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BAIXA RENDA
Autoria: Carlos Sérgio do Rego Monteiro, Bruno Rodrigues Silva, Rodrigo Ladeira
Resumo: Uma grande parte da população brasileira pertence às classes de menor poder
aquisitivo, sendo que pesquisadores apontam que este grupo de habitantes representa mais da
metade do consumo do mercado de alimentos. Desta forma, as empresas varejistas de alimentos
vêm utilizando diversas estratégias de marketing para aumentar a sua participação neste mercado.
Neste contexto, o objetivo deste estudo é identificar a percepção do consumidor das estratégias
executadas por essas empresas. O estudo se consolidou com uma pesquisa exploratória focada na
revisão do referencial teórico; e, uma pesquisa conclusiva, que se firmou mediante a uma survey
na cidade do Salvador-Ba, totalizando 400 entrevistas pessoais em Salvador (BA), com
potenciais clientes das empresas varejistas de alimentos. Para a validação do construto e dos
resultados, foi feita a análise fatorial dos dados e aplicados testes Kaiser-Meyer-Olklin, Bartlett e
Alpha de Cronbach. O resultado da análise da percepção dos consumidores identificou que as três
estratégias de Porter são utilizadas para atrair os consumidores de menor poder aquisitivo e não
somente o foco nas estratégias de preço baixo, divergindo com o que considera o senso comum.
1. Introdução
Em junho de 2007, o volume de vendas do comércio alimentício do estado da Bahia
registrou um aumento de 12,6% em comparação com o mesmo mês de 2006. Alguns fatores
favoreceram o aquecimento do varejo de alimentos, tais como, a inflação controlada, a expansão
do crédito, a ampliação dos prazos de financiamentos das compras e a política de continuidade de
redução da taxa de juros.
O comércio alimentício é o segmento mais representativo no contexto das atividades que
compõem o indicador do varejo, respondendo por mais de 40,0% da taxa do setor. Esse grupo
comercializa, prioritariamente, gêneros de primeira necessidade e é fortemente influenciado pelo
rendimento da população (IBGE/SEI, 2007).
A inflação sob controle, a ligeira queda no desemprego e a melhoria dos rendimentos dos
trabalhadores, em razão do aumento sucessivo do salário mínimo, conforme as leis 11.164/06 -
11.321/07 - 11.498/07, influenciaram o crescimento das vendas, pois, para a parcela de consumidores
de baixa renda, aumentos nos seus ganhos são destinados ao consumo de alimentos (POF, 2004).
Na cidade do Salvador, que corresponde aproximadamente a 62% da população baiana, o
segmento de consumidores de baixa renda, com renda familiar inferior a R$1.000,00, representa
mais de 76% da população (ABEP/CRITÉRIO BRASIL, 2003). Ocorre que mesmo com esta
representatividade, as empresas locais ignoram ainda insistem em focar suas estratégias de
marketing no segmento de consumidores de maior poder aquisitivo.
Ignorar os consumidores de menor poder aquisitivo pode inibir o desenvolvimento das
empresas e de seus negócios. Giovinazzo (2003) defende em seu trabalho que as empresas que
direcionaram suas atividades para os consumidores classe C e D, tiveram resultados superiores
aquelas que se direcionaram para os de classe A e B.
Para Prahalad (2005), o investimento no mercado de baixa renda pode ser uma opção de
crescimento para as empresas, principalmente as brasileiras, uma vez que o cenário
socioeconômico do País demonstra a existência de uma parcela significativa da população de
baixa renda.
No sentido contrario ao comportamento dos varejistas de salvador, Parente (2007) relata que
grandes empresas varejistas atuantes no Brasil já começaram a desenvolver formatos de
1
supermercados específicos para atender o mercado de baixa renda, tais como Wal Mart (com o
formato Wal Mart Todo Dia), Carrefour (Dia%) e Grupo Pão de Açúcar (CompreBem). O autor
enfatiza a pluralidade das estratégias no setor, dentre as que destacam preços baixos, tendo em
vista as limitações financeiras dos consumidores de menor poder aquisitivo e as que focam na
oferta de benefícios como; atendimento, ambiente agradável de loja e facilidade de crédito. É
notória a convergência desta pluralidade com a teoria das estratégias genéricas de Porter.
O objetivo geral deste estudo é identificar a percepção do consumidor em relação às
estratégias executadas pelos varejistas de alimento de Salvador. O estudo se consolidou com uma
pesquisa exploratória focada na revisão do referencial teórico; e, uma pesquisa conclusiva, que se
concretizou mediante a uma survey na cidade do Salvador-Ba, totalizando 400 entrevistas
pessoais em Salvador (BA), com potenciais clientes das empresas varejistas de alimentos.
O resultado da análise dos dados aponta uma variedade de estratégias que podem ser
atribuídas à atração de consumidores com menor poder aquisitivo. Para a consolidação do
construto e validação dos resultados, após a análise fatorial, foram aplicados os testes Kaiser-
Meyer-Olklin, Bartlett e Alpha de Cronbach.
Os dados da pesquisa indicam que o formato de loja de grande porte tem seu mérito com os
consumidores de baixa renda, mas, as de pequeno e médio porte também entram nesta disputa.
Os indicadores apresentam indícios de que as empresas de pequeno e médio porte também
possuem avaliações positivas quando comparadas ao empreendimento de maior porte. Percebe-se
que as três estratégias de Porter são utilizadas para atrair os consumidores de menor poder
aquisitivo e não somente as estratégias de preço baixo.
2 Referencial Teórico
Este tópico tem como objetivo revisar a literatura especializada em estudos de estratégia,
buscando os pontos importantes para a realização do presente artigo.
Assim, procurou-se neste item a orientação teórica cuja vertente se baseia na teoria das
estratégias genéricas de Porter e estratégias de marketing no varejo, abordando vários
componentes do composto mercadológico como base para a competitividade.
2.1 Estratégia
O conceito de estratégia teve ênfase com as realizações de um general chinês há
aproximadamente vinte e cinco séculos, relatadas em seu livro A Arte da Guerra. Ele afirmava
que “todos os homens podem ver as táticas pelas quais eu conquisto, mas o que ninguém vê é a
estratégia a partir da qual grandes vitórias são obtidas” (TZUO, 2002).
O vocábulo “estratégia” surgiu na Grécia Antiga, significando, inicialmente, ”arte do
general” (STEINER & MINER, 1981), sendo, posteriormente, associado à guerra, simbolizando
general, a arte e a ciência de direcionar um exército por um caminho (MEIRELES, 1995).
O objetivo principal da estratégia é proporcionar à empresa um posicionamento privilegiado.
Sabe-se, no entanto, que esse privilégio não elimina a concorrência, mas propicia vantagens
competitivas que a empresa deseja manter (PORTER, 1989).
A estratégia competitiva é a diretriz de como conduzir a oferta de produtos e serviços ao
ponto em que sejam aceitos pelo mercado. Não basta apenas considerar as ameaças e
oportunidades, tanto aos concorrentes, quanto aos fornecedores e clientes, é necessário conhecer
e dominar o seu ambiente interno e identificar os seus pontos fortes e fracos (MINTZBERG,
2001).
De acordo com Porter (1989), a estratégia competitiva é a busca de uma posição favorável
em uma indústria. Ela visa estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que
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determinam a concorrência na indústria. A criação da estratégia competitiva põe-se ao redor da
tomada de decisão e diz respeito aos meios pelos quais a empresa encontra vantagem competitiva
nos seus negócios.
Porter (1989) afirma, ainda, que a estratégia competitiva não só responde ao meio ambiente,
mas também tenta modelar este meio ambiente a favor da empresa. É esse o motivo pelo qual o
autor apresenta a existência de cinco forças competitivas que determinam a atratividade de uma
indústria, são elas: ameaça de entrantes em potencial, poder de negociação dos fornecedores,
substitutos, poder de negociação dos compradores e rivalidade entre as empresas do setor. Este
modelo serve como base para a análise do comportamento de mercados e auxilia na identificação
de forças atuantes no setor.
A posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria determinará sua rentabilidade
potencial. O posicionamento, por sua vez, determina se a rentabilidade potencial da empresa
estará acima ou abaixo da média da indústria. Este último é sustentado por sua estratégia
competitiva genérica, seja uma estratégia de liderança em custo, diferenciação ou foco
(PORTER, 1989).
De acordo com o autor, vantagem de custo seria a capacidade de uma empresa de projetar,
produzir e comercializar um produto comparável com mais eficiência do que seus competidores.
Logo, a competição por custos teria mais aderência àqueles mercados de produtos padronizados –
commodities. Como representam produtos homogêneos, as empresas procurariam obter vantagem
pela eficiência na produção a baixo custo, o que algumas vezes requer a utilização de novas
tecnologias de processos para promoção de economias de escala, além do acesso facilitado aos
suprimentos de produção, como matéria-prima, energia e outros insumos.
Quanto à diferenciação, Porter (1989) a considera como sendo a capacidade de proporcionar
ao comprador um valor excepcional e superior, em termos de qualidade do produto,
características especiais ou serviços de assistência. A obtenção de vantagem de diferenciação
passa pela competência empresarial em aspectos relacionados à qualidade, tecnologias de produto
e marketing.
Por fim, foco para o autor significa atender os desejos de um grupo particular que ocupa uma
parte pequena da demanda de toda a indústria. Ele ressalta, no entanto, o risco do meio termo,
afirmando que é imprudente optar por duas estratégias concomitantemente e segui-las por muito
tempo.
2.2 Estratégia de Marketing no Varejo
O desenvolvimento de estratégias para uma empresa varejista de alimentos deve levar em
consideração a capacidade que a empresa possui de adaptação ao ambiente que está inserida. As
ações de adaptação às transformações externas são originadas do dinamismo e da otimização dos
recursos internos e da criatividade, podendo aperfeiçoar a sua posição competitiva.
Essas ações devem ser provenientes do planejamento estratégico, ou seja, da formalização de
um programa de ações táticas, adequado ao fortalecimento da postura e imagem da empresa
frente aos concorrentes, pois um planejamento apropriado permite ao varejista identificar
mudanças no mercado (PARENTE, 2000).
As empresas do setor varejista de alimento têm apresentado diversas estratégias de
marketing, baseadas no composto que engloba definições de linha de produtos, decisões relativas
à área de vendas, localização, ambientação e decoração, política de preços, promoção e
comunicação na empresa supermercadista; atendimento no auto-serviço e serviços adicionais
(SOUZA & LEITE, 1999), conforme abaixo explanadas.
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2.2.1 Ambiente de Loja
Normalmente as empresas varejistas procuram oferecer um ambiente cômodo, funcional e
confortável. O layout, as cores, os equipamentos e a iluminação normalmente se apresentam de
forma que o consumidor se sinta satisfeito. A ambientação da loja deve levar em consideração os
aspectos de bom gosto, segurança, higiene e limpeza.
Na opinião de Parente (2000), os consumidores estão preferindo as lojas que harmonizam as
situações de compra com uma experiência prazerosa.
A constituição de um ambiente favorável para as compras é uma das principais tarefas e
desafios do supermercadista. Entre outros aspectos relevantes, para se chegar ao modelo
adequado, muitos supermercados têm procurado capacitar melhor o seu pessoal, dotando-os de
maior talento operacional e de atendimento.
Pessoas qualificadas atuando no ponto-de-venda podem fazer a diferença e propiciar uma
vantagem competitiva, pois essas, estimuladas pelo ambiente, se comunicam e se relacionam
muito melhor com os clientes, facilitando e incentivando suas decisões.
4
No setor varejista de alimentos, as seções de padaria, açougue e hortifrutigranjeiros têm
fundamental relevância para atrair consumidores para as lojas. É na procura do pão quente que o
consumidor atravessa toda a área de vendas e nesse percurso vão comprando outros produtos.
Portando, os supermercados devem ofertar a maior variedade de produtos percebida pelo
cliente, com o intuito de atender de forma às necessidades do mesmo e, por conseguinte,
melhorar o seu fluxo de caixa.
Com o mix de produtos do ponto-de-venda controlado, a ruptura de mercadorias não ocorre
e, com isso, evita a migração dos consumidores para o concorrente. O gerenciamento do mix
pode ser feito entre as seções estabelecidas pelo gestor, considerando os grupos de produtos, as
classes de produtos e as categorias de produtos.
Nesta oportunidade, é importante ressaltar que as seções tradicionais encontradas nos
supermercados são mercearia, carne, frutas e verduras, frios e laticínios, padaria e não alimentos.
As categorias de produtos, por sua vez, correspondem às próprias mercadorias
comercializadas pelos supermercados. Elas têm papéis diferentes nos varejistas e uma
competente gestão destas categorias é essencial para o sucesso de uma empresa, sendo que elas
podem ser consideradas como âncora, rotina, conveniência e ocasional (BIANCO, 2000). A
importância da categoria varia de acordo com o público-alvo e o posicionamento do varejista.
Assim, como exemplifica Parente (2000), para um supermercado voltado para o público de baixa
renda a categoria ‘frango’ é muito mais relevante do que a categoria ‘vinhos’.
Entretanto, salienta-se que a qualidade dos produtos ofertados também é relevante, pois,
apesar de existir um mito no Brasil de que consumidores de baixa renda não almejam produtos de
qualidade, esses consumidores, em verdade, buscam muitas vezes as mesmas mercadorias que os
ricos consomem (PRAHALAD, 2005). É em razão disso, que grandes empresas vêm adequando
seus produtos para atender às classes menos favorecidas (KAMIO, 2005).
Dessa maneira, observa-se que o varejista, para alcançar o seu objetivo, deve ter entre as suas
estratégias um bom relacionamento com os seus fornecedores e uma gestão adequada das
categorias de produtos oferecidas aos seus clientes, tanto nos seus aspectos técnicos quanto nos
de mercado e marketing (BIANCO, 2000).
3. Metodologia de Pesquisa
Pretende-se com este tópico descrever os procedimentos de pesquisa adotados no estudo do
varejo alimentício, apresentando, portanto, a estratégia de operação de campo, o desenvolvimento
do instrumento de coleta de dados, a descrição da população e as propriedades da amostra
contemplada.
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pesquisados entre os fatores do instrumento de medida, utilizando-se as técnicas estatísticas
multivariadas, sendo que, para ratificar a consistência das análises, realizaram-se os testes de
adequação da amostra de Kaiser-Meyer-Olklin (KMO), cujo resultado foi de 0,732, o teste de
esfericidade de Bartlett, com resultado zero para o nível de significância, fazendo concluir que
poucos fatores poderão explicar grande proporção da variabilidade dos dados (Tabela 01) e, o
teste de Alpha de Cronbach, utilizado para mensurar a confiabilidade das escalas propostas,
considerado por Malhotra (2006), Hair et al (2005) um indicador consistente para a validação de
uma escala, onde, o mesmo, teve como resultado 0,636.
Dessa maneira, constata-se que é possível a análise fatorial na hipótese em questão.
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Pode-se verificar que os cinco primeiros fatores possuem autovalores maiores que 1, sendo
estes os fatores retidos no modelo. Também, o percentual acumulado da variância total explicada
é de 51,120%. Vale salientar que, este indicador informa que os cinco fatores representam mais
da metade da variância total observada, ou seja, esses fatores têm a capacidade de representar
todas as variáveis trabalhadas na questão analisada.
Extração da soma dos pesos aos Rotação da soma dos pesos ao
Au tovalores iniciais
quad rado quadrado
Fator Variânc ia Variância Variância Variância Variância Var iânc ia
Tot al Total Total
(%) Acumulada (%) (%) Ac umulada (%) (% ) Acumulada (% )
1 3,641 20,225 20,225 3,641 20,225 20,225 2,487 13,815 13,815
2 1,748 9,713 29,939 1,748 9,713 29,939 1,977 10,982 24,797
3 1,374 7,631 37,570 1,374 7,631 37,570 1,703 9,459 34,256
4 1,283 7,128 44,698 1,283 7,128 44,698 1,573 8,736 42,992
5 1,156 6,423 51,120 1,156 6,423 51,120 1,463 8,128 51,120
6 0,997 5,538 56,658
7 0,947 5,264 61,922
8 0,922 5,123 67,046
9 0,844 4,691 71,737
10 0,802 4,458 76,195
11 0,730 4,054 80,250
12 0,699 3,884 84,133
13 0,587 3,261 87,394
14 0,528 2,932 90,327
15 0,493 2,741 93,068
16 0,458 2,544 95,612
17 0,420 2,336 97,948
18 0,369 2,052 100,000
Tabela 02: Variância Total Explicada por cada fator.
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Fonte: Análise própria no software SPSS 15.0
Na tabela 03, observa-se que cada variável é explicada, principalmente, por um único fator.
Como exemplo, pode-se mencionar a variável q9-01 que é explicada, principalmente pelo Fator
1. Observa-se, também, que o Fator 1 explica as variáveis q9-01, q9-02, q9-09, q9-10, q9-13.
10
Rotated Component Matrix(a) Component
q9 Afirmações 1 2 3 4 5
13 próxim os ao s lo cais qu e cos tu mo ir 0, 6950 0 ,03 58 -0,0 685 0 ,2514 0,0 881
co mpras peq uen as e do mês em sup ermer cados mais pró ximo de
01 0, 6648 0 ,09 78 -0,1 753 0 ,2080 -0, 009 8
casa/trab alho
co mpras peq uen as perto da cas a, a do m ês em s uper.com preço s ma is em
02 0, 6240 -0,10 54 0,19 05 -0 ,04 50 0,0 542
con ta
10 co mpra pequ en a em su per. pequeno e m aior em sup er. maior com varied ad es 0, 5748 0 ,41 03 0,03 62 -0 ,05 58 0,0 838
09 co mpra em s uper. com variedade de s eções e p ro dutos 0, 4439 0 ,40 82 0,04 34 0 ,0676 0,1 195
17 co mpra no atacad o p/ p agar menos 0, 0099 0 ,74 50 -0,0 326 -0 ,11 20 0,0 624
16 va i no que tem boas frutas e verduras -0 ,008 8 0 ,73 80 -0,0 720 0 ,3473 0,0 412
12 bom açou gue/frig orífico 0, 2111 0 ,40 55 -0,1 986 0 ,1008 0,3 564
05 co mpra em s uper. com prod utos de qual idade in depen dente d o preço -0 ,129 8 -0,14 64 0,69 83 0 ,0928 0,0 343
18 só com pra o qu e n ecess ita m esmo que ten ha descont o p / comp ras grandes 0, 1498 0 ,13 37 0,64 46 -0 ,04 68 -0, 233 0
08 motivado por promoção -0 ,095 2 -0,12 22 0,58 96 -0 ,27 49 -0, 054 8
03 co mpra s em pre no m esmo su permercado 0, 1135 -0,00 59 0,49 44 0 ,1554 0,3 211
14 aten d_fun cionários efi cien te e qu e con heç o 0, 4180 -0,05 92 -0,0 534 0 ,6722 0,1 479
15 va i nos su per. onde faz compras co m rapid ez 0, 2690 0 ,34 27 -0,0 220 0 ,6198 0,1 071
11 bom es tacionamento 0, 3401 0 ,34 07 -0,2 497 -0 ,39 87 0,0 501
04 co mpra no sup er. que tem o preço mais em con ta -0 ,154 3 0 ,21 06 -0,0 019 0 ,1636 0,7 229
07 sempre com para preços antes das comp ras 0, 2128 -0,09 82 0,09 46 -0 ,40 09 0,5 920
06 co mpra em s uper. qu e es ta fam iliarizado e encontra os itens com faci lid ade 0, 3274 0 ,10 26 -0,1 104 0 ,1415 0,4 773
Tabela 03: Carga dos Fatores - Extraction Method: Prin cipal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with
Kaiser Normalization. (a Rotation converged in 8 iterations).
Fonte: Análise própria no software SPSS 15.0
Com isso, pode-se interpretar a união das seguintes questões: o Fator 1 corresponde às
pessoas que priorizam a proximidade e a variedade de produtos dos supermercados; o Fator 2
corresponde às pessoas que dão valor ao porte do supermercado; o Fator 3 está relacionado às
pessoas que valorizam a comodidade e a qualidade dos produtos; o Fator 4 diz respeito às pessoas
que priorizam o atendimento; e, o Fator 5 corresponde às pessoas que dão maior importância a
preço baixo. Os referidos grupos podem ser apelidados e gerenciados individualmente de maneira
mais adequada.
4.3 Análise das estratégias dos supermercados, com base no Mapa Perceptual
Segundo Churchill (1995), o mapa perceptual trata de uma técnica de interdependência,
criando uma descrição da percepção do respondente sobre um produto/serviço, e, por
conseguinte, mapas perceptuais de produtos ou marcas concorrentes. Esses mapas são
representados por pontos em um espaço multidimensional de atributos, em que a distância um do
outro é uma medida de suas diferenças nas características, de acordo com a imagem formada pelo
consumidor.
Para Hair et al (2005), nessa técnica se emprega uma tabela de contingência, decorrente da
tabulação cruzada de duas variáveis categóricas que permite visualizar semelhanças e diferenças
entre as variáveis.
Foram elaborados os mapas perceptuais de 05 (cinco) supermercados: o de grande porte, que
é líder de participação de mercado (Emp1), os dois de médio porte (Emp2 e Emp3) e os dois de
pequeno porte (Emp4 e Emp5) mais lembrados pelos entrevistados; com o objetivo de posicioná-
los em relação à percepção de seus consumidores e identificar a estratégia utilizada. Esta
classificação foi decidida de acordo com o tamanho da área de vendas, o número de terminais de
11
registro das compras (check-outs) e de itens oferecidos.O posicionamento foi baseado nos escores
médios, de cada um dos fatores, recomendado por Loker e Perdue (1992), conforme verificado na
tabela 04.
Foi realizada a análise de 5 (cinco) fatores, combinados dois a dois. Abaixo, apresentamos os
mapas relativos às percepções dos usuários, mais significativos para a análise proposta.
Por meio do mapa perceptual acima, podemos observar que não há a princípio nenhum tipo
de padrão de atuação entre as empresas. As empresas são percebidas como muito diferentes
quando considerados os fatores de Comodidade/Qualidade e Proximidade/Variedade, verifica-se
que a empresa 01, líder de vendas no varejo, é a mais desfavoravelmente percebida no fator de
Comodidade/Qualidade, perdendo para as empresas de médio e pequeno porte. Já no que se
refere à percepção de Proximidade/Variedade, observa-se que ela e a empresa 04 são as mais bem
avaliadas, cabendo ressaltar que a empresa 04 é uma das pequenas pesquisadas e, mesmo assim,
compete nesse quesito com a líder do setor. É perceptível a atuação da empresa 02 em uma
estratégia de diferenciação pela qualidade, considerando que a pesquisa apresentou uma diferença
expressiva em relação à líder e o segundo colocado neste critério.
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Figura 02 – Mapa perceptual: Atendimento vs Preço
Uma nova configuração de mapa perceptual foi composta com a modificação dos critérios
para Preço versus Atendimento. A empresa 02, que apareceu bem colocada no critério qualidade,
ficou mal posicionada na percepção de preço pelos seus consumidores. Já as empresas 01 e 04
trabalham uma estratégia de preço semelhante.
Os dados demonstram que empresa 05, uma das pequenas, passa a melhor imagem de preços
competitivos a seus clientes. Em contra partida, ela foi percebida como a mais fraca em
atendimento, pecando bastante quando se considera todas as outras empresas estudadas. As duas
empresas de porte médio (02 e 03) tiveram resultados bem parecidos na percepção de
atendimento, não trabalhando nenhum tipo de diferenciação entre elas, e, ficando atrás da
empresa 01 (grande porte). O melhor resultado no fator atendimento foi de uma pequena empresa
de estrutura familiar.
5. Conclusão
Buscou-se com o presente trabalho identificar e apresentar as estratégias utilizadas no varejo
alimentício, segundo a percepção dos consumidores de Salvador. Verificou-se através da
pesquisa que o formato de loja de grande porte é entendido como elemento de diferenciação pelos
consumidores de baixa renda. Entretanto, os dados apresentam indícios de que as empresas de
pequeno e médio porte obtiveram pontos de posicionamento favoráveis em relação ao
empreendimento de maior porte.
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È válido salientar a diferença de posicionamento das empresas de médio porte (Emp. 2 e
Emp. 3). A empresa 2 trabalhou a sua estratégia de diferenciação explorando o espaço de sua
loja, utilizando um formato que proporciona a seus clientes uma boa seção de frutas e verduras,
aliado a um bom açougue que gerou uma maior comodidade no momento da sua compra. Já a
empresa 3, foi percebida como uma loja que pratica um preço mais baixo em relação às lojas da
região pesquisada. A empresa 4 gerou uma percepção positiva por sua localização geográfica e o
atendimento dos seus funcionários. Em contrapartida, a empresa 5 trabalha focada em estratégia
de preço e promoção de vendas.
Percebe-se que as três estratégias de Porter são utilizadas para atrair os consumidores de
menor poder aquisitivo. A execução da estratégia de liderança de custo pôde ser vista mais
claramente no supermercado de maior porte. Já a diferenciação foi associada pelos consumidores
aos supermercados de pequeno e médio porte, pois, apesar de saber que os mercados maiores têm
a possibilidade de ofertar produtos com preços mais baixos, os mesmos preferem efetuar as suas
compras de necessidades diárias nas lojas menores. A estratégia de enfoque foi percebida mais
claramente nas empresas de menor porte pela aproximação que elas têm com os consumidores,
por serem em grande parte empresas familiares que conhecem o costume dos clientes.
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