Capitulo 8 Gerenciamento de Nivel de Servico No final do século XX e infcio deste, uma revolugao no relacionamento entre organizacées e clientes vem acontecendo. Ao contrario do passado recente — quando muitas vezes nao se tinha a quem recorrer para reclamar— hoje a preocupago com informacdes, qualidade de servigos e prazos de entrega é cada vez maior, pois a confianga na marca talvez tenha se tornado a principal moeda de compra para grande parte dos clientes. Acrescente onda da terceirizagao na Area de TI, associada & prépria maturidade con- quistada por este mercado, vem provocando uma nova e benéfica alteragdo no relacio- namento entre os compradores de tecnologia — no caso, as organizagdes das diferentes indiistrias ¢ os vendedores de servigos baseados em TI — organizagdes fornecedoras de software, hardware e servigos de TI. Isso vem ocorrendo por meio da aplicagiio em contratos ¢ acordos comerciais do con- ceito de Acordo de Nivel de Servigo (ANS) ou, em inglés, Service Level Agreement (SLA). Na tealidade, pode-se simplificar 0 ANS como sendo os direitos dos clientes aplicados as relagdes entre organizagdes. Isto é, com o ANS as organizagées tém garantias legais de niveis de desempenho dos servicos de TI oferecidos de infra-estrutura por parte de seus fornecedores, o que, na pratica, significa um grande avango nas relagGes entre organizagdes (cliente-fornecedor) no mercado de TI. O ANS traz diversas vantagens para os dois lados do balcdo. Para quem compra 0 servigo, ele contribui para a avaliac&o dos custos e beneficios da utilizacao de diferentes provedores de servicos de TI, garante a adequacao dos servigos aos padrdes de seguranga da organizagao, reduz 0 ciclo € 0 custo de selegao de fornecedores e impacta positivamen- te junto aos clientes finais. Pelo lado de quem vende, a aplicagao do ANS proporciona © monitoramento do nivel de servigo aos clientes, da credibilidade ao fornecedor, retém clientes e gera maiores lucros. No embalo dessas vantagens, a tendéncia do crescimento da utilizagiio do conceito de ANS também pode ser comprovada por mimeros. Um estudo da empresa internacional de pesquisas Yankee Group revelou que os ANSs jé so considerados elementos decisi- vos para o fechamento de seus contratos, seja para garantir acesso ou disponibilidade e infra-estrutura. 260261 Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico No Brasil, aproximadamente 59% das organizacées jd adotaram o conceito de ANS para a garantia do nivel de servicos em TI. Jé nos Estados Unidos, por exemplo, uma pesquisa realizada pela PricewaterhouseCoopers revelou que 85% das organizagGes ja utilizam uma ferramenta para gestdo automatizada de ANS. A expectativa € que esta mesma tendéncia se repita no Brasil, com a adogdo de ANSs pelas grandes organizagées. O que pode e deve variar é a utilizagdo do servico — que evoluiré em fungao da competitividade e das exigéncias do mercado. Entretanto, a aplicagao do ANS ainda precisa chegar a fase adulta, pois hoje a maioria das organizagdes que adotaram o conceito de ANS é reativa e conta apenas com o feedback do usuério, apresentando relatérios baseados apenas em desempenho e disponibilidade, seja na avaliacéo dos ICs de infra-estrutura (rede ou servidores) ou pela coleta e calculo por base de usuérios, Isto se explica pela falta de ferramentas automatizadas que permitam fazer uma gestao efetiva dos acordos de nivel de servico. Assim, o préximo passo sera a utilizagao mais extensiva dos softwares de Gerenciamento de Nivel de Servigo (Service Level Management — SLM) para a geracio de relatérios com indicadores de desempenho que permitam o Gerenciamento de Nivel de Servigo. Essa pratica, actedita-se, representard a consolidagao definitiva dos direitos do cliente e dos deveres do fornecedor nas relacées entre organizagées, fator que jd vern provocando uma verdadeira revolugio na industria de TI em todo o mundo. Para iniciarmos a explanacao sobre o que venha a ser Gerenciamento de Nivel de Ser- vigo, apresentaremos uma metéfora, Para tanto, solicitamos que reflita sobre a seguinte questdo: O Gerenciamento de Nivel de Servigo é similar ao gerenciamento de um restaurante? No caso do restaurante, cliente e usuario do servigo sao, na maioria das vezes,a mesma pessoa. O cliente ¢ responsdvel pela definigdo e pelo pagamento do servigo a ser contratado, no caso da metéfora é quem paga a conta. O usudrio € quem utilizaré o servigo contrata- do, usufruindo da experiéncia advinda da interac&o com o provedor de servico, ou seja, é quem ird saborear o prato solicitado e os servigos oferecidos pelo restaurante. O restaurante, assim como todo provedor de servigos de TI, precisa informar os seus clientes sobre os servigos dispontveis e as condigdes sob as quais eles serao prestados aos seus usudrios, 0 que no caso € feito pelo menu, o qual indica ao cliente o que ele poderd pedir, ¢, tal como em todos os ramos da inchistria de servigos, haverd sempre clientes que desejarao o que no consta do menu. Se o restaurante desejar manter 0 cliente, é necessa- ria certa flexibilidade, a qual deve ser previamente definida pela geréncia do restaurante, ou tratada caso a caso, com a reciproca negociagao do preco a ser pago pelo servico a ser executado sob medida. O gargom é o responsavel pelo gerenciamento do nivel do servigo, realizando o regis- to da solicitagao do cliente, a negociagéo do prego e a definigao dos niveis de servicos262 Gerenciamento de Servicos de TI na Praitica contratados, traduzindo tudo isto para o provedor de servico, que no caso € cozinheiro do restaurante ¢ a sua equipe de auxiliares. O pedido feito pelo cliente discrimina as suas necessidades; entretanto, ele, cliente, também pressupde suas expectativas em relago ao servigo ¢/ou produto do servigo a ser provido, como a temperatura e a apresentacio do prato, a qualidade dos alimentos etc. O garcom necessita administrar a expectativa do cliente e zelar pelo atendimento das neces- sidades do mesmo, pelo gerenciamento do nivel do servico, interagindo com o provedor do servico em caso de necessidade advinda do nao-atendimento das necessidades e/ou expectativas do cliente. A letividade do trabalho do gargom como gerente de nivel de servigo pode ser medida de forma muito simples em um restaurante, pelo valor acumulado de gorjetas recebidas. O grande objetivo do Gerenciamento de Nivel de Servigo em um restaurante é fazer com que o cliente retorne, Na drea de TI € fazer com que 0 cliente nao va embora. Clientes insatisfeitos nao reclamam, eles trocam de fornecedor. (W.Edwards Deming) 8.1 Gerenciamento de Nivel de Servico Gerenciamento de Nivel de Servico (Service Level Management — SLM) é a metodologia disciplinada e os procedimentos proativos utilizados para garantir que nfveis adequados de servicos serao entregues para todos os usuarios de TI de acordo com as prioridades do negécio ea um custo aceitével, acordado com o cliente. Seu principal desafio € 0 equilibrio entre a demanda e a oferta de servigos de TI, 0 que € alcangado pelo conhecimento dos requisitos do negécio e da capacitacio da drea de TI em prover os servigos demandados pelo negécio. Por um lado, o processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo preocupa-se em entender o que € requerido e esperado pelo negécio, pela resposta as seguintes perguntas: * Qual éo nivel de servigo desejado? * Qual é a expectativa do cliente? Por outro lado, o Gerenciamento de Nivel de Servigo ocupa-se em instruir a equipe da drea de TI na prestagao dos servicos de TI ao negécio, conforme ilustrado na Figura 81. O processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo € essencial a area de TI que deseja demonstrar um compromisso com o aprovisionamento de servigos orientados ao cliente para a organizacio.Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 263 (Coma eu devo pinizar _—Evtonhoqueatoner_ Quem rd pagar plo servigo ess solclagies? estas solcagtes anes?’ g quan or cabrado? x wy Este um lente? [=] Soletagies Figura 8.1 — Orientacéo para a equipe da drea de Tl Uma vez que a area de TI s6 existe para proporcionar servigos — e toda atividade interna dessa drea tem impacto no aprovisionamento dos servigos, a equipe responsavel pelo processo de Gerenciamento de Nivel de Servico € fundamental ao gerenciamento da area de TI. A missao da equipe de Gerenciamento de Nivel de Servigo é manter e gradualmente melhorar a qualidade dos servigos de TI, executando um ciclo constante de acordar, mo- nitorar, informar os éxitos dos servigos de TI e incitar agées para erradicar um servico de TI de baixo desempenho na relacao custo/beneficio ou que nao tenha mais importdncia para o negécio, promovendo uma melhor relagao entre a drea de TI e a organizacio. 8.2 Objetivos Um processo efetivo de Gerenciamento de Nivel de Servigo possui quatro objetivos fun- damentais: * Melhorar a qualidade percebida pelos usuarios e clientes dos servigos de TI. * Reduzir a indisponibilidade dos servigos de TI. * Manter o foco na estratégia de negécio. * Garantir o alinhamento entre o negécio e a area de TL. Amelhora da qualidade dos servigos ea reducao das interrupgdes na sua prestago tra- duuz-se em economias significativas para a organizagio a medida que menos tempo € gasto para a resolugdo de falhas nos servicos de TI e a produtividade dos usudrios aumenta. Para garantir o fornecimento de um servico de TI de qualidade, o processo de Geren- ciamento de Nivel de Servigo deve entender o que o cliente e os usudrios consideram um264 Gerenciamento de Servicos de TI na Pratica servigo de TI de qualidade, uma vez que o entendimento de qualidade pode variar de um cliente para outro e de um usudrio para outro, Para entender isso, deve-se avaliar a percep- Go atual dos clientes ¢ usudrios em relagao aos niveis de servigos, casos jé existam, bem Como os requisitos do negécio, incluindo as fungdes consideradas criticas para o negécio. Paralelamente, é necessdrio entender a capacidade dos recursos disponiveis na area de TI e nos provedores externos a rea de TI, Para garantir que os recursos necessarios estarao disponiveis para a prestacao de servigos de TI reconhecidos como de qualidade, é neces- sdria a formalizagio do compromisso pela elaboragao e celebracao de um ANS, benéfico para ambas as partes, no qual se definem as metas de desempenho para os servigos ¢ as responsabilidades de cada parte. 8.3 Panorama atual ‘A economia moderna vive em constante instabilidade com mudangas freqiientes, que- bras de paradigmas ¢ necessidade de criagao de novos modelos de negécios em uma velocidade nunca antes vista. Esse processo de mudanga est a reboque das sucessivas inovagdes tecnolégicas as quais estamos sendo submetidos, seja como individuos seja como organizacées. Assim, as organizacées realizam seus negécios em um ambiente extremamente con- turbado, caracterizado por pressdes externas e internas a organizacao, dentre as quais se pode destacar: * Pressées externas * Globalizacao da economia. * Queda das margens de lucro. * Acirramento da concorréncia. + Incremento da complexidade dos mercados. * Desregulamentacao, * Crescimento do mercado virtual. + Necessidade de transparéncia na fixagao dos pregos. * Baixo nivel de lealdade dos clientes. * Pressées internas + Acirramento da busca pelo poder, por ganhos e vantagens individuais. + Necessidade de substituigao de pessoal. + Perda de talentos para a concorréncia. + Envelhecimento do quadro de pessoal. * Elevagao dos custos com pessoal.Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 265 Neste ambiente e sob as pressdes citadas, as organizagées so compelidas a alcangar diversos objetivos estratégicos, muitas vezes conflitantes entre si, mas que necessitam ser equilibrados para garantir 0 sucesso no presente e no futuro da organizagao. Exemplos destes objetivos estratégicos: * Aumento da qualidade dos produtos e servigos. + Aumento do nivel de servigo, * Aumento da receita. * Aumento da satisfacao dos clientes. + Aumento da lucratividade. * Diminuigao dos custos operacionais. * Diminuigao dos investimentos. O resultado para a rea de TI foi a mudanga radical na sua estrutura tecnolégica e de fornecedores, conforme pode ser visto na Figura 8.2, saindo de um cendrio centralizado, tecnologicamente homogeneo e com poucos fornecedores de tecnologia e servigos, para um cenério distribuido, tecnologicamente heterogéneo e com a presenga de um grande ntimero de fornecedores de tecnologia e servigos, que muitas vezes executavam tarefas sobrepostas ¢ de forma encadeada, causando extrema dependéncia em relagao a eles para o alcance dos objetivos definidos pelo negécio para a drea de TI. Paralelamente a mudanga descrita, ocorreu um aumento sem precedente nos custos da tecnologia ¢ uma elevactio da demanda pelos servigos oferecidos, levando a drea de Ta aumentar sua capacidade na utilizacao dos recursos dispontveis e a organizar os di- ferentes fornecedores para garantir a entrega dos seus servigos as reas usudrias internas da organizacao ¢, em muitos casos, a0 usuario final da organizacio. Forecedor de Unidad de Negécio 7 ~ — Servigos de TI Fomecetor de Unido deNogécio | eadoTi. «= ____ Famer ae [ Forecodor do Unidade de Negdcio Servgns de Tl Figura 8.2 ~ Panorama atual. As éreas de TI passaram a ser pressionadas tanto pelo lado das Unidades de Negécio (organizagao) quanto pelo lado dos diversos provedores de servigos de TI, tendo de equi- librar este relacionamento na busca dos seus proprios objetivos:266 Gerenciamento de Servicos de T! na Pratica * Agilizar o processo de tomada de decisao da organizagao. * Reduzir os seus custos operacionais e os da organizagao. + Inctementar a qualidade dos servicos prestados nos niveis interno e externo a or- ganizagao. Ennecessério que as dreas de TI assumam uma posigo mais estratégica nas organizagoes, pois, caso contrério, a tendéncia é que a operagio, em primeiro lugar, e depois a fungao de TI seja alvo de um processo de outsourcing. Conforme mostra a Figura 83, avaliando-se o impacto das decisoes na drea de TI no presente e no futuro, é possivel perceber que na indtistria manufatureira a drea de TI é vista como um setor de suporte ao negécio, podendo sofrer um processo de outsourcing sem que a organizac3o corra um elevado risco na continuidade dos seus negécios. Jé no extremo oposto, a indiistria financeira, necessita avaliar detalhadamente a opgao de realizar um processo de outsourcing de sua dtea de TI, em razao do elevado grau de risco proporcionado pelo nivel de impacto no presente e no futuro das decisdes relacionadas com a TL Ato + \ | I Fabrica Estratgioo 2 (Compantia Aérea) (Banco) 3 | E | : 8 3 i g | = ‘Suporte I Transigao (Manufatura) (€sitora) Bano + Ato Impacto no Futuro Figura 8.3 — Impacto das decis6es relacionadas com a TI. 8.4 Outsourcing Nas suas variadas formas, o outsourcing esté entre nés ha varios anos, representando um setor econdmico que, globalmente, movimentou cerca de USS 85 bilhdes em 2004, segundo 0 IDC (http://wwwide.com), ¢ deve continuar a aumentar a uma taxa de 6% ao ano até 0 final da década, alcangando US$ 112,5 bilhées no final de 2009. Se bem que a maior notoriedade do outsourcing provenha da sua implementagao nas atividades relacionadas a area de TI, a utilizagdo de contratos deste tipo vai muito alémCapitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 267 desta area, entrando em areas tais como contabilidade, financeira, recursos humanos, logistica e outras. Nestes casos, é designado por Business Process Outsourcing (BPO). A adogao da pratica de outsourcing de fungdes de negécio de uma organizagao como uma alternativa para a continuidade de diversas organizag6es iniciou-se com o advento dos conceitos de reengenharia no infcio da década de 1980. Por outro lado, existe também o conceito de Application Service Provider (ASP), que propde a oferta de produtos/servigos de TI de forma comum, pelo compartilhamento por todas as organizagées clientes ¢ usudrias de uma mesma infra-estrutura tecnolégica. modelo ASP propde o fornecimento de melhores produtos/servicos de! pela exploracao de economias de escala, Estas permitem reduzir custos de utilizagio e de acessibilidade a modernas tecnologias e as competéncias necessdrias para as suportarem. Devido a estas caracteristicas, é um modelo com potencial para atrair organizagdes start-ups e pequenas organizagGes que nao possam investir muito, mas que ainda assim necessitem de modernas e poderosas ferramentas de TI Nao sendo, pois, o outsourcing um conceito novo, continua a ser fundamental enten- der a sua importancia e a forma como pode ser critico para a renovagao e sobrevivencia de qualquer organizacao. Neste mundo de complexidade e exigéncia crescentes, onde a especializagao assume uma extraordindria relevancia, a utilizagao de qualquer uma das variantes de outsourcing pode garantir a renovagdo e sobrevivéncia de qualquer organi- zagao. E, portanto, muito importante que os beneficios provenientes do outsourcing estejam bem-definidos e documentados. Redugdes de custos, foco no core business, melhor qua- lidade de servigo, economia de mao-de-obra e acesso a recursos especializados, so os mais propagados beneficios. Mas estes beneficios resultam de uma atitude “passiva” na decisao de outsourcing, Outra abordagem, muito mais importante e com cada vez mais adotada € a atitude “ativa’, isto é, a procura objetiva de um parceiro que seja responsdvel pelo outsourcing de uma fungio de negécio da organizacao, mas que traga consigo know- how fundamental para a conquista de vantagens competitivas. Hoje, o outsourcing jd nao € 86 encarado como uma via para resolver problemas de custos e eficiéncia, é também muito valorizado o seu enorme potencial para injetar novas idéias, conceitos, tecnologias c estratégias na organizagao, Accrescente utilizagao das praticas de outsourcing levou a necessidade da elaboracao e negociagao de Acordos de Nivel de Servigo, conhecidos pela sigla em inglés SLA (Service Level Agreement), entre organizagées clientes e provedoras de servigos. © aumento da importéncia e do cardter estratégico dos contratos de outsourcing também exigiu um aper- feigoamento no processo de Gerenciamento de Nivel de Servico, sendo tal gerenciamento levado para dentro da organizagao-cliente, objetivando o maior alinhamento possivel entre 0s niveis de servicos contratados dos provedores de servigos ¢ os comprometidos com as diferentes areas de negdcio internas.268 Gerenciamento de Servicos de TI na Pratica 8.5 Reengenharia De acordo com a definigao original de Hammer e Champy, a reengenharia éa implemen- tagdo de mudangas radicais que, ao redesenhar os processos de trabalho, visam melhorar, de forma drdstica, a eficdcia da organizacdo, em todos os seus aspectos tais como custos, qualidade, servico e velocidade. A reengenharia esté focada nos processos de grande amplitude, dentro de uma orga- nizacao, principalmente nos processos que atravessam varias dreas funcionais. Portanto, uma a¢do de reengenharia nao pode ser iniciada, ou suportada, na base ou na hierarquia intermediéria de uma organizacao. Tem de ser implementada no seu topo ~e € af que tem de ser suportada com convicgao, ‘As pessoas, ¢ conseqtientemente as organizac6es, nao s4o muito receptivas 4s mudangas. E isso constitui um grande obstéculo 4 implementagao de agdes de reengenharia. Mas, por outro lado, as organizagdes que nao se adaptarem aos novos métodos de comércio € satisfacdo de clientes nao poderdo durar no mercado comum onde todos estio incluidos ea concorréncia é intensa. Convém, no entanto, manter presente que uma aco de reenge- nharia pode nao ser adequada a uma determinada organizagao. indtistria de manufatura, no seu conjunto, renova-se e reinventa-se regularmente. Contudo, se uma organizagao utiliza metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das que sao utilizadas pela concorréncia, entdo uma ago de reengenharia pode vir a ser, urgentemente, necessdria. A reengenharia é um remédio forte, mas nao é necessariamente © mais indicado para uma determinada organizagao. Se a execucdo técnica é a adequada, entdo provavelmente as necessidades podem ser outras, tais como mudanga organizacional, desenvolvimento de técnicas de gestao etc. maior problema que as organizacées, na generalidade, enfrentam so de foco estratégico, mas nao operacional. Por isso mesmo, é absolutamente essencial que uma organizacao tenha as suas opgoes estratégicas bem-definidas antes de qualquer estudo ou ensaio de reengenharia. Caso contrério, enormes somas de dinheiro ¢ de tempo podem ser investidos para desenvolver e melhorar processos que nao so relevantes para as necessidades estratégicas da organizacao, Um dos pais da reengenharia, Hammer, afirma que ao invés de se automatizar proces- sos existentes, provavelmente antiquados, se deve esquecé-los por completo e projeté-los a partir do zero. Ele definiu reengenharia como “o uso do poder da moderna Tecnologia da Informagao para redesenhar de forma radical os processos organizacionais existentes, visando atingir niveis elevadissimos de melhoria em seus desempenhos” ‘A reengenharia pode levar a uma melhoria nos servigos e no tempo despendido e até a uma queda nos custos, mas pode ser permeada de conseqiiéncias graves para a orga- nizagdo, como desmotivacao, queda do moral e uma auséncia de comunicagao entre aCapitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 269 base da organizacao e sua direcdo, e até entre colegas, devido as caracteristicas préprias da mesma, o que leva, na maioria das vezes, a que se assuma uma postura conservadora ede menor risco. Reengenharia é o questionamento dos fundamentos basicos e o redesenho radical dos processos organizacionais para alcancar melhorias draméticas em medidas contemporaneas de desempenho, tais como custo, qualidade, servigo e velocidade. Hammer e Champy 8.6 Abordagem proposta Para que 0 Gerenciamento de Nivel de Servico seja um processo efetivo para a 4rea de TI, propde-se que ele seja feito de forma alinhada com a estratégia da organizagao. As organizaces desejam utilizar a TI para aumentar sua capacidade e velocidade na geracao de valor, Assim, os servicos de TI e os niveis destes servigos devem ser adequados a realizagao dos diferentes objetivos estratégicos tracados pela organizagio para o alcance da sua visio de negocio. O desalinhamento entre o negécio ea drea de TI leva a destruigio de valor, reduzindo 0 desempenho da organizago como um todo, ou seja, deixando-a menos competitiva, ¢ a deterioragao da imagem da area de TI. A Figura 84 ilustra o que ocorre quando a rea de Tle as dreas de negécio nio estdo alinhadas em relagio a estratégia de negécio. MECOGO Figura 8.4 — Desalinhamento entre as dreas de negécio e TI. Hé como garantir que os ANSs oferecidos pela érea de TI as intimeras areas de negécio esto alinhados com os requisitos da estratégia de negécio da organizacio? A metodologia IT Flex® introduz um modelo orientado a servigo, que coloca um dominio de servicos entre os dominios de negécios e o de! propiciando um importante fator que pode ajudar aalcancar tal objetivo.270 Gerenciamento de Servicos de TI na Prética © modelo orientado a servigos proposto na metodologia IT Flex® divide-se em trés dominios (negécio, servico e TD). A introdugao do modelo orientado a servicos apresenta varias vantagens. E no dominio de servigos que se pode capturar a semantica necessaria para expressar os servicos de TI que tornam as solugdes mais flexiveis e mais voltada para os negécios. © dominio de servigos fornece um lugar légico para definir os ANSs que garantem que as dreas de negécios da organizacao estejam alinhadas com a drea de TI, por meio de uma perspectiva de requisitos para os servicos deTI.Ao introduzir 0 dominio de servicos, a dea de TI passa a ser obrigada a estruturar os servigos de TI adequado aos requisitos do negécio ¢ a preocupar-se em desenvolver servigos internos reutilizados para compor os servigos de TI a serem disponibilizados ao negécio, © dominio de servigos ajuda a drea de TI a descobrir o tamanho adequado dos seus servigos internos de modo a atender aos objetivos estratégicos impostos pela estratégia de negécio. Ele permite, além disso, que a Area de TI tenha propriedade parcial sobre 0 processo de estrutura¢ao dos servigos de TI e rastreabilidade em relagao aos requisitos de negécios Finalmente, 0 conceito de servico ja é conhecido pelos integrantes das areas de negcio os de ANS, Assim,, € poss{vel realizar uma maior aproximagao dos niveis de servigos serem entregues pelos diferentes setvigos de TI com as Expectativas de Nivel de Servi¢o (Service Level Expectations ~ SLEs), celebrando-se ANSs e traduzindo-os em Objetivos de Nivel de Servigo (Service Level Objectives - definigao dos servigos internos da Area de TI. SLOs), os quais sero utilizados para a 8.7 Processo ‘A Figura 85 ilustra de forma grafica 0 processo de Gerenciamento de Nivel de Servico.O processo deve se iniciar pelo reconhecimento dos objetivos do negécio, visando priorizar as ages da equipe de Gerenciamento de Nivel de Servigo, definigao dos servigos de TI € escolha dos indicadores para monitoramento do desempenho dos servigos de TI. ‘Uma vez conhecidos os abjetivos do negécio, procede-se a selegao dos indicadores que sero utilizados para o monitoramento dos niveis de servigo. Estabelecidos os indicado- res, passa-se & realizagdo da coleta dos dados indispensaveis & apuracao dos indicadores, realiza-se a validacao destes dados e a andlise dos resultados obtidos. Com os indicadores calculados ¢ analisados, o préximo passo é a divulgacao dos resultados encontrados. Com os resultados dos indicadores, realiza-se andlise dos processos, verificando-se a estabilidade ou nao do desempenho. Processos instaveis necessitam ser primeiramente conduzidos para a estabilidade, antes que sejam tomadas agdes visando a melhoria do seu desempenho. Para os processos estaveis, realiza-se a andlise para definicao das agdes a serem implementadas para a manutengao ou a melhora do seu desempenho. Estabelecido o plano de aco, realiza-se a implementagao e a validacio dos resultados, procurando-se desenvolver um processo de melhoria continua. Neste ponto, recomen-Copitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 27) da-se uma revistio dos objetivos de negécio, que podem ter sofrido alteragdes, havendo necessidade de reajuste nas prioridades e indicadores do processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo. a ex estate tates gran nee eaten cts _ aldo de See osiclisemiee serie alr one Cetus ere ‘etoab cos ose eee ol sn oP abe comnin mmeccoenes sc ose ‘o ‘estore ma cere Faint) meme Pron oat? Figura 8.5 — Processo de Gerenciamento de Nivel de Servico. Recomenda-se a adogao de uma ferramenta que possibilite automatizar ao maximo © processo de Gerenciamento de Nivel de Servico, em face do elevado volume de dados manipulados e da exigéncia de uma postura proativa. A definigdo pela escolha de uma ferramenta de mercado que automatize 0 processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo € uma decisio particular de cada organizaca Para aquelas que decidem pela aquisigao de uma ferramenta de mercado, recomenda-se a observaco, no minimo, do atendimento das opgdes escolhidas aos critérios definidos pelo método de avaliagao de ferramentas que implementem os processos da ITIL criado pela empresa Pink Elephant, os quais, no caso do Gerenciamento de Problema de Nivel de Servigo, podem ser obtidos pela consulta ao documento PinkVerify Service Level Management, dispontvel em http://www.pinkelephant.com/NR/rdonlyres/76889D 15- B44A-4716-AODF-FBFADD5FC198/309/PVSLMv21.pdf. 8.7.1 Atividades O processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo assemelha-se a um ciclo de qualidade total. Uma vez que seja definido o nivel de servigo do servico de TI, € iniciado o processo. A Figura 86 ilustra a composigao das atividades do processo de Gerenciamento de Nivel de Servigos.272 Gerenciamento de Servicos de TI na Priitica — Negociagao — [n is Reoepeao da demanda Monitoramento | | Ientificagaio Comunicagao Definigéo —_ Reviséo — Ld | Figura 8.6 — Atividades do processo de Gerenciamento de Nivel de Servico. Recepcao da demanda ~ Interpretacio dos objetivos do negécio ¢ identificagao das necessidades das diversas dreas usudrias em relagdo aos servigos de TI. Identificacao ~ Realizagao da identificagao de quais servigos de TI serao providos pela drea de TI ¢ comunicados pelo Catélogo de Servicos de Tl. © Catalogo de Servigos de TI é como um menu dos servigos de TI disponiveis, expostos de forma clara, contemplando seus componentes e suas condigées de prestagao, incluindo niveis de desempenho e custos. Definicdo — Os servicos identificados serao atendidos, garantindo a integracdo entre os diversos acordos e contratos em vigor, bem como com a capacidade de atendimento da atual infra-estrutura de TI e as necessidades de expansio futura. ‘Ao final desta atividade, tém-se os rascunhos dos termos a serem negociados com as dreas-cliente, internas e fornecedores. Negociagdo— Uma vez estabelecido o rascunho dos Acordos de Nivel de Servigo e de Nivel Operacional bem como os Contratos de Apoio, cabe a equipe do processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo negociar com os demais envolvidos em cada acordo/contrato os termos finais, estabelecendo-se a concordancia entre as partes a assinatura dos acordos/contratos. Monitoramento — Garantir a monitoracao do desempenho dos processos de su- porte aos servigos, verificando a ocorréncia de eventuais falhas e assegurando a coleta, o tratamento ¢ a andlise dos dados necessétios 4 apuraco dos indicadores de desempenho, Trata-se da atividade que consome a maior quantidade de recur- sos da equipe do processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo, pois deve-se ter ‘uma postura proativa, sinalizando eventuais tendéncias de nao-cumprimento dos ‘Acordos de Nivel de Servigo, Acordos de Nivel Operacional e Contratos de Apoio estabelecidos.Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 273 * Comunicacao — Geracao de relatérios sobre 0 desempenho dos servicos ¢ a reali- zago de reunides sob demanda para discussao dos resultados obtidos, * Revisdo —Esta atividade é formada pela realizagao de reuniges de servico periddicas, ctiagdo de programas de melhoria dos servicos, reviso dos indicadores e metas de desempenho estabelecidos, assim como pela reviséo dos Acordos de Nivel de Servigo, de Nivel Operacional e Contratos de Apoio. 8.8 Relacionamento com outros processos O processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo é 0 responsavel pelo estabelecimento dos niveis de desempenho a serem perseguidos por todos os demais processos definidos pela ITIL, conforme ilustra a Figura 87.A Central de Servicos necessita conhecer devalhada- mente os Acordos de Nivel de Servigos celebrados com as éreas dé negécio, os Acordos de Nivel Operacional firmados entre as diversas equipes internas da érea de TI e os Contratos de Apoio negociados com os distintos fomecedores da drea de TI. Gliente Demanda Valor GGerenciamento de Nivel de Serigo Central de Servigos Gerenciamento Gerenciamento _GerenciamentoGerenciamento_Gerenciamento de Problema de Incidente deMudanga de Liberacdo—_de Coniguragdo Gerenciamento Gerenciamenio Gerenciamento_Gerenciamento deDisponibildade Financeiro «de Capacidade da Continuidado Figura 8.7 ~ Relacionamento com outros processos. Na operacao do dia-a-dia, os processos de suporte aos servigos de TI descritos na ITIL, acionados por meio da Central de Servigos, tém seus niveis de servigo monitorados € gerenciados, cabendo a equipe de Gerenciamento de Nivel de Servigo acompanhar e validar a compatibilidade do desempenho atual com a evolucio das necessidades do negécio. Com relagao aos servigos de TI, cabe a equipe de Gerenciamento de Nivel de Servico acompanhar e gerenciar os niveis de desempenho, bem como interagir com as equipes dos processos de entrega de servicos para garantir os niveis de servigos jé acor- dados com o negécio, além de prever as expanses necessérias na infra-estrutura de TI para atendimento a demanda do negocio,274 Gerenciamento de Servicos de TI na Prética 8.9 Servico Servigo é uma ago executada por alguém ou por alguma coisa, caracterizando-se por ser uma experiéncia intang{vel, produzido ao mesmo tempo em que é consumido, nao podendo ser armazenado e apresentando sérias dificuldades para ser produzido em massa ou atender aos mercados de massa. Na area de TI, servico é algo dificil de ser descrito, acabando por ser, via de regra, con- fundido com a percepgao de um cliente ou usuario de um sistema. Um servigo deTI pode ser formado por diversos servicos distintos, como, por exemplo, o servigo de suporte a0 atendimento de clientes, que, para ser entregue, necesita de uma composi¢ao de servigos de infra-estrutura, de suporte ao usuétio, de rede de comunicagio de dados, de adminis- tracdo de dados, de administragéo de servidores etc. Portanto, sempre que for necessario definir um servico de TI, deve-se perguntar qual o servico de que o cliente necessita, e utilizar tal referéncia para montar 0 Catalogo de Servigos de TI, derivando dela os diversos servicos de TI internos a mesma drea que se fardo necessdrios para a entrega € 0 suporte do servigo solicitado pelo cliente. Na Figura 88 apresenta-se o ciclo de vida de um servigo de TI. Note que todo servigo de TI deve se originar de um requisito, o qual, conforme j explicado, deve estar baseado no ponto de vista do cliente, ou seja, do negécio. Aprovisionar | bane Sonn foinesus | | —<—— Manter e Retirar Ativar | lense _| soot ns | betes de Senigas © Copacade / Gerenciamento de Relacionamento l com Clee ] Operar, Gerenciar, Gara ilizar, Contalibizar, Cobrar — Metre Rep cs ndcaoes do SLA conics, SLA Rovere Gara Depo oa Prfomace Renepaagin de Cons Rove: Proones L J Gerencamento de Mudangas Pncjmeno ta Capac | Figura 8.8 — Ciclo de Vida de um Servico. Em cada uma das fases do ciclo de vida de um servico, perguntas devem ser feitas € respondidas de modo a ter-se o acompanhamento da vida do servigo. Estas perguntas sfo as seguintes:Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 275 + Fase do Requisito Qual € 0 servigo necessario? Por que ele € necessério? Qual a quantidade demandada? + Fase de Aquisicao Onde o servigo seré solicitado? Onde o servigo ser provido? Quanto ser pago pelo servigo? + Fase de Utilizagao Como 0 servigo sera usado? Como validar o servigo provido? Como o servico serd restabelecido em caso de falha? * Fase de Retirada Quanto est sendo gasto para manter 0 servigo? Qual o retorno que o servigo proporcionou? Hé uma nova opcao? Cabe 4 equipe do processo de Gerenciamento de Nivel de Servico acompanhar o ciclo de vida de cada servigo aprovisionado para a organizagao, garantindo que somente os servigos que contribuam para o negécio estejam em operacio. 8.10 Requisitos do negécio Os requisitos do negécio so enviados a area de TI pela geréncia de nivel de servigo, na forma de Requisitos de Nivel de Servigo (RNS). A tea de TI interpreta os requisitos de negocio ¢ elabora e divulga as especificagdes dos servigos de TI. As especificagdes dos servigos servem para balizar as negociagées entre as dreas de negécio, as equipes internas da area de TI e os seus fornecedores externos. O grande desafio da equipe responsavel pelo Gerenciamento de Nivel de Servigo € determinar quais as caracteristicas dos servigos de TI e em que nivel de desempenho afetam ou nao a percep¢ao dos clientes ¢ usudrios, de modo a garantir a melhor relagao custo/beneficio para a organizacao.276 Gerenciamento de Servicos de TI na Pratica O pesquisador japonés Noriaki Kano, apés estudar por muitos anos 0 sistema de pro- dugao e a percepgao de satisfacao dos clientes em relagao ao desempenho dos produtos ¢ servicos, concluiu pela classificacao das caracteristicas dos produtos e servigos em trés grupos, conforme o grau de importéncia atribufdo pelos clientes ¢ usuérios, da forma ilustrada na Figura 89. Satisfagao do Cliente Exctagao (Oitrencia) Linear (Compete) » Desempenho * Basico (Necesséio) Figura 8.9 — Classificagéo dos caracteristicas dos produtos e servicos. (Berger, 1993) A seguir, apresentam-se os agrupamentos demonstrados na Figura 89: * Caracteristicas Basicas (necessdrias) ~ Sao as exig@ncias minimas que causarfo 0 descontentamento se nfo forem cumpridas, mas nao causam a satisfagao dos clientes e usuarios se forem cumpridas (ou entao excedidas). O cliente ou usuario considera tais caracteristicas como pré-requisito para definir que o produto ou servico ofere- cido é uma opsZo vélida para o seu processo de escolha. As caracteristicas basicas estabelecem 0 que pode se considerar 0 ponto inicial de entrada ao mercado. + Caracteristicas Lineares (competitivas) ~ Sao as caracteristicas que causam satisfa~ ao se o desempenho for elevado e provocam descontentamento caso 0 desempenho seja baixo, Aqui, a satisfagao ¢ linear em relagao ao desempenho. Estas caracteristicas esto conectadas diretamente as necessidades explicitas dos clientes ¢ usuarios ¢, também, aos seus desejos. A rea de TI deve tentar ser competitiva nelas, evitando que as éreas de negécio procurem o atendimento pela utilizacao de provedores de servicos de TI externos. + Caracteristicas de Excitagio (diferenciais) — Sao as caracteristicas que aumentam a satisfagio do cliente e do usudrio se entregues, mas ndo provocam descontentamen- to caso ndo sejam entregues. Tais caracteristicas surpreendem o cliente ou usuario, deixando-o com uma sensagao de prazer. Usando estes fatores, uma area de TI pode realmente distinguir-se, de maneira positiva, de possiveis concorrentes externos. Uma caracteristica muito importante, ressaltada pelo estudo de Kano, é que os fatores ao longo do tempo evoluem da classificagao, conforme ilustrado na Figura 8.10, Os fatores que ontem eram de excitacao, hoje podem passar a ser considerados competitivos ¢ amanha,Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico, 277 basicos, significando a diferenga entre a consideragao de um produto ou servigo como opg¢ao ou nao para 0 atendimento das necessidades do cliente ou usuario. Desta consta- taco, vem a idéia de que o processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo é continuo, devendo a equipe responsével estar sempre alinhada com a evolucao das necessidades das reas clientes dos servigos de TI, readequando-os constantemente aos novos requisitos e demonstrando seu desempenho em satisfazer tais requisitos. Satisfagéo do Cliente Excitagao (Ditetenciat) } / Linear 4% Competivo) ——— Desempenho ” Bisico (Necessério) Figura 8.10 ~ Evolucéo das caracteristicas dos produtos e servicos ao longo do tempo. (Berger, 1993) 8.11 Iceberg da Ignorancia O grande desafio de qualquer geréncia é assegurar-se de que o sistema de comunicagao implementado em sua érea ou organizagao permite 0 conhecimento do maior mimero possivel dos problemas que ocorrer no que se pode considerar como um chio-da-fabrica. Infelizmente, quanto mais alta a posicao na hierarquia da organizagio, menor quantidade de informagdes sobre os problemas € recebida, uma vez que cada nivel hierarquico realiza um filtro nas informagées relacionadas aos problemas, de modo a néo demonstrar um baixo desempenho, conforme mostra a Figura 8.11. 4% Alta Geréncia 9% Gerentes 74% Supervisores 100% Pessoal Figura 8.11 — Iceberg da Ignoréncia.278 Gerenciamento de Servicos de Tl na Pratica Para superar o desafio do que se denomina Iceberg da Ignorancia, recomenda-se a adogao de uma metodologia de gerenciamento de desempenho, como a Strategic Activity System (SAS®), que permite © Gerenciar por Objetivos Definir indicadores-chave de desempenho. Estabelecer metas de desempenho. © Gerenciar por Excecdes Calcular o valor dos indicadores-chave de desempenho e compare com o planejado. Notificar os tomadores de decistio das excegies. © Gerenciar por Fatos Analisar as excegdes baseado em fatos. “Tomar ages imediatas de corregao do desempenho. A fim de dotara equipe responsavel pelo processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo de um eficiente sistema de comunicacao, visando ao acompanhamento dos aspectos rele- vantes dos processos que suportam a entrega dos servigos de TI, recomenda-se construgao de painéis de Indicadores-Chave de Desempenho (Executive Dashboard), estabelecimento de relacionamentos de causa-e-efeito entre os indicadores (mapas estratégicos) e o deta- Ihamento dos processos de medigao, conforme ilustra a Figura 8.12. Executive Dashboard I Indicadores nos Mapas Estratégioos I rocessos: de Medida Dados de Desempenho —+— Empregados Relatorios Sistemas Figura 8.12 — Estabelecimento de um sistema de comunicacao baseado em Indicadores-Chave de Desempenho.Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 279 8.12 Indicadores de Desempenho Uma vez estabelecidos os requisitos de negécio e as especificagdes dos servigos de TI, € chegado o momento de construir um sistema de indicadores de desempenho que permita monitoramento do desempenho dos servigos de TI prestados, ou seja, do nivel de servigo que est sendo entregue a organizagio. Um indicador de desempenho tem a fungdo de suprir informagées para processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo em relagio a um determinado objetivo, conforme ilustrado na Figura 8.3. Objetivo » vari 6x | Meta 25% Meta "Atal Initia (Pana dso) Figura 8.13 — Indicador de Desempenho. A definig&o dos indicadores de desempenho a serem utilizados pelo processo de Ge- renciamento de Nivel de Servigo deve derivar dos objetivos de negécio a serem alcangados. Para esta atividade, propde-se a utilizacdo do método denominado Goal/Question/Metrics (GQM), que em portugues significa Objetivo/Pergunta/Indicadores, Este método parte dos objetivos de negécio a serem alcangados e, para cada um deles, associa uma ou mais perguntas, cujas respostas sero dadas pelos indicadores de desempenho. A Figura 814 ilustra o processo aplicado ao servico de desenvolvimento de software. Conceitos Exemplos + Alta qualidade de software Otjetos a serem anges Goal + Bak ous de desenvolvimento + Alendimento da demands do ususio | + O qe significa ata qualidade? Alta perormance? fs: ‘la moddarzapea? Quaiscaracterstcas minimas para considera (Quesoes @serem endereqads Question que a software lam ata performance e aia modiaizacé? + O qe sigifca bao custo? | Campreds css de sped, Tes? + Tempo oi de atndimenio (da soetardo Bs fabrcas at a rcopcdo}: Metrics + Tamanho do sofware; + Complexidade algortnice de software. Indicadores pare auxliar a responder ‘2 questes enderegadas| Figura 8.14 — Método Goal/Question/Metrics (GQM)280 Gerenciamento de Servicos de TI na Prética 8.13 Avaliagao de um servigo Anorma NBRISO 8402 (1994) define a qualidade como sendo “totalidade de caracteris- ticas de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as necessidades explicitas eimplicitas”. Tais necessidades explicitas ou implicitas sto definidas pelo cliente € podem ser ex- pressas em termos de: * Conformidade aos requisitos * Conformidade as especificagées. * Adequagio ao uso. ‘A Conformidade aos Requisitos pressupde que os mesmos sejam claros ¢ explicitamente estabelecidos, e que a organizacao, conseqitentemente, defina com precisao a qualidade do produto ou servico oferecido. A Conformidade as Especificagées pode ser empregada nos casos em que o cliente especifica com clareza o que € exigido, e a organizagao analisa esta especificagao para atestar a capacidade em atendé-la com qualidade, A Adequagio ao Uso € empregada para descrever a correspondéncia de um produto ou servico na realizagao de uma fungio especifica, requerida pelo cliente. O entendimento e 0 desdobramento da qualidade dentro das organizagées é um fator critico de sucesso para assegurar a satisfacao das necessidades explicitas e implicitas dos clientes. Crosby evidencia que os profissionais da qualidade ainda nao tiveram um bom desem- penho em comunicar a diregfio das organizagées a importancia que a qualidade tem para elas, A capacidade de entender o que é qualidade e saber como desdobré-la em fungdes, que agregam valor ao ambiente em que se esté inserido, é o grande diferencial de sucesso de uma organizagao. O autor diz, ainda, que “qualidade nao é um adjetivo, é um substantivo; nao quer dizer boa qualidade, significa fazer aquilo que vocé afirmou que faria’. Acreditamos que a qualidade pode ser obtida pela atitude planejada de uma organizacao, direcionada ao aptimoramento continuo de todas as fungdes relacionadas a satisfagio ¢ as necessidades explicitas ou implicitas dos clientes.A busca da qualidade, por sis6, jé €um indi- cativo real da presenga da mesma nos sistemas, processos ¢ demais fungdes da organizacio. Para prevenir 0 nao-entendimento dos objetivos da qualidade, é imprescindivel pla- nejar um Sistema da Qualidade eficiente ¢ flexivel conforme as tendéncias de mercado, pois a sua répida explosao em escala global tem criado uma grande demanda de clientes, produtos, servigos e capacidade gerencial humana e organizacional bastante diferente, que estd redefinindo 0 conceito de qualidade, Como a qualidade € sempre uma caracteristica perceptivel, seja no ato da compra ou ao longo do uso, como mostram as Figuras 815 € 8.16, e 0 mercado aprimora cada vez mais a sua capacidade de percepsao, as organizagbes precisam constantemente planejar e aprimorar o seu Sistema da Qualidade, pois, a tinica garantia que se tem, nos dias atuais, é a certeza da mudanga.281 Capitulo 8 * Gerenciamenio de Nivel de Servico A Figura 8.15 mostra como o mercado avalia um servigo no ato da aquisico ¢ os fato- res que influenciam tal avaliagio. A capacidade de observagao leva o cliente a identificar as opgoes disponiveis. A indugao é um fator de necessidade ou desejo que atrai o cliente, enquanto a carga de experiéncia é empregada para comparar as experiéncias de compra jA vividas com a possibilidade de compra atual, para entdo ser realizada uma avaliacZo ponderada sobre opgGes. A decisao de comprar ou nao € definida pela relagdo custo/be- neficio. Se for favoravel, o cliente compra; caso contrério, nao. O resultado dessa avaliagao é sempre usado para experiéncias futuras e comentarios a terceiros. Capacidade de Observagéo Indugao (Carga de Experitnia H |. : ‘Avaliagio Ponderada—« Wve Anais do Nao Viel L Custo/Beneficio | Efetuar a Aquisigio Cancel 2 Aqusigdo Figura 8.15 ~ Como 0 mercado avalia @ caracteristica de qualidade de um servico no ato da aquisicéo. A Figura 816 mostra como 0 mercado avalia 0 produto ou servico ao longo do uso. Percepgdo bsenaea0 Exporitncia Cita de Acstags0 eT a Carecterisca oobi? ‘| \ ‘veago da coracoistca Coracteristoas no avaadas 7] | 8 Desempenho N Ccaecaisicaboa = «> sae NS, corcterisica nim L______,pninoporienia «| __ | sungoacsio «Samet ON senior Figura 8.16 ~ Como 0 mercado avalia « caracteristica de qualidade do produto ou do servico ao longo do uso.282 Gerenciamento de Servicos de TI na Pratica A observaciio/experiéncia é um fator usado para avaliar a eficiéncia ea qualidade do produto ou servico. O nivel de percepgio determinaré o quao criteriosa seré a avaliagio das caracteristicas do produto ou servico. Se o cliente tiver um nivel de percep¢ao apurado, sero intimeras as caracterfstica percebidas a serem avaliadas, caso contrario o cliente avalia apenas aquilo que € percebido, seja pelo uso direto dessa caracteristica, ou necessidade de uuso especifico de uma caracteristica despercebida. O critério de aceitagao é um fator que determina o nivel de eficiéncia e qualidade aceitavel a serem considerados na avaliagao das caracteristicas percebidas do produto ou servigo em uso. Com base nas caracteristicas percebidas, o cliente avalia ponderadamente ¢ julga se tais caracteristicas so boas ou ruins, Se forem boas, 0 cliente considera que a aquisigao e 0 uso do produto ou servigo compensaram. Caso contrério, ndo compensaram. Aqui, o cliente aceita ou nao 0 produto ou servico ao longo do uso. O resultado desta avaliagdo pode levar a uma futura compra € a0 comentario positivo sobre 0 produto ou servigo ou a rejeigao de compras futuras € comentarios negativos. Por essas avaliacdes realizadas pelo mercado e outras necessidades internas de uma organizagdo, como a otimizagio do fluxo de informagao, a formalizagiio das relacdes inter- departamentais, a necessidade de se reduzirem custos desnecessiirios, como desperdicio e retrabalho, bem como o aumento da produtividade, é que as organizagdes vem buscando estruturar um Sistema da Qualidade. A norma NBR ISO 8402 (1994) define o Sistema da Qualidade como “a estrutura organizacional, responsabilidades, procedimentos, processos ¢ recursos necessirios para a implementagao do gerenciamento da qualidade” Deve ser “abrangente apenas o neces- sério para atingir os objetivos da qualidade”, De acordo com esse documento, 0 Sistema da Qualidade pode ser entendido como uma relagao légica e formal entre as responsa- bilidades, processos e recursos utilizados em uma organizacao para obter a Garantia da Qualidade. Deve assegurar que os objetivos da qualidade sejam alcangados e também fornecer informages para o Gerenciamento da Qualidade. ‘A norma NBR ISO 8402 (1994), por sua vez, define Garantia da Qualidade como sendo o “conjunto de atividades planejadas e sistematicas, implementadas no Sistema da Qualidade e demonstradas como necessarias para prover confianga adequada de que uma entidade atenderd os requisitos para a qualidade” Portanto, Garantia da Qualidade pode ser alcancada com o estabelecimento de um Sistema da Qualidade (prevengao em vez de deteccao) que fornega a administragao da organizagao e ao cliente a confianga necessaria de que as expectativas serdo sempre atendidas, Desta forma, assegura-se que os objetivos da qualidade serio entendidos e aplicados em todos os niveis da organizagio. © Gerenciamento da Qualidade deve ser instrumento na busca do aprimoramento continuo e no estabelecimento da Gestéo da Qualidade Total. A norma NBR ISO 8402 (1994) assim define Gestdo da Qualidade Total: “Modo de gestao de uma organizagio, centrado na qualidade, baseado na participagao de todos os seus membros, visando o sucesso a longo prazo, pela satisfacao do cliente e dos beneficios para todos os membros da organizacao e para a sociedade”Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servigo 283 Seo Sistema da Qualidade nao for desenvolvido para obter qualidade, isto é, qualidade em recursos humanos ¢ tecnolégicos, qualidade na interpretaciio dos requisitos do cliente, no desenvolvimento, na realizacao do produto ou servigo, na medicao das caracteristicas importantes do produto ou servigo com base nos requisitos do cliente e, principalmente, qualidade no atendimento ao cliente, nunca se alcangard a Gestio da Qualidade Total. 8.14 Qualidade de servicos de Tl Conforme foi visto, qualidade ¢ a consistente conformidade com as expectativas dos clientes. Entende-se por expectativas dos clientes a combinacao da abordagem baseada no usuario, em que a especificagao do servigo deve estar adequada ao cliente, com a abordagem basea- da em valor, na qual a relagao custo x beneficio é mais importante. Conformidade indica a necessidade de garantir que o servigo seja provido de acordo com as especificaces. Por fim, consisténcia implica a manutengao da conformidade pela utilizagao de métodos e estabele- cimento de caracteristicas do servigo mensuraveis, de forma que possa ser repetida. Aqualidade € percebida como o grau de adequagiio entre as expectativas dos clientes e a percep¢ao do servigo. Tanto as expectativas quanto as percep¢des dos clientes so influencia- das por fatores, alguns deles passtveis de gerenciamento pelos processos da organizacao. © Modelo dos Cinco Gaps, proposto por Parasuraman e mostrado na Figura 817, ajuda a entender como as organizades podem gerenciar a qualidade. Propaganda Bocas Boca Necessidades Pessoais pores Passadas Sewviga Esperade ServigoPeresido << —__— ClientelUsuario Area de TL l | cans | | ap | seviestnmgue «4. camueato ca Cts | cap’ Especiicagto de uslidade de Serio | Gap2 5 ____Pecepsiodas Expocttvas ds Glens Figura 8.17 — Modelo dos Cinco Gaps.284 Gerenciamento de Servicos de TI na Pratica (© modelo ilustra a lacuna existente entre as expectativas e percepgdes dos clientes em conjunto com outras quatro lacunas, gerencidveis do ponto de vista das operagées, que exercem uma telagao de causa-e-efeito com a qualidade percebida pelos clientes. (© Modelo dos Cinco Gaps oferece valiosos insights para 0 entendimento dos desafios da entrega (prestacao) de servigos, consistindo em uma excelente ferramenta gerencial. A desctigao de cada um dos gaps é feita a seguir: + Gap 1: Desconhecimento das expectativas dos clientes ~ O primeiro gap ocorre devido A diferenga entre 0 que 0s clientes esperam (suas expectativas) ¢ aquilo que os gerentes percebem como sendo as expectativas dos clientes. + Gap 2: Erro na determinacao das especificagées da qualidade do servigo — A di- ferenca entre aquilo que os gerentes imaginam ser as expectativas dos clientes ¢ as especificacdes estabelecidas para a prestagao do servigo resulta no segundo gap. * Gap 3: Performance do servico inadequada — O terceiro gap surge da diferenca entre as especificagdes do servico ea prestacao do servigo propriamente dita. Geralmente, este gap ocorre quando os empregados sao incapazes ou esto desmotivados para entregar o servigo no nfvel estabelecido. + Gap4:Promessaalém do servico prestado —O quarto gap ocorre quando a empresa nao consegue entregar o servico prometido no tempo previamente agendado. Este gap também ¢ conhecido como gap da comunicagao. * Gap 5: Diferenca entre servico esperado e servico percebido — O quinto gap ¢ uma fungao dos quatro anteriores, além de ser o mais importante, pois, quando a qualidade percebida cai abaixo das expectativas, o cliente fica insatisfeito. E, como podemos observar, vérios fatores que afetam as expectativas do cliente nao esto sob controle direto da organizacao. As lacunas descrevem falhas nos processos internos da organizagao que, conseqiien- temente, afetam a qualidade do servico percebida pelos clientes. Identifica-se, entio, a necessidade de um efetivo gerenciamento dos processos para a obtencao de melhores resultados nos negécios. 8.15 Melhoria Continua A equipe responsével pelo processo de Gerenciamento de Nivel de Servigo deve estar continuamente envolvida em um programa de melhoria da qualidade dos servigos de TI (ervice Improvement Program — SIP). Todas as operacdes, nfo importa quiio bem-gerenciadas sejam, podem ser melhoradas. Porém, a implementagao de estratégias de melhoria nao é uma tarefa facil.Capitulo 8 * Gerenciamento de Nivel de Servico 285 As organizag®es precisam reconhecer seus processos ¢ fazé-los evoluir continuamente, Para tanto, muitas delas optam pela utilizacao de modelos que apdiem a melhoria de processos. Uma estratégia de melhoria dos servigos de TI nao é implementada de forma intuitiva, ela deve refletir 0 acervo de experiéncia dos profissionais e estar alinhada com os objetivos ea cultura da organizacio. Aeestratégia de melhoria dos servicos de TI a ser seguida pela organizacao envolve quatro atividades fundamentais: * Medidaemelhoria do desempenho — Antes de idealizar a abordagem para a melhoria, € preciso determinar o estado dos servicos de TI atuais da organizagao. Portanto, € necessirio obter uma medida de desempenho como pré-requisito para a melhoria. * Prioridades de melhoria~ A equipe de Gerenciamento de Nivel de Servigo precisa definir as suas prioridades em relagdo a melhoria, levando em consideracao dois fatores: as necessidades e preferéncias dos seus clientes ¢ usuarios, assim como 0 desempenho em relagdo aos concorrentes. + Estratégia de melhoria — A equipe de Gerenciamento de Nivel de Servigo precisa considerar a estratégia que deseja usar para executar o processo de melhoria. Duas estratégias particulares, mostradas na Figura 818, representam filosofias distintas e,em certa medida, opostas: * Melhoria revolucionaria~Baseia-se na inovacdo e presume que o principal veiculo para a melhoria é uma mudanga grande e surpreendente na forma de trabalho. * Melhoria continua — Adota uma abordagem de melhoria de desempenho que presume mais e menores passos de forma incremental. Nao importa se os melho- ramentos sucessivos so pequenos, o que de fato importa é que eles acontecem a todo 0 momento. Melhoria Revolucionéria Melhoria Continua Desernpenho Desempento Padréo de Methoria { YN Tempo, Figura 8.18 — Melhoria revoluciondria versus Melhoria continua,