Tema 01

O Processo Empreendedor
Voc constatou nos captulos preconizados do Livro-Texto para esse tema
que o empreendedor (entrepreneurship), acima de tudo, um
inconformado, um inovador, sabe lidar com a incerteza do ambiente, encara
o risco conscientemente tendo muita coragem de encarar e ultrapassar os
desafios, buscando incessantemente novos caminhos.
Para Dornelas (2001) empreendedor aquele que faz as coisas
acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma viso futura da
organizao.
A autodeterminao e a motivao que tem o empreendedor so a matriaprima e o combustvel para o processo de transformao de sonhos, ideias e
conhecimento em negcios de sucesso.
A atividade empreendedora caminha junto com inovao e a criatividade,
pois um pas precisa criar constantemente novos produtos e servios, como
tambm melhorar o que j existe. Este ltimo o que o economista Joseph
Schumpeter (1929) menciona em seus estudos sobre a destruio criadora,
ou seja, a evoluo econmica e, consequentemente, o mercado passam
necessariamente por rupturas e descontinuidades por uma srie de razes,
mas uma delas deve-se a ao e interferncia do empreendedor. Existem
estudos que provam: o desenvolvimento econmico de uma regio, de um
pas, s virtuoso se houver um movimento empreendedor acentuado.
Para Dolabela (...) no h outra sada para qualquer nao que queira
desenvolver-se, a no ser atravs do esprito empreendedor de seus
cidados. o que comprova o projeto GEM (Global Entrepreneurship
Monitor) desde 1998 sobre a atividade empreendedora mundial e a relao
com o desenvolvimento de uma nao.
O Brasil est uma boa posio se comparado a outros pases, porm,
ainda preciso melhorar, e muito. O empreendedorismo no pas muito
alicerado na necessidade, ou seja, via de regra o(a) cidado() perde o
emprego, no consegue recolocao e se aventura na atividade
empreendedora, seguindo esse caminho por falta de opo empregatcia. As
consequncias voc j sabe: informalidade e altos ndices de mortalidade
das micro e pequenas empresas. Mas h trabalhos competentes, desde
1990, de duas entidades que esto mudando essa realidade: o Sebrae
(Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas) e a Softex
(Sociedade Brasileira para Exportao de Software) e auxiliando a atividade
empreendedora, alm disso, vrias aes governamentais e da iniciativa
privada (Programa Genesis, Brasil Empreendedor, Ensino Univ. de
Empreendedorismo, Anprotec, entre outros) esto ajudando no
desenvolvimento do empreendedorismo brasileiro. A inteno do governo
brasileiro e entidades de classes desenvolver o empreendedorismo de
oportunidade, dando nfase a pesquisa e desenvolvimento (P&D) aliado
inovao tecnolgica, em que o(s) empreendedor(es) tem bastante
conhecimento cientfico, querem empreender e so visionrios. Esses
empreendedores contemporneos buscam e utilizam conhecimentos
administrativos e de gesto aliados ao core-competence para gerar lucros,
empregos e riqueza.
A mola propulsora do acentuado desenvolvimento da atividade
empreendedora est alicerada em dois pilares: o primeiro est vinculado
ao vertiginoso crescimento da Tecnologia de Informao, aliada a excelente
facilidade de comunicao. O outro pilar o desenvolvimento acentuado do
conhecimento e isso tem consequncias na economia, de produtos e
servios, tanto muito especializado e profissional, quanto de servios mais

simples. Os pases emergentes ainda esto sob a forte influncia da terceira

onda que Alvin Tofler anunciou em seus estudos sobre o futuro.
importante destacar que o empreendedorismo pode ser desenvolvido, ou
seja, treinar a capacitar um indivduo para ser empreendedor possvel,
tanto que vrias instituies de ensino esto desenvolvendo cursos e
programas para este fim. O aspirante a empreendedor deve, primeiramente,
aprender a aprender. Depois ter em mente que, no sendo uma
caracterstica inata, deve-se manter o radar ligado e atento a todas as
tendncias, movimentos (incipientes ou acentuados) que venham a gerar
mudanas no seu ambiente (mercado) de atuao.
O processo empreendedor pode acontecer de maneira planejada ou por um
simples acaso. Segundo DORNELAS (2008) existem vrias explicaes para
que a deciso de uma atividade empreendedora acontea: variveis
externas (sociais, econmicas, entre outras) e aptido pessoal, ou as duas
coisas juntas, so fatores crticos para o surgimento e o crescimento de uma
empresa. De maneira geral tem-se, primeiramente, de haver a inteno e o
sonho de um profissional que trabalhou e se especializou em determinada
rea do conhecimento; a verificao/aparecimento de uma oportunidade
gera o estmulo; avalia-se os riscos (as incertezas) e retornos da
oportunidade; o conhecimento e habilidade, somados a oportunidade,
materializam o sonho e a ideia deciso de ir em frente; desenvolvimento
do Plano de Negcios; busca por recursos - prprios ou de terceiros e a
administrao/ gesto da empresa criada.
Como j mencionado, o ndice de mortalidade das micro (ME) e pequenas
empresas (EPP) no pas tem diminudo devido ao zeloso trabalho de
entidades que esto auxiliando os pequenos empreendedores na lida
administrativa/gestora do negcio. Considerando as abordagens da
administrao no transcorrer do sculo XX, tem-se que as organizaes e os
pesquisadores da rea sempre procuraram estudar e entender os
fenmenos e movimentos caractersticos a sua poca, procurando,
principalmente, solucionar problemas tais como: racionalizao e
padronizao do trabalho do operrio, melhoria de eficincia e eficcia no
trabalho, melhorar a relao entre capital e trabalho (mo de obra), entre
outros. Todos contriburam sobremaneira ao desenvolvimento das
organizaes, da teoria administrativa e da economia, mas crucial
destacar que o trabalhador sempre sofreu pelos mandos e desmandos de
empresrios e administradores despreparados ou sedentos por lucro e
poder. Por isso, ter o seu prprio negcio sempre foi o sonho de consumo de
grande parte das pessoas/profissionais.
O renomado consultor de empresas, Max Gheringer, mencionou em uma
palestra que se hoje ele fosse um egresso (recm-formado), buscaria,
primeiramente, abrir o seu prprio negcio, tudo em funo das
oportunidades que a economia regional, nacional e mundial oferece a todos,
e tambm porque, atualmente, est difcil arrumar um excelente emprego,
que pague o que realmente os profissionais valem e contribuem s
empresas.
Para finalizar, cumpre mencionar que a atividade empreendedora ligada
base tecnolgica, isto , vinculada ao desenvolvimento e criao de
softwares e/ou hardwares, est ligada diretamente ao conhecimento, ou
seja, tecnologia, particularmente a Tecnologia de Informao. justamente
essa rea que precisa de ateno especial por parte do governo, pois,
atualmente, todos os setores da economia precisam de mquinas,
programas e equipamentos de ltima gerao. Os exemplos so inmeros:
automao nas fbricas, programas e equipamentos especficos para

diversas aplicaes (diagnstico, gesto empresarial, controle de atividades

insalubres e/ou perigosas, entre outros).
Tema 02
Identificando Oportunidades
Considerando que o pas vive uma onda muito boa de desenvolvimento e
crescimento, embora boa parte da economia mundial no esteja boa, as
oportunidades sempre esto surgindo, basta o empreendedor ter o seu
radar ligado e apurado s favorabilidades na abertura de novos negcios.
A importncia da diferenciao entre ideia e oportunidade deve ter ficado
claro a voc, porm, cumpre lembrar: uma boa ideia se no analisada,
questionada, estudada e viabilizada se tornar apenas um sonho que no se
realiza, pois o que importa mesmo todo o trabalho de verificar,
mercadologicamente falando, a viabilidade da proposta. A grande maioria
dos profissionais empregados, assalariados, tem, no seu ntimo, a vontade
de montar e constituir o seu prprio negcio, mas de nada adianta ter uma
boa ideia se o empreendedor no procurar informaes que determinem se
o negcio deve ou no ser constitudo. o que Dornelas (2008) menciona:
uma ideia isolada no tem valor se no for transformada em algo vivel de
implementar, visando atender a um pblico-alvo que faz parte de um nicho
de mercado mal explorado. Ento, a frase mal explorado gera uma
oportunidade ao empreendedor que est com o radar bem apurado, ou
seja, com seu conhecimento (expertise) da rea referente a oportunidade
em questo e, com um pouco de conhecimento em administrao,
particularmente em Administrao Mercadolgica (Marketing), ele ir
desenvolver uma srie de levantamentos e anlises, procurando determinar
a viabilidade do negcio.
Logo, conclui-se que a oportunidade est muito vinculada ideia, que pode
ser indita ou no. A grande questo fazer acontecer rapidamente, pois,
no mundo contemporneo, quando surge uma ideia, pela manh j h
empreendedores abrindo um negcio vinculado ela. Tudo isso em funo
do timing do mercado, mas que, nesse caso, trata-se do tempo entre ter a
ideia e/ou verificao de uma oportunidade, anlise, determinao da
viabilidade do negcio e, finalmente, colocar o negcio para funcionar.
O empreendedor tem de conhecer o ramo/setor de atividade do negcio que
est aventando abrir seu empreendimento. No adianta querer faturar rios
de dinheiro se no conhece nada da atividade. Quando muito, se no
conhecer nada da atividade, o empreendedor ter de contratar profissionais
altamente qualificados, em vrias reas funcionais, para que os resultados
sejam os estipulados como no planejamento do negcio.
Muitas pessoas afirmam que no tem criatividade e que no so capazes de
ter boas ideias, porm, algumas caractersticas dos empreendedores de
sucesso podem ser desenvolvidas e, com certeza surtiro um efeito muito
interessante, a saber:
O empreendedor de sucesso busca incessantemente informaes l
muito sobre os mais variados temas, utilizando vrias fontes (mdia
impressa, televisiva, rdio, internet, entre outros).
Conversam com vrias pessoas sobre os mais variados assuntos.
O empreendedor deve ser curioso, perspicaz e aberto a novos
conceitos e movimentos.
Mantm um network (rede de relacionamentos) bastante grande.
Uma dica interessante para quem tem dificuldade de aferir/verificar
oportunidades tentar identificar tendncias em matrias de jornais,

revistas e telejornais. Com elas, possvel traar uma

pesquisa/levantamento mais apurado daquilo que, no futuro, possa se
tornar um movimento muito grande de consumo.
Para avaliar se uma oportunidade boa, o empreendedor deve fazer uso de
alguns critrios (quantitativos e qualitativos), mas no existe uma regra e,
sim, bom senso por parte do empreendedor.
O empreendedor deve estar atento na avaliao de uma oportunidade.
Alm disso, recomenda-se que anlise deva ser feita levantando-se em
considerao as ameaas (desfavorabilidades) e oportunidades
(favorabilidades) nos ambientes:
Mercado (ambiente tarefa): concorrentes (portflio de
produtos/servios, preos praticados, poder de retaliao, viso
estratgica, carteira de clientes, posicionamento no mercado);
clientes finais / corporativos (hbitos e costumes de compra, renda
disponvel, poder de barganha, entre outros); fornecedores (realizar
anlise criteriosa, bem como o credenciamento dos mesmos); canais
de distribuio: como o seu bem poder ser
disponibilizado/comercializado ao cliente final? Via distribuidor. Este
vende ao varejo e, por conseguinte, ao cliente final e/ou corporativo,
ou a melhor opo ser pela venda direta?; o governo (municipal,
estadual e federal) na sua funo reguladora e fiscalizadora: quais os
deveres e obrigaes do empreendimento?; no aspecto de servios
financeiros: quais instituies oferecem condies mais vantajosas
para negociar (emprstimos para capital de giro, Finame, Leasing,
melhores condies para antecipao de recebveis, entre outros).
Macroambiente: anlise da varivel econmica (taxa de inflao,
juros, estabilidade da moeda, ndice de crescimento da economia,
distribuio de renda, entre outros); anlise da varivel sociocultural
(levantar a populao pertencente ao socioeconmico do
empreendimento, estrutura de consumo do segmento, estilo de vida
do segmento, tendncias, costumes e valores do segmento,
caractersticas da orientao educacional, como tendncias do
pblico-alvo, nveis de escolaridade, veculos de comunicao, nveis
de audincia e leitura, entre outros); anlise da varivel tecnolgica
(ritmo de mudanas tecnolgicas, oramento de pesquisa e
desenvolvimento, proteo de patentes/ propriedade intelectual,
entre outros); anlise da varivel poltico-legal (associaes de classe,
sindicatos, poltica monetria, poltica tributria, poltica de
estatizao, poltica fiscal, legislao tributria, legislao trabalhista,
legislao comercial, entre outros); anlise das variveis ambientais
e/ou ecolgicas (legislao sobre uso do solo e meio ambiente, ndice
de poluio sonora, ndice de poluio atmosfrica, entre outros) e
anlise da varivel demogrfica (mobilidade da populao interna,
densidade populacional, taxa de crescimento demogrfico,
composio e distribuio da populao segundo sexo, idade e
estrutura familiar, ndice de natalidade, ndice de mortalidade, entre
outros).
Quando se menciona que a atividade empreendedora est alicerada em
inovao tecnolgica, base cientfica e/ou pesquisa e desenvolvimento
(P&D), nada mais do que dizer que o empreendedor ou a organizao com
atividade empreendedora (vanguardista) monitora e/ou controla as
tendncias de um segmento ou um nicho de mercado e, com um trabalho
rpido e certeiro, atende aos anseios, trazendo a satisfao aos clientes
finais ou clientes corporativos. Dependendo do produto/servio lanado, se

for muito evoludo/ indito, levar algum tempo para que a concorrncia o
copie ou chegue bem perto da proposta. Esses diferenciais do
produto/servio geram uma vantagem competitiva fabulosa, a ponto de os
concorrentes, s vezes, nunca descobrirem como copiar ou chegar perto do
lder. Um exemplo clssico o da Coca-Cola, mas esse um produto
expoente muito difcil de ser batido. possvel lembrar tambm de casos
brasileiros: as sandlias Havaianas. At hoje os concorrentes no
descobriram qual o segredo de a borracha ser to macia. Alm disso,
houve a criao dos modelos coloridos, posicionando os modelos em
segmentos de mercados distintos. Isso diferenciou a marca e o produto,
criando vantagem competitiva marca.
Para finalizar, tenha em mente a ideia ou a oportunidade que voc est
vislumbrando seja implementada por outro empreendedor mais gil que
voc ou que a oportunidade no se repita novamente nos prximos dez
anos (ou mais). Agora se voc no tem boas ideias ou no tem facilidade
para identificar oportunidades de mercado, ento comece com uma
franquia.
Tema 03
O Plano de Negcios
Antes de estudar a importncia e aplicabilidade do Plano de Negcios s
empresas startups (micro e pequenas empresas de pequeno porte),
preciso mencionar que o movimento e teorias do sculo XX, como as
nfases no desenvolvimento organizacional e nos sistemas abertos,
enfatizam o planejamento como uma ferramenta muito importante para que
organizao tenha melhores resultados a partir da anlise interna, mas,
principalmente, na anlise externa, determinando objetivos e estratgias,
sempre com direo e foco nos resultados.
Um aspecto que todo empreendedor deve saber que o Plano de
Negcios nada mais do que um planejamento completo (estratgico,
ttico e operacional) que as organizaes de maior porte/tamanho utilizam.
Para entender melhor, as grandes organizaes de mdio e grande porte
realizam planejamento em trs nveis:
O planejamento estratgico realizado/confeccionado pelos executivos (alto
escalo), que recebem dados e informaes de nveis inferiores e de
empresas especializadas de pesquisas para servir de subsdio. Nesse
planejamento, so realizadas anlises e determinao de objetivos (o que?
quanto?) e estratgias (como atingir os objetivos, caminho a seguir)
gerais/globais que envolvem a organizao como um todo. O horizonte de
influncia e ao desse planejamento de longo prazo (de dez anos para
cima), mas, geralmente, os planos so desenvolvidos respeitando
quinqunios (a cada cinco anos h uma reviso).
O planejamento ttico realizado/confeccionado no nvel intermedirio
(gerentes de nvel mdio e gerentes de 1 linha), levando em considerao
as recomendaes do planejamento estratgico. Nesse planejamento, os
departamentos (produo, suprimentos, vendas, marketing, financeiro)
realizam mais pesquisas e anlises e traam o planejamento (objetivos e
estratgias) para a rea funcional/departamento, seguindo o planejamento
estratgico. O horizonte de influncia e ao desse planejamento de curto
para mdio prazo (um trimestre a um ano). A reviso desses planos, embora
nunca bem vista, pode ser feita a qualquer momento.
O planejamento operacional, como a prpria definio j evidencia,
realizado no nvel operacional. Participam desse planejamento efetivamente
o gerente de 1 linha, supervisor/chefe de seo e os colaboradores. As

anlises, objetivos e metas, estratgias e tticas so desenvolvidas visando

o curto prazo (diariamente, ms, trimestre, ano), porm, seguem as
diretrizes dos planejamentos estratgico e ttico. A reviso desses planos,
embora nunca bem vistas/aceitas, podem ser feitas a qualquer momento.
O plano de negcios (business plan) fundamental para o empreendedor,
pois, como j informado anteriormente, um nmero muito grande de micro
e pequenas empresas sucumbem, fecham as portas nos primeiros anos de
atividade devido a falta de conhecimento e traquejo na gesto
administrativa de seu negcio. Este documento facilita a transformao de
uma ideia ou oportunidade em algo tangvel. Seguindo um modelo prdeterminado, o empreendedor dever utilizar esse modelo por toda a
eternidade, ou seja, enquanto a empresa existir, o planejamento dever ser
constante, transparente e comunicado a todos os colaboradores. Estes
ltimos devem permanentemente saber quais os rumos que a empresa
pensa em trilhar, quais os objetivos e metas a buscar/atingir, bem como
participar de um programa de distribuio dos lucros em um determinado
perodo. Essas prticas geram resultados fabulosos.
Agora que voc sabe da importncia desse documento (plano de negcios)
vida dos novos empreendimentos, procure pensar e lembrar quantos
novos negcios abriram e depois de um breve tempo fecharam? As
justificativas ou causas so inmeras, porm, como voc pde verificar na
leitura dos captulos preconizados, tanto nos Estados Unidos, como no
Brasil, os expoentes das causas de fracasso das startups so:
incompetncia gerencial e expertise desbalanceada (nenhum ou pouco
conhecimento na rea do negcio). No h milagre para isso, o que deve
existir busca por capacitao e desenvolvimento administrativo/gerencial
constante, utilizao de teoria aliada prtica, gerando experincias e
conhecimentos aplicados empresa (setor/ramo de atividade).
O empreendedor pode confeccionar seu plano de negcio utilizando
programas (software), editores de textos, bem como planilhas e dados para
os aspectos financeiros. O tamanho do plano no importa, pois o essencial
mesmo atender as exigncias do pblico-alvo que far uso do mesmo, por
exemplo, para atrair recursos (a parte de fundamental importncia ser a
viabilidade tcnico-financeira); para os clientes finais ou corporativos a
parte importante ser o plano de comunicao com o mercado; para a
parceria com os fornecedores a parte importante ser a anlise de mercado
e determinao estratgica e assim por diante. Alm do documento,
recomendvel que o empreendedor confeccione uma apresentao (em
power point da Microsoft ou outro programa similar de 15 a 30 slides) para
que o pblico-alvo interessado nas atividades do novo negcio tenha
informaes relevantes.
O empreendedor no pode acreditar que no precisa dessa burocracia
toda para fazer o seu negcio crescer; tambm no deve acreditar que sua
cabea (memria) suficiente para manter tudo sobre controle na gesto
do negcio. Outro equvoco achar que o negcio muito pequeno. Sendo
assim, no h a necessidade de utilizar ferramentas de grandes empresas.
Pouqussimas empresas comearam suas atividades com porte mdio ou
grande, a maioria esmagadora inicia suas atividades atendendo a poucos
clientes, um segmento pequeno.
O plano de negcios deve responder s perguntas:
Qual a minha ideia ou oportunidade?
Quais as caractersticas do mercado?
Qual a sua vantagem competitiva?
Por que quero iniciar esse empreendimento?

Qual o seu ideal? Sonho?

Quais so as minhas competncias e habilidades?
Que competncias precisa ter?
Quanto ser necessrio para desenvolver a soluo e atender a
oportunidade do mercado?
Para onde vou?
Uma excelente fonte de consultoria e ajuda ao micro e pequeno
empreendedor o Sebrae (<www.sebrae.com.br>). O Sebrae-SP, em
parceria com a Federao das Indstrias do Estado de So Paulo (Fiesp) e do
Centro das Indstrias do Estado de So Paulo (Ciesp), desenvolveu o
programa (software) SPPLAN para auxiliar o micro e pequeno
empreendedor na elaborao e implementao do plano. Outra fonte de
auxlio o portal nacional do empreendedor PN - Plano de Negcios
(<www.planodenegocios.com.br>). Nesse ltimo, h o programa Easyplan
que auxilia na criao do plano de negcios, alm disso, disponibiliza/coloca
disposio dos interessados cursos para capacitao e desenvolvimento
dos planos.
A utilidade do planejamento inquestionvel, mas o que deve ser uma
preocupao constante a implementao. Vrios estudos com as
empresas e os administradores evidenciam que o planejamento, na hora da
execuo, acaba tendo uma performance ruim, motivo pelo qual vrios
desvios ou inconsistncias levam o planejamento a ser mal visto ou mal
interpretado.
Tema 04
Criando um Plano de Negcios Eficiente
Voc ter, nesse tema, a oportunidade de aprender como desenvolver um
plano de negcios eficiente (e eficaz), tendo como premissa que a
informao, por meio de pesquisas, anlises de vrios fatores e
interpretao dos dados para a tomada de deciso crucial elaborao de
um bom plano.
Apesar de existir certa lgica na sequncia em que as etapas so
requeridas, no h rigidez quanto ordem de sua execuo (elaborao),
sendo todas elas necessrias. As estruturas informadas so mais um
instrumento para dar suporte e para modelar o resultado final, que o
Diagnstico Estratgico e, posteriormente, a formulao (objetivos,
estratgias e tticas) dos planos de ao.
Sobre o Plano de Negcios, h apenas duas contribuies que cabem fazer.
Ao realizar o levantamento e anlise prvia, para verificar se a ideia e/ou
oportunidade vivel, necessrio definir quais so os Fatores-Chaves de
Sucesso (FCS) para obter sucesso no setor/ramo de atividade pretendido
abertura. Para Hooley (1996: 47) os fatores-chaves para o sucesso da
empresa so aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir o
negcio.
Entendemos que toda organizao tem em sua essncia algo que leva a ter
sucesso em seus negcios. Pode ser a sua tecnologia diferenciada, ou a sua
imagem de marca, ou ainda um produto, seus recursos financeiros,
humanos, enfim, h sempre algo que explica a chave do sucesso da
empresa (COBRA, 1997, p. 94).
Esses FCSs referem-se ao setor de atividade (ramo ou setor) da empresa e
no aos fatores da empresa ou do negcio em anlise. Devem ser somente
aqueles fatores julgados essenciais e que, portanto, so em nmero
reduzido. Devem ser apresentados em ordem decrescente de importncia.
Com essa anlise e determinao dos FCSs, logo de incio o empreendedor

diagnosticar se possvel ou no levar a ideia ou oportunidade a frente.

Alguns exemplos de FCSs so:
Setor de Servios: agilidade operacional; suporte tcnico.
Setor de Bebidas: distribuio.
Setores de Varejo e Atacado: sortimento das linhas de produtos;
disponibilidade de produtos e localizao.
Setor de Varejo de Combustveis: abastecimento de matria-prima,
localizao e atendimento.
Setor Industrial: abastecimento de matrias-primas, investimento em
capital intensivo e gesto adequada da cadeia de suprimentos
(Supply Chain); qualidade (produto/servio).
Setores de Alta Tecnologia: reputao da empresa, capacidade e
velocidade de inovao e criatividade, conhecimento na rea de
atuao.
Setor de Commodities: preos competitivos.
Setor Financeiro: credibilidade.
Os FCSs devem constar no conceito do negcio ou na descrio do negcio,
pois eles devem ser diagnosticados e elencados antes que se faa a anlise
ambiental. O motivo simples, porm, importante. As anlises ambientais
devero ser realizadas (oportunidades e ameaas levantadas) tendo como
base o(s) fator(es)-chave(s) (ou crtico[s]) de sucesso, isto , se interferir
no(s) fator(es)-chave(s) a anlise dever ser realizada.
Outra importante tcnica/ferramenta que auxilia na criao do plano de
negcios a anlise do setor/ramo de atividade. A anlise da indstria, de
Michael E. Porter, tambm denominada de cinco foras competitivas do
mercado, ser apresentada e comentada a seguir.
A concorrncia numa indstria depende de cinco foras competitivas
bsicas, as quais afetam o potencial de lucro final da mesma, que
expresso por meio do retorno a longo prazo sobre o capital investido.
O objetivo desta anlise identificar as caractersticas estruturais bsicas
da indstria (onde atua a empresa sob estudo) que determinam o conjunto
das foras competitivas e, portanto, a sua rentabilidade global e, por
consequncia, o potencial de lucratividade da empresa.
Essa tcnica prope a anlise das foras que determinam a concorrncia da
indstria (setor/ramo), realizada em termos de atratividade ou risco para o
negcio. Alm do mais, importante que essa anlise se d conforme os
seguintes passos:
Ameaa de Entrada
Representa o risco de entrada de novos competidores na indstria,
independentemente do mtodo adotado, e depende das Barreiras de
Entrada. O que deve ser analisado so os seguintes itens:
Identificao e avaliao das seis fontes principais de barreiras de entrada
que esto agindo na indstria, como:
1) Economias de escala; custos conjuntos - Exemplo: na aviao tem-se o
servio de transporte de passageiros e outro de cargas. 2) Acesso aos
canais de distribuio. 3) Desvantagens de custo independentes de escala.
4) Tecnologia patenteada do produto, acesso favorvel s matrias-primas,
localizao, subsdios oficiais e curva de aprendizagem ou de experincia. 5)
Declnio dos custos com a experincia em uma indstria. 6) Poltica
governamental.
Propriedades das barreiras de entrada.

Expectativas de retaliao aos possveis entrantes.

Custos exigidos para entrada em comparao estrutura de preos
praticados.
Impacto das economias de escala e as barreiras de entrada.

Intensidade da Rivalidade
Decorre da satisfao ou no com relao posio ocupada pelos
competidores na indstria. Essa anlise visa identificar e avaliar os
seguintes fatores estruturais:
Nmero e tamanho dos concorrentes, crescimento (lento) da
indstria, custos fixos de operao na indstria (altos), altos custos
de mudana, capacidades individuais dos concorrentes, interesses
estratgicos, comportamento dos concorrentes (divergncias),
grandes interesses estratgicos.
Barreiras de sada, quanto ao comportamento das cinco fontes
geradoras: ativos especializados, custos fixos de sada (por exemplo:
acordos trabalhistas), restries governamentais.
Ameaa de Produtos Substitutos
Analisa a presso que representam produtos ou servios em alterar a
competio a partir de seu lanamento no mercado pelos competidores.
Esses produtos criam mudana radical no setor/ramo de atividade.
Poder de Negociao dos Compradores
Anlise das circunstncias em que esse poder pode estimular ou atenuar a
rivalidade, levando em considerao a empresa sob estudo.
Poder de Negociao dos Fornecedores
Anlise das circunstncias em que esse poder pode estimular ou atenuar a
rivalidade, levando em considerao a empresa sob estudo.
A meta da estratgia competitiva para uma unidade empresarial em uma
indstria encontrar uma posio dentro dela em que a companhia possa
melhor se defender contra essas foras competitivas ou influenci-las em
seu favor (PORTER, 2004, p. 4).
Para finalizar esse tema, lembre-se que para tudo o que foi avaliado, quanto
viabilidade operacional e econmica, necessita-se projetar os resultados
que o plano de negcios proporcionar. Isso envolve projetar uma
demonstrao de resultados para pelo menos cinco anos (quinqunio).
Como j informado, o planejamento mais fcil do que a implementao
(execuo), mas no por isso que o plano de negcios perde sua
importncia, pois o planejamento, implementao/execuo, avaliao e
controle so partes interdependentes e indissociveis no processo de
criao de um novo empreendimento.
Tema 05
Colocando o Plano de Negcios em Prtica: a Busca de
Financiamento
Voc estudou que diversas so as fontes de financiamentos que um
empreendedor pode utilizar para iniciar o seu novo negcio e que a falta de
polticas pblicas no pode ser utilizada como justificativas para a inrcia na
atividade empreendedora.
O empreendedor deve apresentar segurana na hora de solicitar o
financiamento, bem como utilizar o plano de negcios como forma de
demonstrar maturidade administrativa e gestora. O empreendedor tambm

deve preparar um projeto de investimento. Este leva em considerao as

informaes que compem o plano financeiro (Balano Patrimonial, DRE
Demonstrativo de Resultados do Exerccio -, Fluxo de Caixa e Anlise de
Investimentos Payback, TIR e VPL) do plano de negcios. Por essa e outras
razes o plano de negcios um documento fundamental para conquistar
um emprstimo.
A Lei 10.735/2003 cobra das instituies financeiras (pblicas e privadas)
que direcionem um percentual (2%) mnimo dos saldos e depsitos vista
captados em operaes de microcrdito (financiamento). H, por exemplo, a
linha de microcrdito orientado (MPO) que visa atender as necessidades de
financiamento dos empreendedores de pequeno porte. Nesta linha de
microcrdito tudo acontece diretamente entre os agentes de crdito (bancos
privados, Caixa Econmica Federal, cooperativas singulares de crdito,
agncias, agncias de fomento e sociedades de crdito) com os
empreendedores no local da atividade econmica. As garantias do
financiamento so determinadas pela instituio financeira, podem ser aval
solidrio em grupo, com no mnimo trs participantes, alienao fiduciria e
fiana. So vrias as modalidades, ento basta o empreendedor procurar e
analisar a melhor modalidade e instituio financeira. Vrias so as
possibilidades de se conseguir um financiamento para investimento quer
seja para implantao, ampliao ou modernizao de um empreendimento,
caso o empreendedor no tenha o montante total e/ou parcial.
O Programa Crescer, do Governo Federal, foi iniciado a partir de 2011,
momento em que os micro e pequenos empreendedores contam com mais
essa opo de crdito. Trabalha com a mesma metodologia do MPO, porm,
o Crescer oferece juros menores, de 1%, sobre o valor financiado. Ele
tambm direcionado para empreendedores individuais (Pessoa Fsica) com
faturamento de at R$ 120 mil anuais. O valor mximo para o crdito de
R$ 15 mil e destinado a capital de giro ou investimento e o prazo de
pagamento acertado pelas instituies financeiras que participam do
programa e pelo empreendedor (tomador do emprstimo). Para os
microempresrios e/ou pessoas fsicas (PF), o crdito s oferecido nessa
modalidade na forma de grupos solidrios, ou seja, de trs a oitos pessoas
se renem para obter o crdito e todos ficam responsveis pelo crdito.
Essas informaes, e muito mais, voc pode ter buscando os bancos
pblicos e privados participantes do programa.
Para aqueles negcios com alto potencial de risco, porm, com alto retorno
sobre o investimento inicial, como por exemplo, empresas de biotecnologia,
Tecnologia da Informao (software), internet, indstrias farmacuticas de
P&D, voc constatou que o retorno proporcionado por 20% do capital
investido compensa a perda dos demais 80%. Geralmente, as opes por
negcios altamente rentveis e novos, via de regra os negcios voltados
alta tecnologia, acenam com resultados rpidos e vultosos. A bolsa Nasdaq
nos Estados Unidos um bom exemplo de um local onde os investidores
optam por riscos futuros altos e com perspectivas de retornos fabulosos.
Para conseguir convencer um capitalista de risco a injetar dinheiro em sua
empresa, o empreendedor deve mostrar que seu negcio tem pelo menos
quatro caractersticas: 1. Uma excelente equipe de gesto; 2. Um bom plano
de negcios; 3. Um mercado-alvo expressivo e em crescimento; e 4. Uma
ideia realmente inovadora (DORNELAS, 2012, p. 189).
importante destacar que pequenos negcios (startup) no so alvo de
grandes investidores, pois este tipo de investimento concentra-se mais nas
mdias e grandes empresas que saram da fase empreendedora inicial.

O Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE)

disponibiliza uma srie de servios e produtos para que o empreendedor
busque informaes e auxlio para obter xito na nova empreitada.
A operacionalizao do plano de negcios deve ser bastante criteriosa e o
empreendedor deve seguir um cronograma detalhado e controles definidos.
importante certificar-se que o que foi planejado ocorra de fato, ou seja, a
avaliao e o controle devem se encarregar dessa tarefa, principalmente
nos aspectos oramentrios. Uma ferramenta interessante para esse fim o
Balanced Scorecard (BSC). Criada por Robert Kaplan e David Norton em
1992, dois professores da Harvard Business School, essa ferramenta de
gesto empresarial alinha a viso e a estratgia da empresa por meio de
um mapa, com objetivos e indicadores de desempenho organizados por
meio de perspectivas importantes (financeira, processos internos do
negcio, aprendizado e crescimento e clientes). Esta tcnica no traz nada
de indito, porm, faz o gestor resolver o problema de aplicabilidade do
planejamento na empresa como um todo. Alm do que aumenta a
integrao entre duas reas que normalmente no se conversam, o
estratgico e o operacional, principalmente na hora da execuo dos planos.
Tema 06
Buscando Assessoria para o Negcio
Ultrapassada a barreira do sonho, da pesquisa e anlise da ideia e/ou
oportunidade, bem como do fomento a investimento, agora chegada a
hora de se trabalhar com a assessoria (auxlio) para que os acertos sejam
maiores do que os erros. O empreendedor no deve ter vergonha e to
pouco receio de solicitar assessoria e/ou consultoria, pois vrias so as
possibilidades e caminhos para buscar no mercado assessoria e/ou
consultoria.
As opes so muito competentes no que fazem: Sebrae nacional e suas
agncias no estados e municpios, as incubadoras mistas ou de base
tecnolgica, as universidades e faculdades com suas empresas jnior, as
Organizaes No Governamentais (ONGs) com esse fim e as franquias.
Ser trabalhado com mais nfase nesse tema o Franchising, pois uma
excelente opo para aqueles empreendedores que tem o capital inicial,
porm, pouca ou nenhuma ideia do negcio e desenvolver/abrir. A proposta
interessante por vrios motivos, mas o mais importante que a marca j
est estabelecida no mercado, abreviando as primeiras dificuldades do novo
negcio. O relativo baixo risco que o franqueado enfrentar compensa as
incertezas de iniciar um novo empreendimento do zero. A taxa de
rentabilidade tambm outra vantagem, pois, desde o fechamento do
contrato, o franqueado tem claramente quais as margens de rentabilidade
do negcio. Tudo dever ser muito transparente e esclarecido.
O franqueador concede aos franqueados uma srie de coisas que o
empreendedor levaria algum tempo para descobrir e desenvolver, como,
por exemplo, o Know-How e experincia no trato com as particularidades do
negcio (gesto da cadeia de suprimentos, aspectos financeiros e pontos
importantes na administrao da franquia). Mas nem tudo so flores, o
franqueado (empreendedor) precisa saber que participar de uma rede de
franquias requer o seguimento dos padres estabelecidos e normas rgidas.
As dicas para o candidato com a iniciativa empreendedora so:
O que est almejando?
Qual(is) (so) a(s) sua(s) habilidade(s)?
H conhecimento sobre o tema Franchising? Sabe como funciona?

Tem conhecimento (experincia) no setor/ramo de atividade da

franquia escolhida?
J participou/visitou uma feira de franchising?
J buscou referncias das alternativas de franquias escolhidas?
No primeiro contato com a franquia, as impresses foram boas?
Atendimento?
Nvel de Informaes?
Valores? Proposta condizente?

Nos posteriores contatos com o franqueador:

Estrutura - Treinamento, Capacitao e Superviso?
A assessoria e/ou consultoria condizente?
Buscar informaes da rede de franquia.
Converse com os franqueados.
Grau de satisfao dos clientes finais.
Se todas as dicas acima no forem suficientes, procure assessoria de
especialistas, pois a escolha de uma franquia como um casamento: se no
durar para a eternidade, tem de ser boa para ambas as partes durante um
certo tempo. As desvantagens na opo por uma franquia so que o
empreendedor tem de seguir as normas e diretrizes do franqueador: layout
da loja, procedimentos de operao, poltica de atendimento ao cliente,
poltica de comunicao com o mercado, entre outros. Para os
empreendedores que almejam liberdade e poder de deciso, esse
engessamento um empecilho, mas as garantias, os resultados acenados
suplantam tais obstculos.
Conselho do Sr. Mario Ponci, diretor de expanso da Chili Beans, maior
franquia de culos de sol e acessrios do pas: comece pesquisando as
marcas que voc gosta, das quais consumidor e que, pelo menos um dia,
lhe passou pela cabea trabalhar para ela.
Seja por iniciativa prpria ou por franquia, o empreendedor tem de ter a
conscincia de que a responsabilidade do negcio prprio requisitar muita
coisa: responsabilidade, tempo e dedicao, ter de desempenhar mais
tarefas do que como empregado e, se o negcio no for bem sucedido, o
prejuzo ser do empreendedor e, claro, de eventuais investidores.
A busca por assessoria e ou consultoria por parte do empreendedor
sacramenta todo o ciclo evolutivo do novo empreendimento, pois queira ou
no, a grande maioria dos negcios comea pequeno, vai se
desenvolvendo, tornando complexas as tarefas gestores do empreendedor.
Segundo Adizes (2004), crescer significa a capacidade de lidar com
problemas maiores e mais complexos, mas lidar com a complexidade de
gerir um novo negcio, no seu incio, muitas vezes, o mais indicado buscar
auxilio via consultores.
A primeira coisa a fazer decidir que tipo de ajuda necessria. Elabore
uma lista das reas do empreendimento que necessitam de um especialista.
Assessoria profissional custa uma certa quantia, mesmo que sejam as
agncias subsidiadas pelo governo. O interessante o empreendedor
buscar o mximo por um bom preo de assessoria. O empreendedor
precisar contar com a assessoria de diversas reas por toda a vida de sua
empresa, logo, a qualidade ser particularmente muito importante. Quanto
mais a empresa crescer, mais acessria ser necessria, nunca menos.
Quando da definio da assessoria/consultoria e do profissional a atender,
importante que o empreendedor tenha elencadas perguntas especficas

para as quais necessita de respostas. Esse preparo prvio agiliza o trabalho

e, consequentemente, custar menos.
Tema 07
Questes Legais de Constituio da Empresa
A legislao que regulamenta a constituio, abertura e funcionamento de
uma empresa bem completa e complexa no Brasil. O que o empreendedor
deve fazer procurar assessoria contbil e jurdica, visando sempre
esclarecer suas dvidas e certificar-se de que o empreendimento esteja
regularmente constitudo e cumprindo todas as exigncias legais.
O primeiro esclarecimento a ser feito que no fcil constituir e abrir uma
empresa, mas mais fcil abrir do que fechar um negcio, pelos motivos j
conhecidos: burocracia. A constituio a primeira fase a ser realizada para
a abertura de uma empresa e deve-se faz-la por meio de um contrato
social nas sociedades empresariais e de um estatuto social nas sociedades
por aes. nessa fase que se define o nome empresarial (firma e
denominao), o que se refere a composio, seu registro e sua proteo,
segundo o cdigo civil brasileiro nos artigos 1155 e 1168. Depois de
constituda a empresa, para a mesma poder funcionar, o empreendedor
deve providenciar a inscrio no Registro de Empresas Mercantis na junta
Comercial da comarca/Registro Civil das Pessoas Jurdicas. Tambm ser
necessria a inscrio em outros rgos, obrigatrio antes do incio das
atividades, dentre eles: a Receita Federal (CNPJ), a Secretaria da Fazenda
(inscrio estadual) e a Prefeitura Municipal (inscrio municipal / alvar de
funcionamento). Dependendo da atividade, do local e das caractersticas do
estabelecimento so necessrias licenas da Vigilncia Sanitria, Corpo de
Bombeiros, entre outros.
O contador que assessora o novo empreendimento dever manter, durante
todo o funcionamento da empresa, alguns livros obrigatrios. Esses livros
devero ser mantidos e escriturados com informaes referentes aos
respectivos negcios. Os principais livros comerciais obrigatrios so: o
Dirio e o Razo, que possuem finalidade contbil (para abertura da escrita
contbil da empresa, tem-se os lanamentos de subscrio do capital e, em
seguida, a integralizao total ou parcial do capital subscrito). Nas
sociedades annimas h livros obrigatrios especficos, tais como os livros
de Registro de Aes Nominativas, Atas das Assembleias Gerais e Presena
dos Acionistas.
Neste sentido, os artigos 1179 a 1185 do Cdigo Civil dispem sobre a
obrigatoriedade do empresrio e das sociedades: seguir um sistema de
contabilidade, mecanizado ou no, com base na escriturao uniforme de
seus livros, em correspondncia com a documentao respectiva, e a
levantar anualmente o balano patrimonial e o resultado econmico.
Outros livros, tais como o Livro-caixa e o Registro de Inventrio (estoques),
tambm devero receber a mesma ateno. Finalizando, existem os livros
exigidos pelos fiscos federal, estadual e municipal, tais como o Lalur
(apurao do lucro real para fins de base de clculo do imposto de renda) e
os livros de entrada, de sada e de apurao (relativos ao ICMS).
Atualmente, escriturao contbil e fiscal deve ser realizada pelo Sistema
Pblico de Escriturao Digital (SPED), menos para empresas do Simples
Nacional. No plano contbil, a escriturao em papel substituda pela
Escriturao Contbil Digital (ECD) ou SPED Fiscal, que, na verdade, a
gerao de um arquivo a partir da contabilidade da empresa. Tudo deve ser

enviado pela Internet ao Sistema Pblico de Escriturao Digital. Para saber

mais acesse os links e vdeos importantes indicados nas sees a seguir.
Algumas medidas legais foram aprovadas para ajudar e facilitar a vida da
micro e pequena empresa no Brasil. A Lei complementar 123/2006, tambm
denominada de Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas, facilitou a
abertura de novos negcios por parte do empreendedor, principalmente o
empreendedor individual, facilitando ao mesmo sair da informalidade. Outro
aspecto interessante dessa Lei Complementar (LC) que estabeleceu
normas para que o micro e pequeno empresrio possa participar de
licitaes pblicas. O principal benefcio a alquota diferenciada que criou
a tributao simplificada aos micro e pequenos empresrios.
A Lei complementar 139/2011 amplia em 50% os limites de faixas para o
enquadramento das micro e pequenas empresas, bem como do
empreendedor individual (assista ao vdeo sob o ttulo as mudanas na Lei
Complementar 123/2006). O governo brasileiro est facilitando de maneira
incisiva os micro e pequenos empresrios, principalmente aqueles
profissionais que ainda esto na informalidade. Para eles, criou-se o
enquadramento (empreendedor individual) e o tratamento est sendo muito
especial, por meio de Leis Complementares, visando uma srie de
facilidades legalizao.
A importncia do registro de uma marca muito grande, pois imagine o
empreendedor abrindo seu novo empreendimento, fazendo esforos
gigantescos para levantar adiante seu sonho, cresce, atinge a maturidade e
de repente v uma outra empresa copiando sua marca (logotipo, cores,
layout), enfim, tudo o que levou anos para maturar. por isso que crucial
o empreendedor registrar sua marca.
A respeito de patente, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI),
criado em 1970, o rgo (autarquia federal) vinculado ao Ministrio do
Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (MDIC), responsvel pelo
aperfeioamento, disseminao e gesto do sistema brasileiro de concesso
e garantia de direitos de propriedade intelectual para a indstria, que
registra marcas, programas de computadores, concede patentes e
averbaes de contratos de franquia e das especficas modalidades de
transferncia de tecnologia. No atual mundo globalizado, esses direitos se
tornam fatores crticos de sucesso a um pas e sua economia, abrindo suas
portas pesquisa de base cientfica e produtiva. O pas tem um histrico um
pouco turbulento sobre propriedade intelectual, visto que, nas dcadas de
1970 e 1980 a Lei de proteo ao Mercado de Informtica atrasou o
desenvolvimento nessa rea, bem como a Lei de Propriedade Industrial (Lei
n. 9.279/1996) s foi sancionada em 14 de maio de 1996 e entrou em vigor
em 15 de maio de 1997, aps intensos debates sobre a extenso de sua
aplicabilidade e as consequncias em todos os setores da economia e da
sociedade. Mas tudo isso passado e, atualmente, o pas se estabeleceu
como uma nao que respeita e privilegia a propriedade industrial.
Tema 08
Recomendaes Finais ao Empreendedor
Nesse ltimo tema, voc deve estar se perguntando: o que mais devo
aprender sobre o assunto empreendedorismo? J estudou como o
processo empreendedor ocorre. Aprendeu a identificar oportunidades, teve
contato com os modelos (roteiros) e suas estruturas de plano de negcios,
viu como criar um plano de negcios, teve conhecimento das principais
fontes de financiamento para abrir o novo negcio, ficou sabendo que as
assessorias so para toda a vida do empreendimento e se inteirou dos

aspectos bsicos sobre a legislao sobre constituio de uma empresa.

Nesse momento, preciso mencionar alguns aspectos que acontecem em
todos novos empreendimentos, com todos os empreendedores. Todas as
fases do novo empreendimento so difceis e reservam muitas surpresas a
todos (empreendedor, funcionrios, assessores). Desde a ideia ou
verificao de uma oportunidade do mercado, at chegar a fase de
efetivamente iniciar as atividades e fazer o negcio crescer, muito pode
acontecer e os dilemas do empreendedor sempre tero de ser trabalhados
com muita perspiccia, inteligncia e preparo.
O maior problema que pode acontecer o empreendedor acreditar na
autossuficincia, ou seja, no aceitar a interferncia externa ao negcio e,
muitas vezes, nem a dos funcionrios. Para Dornelas (2012) o bom
empreendedor deve aceitar a ajuda de todos, dos funcionrios a assessores
externos, deve reconhecer suas limitaes e acreditar que possvel
profissionalizar a gesto de seu empreendimento, delegando tarefas e
responsabilidades a todos os envolvidos nos processos internos.
Para ilustrar a abordagem, utilizar-se- o exemplo que o autor Adizes (2004)
menciona em seu livro Os ciclos de vida das organizaes: como e porque
as empresas crescem e morrem. Para ele, a empresa comea com um
sonho, passa pela prova de fogo de materializar-se, nessa fase o
empreendedor tenta ganhar a confiana daqueles que esto a sua volta,
bem como dos investidores. Para o autor, se o compromisso no for
proporcional s dificuldades vindouras, ele ir exaurir-se com as dores do
parto e teremos uma organizao natimorta (ADIZES, 2004, p. 14).
O empreendedor sabe que o compromisso de todos um fator chave para
que o negcio cresa e d lucros, porm, muitas vezes, o fundador no
entende que subestimar a ajuda (interna e externa) uma cilada que o
fundador no pode cair. O empreendedor deve reconhecer suas limitaes.
As questes estratgicas e operacionais devem contar com a presena e
ajuda do empreendedor at o momento em que o empreendimento cresa o
suficiente para andar com as prprias foras, tendo equipes gestores
competentes e profissionais em cada rea. A transparncia,
descentralizao e delegao de poder (empowerment) so tcnicas
gestoras muito indicadas na busca de resultados positivos no novo negcio.
Outra questo de suma importncia : como crescer mantendo a satisfao
do cliente em primeiro lugar? Para esse dilema, Adizes (2004) comenta que
as organizaes, quando jovens, so muito flexveis, ou seja, so capazes de
mudar com relativa facilidade, ainda que, devido ao seu baixo controle, seja
relativamente imprevisvel o que poder fazer. O controle, para esse autor,
significa que o comportamento da organizao mais comedido, inflexvel,
com pouca propenso mudana rpida e gil, quando o mercado assim
exige. O autor ainda adverte que tamanho e tempo no so causas de
crescimento e envelhecimento: empresas grandes, com longa tradio, no
so necessariamente velhas; e empresas sem tradio alguma no so
necessariamente jovens. O que causa o crescimento e o envelhecimento
das organizaes no nem o tamanho nem o tempo (ADIZES, 2004, p. 3).
Por esses ensinamentos que Adizes (2004) coloca, pode-se concluir que a
organizao, independente de seu tamanho/porte e idade, deve ser, ao
mesmo tempo, flexvel e controlvel. Uma proposta interessante para
manter esses preceitos a inverso da pirmide organizacional. O modelo
de administrao clssica, em que os nveis hierrquicos so mantidos, com
normas e procedimentos rgidos, mantendo a centralizao em algumas
atividades ainda se faz necessrio, porm, na maioria dos setores/ramos de
atividade, a proposta defasada e contraproducente. No modelo clssico de

administrao a centralizao de poder mantm o controle sobre as aes

do dia a dia, porm, reduz sensivelmente a agilidade e flexibilidade dos
processos. Confira a abaixo o diagrama que mostra o organograma de uma
empresa tradicional/clssica:
O estilo de administrao mais participativo e democrtico motivo de
estudos h dcadas. A proposta de inverso da pirmide organizacional foi
desenvolvida na dcada de 1990 para dar autonomia completa ao nvel
operacional (base da pirmide), pois os funcionrios que tem mais contato
com os clientes e, por deterem informaes valiosas sobre o mercado,
devem ser atendidos rapidamente quando detectam oportunidades e/ou
ameaas. Os gerentes e os executivos, devido inverso, devem facilitar as
aes e solues aventadas pelo pessoal do operacional. Na prtica, essa
mudana acontece apenas no processo de atender ao cliente, pois, no
organograma, a hierarquia ainda deve ser mantida e respeitada. Essa
tcnica administrativa, em um primeiro momento, cria desconfiana e, at
mesmo, retaliaes por parte dos colaboradores, porm, se bem
implementada, gera resultados muito bons.
Esse apenas um exemplo de gesto contempornea que auxilia o
empreendedor nas atividades estratgicas e operacionais do
empreendimento. A profissionalizao da gesto, com o passar do tempo de
vida til do empreendimento, fundamental.
A persistncia do empreendedor algo notvel, porm, se voc aspira um
dia seguir a vida em uma iniciativa empreendedora, tenha em mente que
no desistir e tentar de novo uma virtude, porm, saber a hora de fechar
as portas tambm outra virtude. Os desafios so imensos e a vitria
gratificante queles que persistem.