhoria, sobre as aes futuras ou
executadas anteriormente.
No processo de desenvolvimento da competncia interpessoal, feedback um processo de
ajuda para mudana de comportamento: a comunicao a uma pessoa ou grupo no sentido de
fornecer-lhe informaes sobre como sua atuao est afetando outras pessoas.
7.2.2. Tipos de Feedback

1)- Feedback construtivo a informao que ajuda as pessoas a decidirem se seus


comportamentos tiveram os efeitos pretendidos, de modo que possam elas mesmo
enxergarem os seus comportamentos e por si mesmas tomarem aes corretivas. O Feedback
construtivo passa a informao de uma maneira que no ofende, minimiza, humilha ou
despreza, e visa a melhoria do comportamento do receptor.
2)- Feedback positivo a informao que refora os comportamentos atravs da comunicao
de que eles tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback positivo o mais fcil de se "dar",
pois voc estar na maioria das vezes elogiando e confirmando que o comportamento foi de
acordo com o esperado, ou excedeu as expectativas. Raros os receptores que iro de alguma
maneira se "decepcionar" ou "no gostar" desse feedback.
3)- Feedback negativo a informao que desencoraja comportamentos atravs da

comunicao de que eles no tiveram os efeitos pretendidos. O Feedback negativo o mais


complicado de ser passado ao receptor, ao se passar um feedback negativo, deve-se tentar
faz-lo com que fique o mais prximo de um feedback construtivo, que visa a melhoria,
portanto, o prprio bem do receptor. Este o tipo de feedback que na maioria dos casos,
intencionalmente ou no, causam mais efeito negativo no receptor gerando sentimentos como
decepo, desmotivao, raiva, mgoa, resistncia, desaprovao, rebeldia, baixa-estima,
entre outros.
8.

Liderana e Cultura Organizacional

SCHEIN (2009, p.2) pontua que existe uma ntima ligao entre a cultura e a liderana propondo
que: liderana habilidade de ficar margem da cultura que criou o lder e de iniciar processos
de mudana revolucionria que forem mais adaptativos.
funo do lder, apesar de ser talhado pela cultura organizacional, se colocar fora dela para
ter condies de operar as mudanas que se faam necessrias.
Segundo MORGAN (1986, p.132), as pessoas pensam nos processos e do sentido aos
contextos nos quais trabalham. O que podemos entender a partir desta colocao que
existem duas organizaes: a fsica, que delimita processos, polticas e remuneraes; e a do
imaginrio coletivo que corresponde interpretao que os membros dessa organizao
fazem destes processos. Dentro desta perspectiva, cabe ao lder no apenas conhecer a
cultura vigente, mas, principalmente, a cultura composta a partir do imaginrio coletivo.
Entretanto, ao participar deste imaginrio dever o fazer de tal sorte que possa manter o
devido distanciamento para que no perca a competncia de alterar a realidade vigente por
meio de sua capacidade de influenciar os demais.
As mudanas s ocorrem de maneira muito gradual e lenta, devendo ser feitas por pessoas
que pertencem prpria cultura, no por consultores externos. Algum que eventualmente
exera a influncia sobre os outros, ou seja, o outro.
BENNIS (1996, p. 1250), afirma que o lder pode descobrir que a cultura da sua prpria
companhia um obstculo s mudanas que deseja introduzir. papel do lder perceber, at
que ponto, o obstculo criado pela organizao passvel de discusso e modificao na
organizao.
Para realizar tais mudanas, essencial se faz a utilizao saudvel do feedback. Meio pelo qual
se pode avaliar o desempenho dessa ao.
Deve-se ressaltar que em curto prazo no existem mudanas organizacionais profundas.
A vantagem competitiva de uma organizao influenciada pela fora de suas lideranas.
Quando a organizao pode contar com lderes fortes, aumenta a garantia dela diante do
mercado cada vez mais competitivo. Para tal, a seleo de lderes futuros deve contar, em seu
mapeamento de competncias, com a capacidade de valorizar mais a equipe do que a si
mesmo, a capacidade de despertar a motivao nos demais, a capacidade de multiplicar a
cultura organizacional vigente e de manter uma postura imparcial para efetuar as mudanas
necessrias na mesma.
Uma das coisas que verdadeiramente testa a competncia de um lder ter a
habilidade de ver as foas excepcionais das outras pessoas capitaliz-las e trabalhar
com elas.

GELDART (2000, p. 20)