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Professor: Fbio Estevam Machado

E-mail: fabio@esplore.com.br

AULA 4 Gesto de Projetos


Disciplina: Gesto de Projetos Logsticos / UMC

Gesto de Projetos Logsticos


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CONTEDO DA AULA ANTERIOR


Teoria
Gesto de Projetos
Projetos Atualidades
Tipos de Projetos
Conceitos e Instituies
Certificao
Importncia e Benefcios
Estrutura de Gerenciamento
Ciclo de Vida
Grupo de Processos

Processos do PMBOK

Ferramentas
Exerccio: Documentao de

Projetos
Brainstorming
Documentao: Project Charter

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Exerccio: Documentao de

Projetos
Termo de Abertura de Projeto
Partes Interessadas

ESCOPO

AULA 4
Gesto de Projetos

Introduo
Falhas em projetos
Escopo Produto x Projeto
Escopo Cliente x Projeto
Plano de Gerenciamento
Coletar Requisitos
Matriz de Rastreabilidade
EAP (conceito)

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Gesto de Projetos
AULA 4

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Exerccio em Grupo

Navegar preciso, viver no preciso.


Joo Pessoa

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Acordos
Fatores
Ambientais da
empresa

Opinio
Especializada
Tcnicas de
Facilitao

Sadas

Especificao
do trabalho Necessidades
do negcio
Business Case

Ferramentas e Tcnicas

Entradas

Termo de Abertura do Projeto


Termo de
Abertura do
Projeto (Project
Charter)

Processos
Organizacionais
Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

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PROJETO em Grupo
Criar grupos
Definir lder
Objetivo: Conhecer as principais documentaes e tcnicas
Atividade/Tcnica: Brainstorming (definir o tema do projeto)
Documentao: Project Charter (Termo de Abertura do projeto)

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Project Charter Termo de Abertura


1.

Propsito ou justificativa do Projeto

[o que se pretende obter como resultado indireto do Projeto, e ainda

o que justifica o seu desenvolvimento].


2.

Objetivos do Projeto

[Aonde se quer chegar com o Projeto, ou seja, qual o objetivo a ser

atingido, o resultado que se espera e como isso ser medido. Todos


os objetivos do Projeto devem ter, associado ao seu detalhamento,
como ser verificado o resultado, ou seja, se o objetivo foi ou no
atingido. Os critrios de sucesso precisam ser claros e isentos de
dupla interpretao. Se necessrio, utilizar premissas para alinhar o
entendimento entre as partes interessadas];

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Project Charter Termo de Abertura


3.

Requisitos de alto nvel

[detalhar quais so os macro requisitos do Projeto, ou seja, o que ele

precisa atender em uma viso macro];


4.

Premissas

[Premissas so condies ou situaes consideradas verdadeiras

para fins de planejamento, independentemente de prova; ou seja, as


partes interessadas acordaram que esta condio servir de base
para o planejamento do Projeto e, se de fato no acontecer
conforme previsto, este planejamento precisar ser revisto];

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Project Charter Termo de Abertura


5.

Restries

[Restries so condies ou situaes que restringem a execuo

das atividades do Projeto];


6.

Descrio do Projeto em alto nvel

[descrever em uma viso macro como o Projeto ser executado, e

incluir aqui qualquer informao que no caiba nos demais itens].


7.

Limites do Projeto

[Limites so utilizados para delimitar o escopo do Produto e do

Projeto].

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Project Charter Termo de Abertura


8.

Riscos de alto nvel

[identificar os principais riscos associados ao Projeto, e que j sejam

visveis deste o princpio do Projeto];


9.

Resumo do cronograma de marcos

[apontar as principais datas do Projeto, por exemplo:]


Reunio de kickoff do Projeto:


Encerramento da fase de planejamento do Projeto:

Encerramento do Projeto:

10. Resumo do oramento


Est previsto um oramento de R$ (reais) para o Projeto. [detalhar

se necessrio]

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Project Charter Termo de Abertura


11.

Lista das partes interessadas

[Listar as partes interessadas j identificadas no incio do Projeto];

12. Requisitos para aprovao do Projeto


[Quais so os requisitos a serem atendidos para considerar o Projeto

bem sucedido, quem decide e quem encerra o Projeto];

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Project Charter Termo de Abertura


13.

Gerente do Projeto

Nome:
Responsabilidade:
Nvel de autoridade designado:

14. Patrocinador
Nome:
Autoridade:

15. Responsvel pela autorizao do Projeto

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Partes Interessadas
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Exerccio em Grupo

Navegar preciso, viver no preciso.


Joo Pessoa

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Anlise das Partes Interessadas


Premissas
Se voc tem problemas com interessados que fazem parte da sua

equipe, ento faa sees diferentes (ex.: separar em grupos de


fornecedores, clientes, reas, etc.)
Pode colocar uma empresa como parte interessada, desde que no
tenham pessoas internas com lados diferentes de interesse
Brainstorming
1 hora de durao
Repetir uma vez por ms ou periodicamente para verificar se houve
alguma mudana isto um documento vivo
Se voc consegue gerenciar bem os interessados isto aumentar
muito as chances de sucesso do projeto

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Anlise das Partes Interessadas Parte 1


PARTE 1
Positivos escrever os nomes em post it de uma cor
Negativos escrever os nomes em post it de outra cor

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Anlise das Partes Interessadas Parte 2


Inimigos

Aliados

PODER

Alto

Roubam tempo
Baixo

Lderes de Torcida

INTERESSE

Alto

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Anlise das Partes Interessadas Parte 3


Inimigos

Aliados

PODER

Alto

Roubam tempo
Baixo

Lderes de Torcida

INTERESSE

Alto

AGIR

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Anlise das Partes Interessadas Parte 3


AGIR
Interessados em que voc precisa tomar uma ao
Quem?

O que?

Nome do
Descrever o
interessado e
que fazer
se inimigo ou
aliado

Por que?

Impacto

Responsvel

Por que agir e


para atuar no
que?

Existe algum
impacto para
ao que ir
tomar? Ex.: Se
tirar uma parte
do scio
porque
ningum
gosta, qual
seria o
impacto?

Quem da
equipe ir
monitorar esta
ao?

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Anlise das Partes Interessadas Parte 3


Inimigos

Aliados

PODER

Alto

MONITORAR
Roubam tempo
Baixo

Lderes de Torcida

INTERESSE

Alto

AGIR

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Anlise das Partes Interessadas Parte 3


MONITORAR
Interessados em que voc no precisa fazer nada inicialmente, mas

deve apenas monitorar seu status

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Gerenciamento de Escopo
Gesto de Projetos

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ESCOPO - Introduo
PMI estimativas
US$ 12 trilhes gastos com projetos anualmente
Equivale 25% do PIB Mundial
20 milhes de profissionais envolvidos

Estudos do Standish Group (The Standish, 2009)


32% dos projetos tm sucesso = oramento, cronograma e qualidade
75% dos projetos que empregam tcnicas modernas de

gerenciamento de projetos tm sucesso

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ESCOPO - Introduo
Alinhamento Estratgico

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ESCOPO Falhas em Projetos


1. No cumprimento dos prazos estabelecidos.
2. Mudanas de escopo constantes.
3. Problemas de comunicao.
4. Escopo no definido adequadamente.
5. Riscos no avaliados corretamente.
Fonte: PMI-BR (2008).

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ESCOPO Falhas em Projetos


6. Recursos humanos insuficientes.
7. Concorrncia entre o dia a dia e o projeto na utilizao dos

recursos.
8. No cumprimento do oramento estabelecido.
9. Mudanas de prioridade constantes ou falta de prioridade.
10. Estimativas incorretas ou sem fundamento.
Fonte: PMI-BR (2008).

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ESCOPO Produto x Projeto


Escopo do Produto
O escopo do produto est relacionado ao conjunto de caractersticas

e funes que descrevem um produto, servio ou resultado, seja ele


parcial ou final.
Escopo do Projeto
O escopo do projeto refere-se ao trabalho que deve ser realizado

para entregar um produto, servio ou resultado com as


caractersticas e funes especificadas.

Fonte: Gerenciamento do Escopo em projetos, Editora FGV Management, 2010

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ESCOPO Cliente x Projeto

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ESCOPO Entrega
Uma entrega qualquer produto, resultado ou capacidade para

realizar um servio exclusivo e verificvel que deve ser produzido


para encerrar um processo, uma fase ou um projeto.

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ESCOPO Plano de Gerenciamento


Roteiro para preparao da Declarao de Escopo e tratamento

sobre mudanas
Procedimentos para construo da Estrutura Analtica de Projeto

(EAP WBS em ingls) com as respectivas regras para aprovao


e manuteno
Regras sobre aceitao formal dos entregveis
Procedimentos para gerenciamento de mudanas (monitorar e

controlar)

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ESCOPO Cuidado
Goldplating (banhar a ouro)
Refere-se a fornecer escopo adicional, no solicitado, ao cliente, o

que pode ser uma perda de tempo e no ter benefcio para o projeto,
uma vez que no se garante estar fornecendo um produto melhor e
sim diferente do planejado, com todos os riscos de aumento de
custo, prazo e perda de qualidade.
baixo o percentual de projetos bem-sucedidos

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ESCOPO Coletar Requisitos


Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que

independem da tcnica adotada para a coleta dos requisitos.


ANTES
identificar as reas envolvidas, explicar a finalidade e obter a aprovao

das gerncias apropriadas para o trabalho; obter nome e funo das


pessoas-chave que participaro da coleta.
Confirmar e solicitar concordncia quanto a papis, responsabilidades e

disponibilidades previstas.

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ESCOPO Coletar Requisitos


Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que

independem da tcnica adotada para a coleta dos requisitos.


DURANTE
familiarizar-se com o local de trabalho que est em estudo;
coletar amostras de documentos e procedimentos escritos;
acumular informaes estatsticas a respeito das tarefas frequncia

em que ocorrem, estimativas de volume, tempo de durao para cada


tarefa e assim por diante;
enquanto interage com as partes interessadas, tentar ser objetivo;
alm das operaes normais de negcio, identificar tambm as

excees;
to logo o levantamento tenha terminado, agradecer s pessoas pelo

apoio.
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ESCOPO Coletar Requisitos


Fournier (1994) recomenda alguns procedimentos gerais que

independem da tcnica adotada para a coleta dos requisitos.


DEPOIS
documentar os requisitos e consolidar os resultados;
caso seja necessrio, contatar os prprios informantes para esclarecer

dvidas;
rever os resultados consolidados com os prprios informantes e/ou com

seus superiores;
atribuir uma prioridade para cada requisito identificado.

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ESCOPO Coletar Requisitos


Tcnicas
Entrevistas
Brainstorming
Tcnica de grupo nominal (TGN) brainstorming com votao
Mapas mentais
Tcnica de Delphi consenso entre especialistas ou participantes

distncia
Diagrama de Afinidade
Dinmicas de Grupo
Oficinas
Joint Application Design (JAD) recursos visuais
Prottipos
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ESCOPO Matriz de Rastreabilidade

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Estrutura Analtica de Projeto


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Estrutura Analtica de Projeto (EAP)


EAP ou WBS (Work Breakdown Structure) -

decomposio hierrquica orientada s entregas


do trabalho a ser executada pela equipe para
atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas, sendo que cada nvel descendente da
EAP representa uma definio gradualmente mais
detalhada da definio do trabalho do projeto
uma tcnica que subdivide o escopo do projeto e as entregas do

projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciveis

PMI (PMI, 2008:116)

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CONTEDO DO DIA
Teoria
ESCOPO

Ferramentas
Exerccio: Documentao de

Introduo

Projetos

Falhas em projetos

Project Charter

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Partes Interessadas

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Plano de Gerenciamento
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BIBLIOGRAFIA
Livros
Vrios autores Gerenciamento

de Escopo em Projetos Ed. FGV


Management, 2010 2 edio.
Mauro Sotille

www.pmtech.com.br
Ricardo Vargas www.ricardo-

vargas.com.br
PMI. Um Guia do conhecimento

em gerenciamento de projetos.
Guia PMBOK 5 edio Ed.
EUA: Project Management
Institute, 2013.

Sites
www.pmi.org
www.pmisp.org.br
www.fgv.br/editora

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