PRIMEIROS PASSOS

Livro II

CONTEDO
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

8.
9.

Apresentao do Livro II: Primeiros passos..................02

O Processo de Fundao..............................................04
Formando uma equipe................................................08
Benchmarking.............................................................14
Definindo o negcio....................................................21
Estrutura Interna.........................................................23
Relacionamento com a
Instituio de Ensino (IES)...................................27
7.1 Instituio de Ensino
Superior Privadas.................................................28
7.2 Instituio de Ensino
Superior Pblicas.................................................29
Perguntas Frequentes..................................................30
Anexos........................................................................34

01

1.

Apresentao do Livro II: Primeiros passos

A partir deste livro at o ltimo do DNA Jnior, ns iremos tratar de

como todo o processo de fundao de uma empresa jnior, desde a
idealizao do negcio at o processo de federao de uma EJ j estruturada. Nestes livros, daremos algumas orientaes e sugestes sobre
todos os aspectos importantes para o bom funcionamento de uma empresa jnior.
No primeiro volume do DNA Jnior, o Livro I: Conhecendo o MEJ,
apresentamos um pouco o Movimento Empresa Jnior, falamos sobre o
conceito de Empresa Jnior, a Brasil Jnior, as federaes que a compe
e tambm demos uma introduo sobre o prprio DNA Jnior. Neste
exemplar, especificadamente, vocs sero apresentados aos primeiros
passos da fundao de uma empresa jnior. Abordaremos assuntos
como a formao de equipe, estrutura interna, definio de negcio e
relacionamento com a instituio de ensino.
Se voc est lendo este documento, o segundo livro do DNA Jnior,
porque se interessou pelo Movimento Empresa Jnior, quer saber mais
sobre o funcionamento de uma Empresa Jnior e/ou pretende talvez, no
futuro, abrir sua prpria empresa jnior, por isso, esperamos que encontre todas as informaes necessrias nestes livros, e caso tenha alguma
dvida adicional ou necessite de um auxilio maior, no deixe de contatar
a Equipe de Expanso da Brasil Jnior, que estar a sua disposio.
No mais, a Confederao Brasileira de Empresas Juniores, espera
que no s este documento, mas todo o DNA Jnior seja til a todos e
que os esforos despendidos neste sentido possam se transformar em
futuras conquistas e aprendizado coletivo, por meio da prtica laboratorial que somente o Movimento Empresa Jnior proporciona.
Boa Leitura!

02

2.

O Processo de fundao

O Processo de Fundao constitudo por todas as etapas

primordiais que as empresas juniores devem passar para exercerem de
forma apropriada suas atividades. O Processo foi estruturado como uma
forma de criar um passo a passo para orientar a fundao de novas EJs,
sendo assim definimos quatro macro etapas deste processo:
Definies
iniciais do
negcio

Regulamentao
Jurdica

Planejamentos

Federao

Neste livro vamos tratar das definies iniciais e fundamentais

para a criao de uma empresa jnior. Nos outros livros do DNA Jnior
ns iremos abordar aspectos importantes como: a regulamentao
jurdica, esclarecendo todos os aspectos jurdicos necessrios para que
a sua empresa jnior possa estar regularizada perante 0 governo
brasileiro; os planejamentos estratgicos e financeiros, que o ajudar a
definir claramente os rumos que a sua empresa precisar seguir para
atingir os seus objetivos futuros de modo sustentvel; e por ultimo,
trataremos do processo de federao, ou seja, o processo em que sua EJ
precisar passar para se torna uma empresa jnior confederada.
Dividiremos a macro etapa deste livro em um processo constitudo
por cinco micro etapas e recomenda-se que o processo seja seguido da
forma como est sendo apresentada neste documento. As cinco micro
etapas so:

Formao de
Equipe

Benchmarkings
iniciais

Definio dos
Negcios

Estrutura
Interna

Relacionamento
com as IES

03

Lembrando que as informaes contidas neste e nos outros

volumes so orientaes e sugestes, no necessariamente todas as
informaes precisam ser seguidas na forma como esto sendo
apresentadas. Entretanto, algumas diretrizes como as do Conceito
Nacional de Empresa Jnior (CNEJ) devem ser seguidas risca para
garantir o total alinhamento conceitual entre a sua empresa jnior e o
Movimento Empresa Jnior.

3.

Formando uma Equipe

O primeiro grande passo para fundar uma empresa jnior formar

uma equipe forte, que compartilhe o mesmo desejo, e que esteja
empenhada em transform-lo em realidade. No adianta nem tentar
fazer tudo sozinho. Como tudo na vida, por mais proativo que voc seja,
voc vai depender de algum suporte. Neste momento, crucial ter
algum de muita confiana e entusiasmo ao seu lado.
Inicialmente, quanto maior o nmero de pessoas, maior ser a
dificuldade de acompanhamento e gerenciamento de aes individuais,
por isso, o nmero de pessoas recomendado de 5. Esse nmero foi
pensado para que exista no mnimo uma pessoa responsvel pela
execuo das atividades mais bsicas em cada uma das 5 reas da
estrutura do modelo clssico (Presidncia, Administrativo-Financeiro,
Marketing, Gesto de Pessoas, Projetos), recomendada para as EJs que
ainda esto em formao. O importante aqui gerar sinergia e coeso
entre o grupo.
Se houver dificuldade em se conseguir essas 5 pessoas, existem
algumas alternativas eficientes de recrutamento instantneo. A primeira
delas antiga e uma das mais eficientes ferramentas de marketing: o
boca a boca. Aproveite momentos como intervalos de aula e conversas
de corredor para trocar ideias informalmente.
Se a estratgia no for bem sucedida, ento, nos momentos que
antecedem a aula, exponha publicamente a ideia para seus colegas de
classe. A grande maioria das pessoas que passou por essa experincia

04

aprova a eficincia e afirma que os resultados costumam ser bem

satisfatrios. No entanto, se voc optar por uma alternativa menos
expositiva, aproveite os murais e outros canais de comunicao dentro
da prpria faculdade, divulgando a ideia da fundao da EJ em cartazes,
panfletos ou meios do gnero. O importante explorar a criatividade.
Nesse primeiro momento no necessrio despender esforos
para a elaborao de um processo seletivo. O recomendvel que a
seleo seja natural, sem a necessidade de construo de metodologias
complexas para composio do grupo de trabalho. Os pr-requisitos
bsicos exigidos devem ser a utilizao de Processos Seletivos para a
seleo de membros e passa a ser necessria apenas quando a EJ
adquire uma certa maturidade, quando sua estrutura e o seu negcio j
esto bem definidos.
Depois de formada a equipe, aproveitem bastante o momento e
reflitam sobre estrutura, objetivos e projetos que podero ser realizados
como exerccio. fundamental que, desde o princpio, toda a equipe
esteja alinhada e ciente do conceito de empresa jnior e propsito
transformador do Movimento Empresa Jnior para que isso fique sempre
enraizado na cultura da EJ.
Lembre-se que este documento apenas uma coletnea de dicas
e retrataes, o que significa dizer que no h obrigao alguma em
seguir risca todas as etapas e ordens dos processos descritos. Se vocs
vislumbrarem outros meios de se chegar ao mesmo objetivo, a hora
agora. No deixem definies pendentes e procurem fazer com que as
decises sejam consensuais, pois a deciso tomada agora poder refletir
na estrutura da empresa jnior no curto prazo.
O prximo passo requer certo grau de entrosamento entre a equipe
recm criada. Aps a definio do grupo de trabalho e a anlise de
algumas questes iniciais do trabalho, tempo de olhar para o que j
existe, em vez de comear literalmente do zero. O que queremos dizer
com isso? Simples. Procurem algumas empresas juniores j existentes e
busquem conhecer um pouco mais sobre como a realidade de uma
empresa jnior j consolidada. Se a EJ for do mesmo curso, procurem

05

conhecer melhor as prticas de gesto adotadas e, principalmente, os

projetos e servios executados por ela. Assim, vocs estaro aplicando
os conceitos bsicos daquilo que costumamos denominar
Benchmarking, um dos pontos mais importantes dentro do Movimento
Empresa Jnior.

4.

Benchmarkings

Conceitualmente, benchmarking definido como "O processo

contnuo de comparar nossos produtos, servios e prticas contra
nossos mais duros concorrentes ou aquelas empresas conhecidas como
lderes." (CAMP, Robert. Benchmarking dos processos de negcios Descobrindo e implementando as melhores prticas).
Com a disseminao dessa filosofia no MEJ, esse conceitual tem
sido um pouco modificado e resumido a visitas s empresas juniores,
troca de informao e ferramentas e simples conversas entre
empresrios juniores. O benchmarking no um exerccio de mera cpia
das aes de outras EJs, e sim uma poderosa ferramenta de
conhecimento que permite o acmulo de know-how, atravs das
experincias e dos conhecimentos adquiridos pela nossa Rede. Em
outras palavras, um atalho para alcanar a excelncia dos processos
internos, evitando eventuais erros que pudessem ocorrer no decorrer do
caminho.
Ao realizar benchmarkings voc ir se deparar com culturas e
cenrios bem diferentes do seu, nesse momento importante analisar e
verificar que as prticas realizadas pelas outras empresas juniores
podem ser adaptadas e implementadas na sua EJ, de acordo com a sua
realidade atual e o cenrio em que a sua EJ est inserida.
Antes de comear a realizar benchmarkings com outras EJs
interessante contatar a equipe de Expanso da Federao de seu estado,
ou a equipe de Expanso da Brasil Jnior, tanto para sanar algumas
dvidas que voc possa ter at este momento, como tambm para que
a Federao, ou Confederao, possa te recomendar algumas EJs de

06

cursos semelhantes ao da sua futura empresa jnior. Com isso voc ter
um direcionamento melhor sobre quais EJs podem te auxiliar mais nesta
etapa.
A metodologia descrita abaixo uma tentativa de se criar uma
cultura dos principais passos de implementao de um benchmarking,
embora resumidamente apresentada. O processo do benchmarking pode
ser utilizado em diversas etapas do ciclo de vida da empresa jnior,
sobretudo na sua fundao.
Novamente, para efeitos didticos, convm discriminarmos as
cinco fases do processo, com intuito de que ele seja aplicado com
fundamentao terica.

Fase I: Planejamento
Vocs, antes de qualquer coisa, devem analisar entre si quais
sero os aspectos que devero se submeter ao benchmarking. Ou seja,
visualizar os fatores que tm sido mais difceis de conseguir,
compar-los experincia de outra EJ e estudar a viabilidade de
implement-los.

Identifiquem quais so as EJs mais similares a sua

(Exemplo: uma EJ do mesmo curso);

Detalhem a forma com a qual se pretende agir no

momento do benchmarking; defina claramente o que vocs querem
extrair da outra EJ (Nota: faam uma pauta prvia do que ser
abordado).

Fase II: Anlise

Aps a visita e a coleta das informaes, deve-se ento analisar
friamente as "discrepncias". Se a EJ que vocs esto observando tiver
agido de forma mais simples nesta mesma etapa de fundao, seja na
utilizao da tcnica de seleo da equipe ou no relacionamento com a
Instituio de Ensino Superior, vocs devem registr-la.

07


Mapeiem as diferenas e vejam se elas so adaptveis
realidade de vocs;

Estudem a forma com a qual esta "diferena"

constatada ser replicada na estrutura da EJ. Analisem os prs e contras,
buscando sempre enxergar sob o foco das vantagens competitivas que
vocs podero extrair no futuro.

Fase III: Reavaliao

Passada a etapa de comparao, reflitam sobre tudo o que vocs
j pensaram at o presente momento. Se houver algo que veio a agregar
e que conveniente adot-lo como estrutura oficial, comuniquem s
pessoas envolvidas no processo de fundao e busquem mais uma vez
discutir a deciso exaustivamente.

Comuniquem as aes do benchmarking at gerar

aceitao coletiva;

Revisem os anseios iniciais de quando vocs pensaram

em fundar a EJ.

Fase IV: Ao
Aqui, vocs comeam a implementar o que foi pesquisado e
decidido internamente. Aps verificar a viabilidade de aplicao, hora
de desenvolver o plano de ao, que o conjunto de medidas orientadas
para contemplar um objetivo.

Desenvolvam um plano de ao: descrevam quem,

como, porque, onde, quanto, quando e o que ser feito na EJ;

Elaborem um mecanismo simples de controle da

execuo dessas atividades.

08

Fase V: Maturidade
Nesta reta final, vocs devero definir o controle de quando o
objetivo ser atingido. Numa EJ j constituda, os limites oscilam entre a
excelncia em gesto e a liderana no setor, mas para vocs que esto
apenas comeando, bom ter pretenses mais factveis e bem mais
modestas.

Determinem onde vocs querem chegar;

Reiniciem todo o processo de benchmarking.

Se vocs, aps chegarem aqui, no tiverem conseguido enxergar
onde o benchmarking pode ser utilizado, seguem abaixo algumas dicas
valiosas:
Projetos e Servios: Para este objeto de anlise, a condio que
a EJ em referncia seja do mesmo curso da EJ que vocs pretendem abrir.
Procurem estudar o portflio (carta de servios) oferecido e tentem
absorver a metodologia que empregada na elaborao dos projetos.
Documentos: Embora todo o DNA Jnior contenha alguns
documentos indispensveis para a gesto de uma EJ, no significa
necessariamente que eles sejam os nicos e os melhores. Procurem
pesquisar estatutos, regimentos internos, propostas de projetos e outros
modelos que vocs achem interessante ter na sua EJ.
Estrutura Organizacional: As atribuies e cargos podem variar de
empresa para empresa, diferindo-se, sobretudo em questes culturais.
Pesquisem e comparem as diversas funes que diretores, consultores,
gerentes e trainees costumam exercer, at vocs acharem o ponto de
equilbrio e o modelo que condiz e satisfaz plenamente ao que foi
planejado anteriormente.
Girem o ciclo toda vez que julgarem necessrio: Aps a fundao

09

da sua EJ, procurem estarem antenados as novas tendncias gerenciais

e utilizem a tcnica futuramente, tambm para equipararem-se
competitivamente, funcionalmente e em outros processos internos.
Com o benchmarking feito - quando as principais prticas j foram
coletadas - e com a equipe formada, hora de dividir as
responsabilidades entre os componentes do grupo. Faltam poucos
passos para fundar a EJ.

5.

Definindo o Negcio

A partir do instante que a equipe for formada, j podemos comear

a pensar em como a empresa ir atuar no mercado e como que ela ir
se relacionar e entregar valor para todas as suas partes interessadas.
Para definirmos isso usaremos nesse livro a metodologia do Business
Model Canvas (BMC), que nos ajudar a construir um Modelo de
Negcios tornando mais fcil a compreenso de todo o sistema da
organizao.
Business Model Canvas
O Business Model Canvas (BMC) uma ferramenta que auxilia no
desenvolvimento de Modelos de Negcios para qualquer tipo de
organizao. Ele se utiliza de um mapa visual que dinamiza a
visualizao e compreenso holstica dos pontos chaves, dividindo-o em
nove importantes blocos para o detalhamento do negcio em um canvas
(tela).
O mtodo Business Model Canvas foi desenvolvido por Alexander
Osterwalder, expert em Modelos de Negcios. A ferramenta baseada
em seu trabalho anterior, Business Model Ontology, mas foi apresentada
com mais detalhes em seu livro Business Model Generation, escrito por
ele e Yves Pigneur.

10

Segmentos:
Cliente

11

 extremamente importante que a empresa jnior defina logo no

princpio qual tipo de cliente que necessita atender e consequentemente
suas principais caractersticas. Apenas assim ser possvel alinhar os
processos internos para garantir uma maior satisfao do seu cliente
externo.
Nesse momento, duas perguntas devem ser respondidas pela
equipe:

Para quem ns iremos criar valor?

Quem sero os nossos clientes mais importantes?

Hoje em dia, para se conseguir antever qualquer experincia no
mundo dos negcios, preciso, antes de qualquer coisa, pesquisar. Na
empresa jnior essa premissa costuma ser integralmente respeitada.
Para efetivar as estratgias de Marketing, vocs sero praticamente
obrigados a conhecerem o nicho de mercado mais promissor, ou seja,
onde esto os clientes em potencial e quem so os seus concorrentes.
Quando pensamos em mercado, tende-se a generaliz-lo. Mais do
que nunca, preciso fracion-lo para facilitar a compreenso da sua
dinmica e explorar melhor os setores. Isto se aplica na hora de
definirmos o nosso pblico alvo, ou seja, o perfil do consumidor que
devemos focar a nossa ateno.
Antes de pensarmos alto, interessante saber o que diz o Conceito
Nacional de Empresa Jnior (CNEJ) sobre o direcionamento dos projetos
executados pelas empresas juniores. Segundo o documento, as
empresas juniores devem realizar projetos e/ou servios
preferencialmente para micro e pequenas empresas, e terceiro setor,
nacionais, em funcionamento ou em fase de abertura, ou pessoas
fsicas, visando ao desenvolvimento da sociedade. Essa preferncia
est diretamente relacionada com o propsito transformador do MEJ, a
partir do momento que compreendemos que as empresas juniores
fazem projetos de qualidade com preos acessveis queles que no
podem pagar por grandes consultorias seniores os micro e pequenos
empresrios. Esses, pelos resultados dos projetos, adquirem estrutura
suficiente para terem sucesso em seus empreendimentos, que
dinamizam a economia do pas.

12

Outra questo que deve ser sempre levantada nesse primeiro

cliente o que tange prpria misso do MEJ, Formar, por meio da
vivncia empresarial, empreendedores comprometidos e capazes de
transformar o Brasil, ou seja, um dos clientes principais so os prprios
membros para os quais criamos valor atravs da vivncia empresarial e
a sociedade no geral, que impactada pelos projetos e pelos membros
diferenciados que so formados dentro das EJs.
Esse pensamento no momento da criao do Canvas (Proposta de
valor da EJ para os clientes/proposta de valor para a Sociedade)
essencial para um bom desenvolvimento de um Modelo de Negcios que
no exclua os agentes de mudana social que o MEJ visa formar.
Proposta de Valor

A proposta de valor corresponde a uma caracterstica nica de

cada empresa, e representa o valor agregado ao produto que atende as
necessidades dos clientes e maximiza o seu bem-estar. Devido ao fato,
importante que as EJs tenham em mente como agregar valor para os
seus servios e garantir a satisfao de seus clientes. Ela pode ser
totalmente inovadora ou apresentar caractersticas do mercado j

13

existentes. Outras duas perguntas so essenciais para o preenchimento

dessa etapa do Canvas.

O que iremos oferecer aos nossos clientes?

Quais so os problemas dos nossos clientes que podemos

ajudar a resolver?
Com o cliente definido, resta-nos decidir qual ser o portflio, ou a
nossa carta de servio. De acordo com o Conceito Nacional de Empresa
Jnior (CNEJ), as empresas juniores s podero executar projetos e/ou
servios que atendam a pelo menos uma dessas trs caractersticas:
I - Estejam inseridos no contedo programtico do(s) curso(s) de
graduao a que ela for vinculada;
II Sejam fruto de competncias ou qualificaes decorrentes do
contedo programtico do(s) curso(s) de graduao a que ela for
vinculada;
III Sejam atribuies da categoria de profissionais, determinados
por lei regulamentadora das categorias profissionais, qual os alunos de
graduao do(s) curso(s) de graduao a que ela for vinculada fizerem
parte.
fundamental que a EJ tenha orientao de professores e
profissionais da rea no desenvolvimento dos seus projetos e/ou
servios. Alm disso, recomendado que optem por enxugar a
quantidade de servios oferecidos, pondo um foco, restrito, para
potencializar as atividades oferecidas. Ao se pensar na escolha dos
projetos que iro compor a carta de servios, analisem a demanda e,
principalmente, o pblico alvo que a EJ pretende atingir e descrevam
este processo. Procurem responder as perguntas abaixo, que nortearo
o processo de continuidade desta etapa:

Por que a EJ oferecer esses tipos de servio?

Quem ser o responsvel legal que responder e assinar

pelos projetos realizados?

Quanto custar a hora da consultoria?

Onde sero realizados os projetos? Na prpria EJ ou no local

definido pelo cliente?

14


Quais so os diferenciais competitivos dos seus servios?
DICA: Para responder bem todas essas perguntas use e abuse dos
Benchmarkings.
Como plano de fundo, interessante abordar alguns outros
aspectos nesta mesma linha de pensamento, convergindo para cinco
tpicos principais: benefcios, parcerias, custos, pesquisa e
desenvolvimento (P&D) e realimentao (feedbacks). Em benefcios,
mencionem o que a IES, os clientes e vocs ganharo com a EJ. bom
que a IES saiba que, quando alunos promovem esta atitude, a misso da
Instituio em desenvolver e refletir sobre o que acontece na sociedade
est sendo alcanada. Ou seja, a EJ um trampolim que faz o
intermdio entre o meio acadmico e a comunidade local na qual a IES
est inserida.
Em relao aos clientes, a EJ capaz atravs da sua estrutura de
entidade sem fins lucrativos de oferecer pesquisa e consultoria bem
acessveis, se comparado aos preos praticados no mercado, a um
pblico que historicamente no solicitava projetos para abertura de
empreendimentos, por exemplo. Para se ter noo, em uma pesquisa
promovida pelo SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio Micro e Pequenas
Empresas), constatou-se que a falta de conhecimento gerencial era um
dos grandes motivos das falncias de micro e pequenas empresas
brasileiras. Nesta mesma pesquisa, muitos microempresrios afirmaram
no ter conhecimento e/ou no achavam necessrio a contratao de
uma empresa de consultoria.
Como agentes econmicos, portanto, a EJ capaz de beneficiar
esse nicho de mercado que ainda no possui a cultura da consultoria.
Em contrapartida, esses mesmos projetos agregam conhecimento e
prtica aos alunos, habilitando-os para um mercado de trabalho cada
vez mais competitivo, onde a experincia um fator preponderante.

15

Canais

Corresponde ao meio de transmisso da proposta de valor

instituda aos clientes e forma a qual eles tm conhecimento sobre a
empresa. Os canais podem ser realizados de forma direta (pelos prprios
membros da empresa) ou indireta (proveniente de terceiros).
J no requisito do canal de distribuio para a Sociedade, aes com os
prprios membros ou um engajamento com foco em Projetos so timas
diretrizes.

Quais canais de comunicao, distribuio e venda usaremos

para entregar nossa PROPOSTA DE VALOR aos clientes?
Relacionamento com Cliente

16

Elaborar mtodos de comunicao com os clientes, assim como

formas de aliment-los acerca das atividades da empresa, representa
uma etapa de primordial funcionalidade. Visto que nada seria das
empresas se suas formas de se relacionar com os seus clientes no
existissem. Deste modo, a EJ deve conhecer os melhores canais de
comunicao e relacionamento com os seus clientes, sendo eles
factveis realidade de uma empresa jnior, principalmente no que
tange aos servios de consultoria, que apresentam o famoso boca a
boca como forma de prospeco de clientes.

Que tipo de relacionamento queremos estabelecer com os

clientes?

Como este relacionamento est integrado ao modelo de

negcios?
Fontes de Receita

Os clientes devem representar a maior fonte de receita direta da

empresa, visto que o intuito das empresas juniores proporcionar aos
estudantes ainda na graduao a experincia de mercado. Desta forma,
a empresa deve focar os seus esforos para a prestao de servios de

17

consultoria, conhecendo a disponibilidade de renda de seus clientes e

mercado ao qual est inserido.

Quanto os nossos clientes esto dispostos a pagar pela nossa

PROPOSTA DE VALOR?

Como os nossos clientes preferem pagar?

Recursos Principais

Representa os recursos exigidos para a entrega da proposta de

valor para os clientes, ou seja, o que a empresa ir demandar para
atender as necessidades de seus clientes, sejam eles provenientes de
recursos tangveis ou intangveis.

Quais recursos so necessrios para fazer o modelo de

negcios funcionar?

18

Atividades Chaves

Representa as atividades chaves para a entrega da proposta de

valor. Estando essas atividades correlacionadas com as demais
apresentadas (canais de comunicao, relacionamento com o cliente,
etc) no que tange ao objetivo chave: a satisfao dos clientes.

Quais so as atividades mais importantes para fazer o

modelo de negcios funcionar?
Parcerias Estratgicas

19

Realizar parcerias estratgicas corresponde a uma possibilidade

bastante utilizada dentro do Movimento Empresa Jnior, visto que os
recursos financeiros so escassos. importante que todos entendam a
importncia desta prtica, visto que a partir dela que o movimento
cresce e grandes feitos so realizados.

Quais as parcerias necessrias para criar e entregar a nossa

proposta de valor?
Estrutura de Custos

Apesar dos custos estruturais e fixos das EJs serem reduzidos, elas
apresentam grandes custos variveis, visto que esses valores esto
relacionados de forma direta com a prestao dos servios. Para tal,
importante que se conhea de forma adequada os seus recursos
financeiros e mensure-os de forma correta.

Quais so os custos mais importantes relacionados a

operao do seu Modelo de Negcios?

20

Preenchendo o seu Canvas

Agora que voc conhece cada um dos nove segmentos, fique
vontade para comear a preencher o seu Modelo de Negcios. Pense,
escreva, reflita novamente e reescreva se necessrio. No ser logo na
primeira tentativa que vocs conseguiro pensar em um modelo de
negcios ideal para a sua EJ, por isso no tenha medo de refazer sempre
que se mostrar necessrio.
O Modelo de Negcios possibilitar visualizar muito bem toda a
proposta de valor que a sua empresa jnior pretende entregar. Assim,
ser muito mais fcil construir toda a estrutura interna da EJ, j que
agora sabem exatamente quais so os pontos chaves da sua empresa.

TEXTO

TEXTO
TEXTO

TEXTO

TEXTO

TEXTO

21

6.

Estrutura Interna

Depois de definir como ser o Modelo de Negcios da empresa

jnior, deixando claro qual ser a sua proposta de valor e quais so os
principais pontos chaves nesse processo, hora de comear a pensar
como ser a estrutura interna da empresa, de forma a possibilitar a
melhor maneira de execuo da proposta de valor.
Neste captulo iremos apresentar um modelo clssico de
estrutura interna utilizada na grande maioria das empresas juniores.
Lembre-se que tudo o que for apresentado so apenas sugestes que
acreditamos serem mais adequadas para as empresas juniores
iniciantes. Assim, sua EJ no necessariamente dever seguir todo este
modelo, naturalmente com o tempo a estrutura interna da empresa
poder mudar para se encaixar melhor com os objetivos e com a cultura
da empresa.
Independente do modelo adotado, importante frisar a
necessidade de se constar, formalmente, a estrutura em documentos
oficiais, tais como o Regimento Interno e Estatuto. E, assim como ocorre
na fundao, para qualquer mudana que altere esta estrutura, uma
assembleia geral dever ser convocada com esta finalidade.
No modelo "clssico", a EJ adota a macroestrutura convencional
dividida em quatro instncias, alm dos trainees: Assembleia Geral,
Conselho, Diretoria Executiva e Membros. Dentro de cada instncia,
ainda h espao para ramificaes, ou para as microestruturas. Para um
modelo generalista, podemos observar que a estrutura da grande
maioria das EJs brasileiras tm o seguinte comportamento, descrito
abaixo:
Assembleia Geral a instncia mxima de deliberao da EJ. Ela pode ser
dividida em dois tipos: ordinria e extraordinria. Para que todas as
decises sejam legitimadas e validadas, necessrio que a assembleia
atinja um qurum mnimo de participao (que costuma ser da ordem
de 75% ou 50% de presena dos membros), que deve ser previamente

22

acordado e estipulado por todos e registrada em estatuto.

Conselho que pode ser dividido em administrativo, consultivo,
deliberativo, fiscal e outras variaes. Na maioria das vezes, o conselho
costuma ser composto por pessoas mais experientes, que j passaram
pela EJ e que tm condies de orientar a gesto em situaes que
necessitem de mais cautela. A depender do tipo estabelecido, o
conselho pode desde destituir uma diretoria, a solicitar prestao de
contas em relatrios apurados.
Diretoria Executiva em grande parte dos casos segmentada em cinco:
Presidncia,
Gesto
de
Pessoas,
Marketing,
Projetos,
Administrativo-Financeiro. Cabe diretoria zelar pelo cumprimento dos
objetivos planejados e representao perante a qualquer stakeholder.
Membros so pessoas que possuem qualquer tipo de vnculo com a EJ.
Esse vnculo costuma ter diversas classificaes, que varia de acordo
com as atividades de cada um dentro da EJ. Um membro pode ser
efetivo, quando geralmente faz parte do corpo tcnico da EJ, podendo-se
desdobrar em diferentes nomenclaturas, tais como consultores,
gerentes, coordenadores, assessores e etc. Embora no seja muito
usual, existem ainda as classificaes "membro associado, honorrio e
colaborador" que podem ou no compor oficialmente o quadro de
pessoas fixas na EJ.
Trainees em muitos casos no so considerados membros. O trainee
geralmente o indivduo que passa por um perodo de experimentao,
adaptao e treinamento, onde constantemente avaliado. uma
pessoa recm admitida na EJ e fica margem do processo decisrio.
Organograma
Em todo e qualquer tipo de estabelecimento, seja ele pblico ou privado,
existem formas de hierarquia, oscilando de acordo com a intensidade e

23

poder de deciso. Embora questionada por muitos, a hierarquia - sob

nveis salutares - traz consigo a ordem, disciplina e orientao. Em
tempos em que se discute a democracia participativa e corporativa,
nada mais justo esclarecer alguns pontos que costumam ser
controversos nas EJs.
Diferente do que acontece em grandes organizaes, nas EJs caracterizadas como entidades sem fins econmicos e movidas,
sobretudo, por somatrio de valores pessoais codificados atravs dos
objetivos institucionais - o processo de um poder decisrio
compartilhado vital, pois as pessoas desejam se sentir parte de um
processo da qual acreditam estar ajudando a sacramentar.
O grande desafio, ento, fazer de tudo para que a tentativa de
implementar uma gesto mais democrtica e participativa no acabe se
transformando em uma anarquia. Para pr ordem e legitimar as tomadas
de deciso necessrio que algum ou alguns assumam a direo, ou
seja, que se co-responsabilizem pela conduo e pelo alcance dos
objetivos.
Para formalizar estas relaes internas e propiciar a rpida
compreenso holstica e sistmica do funcionamento de uma EJ, o
organograma surge como a maneira mais eficiente de transparecer estes
objetivos. Abaixo, um tpico exemplo de organograma de uma empresa
jnior:
Assemblia
Geral
Conselho
Administrativo

Presidncia

Diretoria de
Projetos

Diretoria de
Gesto de
Pessoas

Diretoria de
Marketing

Diretoria
Administrativo
Financeira

24

A interpretao deste organograma pode ser acompanhada da

seguinte descrio de atividades:
A Assembleia Geral, como j foi dito, a instncia mxima de
deliberao da EJ, formada por todos os colaboradores. Logo em seguida,
vem o Conselho Administrativo que, neste caso, no possui funo
deliberativa e formado por membros mais velhos que auxiliam a
diretoria executiva, e principalmente o diretor presidente,
acompanhando, criticando, e expondo opinies e experincias. So
eleitos no final de cada ano letivo.
A Diretoria Executiva a principal responsvel pela coordenao
dos grupos e administrao da empresa, formada por um diretor de
cada grupo (total de cinco diretores), e pelo diretor presidente, sendo
todos eleitos tambm no final de cada ano letivo.
A diretoria definida da seguinte forma:
Marketing: Define e planeja mtodos para atingir o pblico alvo
(mercado, campus etc), seja atravs da mdia, eventos, ou quaisquer
outras metodologias.
Gesto de Pessoas: Responsvel pela administrao de todos os
colaboradores, seleciona, avalia, acompanha e auxilia os membros,
atravs de treinamentos, ferramentas, ou simples conversas.
Projetos: Capta e acompanha o andamento dos projetos
executados pela Empresa.
Administrativo Financeiro: Define e acompanha a poltica de gastos
do ano, alm de ser responsvel por toda a parte jurdica (contratos e
etc.).
Presidncia: Acompanha, avalia e aprimora o andamento da
empresa, observando os sistemas de comunicao, sistemas de
informao e os processos internos da empresa. Alm de representar
atravs do relacionamento institucional sua EJ frente aos seus
stakeholders, assim como atravs da busca por parcerias estratgicas.

25

Como j mencionamos, cada EJ tem uma estrutura interna prpria

que melhor se adapta com a realidade e cultura daquela empresa, ento
no tenha medo de inovar para buscar um modelo que melhor se adapte
com a sua EJ.

7.

Relacionamento com a Instituio de Ensino (IES)

Durante todo o ciclo de vida da empresa jnior um dos seus

principais stakeholders ser sempre a Instituio de Ensino Superior
(IES). A relao com a IES extremamente importante para assegurar
alguns fatores primordiais para a existncia de uma EJ, fatores como:
orientao de professores, estrutura fsica, reconhecimento da IES, entre
outros aspectos. Por isso, aconselhvel prestar uma certa ateno
extra a esse relacionamento.
Umas das perguntas mais frequentes feitas pelo aluno, quando
est prestes a iniciar a ideia de abrir uma empresa jnior so as
seguintes:

A minha IES tem obrigao de ceder o espao fsico?

A minha IES tem obrigao de aceitar a ideia de fundao e

custe-la?
Em ambos os casos, a resposta no. Como existem muitas IES
que ainda no conhecem a ideia, h certa resistncia em aceit-la, ainda
mais por estar sob a responsabilidade de alunos, fato encarado com
receio por alguns representantes das IES.
Para facilitar o nosso entendimento, vale a pena dividir esta
situao entre as Instituies de Ensino Superior Pblicas e Privadas:
Instituio de Ensino Superior Privadas:
Neste caso, com base em fatos histricos, pode-se inferir que a
iniciativa relativamente tranquila. Atualmente, as IES tm investido
bastante em programas de incentivo ao empreendedorismo. Desta
forma, ela tende a ser mais flexvel com a ideia de fundao de uma

26

empresa jnior e a negociao, em geral, eficiente.

Outra tendncia observada bem mais animadora. As IES privadas
tm, elas prprias, fomentado a criao das EJs, percebendo a
importncia desta experincia no processo de aprendizado do aluno. Em
outras palavras, o fluxo inverso, ou seja, de "cima para baixo". Neste
caso, os alunos no costumam sofrer com burocracia.
Instituio de Ensino Superior Pblicas:
Neste caso, o prognstico no nada animador, mas no se deve
desistir nunca! Afinal, a grande maioria das EJs oriunda de uma IES
Pblica. Diferente do caso anterior, aqui voc talvez encontre maiores
dificuldades.
A cesso do espao fsico , notoriamente, a principal batalha.
Como as IES no costumam ter salas ociosas, muitas vezes no h como
instalar a EJ. Portanto, para agilizar o processo, entre em contato com o
coordenador do seu curso e apresente alguns documentos explicando os
objetivos da empresa jnior, caso a faculdade ainda no tenha o
conhecimento sobre a ideia. Apesar de ser muito importante para o
desenvolvimento da empresa, muitas EJs comearam seus trabalhos
antes mesmo de conseguirem um espao para se estabelecer.
Por fim, aps observar o panorama das condies no qual voc se
encontra, procure vender a ideia para um professor que possa interceder
junto aos coordenadores. Isso, sem dvida, trar maior credibilidade
fundao da empresa jnior, abrindo caminhos mais facilmente.
Algumas faculdades enfrentam um problema de maior
complexidade: o poltico/ideolgico. Este fato justifica o baixo nmero de
empresas cuja inclinao poltica tende a ser mais extremista. Mais uma
vez, no h nada que um dilogo salutar no possa resolver.
Em ambas as Instituies de Ensino Superior, vocs podem se
deparar com um certo problema: a Direo, coordenao ou mesmo os
professores da IES querem participar diretamente da gesto da EJ. H
uma certa restrio quanto a participao da IES no dia a dia da EJ.

27

Segundo o Projeto de Lei do Senado n 437/2012 - que disciplina a

criao e a organizao das associaes denominadas empresas
juniores, com funcionamento perante instituies de ensino superior As atividades desenvolvidas pelas empresas juniores devero ser
orientadas e supervisionadas por professores e profissionais
especializados, mas tero gesto autnoma em relao direo da
faculdade, centro acadmico ou qualquer outra entidade acadmica.,
ou seja, a IES pode e deve orientar e supervisionar as atividades da EJ,
porm no podem interferir na gesto da empresa. O motivo dessa
restrio exatamente a razo de existir da empresa jnior, formar, por
meio da vivncia empresarial, empreendedores comprometidos e
capazes de transformar o Brasil, ou seja, os universitrios s sero
transformados em empreendedores se tiverem uma vivncia
empresarial completa, tendo total liberdade para gerenciar uma
empresa da forma que achar melhor, tomando decises, propondo e
executando novos projetos, liderando uma equipe, entre outras coisas.
O aprendizado gerado pela EJ a capacitao prtica, aprendendo
fazendo, errando muito, mas buscando acertar.
Entretanto, embora a empresa jnior tenha uma gesto autnoma
da IES, recomendvel que haja certa prestao de contas por parte da
EJ. importante que a IES saiba o que a EJ vem realizando, isso alm de
melhorar a relao com a IES, pode gerar um apoio maior por parte de
toda a comunidade acadmica, no s da direo da IES, mas tambm
de professores e profissionais ligados a IES.
Em todos os casos, ter o apoio total da IES pode gerar muitos bons
frutos para a EJ, ento, preze muito bem por essa relao. Umas das
recomendaes mais importantes para prevenir problemas alinhar
com a IES o que o conceito de empresa jnior e sempre manter um
posicionamento muito transparente.

28

8.

Perguntas Frequentes

1) Minha universidade no apoia a criao de uma empresa jnior.

Como devo proceder?
A princpio algumas universidades tem uma certa resistncia a criao
de uma empresa jnior, porm embora no apoiem logo no inicio elas
tambm no costumam impedir a sua criao. Visto isso, sugerimos que
vocs conversem muito com a direo da universidade e/ou com a
coordenadoria do curso para apresentar claramente o conceito de
empresa jnior e todo Movimento Empresa Jnior, e tambm tentar
identificar os motivos dessa resistncia. Identificados os reais motivos,
hora de trabalhar neles para acabar com todos os receios da
universidade.
2)

Qual o tempo mdio do Processo de Fundao?

Definir um tempo mdio para a realizao de todo o Processo de

Fundao complicado, pois o andamento das atividades depender
muito do conhecimento tcnico e motivao dos seus membros, de
agentes externos (universidade, cartrio, professores e outros agentes)
e do cenrio no qual a empresa jnior est inserida. Entretanto,
podemos estimar que, com uma equipe motivada, uma empresa jnior
possa passar por todo o Processo de Fundao, com exceo do
Processo de Federao, entre 4 a 6 meses.
3) Quais so os principais desafios que sero encontrados nesse
processo?
Podemos enumerar trs desafios principais que uma empresa jnior
passa durante seu processo de fundao. O primeiro seria a formao da
equipe, no muito fcil unir pessoas bastante engajadas e
comprometidas com a causa que realmente vo conseguir passar por

29

todas as etapas do processo. O segundo seria o apoio da Instituio de

Ensino Superior (IES), embora algumas IES apoiem logo de cara a ideia,
outras tem algumas restries, o seu desafio conseguir contornar essa
situao para conseguir o apoio da IES ou garantir que a falta dele a
princpio no impea a criao da EJ. O terceiro e ultimo desafio a
regulamentao, visto toda a burocracia exigida pela legislao
brasileira.
4) Como motivar os membros nesse momento inicial da empresa
jnior?
Motivar os membros durante todo o Processo de Fundao da empresa
jnior pode ser uma tarefa um pouco complicada, mas fundamental
lembrar que todos os desafios que esto sendo encarados j so uma
excelente forma de aprendizado. No Movimento Empresa Jnior os
membros entram universitrios e se transformam em empreendedores,
sendo assim, no h membros mais empreendedores do que aqueles
que fundaram a EJ, os que viram a necessidade como oportunidade e
tiveram a coragem de sair da zona de conforto para encarar desafios em
busca de uma grande ideia.
5) Por que construir um modelo de negcios? No deveria aprender
fazendo?
A construo de um modelo de negcios neste momento fundamental
para se conseguir amadurecer a ideia de como a sua empresa jnior ir
atuar no mercado e como ela ir gerar valor para todas as suas partes
interessadas. Durante todo o ciclo de vida da empresa jnior esse
modelo ser constantemente repensado e revisado, assim voc poder
readaptar o seu modelo de negcios agregando todo o aprendizado que
voc obteve na vivncia da empresa jnior.
6)

Qual o custo mdio para abrir a empresa jnior?

30

Os custos variam muito de uma empresa para a outra, depende do que

a empresa ir precisar para comear a funcionar. A maioria das empresas
juniores precisam apenas de aspectos jurdicos, visto que toda
infraestrutura e os materiais necessrios para o funcionamento
normalmente so disponibilizados pela Instituio de Ensino Superior
(IES). Sendo assim, no possvel calcular os custos mdios para se
abrir uma EJ, pois esses custos com cartrio variam de uma regio a
outra do pas.
7) De que maneira podemos arrecadar recursos para os gastos
iniciais da regulamentao jurdica?
At onde se tem notcias as empresas juniores arrecadaram seu capital
inicial de diversas formas, como: atravs da realizao de eventos, rifas
e doaes de membros e/ou da Instituio de Ensino Superior. Existem
EJs que conseguiram capital realizando o seu primeiro projeto ou
servio. Assim, nesta atividade no h uma regra ou diretriz especifica,
ento, use a sua criatividade e o seu senso de oportunidade para
descobrir a melhor forma de dar incio a sua empresa jnior.

31

CRDITOS
Redao
Rafael Machado
Assessor de Expanso 2014
Reviso
Roberto de Moraes
Diretor Administrativo-Financeiro 2014
Bruno Ferrari
Diretor de Comunicao 2014
Pedro Rio Verde
Coordenador de Expanso 2014
Cibele Lima
Assessora de Contedo 2014
Salime Saade
Diretora Administrativo-Financeiro 2015
Edio
Giovana Andrade
Gerente de Criao 2015

32

CRDITOS
Co-criao
Nathalia Mendes - Concentro
Wildney Cavalcante - FEJEA
Ana Cludia - FEJECE
Shirley Canabrava - FEJEMG e Brasil Jnior
Fbio de Carvalho - FEJEPAR
caro Nunes - FEJEPE
Fbio Palma - FEJERS
Guilherme Carneiro - FEJESC e Brasil Jnior
Giulia Andreotti - FEJESP
Miguel Fernandes - Gois Jnior
Suzana Correia - JuniorES
Paulo Arrais - Maranho Jnior
Mayara Duarte - PB Jnior
Leonardo Borba - RioJunior
Felipe Silveira - UNIJr-BA
Roberto de Moraes - Brasil Jnior
Pedro Rio Verde - Brasil Jnior
Rafael Machado - Brasil Jnior

33

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS.

Brasil Jnior - Confederao Brasileira de Empresas Juniores 2015