Ttulo

ELIMINAR DESPERDCIOS REDUZ CUSTOS E MELHORA A GESTO

Adm. Jos Alexandre de Souza Gadioli
Mestre em Engenharia de Produo e Gesto de Negcios com nfase em Controle de
Gesto
Endereo: Avenida Saturnino de Brito, 1350/501 29055180 Vitria/ES
e-mail: gadioli@superig.com.br , xandygadioli@hotmail.com.br

Resumo
No ambiente competitivo em que as empresas se inserem atualmente, as empresas devero
fazer dentro de seus processos produtivos somente o necessrio, fazendo com que os
gestores busquem sempre meios de mensurar, entretanto o que devem monitorar e quais as
suas relaes de impacto dentro dos processos. importante identificar os tipos de
desperdcios, de uma forma ou outra, eliminar para contribuir com o aumento da
lucratividade da empresa, fazendo com que seja uma ferramenta eficiente para o gestor.
Assim, as atividades que no agregam valor ao produto devem ser reduzidas sistemtica e
incessantemente, no se admite mais qualquer forma de desperdcio.

Abstract
In the competitive atmosphere in that the companies interfere now, the companies should
do inside only the necessary of its productive processes, doing with that the managers
always look for means of attributing it values, however what should monitor and which its
impact relationships inside of the processes. It is important to identify the types of wastes,
in a way or other, to eliminate to contribute with the increase of the result financiers of the
company, doing with that is an efficient tool for the manager. Like this, the activities that
don't join value to the product they should be reduced systematic and unceasingly, it is not
admitted more any waste form.

Palavras chaves (quatro)

Desperdcio, gesto estratgicas e processos.

ELIMINAR DESPERDCIOS REDUZ CUSTOS E MELHORA A GESTO.

1. Introduo
Nos ltimos anos, muitas empresas tm sido acusadas de perder terreno nos mercados
globais por falta de agilidade para implementar novas tecnologias de produo. Uma
justificativa muito utilizada para o problema a de que mtodos convencionais de anlise
de investimento de capital no conseguem antecipar o impacto real das decises de
mudana de tecnologia, porque atribuem muito peso a resultados financeiros de curto
prazo e do pouca nfase a assuntos de difcil quantificao como melhoria da qualidade
ou flexibilidade de produo. O gerenciamento eficiente dos custos exige um enfoque
amplo, que transcende a empresa.
preciso saber se a mudana de tecnologia um fator importante na determinao dos
custos. (Antes de prosseguir, necessrio explicar o que so determinantes estruturais e de
execuo. Os primeiros so relacionados s escolhas estratgicas da empresa com respeito
estrutura econmica, como escala de produo ou complexidade da linha de produto. Os
outros so os que vo influenciar o posicionamento de custo da empresa, como programa
de qualidade total, com suas ferramentas de suporte, etc.).
Shank (1996) prope dentro de um sistema de Gesto Estratgica de Custos, a anlise do
determinante de custos, que propicia a empresa aprovar uma deciso de compra de
tecnologia, preciso que esta tecnologia seja importante na definio de custos estrutural
(ao lado de escala, complexidade da linha de produtos, escopo das operaes, experincia)
ou um determinante de custos de execuo (ao lado de gesto da qualidade total, utilizao
da capacidade produtiva e participao da fora de trabalho).
2. Assunto
No ambiente competitivo em que as empresas se inserem atualmente, as empresas devero
fazer dentro de seus processos produtivos somente o necessrio, na quantidade que precisa,
no momento certo e com qualidade. Essa a frmula que as empresas preocupadas com o
seu alto grau de desperdcio podem utilizar. A busca da qualidade o caminho, talvez
nico, para a sua sobrevivncia e manuteno no mercado longo prazo.
Uma empresa que busca a reduo de custos deve se ater a uma filosofia de manufatura
que propicie aspectos inerentes de reduo de custos, reduo de estoques, flexibilidade de
produo, reduo de prazos de entregas, a filosofia em questo o Just In Time (JIT),
Peinado, (1999) cita Taiichi Ohno, quando explica a referida filosofia, sendo: Just In Time
significa que, em um processo de fluxo, as pontes corretas necessrias montagem
alcanam a linha de montagem no momento em que so necessrias e somente na
qualidade necessria. Uma empresa que estabelea este fluxo pode chegar ao estoque zero,
(...) para produzir usando o just in time de forma que cada processo receba o item exato
necessrio, quando ele for necessrio, e na qualidade necessria, os mtodos convencionais
de gesto no funcionam bem (p.26).
Fazer com que as empresas busquem sempre a eliminao do desperdcio de
fundamental importncia, entretanto no tem recebido a devida ateno na maioria das
empresas, por mais que se divulgue, noticie neste mesmo contexto Peinado (1999),
considera que JIT no tem como causa o estoque zero, mas a eliminao dos desperdcios.

A reduo dos estoques ao nvel zero, conseqncia do tratamento da eliminao dos

desperdcios.
Bornia & Wernke (1999) consideram que os sistemas de custos da qualidade atuais,
os gestores no obtm dados e informaes suficientes para novas oportunidades de
eliminar desperdcios e promover o contnuo aperfeioamento das atividades, dificultando
assim, importantes decises de investimentos em tecnologias avanadas de produo.
Os gestores devem buscar sempre meios de mensurar, entretanto o que devem
monitorar e quais as suas relaes de impacto dentro dos processos.
A primeira deciso dos gestores de projeto quando tentam controlar um projeto em
curso o que eles devem avaliar? Se os objetivos principais do gerenciamento do projeto
custo, qualidade e tempo, isso que deveria ser monitorado. Usualmente vrias medidas
so monitoradas, algumas das quais relacionadas diretamente com alguns dos objetivos de
desempenho, em particular que indicam problemas com dois deles ou com todos trs. A
Tabela abaixo, ilustra algumas medidas monitoradas tpicas e o principal objetivo de
desempenho que elas afetam.
Note como algumas das medidas monitoradas Tabela 1 afetam principalmente custos,
principalmente o tempo, mas, quando alguma afeta a qualidade do projeto, tambm h
implicaes de tempo e custos. Isto porque os problemas de planejamento e controle de
projeto usualmente tm que ser resolvidos em um tempo limitado.
Tabela 1.
Medidas monitoradas e o seu efeito sobre os objetivos de desempenho.

Medidas monitoradas
Custos excedendo ao oramento
Mudanas nos preos de fornecedor
Baixo fluxo de caixa
Excessivas horas extras
Mudanas no escopo do projeto
Desempenho tcnico pobre
Falhas de inspeo
Erros em informao
Espera por atrasos de recursos
Atrasos de fornecedores
Consumidor muda datas de entrega
Atividades no iniciadas pontualmente
Atividades no terminadas pontualmente
Marcos perdidos

Principal objetivo de
desempenho afetado
Custo
Custo
Custo
Custo
Custo, qualidade, tempo
Qualidade, Custo, tempo
Qualidade, Custo, tempo
Qualidade, Custo, tempo
Tempo, custo
Tempo, custo
Tempo, custo
Tempo, custo
Tempo
Tempo

Seguindo este raciocnio o programa de qualidade total, no estilo japons, foi definido
como sendo uma filosofia de auxlio na eliminao de tudo o que no adiciona valor ao
seu produto.

Desperdcio, para Brinson ( citado por Bornia & Wernke, 1999), so constitudos
pelas atividades que no agregam valor e que resultam gastos de tempo, dinheiro, recursos
sem lucro, alm de adicionarem custos desnecessrios aos produtos.
Nakagawa (tambm citado por Bornia & Wernke, 1999), atribui como desperdcio
todas as formas de custos que no adicionam qualquer valor ao produto, sob a tica do
consumidor. Exemplifica com o caso de fabricante de televisores que s adiciona valor ao
combinar e montar as partes necessrias para produz-los. Qualquer coisa, alm disso
configura-se como desperdcio. Por esta definio, contar e estocar partes componentes,
qualquer forma de inspeo, testes, transportes (...) e atendimento de garantias e outros
seriam formas de desperdcios.
Bornia (citado por Bornia & Wernke, 1999) afirma que os desperdcios no s
adicionam valor aos produtos como tambm so desnecessrios ao trabalho efetivo, sendo
que ocasionalmente at reduzem o valor destes produtos.
Desperdcio, no entender de Robles Jnior (citado por Bornia & Wernke, 1999) a
perda a que a sociedade submetida devido ao uso de recursos escassos.
Assim, para eliminar desperdcios cumpre analisar todas as atividades realizadas
nas organizaes e tentar excluir aquelas que no agregam valor produo.

3. Pesquisa do caso prtico

3.1- Na empresa de transporte ferrovirio CXXX, existem grandes colees de
processos.
A idia de processo tem estado presente nos textos e nas discusses sobre administrao
das empresas nos ltimos anos, em particular nas empresas recm-privatizadas.
praticamente impossvel evitar temas como redesenho de processos, organizao por
processos e gesto por processos. Essa idia, no entanto, no nova e tem razes na
tradio da engenharia industrial e no estudo dos sistemas socio-tcnicos. Embora muito
presente, o conceito de processo no tem uma interpretao nica, e a variedade de significados encontrados tem gerado inmeros mal-entendidos. Este caso prtico prope-se a
facilitar a compreenso do assunto, oferecendo um quadro organizado de definies e
aplicaes para o conceito de processo empresarial.
O principal gestor de uma das reas operacionais cita ainda que os processos so
importantes em decorrncia de que o futuro vai pertencer s empresas que conseguirem
explorar o potencial da centralizao das prioridades, as aes e os recursos nos seus
processos, centrando esforos para o cumprimento dos prazos estabelecidos.
Este mesmo gestor aborda ainda, que a utilizao do conceito de processos nos fornece
um conveniente nvel de anlise do processamento das atividades principais da empresa,
permitindo assim ter uma viso melhor do comportamento gerencial, de forma mais
integrada e abrangente. indispensvel tambm para possibilitar a anlise adequada dos
processos administrativos e gerenciais, to importantes para o funcionamento dos
processos essenciais da organizao.
Uma das mais importantes aplicaes da idia de processos nessa empresa a
simulao do funcionamento de novas formas operacionais de obteno dos resultados da
empresa, sejam eles produtos, sejam conquistas de qualquer outro tipo.
Ao gestor a gesto por processos necessria o acompanhamento deste, entretanto,
tradicionalmente, a empresa deixou de ignorar sua processos, mas eles tm muitos a ganhar

ao se dedicarem a conhec-los melhor.

Os processos que do suporte aos processos produtivos so responsveis por mais de
50% do custo dos produtos e somente nos ltimos l0 ou 12 anos passaram a receber maior
ateno. Alm disso, somente agora os processos ligados prestao de servios comeam
a ser estudados de forma mais sistemtica. Entender como funcionam os processos e quais
so os tipos existentes importante para determinar como eles devem ser gerenciados para
a obteno do mximo resultado. Afinal, cada tipo de processo tem caractersticas
especificas e deve ser gerenciado de maneira especifica.
Podemos apontar pelo menos quatro razes para ver o aperfeioamento de
processos de negcio nessa empresa, passando a ser uma chave para a vantagem competitiva na economia de hoje:
O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem
competitiva sustentada da empresa, tornado-a mais flexvel e capazes de se ajustar
permanentemente;
Mudaram a economia e a natureza das mudanas e o que era possvel conseguir
com ajustes incrementais passou a exigir transformaes radicais;

Aperfeioam as possibilidades dinmicas da empresa, rotinas padres

organizacionais que afetam a coordenao das atividades;

Reduz os custos de coordenao e transao no funcionamento nas unidades de

negcios da empresa.
Esta empresa nos fez repensar a importncia dos processos, sendo que muitas empresas
do mesmo setor j fizeram esforos para melhorar seus processos, o que no significa que
se tenham tornado centradas nos seus processos (process centered) nem que estejam
fazendo as coisas da melhor maneira possvel. Tambm no quer dizer que estejam
obtendo o melhor resultado possvel nem que estejam centrando seus recursos e esforos
no seu cliente final.
A falta de um entendimento claro sobre o conceito de processo e a aplicao apenas
pontual desse conceito na administrao das empresas pode explicar parte dessa limitao
na obteno de resultados pelas nossas empresas. Ainda h muito para fazer na aplicao
do conceito de processo empresarial as empresas. O entendimento do funcionamento das
organizaes tem sido to limitado, que ainda resta muito a ser feito para aperfeio-lo.
A importncia do emprego do conceito de processo aumenta medida que as empresas
trabalham com contedo cada vez mais intelectual, oferecendo produtos cada vez mais
ricos em valores intangveis. maior ainda nas empresas de contedo puramente
intelectual.
As tcnicas e prticas de gesto empresarial devero se adequar s organizaes que
esto se estruturando por processos. Hoje, h uma tendncia em se focalizar nas atividades
e habilidades individuais do desempenho das empresas devero ser reais, com a
conseqente perda da viso de processo e separados para que possam ser teis na gesto
dessas das habilidades de equipe. Os modelos de monitora-empresas.
Um outro ponto importante abordado durante a percepo do que a empresa busca o
controle dos gastos com desperdcios, onde todas as aes da empresa esto focalizadas
para a competio acirrada, fazendo com que tambm esta tenha se voltado para a
racionalizao de seus recursos, impondo de modo contnuo o aperfeioamento de seus
servios/ processos e com a eliminao dos desperdcios.

A mensurao dos desperdcios supera o controle tradicional dos custos da qualidade

interna, em termos de suporte a programas de melhoria da qualidade e produtividade, por
englobar os custos com processos ineficientes. Ainda, ao ser mensurado o desperdcio
possibilita obter inmeras informaes, por meio de medidas no-financeiras de qualidade,
que podem ser utilizadas para priorizar, incentivar ou premiar iniciativas no sentido de
reduo dos desperdcios.
Assim, para eliminar desperdcios cumpre analisar todas as atividades realizadas
nas unidades de negcios e tentar excluir aquelas que no agregam valor ao
processamento.
Todos os tipos mencionados de desperdcios, de uma forma ou outra, contribuem
para a reduo da lucratividade das empresas, fazendo com que seja uma ferramenta
eficiente para o gestor. Assim, as atividades que no agregam valor ao produto devem ser
reduzidas sistemtica e incessantemente, no admitindo-se mais qualquer forma de
desperdcio.
Mensurar resultados muito importante, ao analisarmos os conceitos de
desperdcios, pode-se incorrer no equvoco de considerar que das tradicionais categorias de
custos da qualidade, talvez a que melhor enquadraria o conceito de desperdcio seria a das
falhas e nesta como falhas internas. Porm o conceito de desperdcio muito mais
abrangente que o das falhas internas, superando-o em termos de informaes gerenciais ao
englobar, por
exemplo, os custos relacionados com processos ineficientes. Cr-se que a mensurao dos
desperdcios constitui-se num modelo superior ao modelo utilizado tradicionalmente para
os custos da m qualidade interna, em termos de fornecimento de informaes gerenciais
tambm por detectar aumento de eficincia decorrentes de programas de qualidade. Ao ser
mensurado, o desperdcio possibilita enumerar informaes, atravs de medidas nofinanceiras de qualidade, que podem ser utilizadas para priorizar, incentivar ou premiar
iniciativas de melhorias no processo no sentido de reduzir, por exemplo, os desperdcios de
espera, processamento, movimentao, etc.
Mensurar os desperdcios permite acompanhar seu comportamento e fornece
maiores subsdios para aes de controle do que a determinao dos custos da qualidade
usualmente utilizados.
4. Concluso
Pelas condies descritas acima podemos fazer vrios links entre os processos
produtivos das empresas do setor e o que est se buscando fazer para eliminar
desperdcios, como forma de reduzir gastos, desta forma pudemos ressaltar a posio de
Tubino (1999, p.28) de suma importncia melhorar os relacionamentos dos clientes
(cadeia produtiva), enfocando a reduo dos custos internos e dos estoques dos mesmos;
entretanto muito maior se analisarmos as classificaes descritas por Shingo(tambm
citado por Tubino, 1999) em sete categorias. Destacando ainda que de fundamental
importncia a melhoria continua com metas da filosofia JIT/TQC, que foram abordados
por Tubino nas aulas da disciplina, sendo assim, o sistema JIT de puxar a produo fornece
de uma forma simples, no curto prazo, flexibilidade de mix ao processo produtivo, pois os
recursos sero acionados na medida em que a demanda por itens realmente se efetivar.

Posteriormente Tubino (1999, p.84) aborda que a necessidade de se evitar a ocorrncia

de problemas, para isto o sistema JIT busca nivelar a produo, elaborando um PMP
(Plano Mestre de Produo), onde dentro deste est etapas do processo produtivo, que
seriam acionadas dentro da lgica de puxar a produo.
Gonalves (1997) considera que as empresas do futuro deixaro de enxergar processos
apenas na rea industrial, sero organizadas em torno de seus processos no fabris
essenciais e centraro seus esforos em seus clientes.
O aperfeioamento de processos tem importncia fundamental na vantagem
competitiva sustentada da empresa (Keen, 1997), bem como a reduo de custo de
coordenao e transao no funcionamento da empresa, so fatores chaves na vantagem
competitiva da economia de hoje.
A adoo da cadeia logstica descrita por Tubino(1999) o caminho ideal para as
empresas que assim o fizeram para sobreviver e prosperar num mercado globalizado, cada
vez mais competitivos, cintando ainda que essas empresas procuram ser mais eficientes do
que a concorrncia em custo, qualidade, desempenho de entrega e flexibilidade e, com isso,
atender as necessidades dos clientes em um nvel superior.
No se admite desperdcio, o ponto principal para o estabelecimento de metas claras
para o atendimento dessa diretriz mundial, vivemos num mundo cada vez mais escassos de
recursos, sejam eles de natureza humana ou material. O predomnio da filosofia de
fabricao Just In Case no mundo ocidental de 1970 em diante, com as fbricas
orientadas para a inspeo, nas quais os custos de inspeo e reprocessamento de produtos
defeituosos chegavam a 90% dos custos de produo, paralelamente surge o movimento do
toyotismo, baseado na fundamentao da produo enxuta e engenharia simultnea criada
pela Toyota, onde no toyotismo no h gargalos, nem depsito, baseado na produo Just
In Time (JIT), de estoque zero.
Ressalta-se novamente a importncia da mensurao dos desperdcios, pois somente
dessa forma, que o gestor moderno, conseguir tomar decises coerentes, a maneira
baseada em dados e fatos, sendo expurgado o empirismo que as maiorias das empresas
esto acostumadas.
No mundo cada vez mais globalizado, no h espao para empresas dissociadas da viso
da flexibilidade, produo enxuta, reduo dos desperdcios, otimizao das capacidades
humanas, dentre outras. mais do que passado o momento para essa corrente de
pensamento se consolide.
5. Bibliografia
BORNIA, Antonio Cesar & WERNKE, Rodney. Mensurao dos Desperdcios
Ferramenta eficiente para verificao de melhorias decorrentes da implantao de
programas de qualidade .Curitiba: FAE V.2,N.1 Jan./Abr., p.61-66,1999.
GONALVES, Jos Ernesto Lima. As empresas so grandes colees de processos .
SP: RAE- Revista de Administrao de Empresas, v.40, n.1, p.6-19, jan./mar. 2000.
SHANK, John. Estratgia da empresa deve orientar contabilidade
gerencial.. SP: Folha Management , n.22, 8/1/1996.

TUBINO, Dalvio Ferrari. Sistemas de produo: a produtividade no cho de fbrica.

Porto Alegre : Bookman, 1999.
WERNKE, Rodney. Controle dos Gastos com Desperdcios . Braslia :
Revista Brasileira de Contabilidade, v.28, n.177, p.33-38. Maio/junho de
1999.