UNIVERSIDADE DE SO PAULO

ESCOLA DE ENGENHARIA DE SO CARLOS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUO

ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO:

ESTUDO DE CASO DE UMA CONSTRUTORA

Trabalho de Concluso de Curso de Engenharia de

Produo Mecnica

Thiago Pdua Carvalho

Orientador:
Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana

So Carlos, 2010

Thiago Pdua Carvalho

ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO:

ESTUDO DE CASO DE UMA CONSTRUTORA

Trabalho de Concluso de Curso

apresentado

Escola
de
Engenharia de So Carlos da
Universidade de So Paulo para a
obteno do ttulo de Engenharia de
Produo Mecnica

Orientador: Prof. Dr. Wilson Kendy Tachibana

So Carlos, 2010
1

Resumo
CARVALHO, T. Administrao financeira de curto prazo: estudo de caso
de uma construtora. Trabalho de Concluso de Curso Escola de
Engenharia de So Carlos USP, 2010.

Este trabalho buscou evidenciar a importncia da administrao financeira de curto

prazo para as empresas e a utilizao do controle de fluxo de caixa como forma de
controle financeiro. Esse objetivo foi atingido atravs de um levantamento
bibliogrfico sobre o assunto e um estudo de caso de uma construtora. A construtora
estudada se caracteriza como uma prestadora de servio de gerenciamento de
obras. Desde sua fundao at o ano de 2010, no havia nenhum tipo de controle
financeiro na empresa, porm com a intensa competio no setor, uma
administrao financeira mais eficaz foi demandada. No estudo foram levantadas as
melhorias trazidas para a empresa com a adoo da ferramenta de controle de fluxo
de caixa e as principais caractersticas da sua administrao financeira de curto
prazo. O estudo teve como principal resultado a constatao de que o controle de
fluxo de caixa uma ferramenta bsica para o planejamento financeiro de uma
empresa, atravs desse controle o administrador pode antecipar medidas para
assegurar a disponibilidade de recursos para suprir necessidades de caixa. Sabendo
a dinmica do capital de giro, como se comporta o seu ciclo de caixa, a empresa
pode adotar polticas eficazes de gesto do capital de giro.

Palavras chave: finanas, administrao financeira, fluxo de caixa, demonstrativo de

fluxo de caixa, ciclo de caixa.

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

CAGED

Cadastro Geral de Empregados e Desempregados

CBIC

Cmara Brasileira da Indstria da Construo

CMO

Caixa Mnimo Operacional

CVM

Comisso de Valores Mobilirios

DFC

Demonstrao de Fluxo de Caixa

PIS
COFINS
IR

Programa de Integrao Social

Contribuio para o Financiamento da Seguridade Social
Imposto de Renda

ISS

Imposto Sobre Servios

RH

Recursos Humanos

DRE

Demonstrao do Resultado do Exerccio

PAC

Programa de Acelerao do Crescimento

PIB
SindusCon-SP

Produto interno bruto

Sindicato da Indstria da Construo Civil de SP

LISTA DE TABELAS
Controle de Recebimento (Anexo I)...........................................................................52
Resumo das Obras (Anexo II)....................................................................................53
Controle de fluxo de caixa (Anexo III)........................................................................54
Balano patrimonial Ativo (Anexo V).......................................................................55
Balano patrimonial Passo (Anexo V).....................................................................56
Demontrao de resultado do exerccio (Anexo VI)...................................................57

LISTA DE FIGURAS
Ciclo de caixa.............................................................................................................18
Estrutura fluxo de caixa..............................................................................................39
Ciclo de caixa (estudo de caso).................................................................................47

DEDICATRIA

minha famlia e amigos que sempre

me apoiaram nos momentos difceis.

Contedo
1 INTRODUO .................................................................................................................................... 8
1.1 OBJETIVO .................................................................................................................................... 8
1.2 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................................ 8
2 REVISO BIBLIOGRFICA ................................................................................................................. 10
2.1 FINANAS ................................................................................................................................. 10
2.2 ADMINISTRAO FINANCEIRA ................................................................................................. 10
2.3 O ADMINISTRADOR FINANCEIRO ............................................................................................. 12
2.4 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO ................................................................... 14
2.4.1 CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA............................................................................ 15
2.4.2 ESTRATGIA DO CICLO OPERACIONAL .............................................................................. 19
2.5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .................................................................................................. 20
2.5.1 CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA ....................................................................................... 21
2.5.2 ADMINISTRAO DE CAIXA ............................................................................................... 28
3 METODOLOGIA ................................................................................................................................ 32
4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................................................ 35
3.1 DESCRIO DO SETOR .............................................................................................................. 35
3.2 DESCRIO DA EMPRESA ......................................................................................................... 37
3.3 IMPLANTAO - CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA ................................................................... 39
3.4 ATUALIZAO CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA.................................................................... 40
3.4 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO ................................................................... 44
5 CONCLUSO ................................................................................................................................ 48
BIBLIOGRAFIA ........................................................................................................................................ 50
ANEXO I CONTROLE DE RECEBIMENTO .............................................................................................. 52
ANEXO II RESUMO DA OBRA .............................................................................................................. 53
ANEXO III CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA ......................................................................................... 54
ANEXO IV BALANO PATRIMONIAL ATIVO...................................................................................... 55
ANEXO IV BALANO PATRIMONIAL PASSIVO .................................................................................. 56
ANEXO V DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO.............................................................. 57

1 INTRODUO

1.1 OBJETIVO

O objetivo desse trabalho evidenciar a importncia da administrao

financeira de curto prazo para as empresas e mostrar a utilizao da ferramenta de
fluxo de caixa como forma de controle financeiro. Para cumprir esse objetivo, ser
feito um referencial terico sobre os assuntos que contemplam esse tema e,
posteriormente, uma descrio da administrao financeira de uma empresa e
comparao com a teoria existente.
O referencial terico contempla os principais aspectos na administrao
financeira: o papel do administrador financeiro, a administrao financeira de curto
prazo, o planejamento financeiro, controle de fluxo de caixa, a administrao de
caixa e os mtodos empregados, o ciclo operacional e de caixa de uma empresa, e
as estratgias para reduzir o ciclo de caixa da empresa.
No estudo de caso foram abordados os principais desafios do setor,
mostrando a importncia de se ter uma empresa com uma administrao financeira
eficaz, evidenciou-se as principais caractersticas da empresa e como foi feita a
implantao do controle de fluxo de caixa. Discutiram-se as principais formas de
reduo do ciclo de caixa existentes na teoria e a sua aplicabilidade na construtora.

1.2 JUSTIFICATIVA

O enfoque da administrao financeira sobre a maximizao de valor faz com

que a administrao do capital de giro tenha papel essencial no desempenho de
uma empresa. Segundo Matias (2007), o capital de giro que permite a
materializao da liquidez, lucratividade, sobrevivncia e prosperidade da empresa.
J para Assaf Neto e Silva (2002), a administrao do capital de giro essencial
para o sucesso da empresa. Logo, a administrao do capital de giro uma das
funes principais do administrador financeiro. Segundo Brigham e Ehrhardt (2008),
8

cerca de 60% do tempo de um administrador dedicado administrao do capital

de giro.

2 REVISO BIBLIOGRFICA

2.1 FINANAS

Segundo Gitman (2004, p. 4), finanas pode ser definida como a arte e a
cincia da gesto do dinheiro. Praticamente todos os indivduos e organizaes
esto envolvidas com atividades financeiras, pois constantemente recebem,
levantam, gastam e investem dinheiro. Gitman (2004) divide finanas em duas
grandes reas: servios financeiros e administrao financeira.
A primeira rea, segundo Gitman (2004, p.5), aquela responsvel pelo
desenvolvimento e a entrega de servios de assessoramento e produtos financeiros
a indivduos, empresas e rgos governamentais.
J a outra rea, a administrao financeira, relaciona-se com as tarefas do
administrador financeiro na empresa. O administrador financeiro deve gerir
ativamente os assuntos financeiros de qualquer tipo da empresa, desempenhando
funes como: planejamento, captao e anlise de investimentos.
O presente trabalho ir se desenvolver principalmente na segunda rea, a
administrao financeira.

2.2 ADMINISTRAO FINANCEIRA

Segundo Assaf Neto (2002), a administrao financeira um campo de

estudo terico e prtico que objetiva, essencialmente, assegurar um melhor e mais
eficiente processo empresarial de captao e alocao de recursos de capital.
A administrao financeira centraliza-se na captao, na aplicao dos
recursos e na distribuio eficiente dos mesmos, para que a empresa possa operar
de acordo com os objetivos e metas propostas pelos controladores (Zdanowicz,
1995).
10

Segundo Gitman (2004), as atividades do administrador financeiro devem ser

realizadas de modo que se atinjam os objetivos dos acionistas. O objetivo da
empresa mais citado a maximizao do lucro, ou seja, o administrador financeiro
deve tomar decises que gerem o maior retorno possvel aos acionistas.
Porm, Gitman (2004) afirma que a maximizao do lucro no um objetivo
razovel para a administrao financeira, pois no aborda trs fatores: a distribuio
dos resultados no tempo, os fluxos de caixa disponveis aos acionistas e o risco.
Em relao distribuio dos resultados no tempo, prefervel que os
ganhos sejam o mais cedo possvel, pois assim a empresa pode reinvesti-los e
aumentar os seus ganhos futuros. Logo, uma situao em que o lucro menor pode
ser prefervel caso o recebimento ocorra mais cedo que outra situao em que o
ganho maior, porm com recebimento mais tarde.
O fluxo de caixa disponvel aos acionistas ocorre de duas formas: atravs do
pagamento de dividendos ou pela venda de aes a um preo superior ao preo de
compra. Um lucro maior no necessariamente gera um aumento no valor dos
dividendos, esse pagamento votado pelo conselho de administrao que analisa
vrios outros fatores. O preo da ao pode tambm no acompanhar o aumento
do lucro, pois o valor da ao est diretamente ligado aos fluxos de caixa no futuro,
uma reduo de investimentos pode acarretar em um maior lucro no curto prazo,
porm pode afetar o fluxo de caixa futuro da empresa fazendo com que o preo de
sua ao seja reduzido (ROSS; WESTERFIELD; JAFFE, 1995).
A maximizao do lucro tambm ignora o risco, a possibilidade dos resultados
gerados serem menores daqueles anteriormente esperados. Geralmente, o acionista
tem averso ao risco, logo exige um retorno maior quanto maior o risco assumido
por este (GITMAN, 2004).
Ross, Westerfield e Jaffe (1995) propem que o objetivo da administrao
financeira seja o de maximizao do valor de mercado do capital dos proprietrios
que em uma sociedade annima consiste no preo da ao. Ross, Westerfield e
Jaffe (1995) acreditam que a tarefa mais importante de um administrador financeiro
seja criar valor a partir das atividades de oramento de capital e financiamento.

11

Gitman (2004, p.13) defende que:

O objetivo da empresa e, portanto, de todos os seus administradores
e funcionrios maximizar a riqueza de seus proprietrios, em nome
dos quais ela gerida. A riqueza dos proprietrios, numa sociedade
por aes, medida pelo preo da ao, que por sua vez se baseia
na distribuio dos resultados (fluxos de caixa) no tempo, em sua
magnitude e em seu risco.

Por sua vez, Ross, Westerfield e Jordan (1997) defendem um objetivo mais
geral que contempla tambm as empresas que no so negociadas em bolsa.
Segundo eles, o objetivo da empresa deve ser maximizar o valor de mercado do
capital dos proprietrios existentes.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p.28), para os administradores
criarem valor, devem procurar comprar ativos que gerem mais dinheiro que custam
e vender obrigaes, aes e outros instrumentos financeiros que gerem mais
dinheiro que custam. Nessa abordagem os fluxos de caixa e o risco passam a ser
as variveis fundamentais de deciso na maximizao da riqueza dos proprietrios.

2.3 O ADMINISTRADOR FINANCEIRO

As funes do administrador financeiro esto diretamente ligadas ao tamanho

da empresa. Em pequenas empresas, essa funo muitas vezes de
responsabilidade de apenas uma pessoa que desempenha atividades relacionadas
contabilidade e a tesouraria. Quanto maior a empresa e sua complexidade, maior
a necessidade de que haja uma diviso e especializao das reas. Em empresas
de mdio e grande porte, existe o diretor financeiro que est subordinado ao
presidente da empresa. Por sua vez o diretor financeiro coordena as reas de
controladoria e de tesouraria.
A rea de controladoria gerenciada pelo controller que lida com as questes
contbeis da empresa que engloba as seguintes responsabilidades: contabilidade

12

gerencial, gesto de assuntos fiscais, contabilidade financeira e de custos (GITMAN,

2004).
J a rea de tesouraria administrada pelo tesoureiro que o principal
administrador financeiro da empresa e que tem como principal funo a gesto das
atividades financeiras: planejamento financeiro, captao, tomada de deciso de
investimentos, gesto de caixa, gesto de atividades de crdito, gesto do fundo de
penso da empresa e administrao da rea de cmbio (BRIGHAM; EHRHARDT,
2008).
Na rotina empresarial as atividades citadas como sendo de responsabilidade
do controller e do tesoureiro esto intimamente ligadas, muitas vezes se sobrepem
sendo difcil distinguir entre administrao financeira e contabilidade.
Segundo Gitman (2004), existem duas diferenas bsicas entre as atividades
de controladoria e finanas que devem ser salientadas, so elas: a nfase em fluxo
de caixa e a tomada de decises.
As demonstraes financeiras desenvolvidas pelos contadores seguem o
princpio de regime de competncia. J o administrador financeiro utiliza o princpio
de regime de caixa que reconhece as receitas e despesas somente quando h
entrada ou sada de caixa.
Segundo Augustini (1999, p.17):
No regime de competncia, o impacto dos acontecimentos sobre o
ativo e passivo reconhecido nos exerccios em que os servios so
prestados ou utilizados, e no quando se recebe ou paga. Quer dizer
a receita reconhecida quando obtida e as despesas so
reconhecidas quando nelas se incorre, e no quando se paga ou
recebe dinheiro.

Augustini (1999, p.17) diz que:

Todo processo de apurao de resultado (lucro ou prejuzo) contbil
e de posies patrimoniais (ativos e passivos) est ligado ao regime
de competncia, distinto do regime de caixa, em que o impacto dos
acontecimentos sobre o ativo, o passivo e o resultado reconhecido
13

nos perodos em que os respectivos fatos geradores ocorrem, e no

quando se recebe ou paga.

Outra diferena bsica entre contabilidade e finanas diz respeito tomada

de deciso. Enquanto o foco dos contadores est voltado para a coleta de dados e a
apresentao dos dados financeiros, o foco dos administradores financeiros est na
avaliao desses dados financeiros e a posterior tomada de deciso, baseando-se
nos possveis retornos e riscos existentes (GITMAN, 2004).
O administrador financeiro preocupa-se com a tomada de decises de
investimento e financiamento. As decises de investimentos referem-se escolha de
como alocar os recursos em ativos circulantes, ativos no circulantes e
permanentes, buscando um determinado retorno a um determinado risco. As
decises de financiamento esto relacionadas definio das fontes desses
recursos utilizados e a sua captao, combinando diferentes prazos de
financiamentos de acordo com a necessidade da empresa e decidindo qual ser a
proporo de capital prprio e capital de terceiros (ASSAF NETO, 2002).

2.4 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

Matias (2007) afirma que tudo aquilo que se deve ou ser realizado em um
ano, a partir da data de inicio de balano, circulante ou de curto prazo.
O principal objetivo da administrao financeira de curto prazo gerir o ativo
circulante e o passivo circulante de modo a conseguir gerar valor a empresa levando
em considerao a rentabilidade e o risco.
O ativo circulante composto pelo disponvel, aplicaes financeiras, contas
a receber e estoques que se espera serem convertidos em caixa no prazo de um
ano. O passivo circulante, por sua vez, formado por fornecedores, emprstimos,
duplicadas descontadas, salrios a pagar e encargos e tributos a pagar (DE
IUDCIBUS; MARTINS; GELBCKE, 2009).

14

Segundo Matias (2007), a gesto do ativo circulante tem como funo manter
a quantidade necessria de caixa para sustentar a atividade operacional da empresa
e atender as necessidades inesperadas de caixa, mantendo um nvel de liquidez que
faa com que a empresa tenha um bom rating e assim possa captar recursos em
bancos a um menor custo e possa obter descontos comerciais, conseguidos atravs
do pagamento antecipado de contas ou compra de uma maior quantidade de
produto. Por sua vez, a gesto do passivo circulante est relacionada ao nvel de
endividamento e as possibilidades e custos dos financiamentos captados pela
empresa.
Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1997), as principais mudanas do
balano patrimonial que aumentam o saldo da conta caixa e alguns exemplos de
atividades que causam essas mudanas so: aumento do exigvel a longo prazo
(obteno de um emprstimo a longo prazo), aumento do patrimnio liquido
(lanamento de aes), aumento do passivo circulante (obteno de emprstimo por
90 dias), redues de ativos circulantes exceto conta caixa (venda de mercadorias a
vista) e reduo de ativo permanente (venda de algum bem). Pode-se observar que
o caixa da empresa aumenta quando ocorre um aumento no passivo, captao de
emprstimo ou venda de participao acionria na empresa, ou uma diminuio no
ativo, venda ou liquidao de alguma propriedade da empresa. Em ambos os casos
h uma entrada de caixa (ROSS; WESTERFIELD; JORDAN, 1997).

2.4.1 CICLO OPERACIONAL E CICLO DE CAIXA

Para Ross, Westerfield e Jordan (1997, p. 338)

a principal preocupao nas finanas a curto prazo, est ligada as
atividades operacionais e financeiras da empresa a curto prazo.
Numa empresa industrial tpica, essas atividades poderiam envolver
a seguinte seqncia de eventos: compra de matrias-primas,
pagamento a vista, fabricao do produto, venda do produto e
cobrana

15

As empresas buscam continuamente a produo e a venda de bens e

servios com o intuito de atender aos objetivos dos acionistas. A esse ciclo rotineiro
de entradas e sadas de caixa que compreende desde o incio do processo produtivo
at o recebimento de caixa resultante da venda do produto ou servio, se d o nome
de ciclo operacional.
Brigham e Ehrhardt (2008) denominam esse ciclo como sendo ciclo de
converso de caixa que possui dois periodos: o perodo de estoque e o perodo de
contas a receber.

Ciclo Operacional = Perodo de estoque + Perodo de contas a receber

(2.1)

O perodo de estoque consiste no tempo mdio necessrio para converter os

materiais em produtos acabados e, em seguida, vender essas mercadorias, calculase esse perodo do seguinte modo:

Giro do estoque = Custo dos produtos vendidos / Estoque mdio

Perodo de estoque = 360 dias / Giro do estoque

(2.2)

O segundo perodo o perodo de contas a receber que o tempo mdio

necessrio para converter as contas a receber da empresa em caixa, ou seja, para
cobrar o caixa proveniente de uma venda, calcula-se esse perodo da seguinte
maneira:

Giro de contas a receber = Vendas a prazo / Saldo mdio de contas a receber

Perodo de contas a receber = 360 dias / Giro de conta a receber

(2.3)

16

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1997, p. 338)

o que o ciclo operacional descreve o modo pelo qual um produto
passa pelas contas de ativo circulante. Comea sua vida como
estoque, convertido em contas a receber ao ser vendido e
finalmente transformado em caixa quando recebemos o valor da
venda. [...] a cada etapa, o ativo se desloca para mais perto da forma
de caixa.

O ciclo de caixa de uma empresa definido como o perodo de tempo que vai
do ponto em que a empresa faz um desembolso para adquirir matria-prima, at o
ponto em que recebido o pagamento da venda do produto acabado (GITMAN,
2004).
O ciclo de caixa calculado da seguinte maneira:

Ciclo de caixa = Ciclo operacional Perodo de contas a pagar

(2.4)

O perodo de contas a pagar consiste no tempo mdio gasto entre a compra

dos materiais e a contratao da mo-de-obra e o seu pagamento por meio do
caixa. Esse perodo encontrado da seguinte maneira:

Giro de contas a pagar = Custo dos produtos vendidos / Saldo mdio contas a pagar
Perodo de contas a pagar = 360 dias / Giro de contas a pagar

(2.5)

17

Ciclo operacional

Perodo de estoques

Perodo de contas a pagar B

Perodo de contas a receber

Ciclo de caixa

Figura 1 Ciclo de caixa / Fonte: adaptado de Ross, Westerfield, Jordan (1997)

Na figura 1, as letras A e B correspondem a eventos importantes do fluxo de

caixa e das atividades operacionais. O evento A corresponde venda das
mercadorias produzidas. J o evento B corresponde ao pagamento dos materiais
comprados para a produo.
Com as anlises dos ciclos de caixa e operacional pode-se observar como
ocorre a movimentao do produto entre as contas pertencentes ao capital de giro.
Inicia-se no estoque sendo posteriormente convertido em contas a receber e, por
fim, em caixa quando as vendas so pagas. Cada uma dessas fases necessita de
certo montante de recursos por um determinado tempo.
Ross, Westerfield e Jordan (1997, p. 339) defendem que
a necessidade de administrao financeira a curto prazo indicada
pela defasagem entre as entradas e sadas de caixa. Essa
defasagem est relacionada extenso do ciclo operacional e do
perodo de contas a pagar.

Porm, quando bem administrado o ciclo operacional permite empresa a

gerao necessria de liquidez e lucratividade. O capital de giro responsvel por
manter a manuteno desse ciclo sendo assim vital para a prosperidade da empresa
(ASSAF; SILVA, 2002).

18

Todas essas informaes para o clculo do ciclo de caixa da empresa podem

ser obtidas atravs de dois relatrios de demonstrao financeira: o balano
patrimonial e a Demonstrao de Resultado do Exerccio (DRE).
.
2.4.2 ESTRATGIA DO CICLO OPERACIONAL

O ciclo de caixa depende dos perodos de estoque, contas a receber e contas

a pagar. Quanto maior o ciclo de caixa, mais financiamento necessrio para a
empresa operando. Logo, a administrao financeira de curto prazo deve ter como
objetivo a diminuio do ciclo de caixa. Como pode ser observado nas relaes
entre os ciclos apresentados no item anterior, o ciclo de caixa aumenta com a
ampliao dos perodos de estoque e contas a receber, e diminui quando a empresa
adia pagamentos e, portanto, aumenta o perodo de contas a pagar (ROSS;
WESTERFIELD; JORDAN, 1997).
Uma das estratgias gerenciais para o ciclo de caixa da empresa a busca
por um nvel mnimo de estoque sem que isso cause queda nas vendas. Fazendo
isso a empresa ter um perodo de estoque menor culminando num menor ciclo
operacional e de caixa. Segundo Gitman (2004), o administrador financeiro no
exerce controle direto sobre os estoques, mas fornece informaes ao processo de
administrao de estoques.
A empresa tambm deve buscar receber as contas a receber com a maior
rapidez possvel sem que isso cause uma queda nas vendas devido poltica
agressiva de cobranas. Para que isso seja alcanado necessrio que a empresa
monitore constantemente os crditos disponibilizados para os clientes. O efeito nos
ciclos operacional e de caixa o mesmo que a diminuio dos nveis de estoque. A
acelerao das contas a receber reduz o ciclo operacional e, conseqentemente, o
ciclo de caixa da empresa O tempo mdio de recebimento influenciado pelo tempo
de recebimento, processamento e cobrana. funo da rea de recebimentos e
pagamentos reduzir o tempo gasto no processo de correspondncia, processamento
e compensao.

19

Outra estratgia que pode ser adotada pela empresa pagar to lentamente
quando possvel seus fornecedores, ou seja, as contas devem ser saldadas no
ltimo dia possvel. Fazendo isso, a empresa ir utilizar as contas a pagar como
fonte de financiamento de curto prazo de suas operaes. Porm, a empresa deve
se atentar ao acordo feito com os fornecedores e analisar se ao esticar o prazo de
pagamento ocorre uma piora de rating e um possvel aumento futuro dos custos.
Uma desacelerao no pagamento das contas faz com que o perodo de contas a
pagar aumente e, conseqentemente, cause uma diminuio no ciclo de caixa da
empresa.
O controle do ciclo de caixa da empresa essencial para uma administrao
financeira de curto prazo eficaz. Segundo Ross, Wasterfield e Jordan (1997, p.341):
as variaes do ciclo de caixa de uma empresa so comumente
interpretadas como um sinal antecipado de problemas. A ampliao
do ciclo pode indicar que a empresa esta tendo dificuldades para
desovar seus estoques ou cobrar suas contas a receber. Tais
problemas podem ser ocultados, pelo menos em parte, por um
aumento do ciclo de contas a pagar, de modo que ambas as coisas
precisam ser monitoradas

2.5 PLANEJAMENTO FINANCEIRO

Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1997, p.82), o planejamento financeiro

estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcanados. O
planejamento financeiro deve identificar problemas que venham a ocorrer e
desenvolver planos alternativos para minimiz-los.
Para S (2008), o principal objetivo da administrao financeira minimizar o
montante de recursos ociosos ou subutilizados pela empresa. Caso fosse possvel
prever exatamente as entradas e sadas em um determinado perodo, o
administrador financeiro poderia captar, resgatar ou aplicar exatamente o montante
necessrio para manter o caixa zerado. Assim, no haveria recursos ociosos ou mal
utilizados na empresa. Segundo S (2008, p. 60), o fluxo de caixa obtido com 100%
20

de certeza chamado de fluxo de caixa determinstico. Porm, no isso que

ocorre, a projeo do fluxo de caixa lida com a incerteza das entradas e sadas, o
que faz com que haja falta ou excesso de recursos no caixa da empresa culminando
em custos desnecessrios.
S (2008) defende que o principal objetivo do planejamento financeiro seja
minimizar o custo destes erros de projeo. Para alcanar esse objetivo o
administrador financeiro deve adotar uma estratgia baseada em: uma boa projeo
do fluxo de caixa para o perodo considerado, a correta determinao de um saldo
mnimo de caixa e uma eficiente gesto do caixa que busque entre as vrias
possibilidades de operaes de resgate, captao e aplicao aquela que gere o
melhor resultado. S (2008, p.60) define esses trs fatores como sendo o trip
sobre o qual se apia o planejamento financeiro.
Segundo S (2008), as incertezas na projeo de caixa acabam impactando
na importncia da determinao do saldo mnimo de caixa:
Quanto maior for a incerteza quanto ao fluxo de caixa projetado,
maior dever ser o saldo mnimo de caixa. O inverso tambm
verdade, ou seja, quanto maior for a certeza quanto ao fluxo de caixa
projetado, menor poder ser o saldo mnimo de caixa. [...] quanto
maior o risco, maior deve ser a margem de segurana.

Logo, quanto maior a incidncia de erros nas projees do fluxo de caixa,

mais a empresa ter que se apoiar no saldo mnimo de caixa, tendo que manter um
saldo em caixa que poderia estar gerando algum resultado financeiro se aplicado.

2.5.1 CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA

O fluxo de caixa um instrumento de controle que tem como objetivo auxiliar

o administrador a tomar decises a respeito da situao financeira da empresa.
Zdanowicz (1995, p. 21) diz que o fluxo de caixa um instrumento que permite ao
administrador financeiro: planejar, organizar, coordenar, dirigir e controlar os
recursos financeiros de sua empresa para um perodo determinado. Atravs do
fluxo de caixa procura-se analisar o deslocamento dos recursos financeiros da
21

empresa. Partindo-se do disponvel, podem-se verificar os caminhos percorridos por

uma unidade monetria na empresa e, principalmente, de operaes que aumentam
ou diminuem o nvel de caixa.
De acordo com Zdanowicz (1995, p. 35), o fluxo de caixa representa o
movimento numrico dirio da empresa, em funo dos ingressos e dos
desembolsos de caixa.
Trs tipos de fluxo compem o fluxo de caixa de uma empresa: o fluxo da
atividade operacional, o fluxo da atividade de financiamento e o fluxo da atividade de
investimento.
O fluxo da atividade operacional est diretamente ligado a produo e a
venda de bens e servios. O fluxo da atividade de financiamento refere-se
emprstimos e financiamentos obtidos. J o fluxo da atividade de investimento
relaciona-se ao aumento ou diminuio do ativo imobilizado.
Para o SEBRAE, os principais objetivos alcanados com a elaborao de uma
projeo de fluxo de caixa so: planejar as melhores polticas de pagamento e
recebimento, avaliar a capacidade de gerao de caixa antes de assumir novos
compromissos, constatar se o recebimento das vendas suficiente para cobrir os
gastos assumidos, avaliar o melhor momento para efetuar as reposies de estoque
em funo dos prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa, avaliar o
momento favorvel para realizar promoes de vendas visando melhorar o caixa da
empresa, planejar e controlar as entradas e sadas de caixa num perodo
determinado de tempo, auxiliar o administrador a tomar decises antecipadas a
respeito da falta ou sobra de dinheiro na empresa e verificar se os recursos
financeiros so suficientes para tocar o negcio no perodo analisado ou se h
necessidade de obteno de capital de giro.
Para Zdanowicz (1995), para a correta implantao de um controle de fluxo
de caixa a empresa deve atender alguns requisitos: apoio da alta cpula da
empresa; organizao da estrutura funcional da empresa com definio clara dos
nveis de responsabilidade de cada rea; integrao dos diversos departamentos da
empresa ao sistema do fluxo de caixa; definio do sistema de informao, das
informaes e dos formulrios necessrios, do calendrio de entrega de dados e os
22

responsveis por cada uma das projees; treinamento do pessoal envolvido para
implantar o fluxo de caixa na empresa; compromisso dos responsveis das diversas
reas para alcanar os objetivos estabelecidos com a implantao e um controle
adequado da movimentao bancria. Atendendo a esses pontos, a empresa est
apta a implantar um controle do fluxo de caixa eficaz.
A implantao de um relatrio de fluxo de caixa consiste em apropriar os
valores fornecidos pelas varias rea da empresa, segundo o regime de caixa, isto ,
de acordo com os perodos que efetivamente devero ocorrer os ingressos e
desembolsos de caixa. O principal aspecto a ser levado em conta quanto
apropriao dos valores, conforme as pocas que iro ocorrer os efetivos
recebimentos e pagamentos de caixa pela empresa. O importante considerar
todos aqueles itens que iro alterar a posio de caixa da empresa no perodo
projetado (ZDANOWICZ, 1995).
Segundo Zdanowicz (1995, p.55):
A implantao do fluxo de caixa consiste essencialmente em
estruturar as estimativas de cada unidade monetria em dois
grandes itens: o planejamento dos ingressos e o planejamento dos
desembolsos, que podero ser subdivididos em fluxo operacional e o
fluxo extra-operacional

A projeo do fluxo de caixa tem como incio a previso das vendas que traz
para o administrador financeiro as informaes referentes aos recebimentos
projetados e aos gastos referentes produo, aos estoques e as vendas. Para
Gitman (2004, p.94) essa previso pode ser baseada em dados internos, dados
externos ou por uma combinao desses fatores.
A previso externa baseia-se nas relaes entre as vendas e alguns
indicadores econmicos como, por exemplo: PIB, renda pessoal, taxa de juros e
taxa de cmbio. Segundo Gitman (2004):
Como as vendas das empresas geralmente esto muito relacionadas
a algum aspecto da atividade econmica nacional, uma previso da
atividade econmica deve ser suficiente para oferecer uma noo
das possveis vendas futuras.
23

A previso interna baseia-se em informaes vindas dos prprios canais de

distribuio da empresa que fornecem informaes referentes s vendas, ou por
informaes baseadas na capacidade produtiva.
Geralmente, as empresas usam uma combinao desses dados externos e
internos para elaborar sua previso final de vendas.
A previso das vendas combinada com a previso de necessidade de ativo
permanente, de estoques, os perodos dos pagamentos a serem realizados, as
projees de quando as contas a receber sero cobradas, as datas de pagamento
de impostos e de dividendos e mais tudo aquilo que gera entrada ou sada de caixa.
Com todas essas informaes tem-se a projeo de fluxo de caixa que
evidencia o fluxo lquido de caixa em cada um dos perodos e que possibilita o
clculo do saldo final. Com a informao do saldo final do perodo e o saldo mnimo
desejado encontra-se o financiamento total exigido ou o saldo excedente de caixa.
A projeo de fluxo de caixa pode ser feita para diversos intervalos de tempo.
Segundo Brigham e Ehrhardt (2008, p. 846), os oramentos de caixa mensais so
utilizados para fins de planejamento, e os oramentos semanais e dirios, para
controle de caixa efetivo.
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 544), a previso do fluxo de
caixa uma ferramenta indispensvel para o planejamento e o controle financeiro de
curto prazo. atravs dessa previso que a empresa analisa quais sero as
estimativas de entradas e sadas de caixa no perodo, podendo assim planejar o
investimento do supervit de caixa e o desinvestimento para cobrir os dficits.

2.5.1.1 HORIZONTE DA PROJEO DE FLUXO DE CAIXA

Enquanto a projeo de fluxo de caixa de curto prazo tem como principal

objetivo identificar os excessos de caixa e a escassez de recursos esperados dentro
do horizonte de anlise para traar um adequado planejamento financeiro, a
projeo de fluxo de caixa de longo prazo, alm desse objetivo, busca outros, so
eles: verificar a auto-gerao de caixa da empresa, ou seja, a capacidade de a
24

empresa gerar os recursos necessrios ao financiamento de suas operaes; fazer

o oramento de compras da empresa; verificar se o lucro gerado esta sendo
devidamente distribudo ou retido em contas do ativo; verificar a dependncia da
empresa de emprstimos de curto prazo ou de outros recursos conjunturais; verificar
se a empresa possui garantias suficientes para levantar os emprstimos necessrios
ao financiamento de seu capital de giro; verificar se a poltica de reposio de
estoques esta compatvel com a capacidade de gerao de caixa; verificar qual o
impacto que a poltica de financiamento aos clientes tem sobre o fluxo de caixa;
verificar o quanto a empresa poder se comprometer com as imobilizaes e em
que pocas esses investimentos podero ser feitos; e verificar se a poltica de
retirada dos acionistas e de distribuio de dividendos compatvel com a
capacidade de gerao de caixa e com a estrutura de capital de giro da empresa
(S, 2008).
As informaes utilizadas pela empresa para elaborar a projeo de fluxo de
caixa de curto prazo diferem daquelas necessrias para a elaborao do fluxo de
caixa de longo prazo. Quando se projeta o fluxo de curto prazo, as operaes de
compra e vendas j foram realizadas e a empresa conhece os vencimentos do
perodo. No curto prazo a incerteza do fluxo esta relacionada pontualidade que os
clientes iro saldar os seus compromissos. J na projeo de fluxo de caixa de
longo prazo, o que se tem so as projees de vendas e as estatsticas de
faturamento e de recebimento, indicando qual a caracterstica da fatura que ser
emitida e o comportamento provvel do cliente em relao liquidao dessas
faturas.

2.5.1.2 DFC DEMONSTRAO DE FLUXOS DE CAIXA

Segundo Gitman (2004, p. 40), a demonstrao de fluxo de caixa (DFC)

resume os movimentos de entrada e sada de caixa durante o perodo analisado.
Ela oferece uma viso dos fluxos de caixa operacionais, de investimento e
financiamento da empresa e concilia tais fluxos com as variaes dos saldos de
caixa e aplicaes em ttulos negociveis nesse perodo. Brigham e Ehrhardt (2008)
25

dizem que os administradores financeiros geralmente usam essa demonstrao

com o oramento de caixa para a posio de caixa de suas empresas.
A DFC tem como funo fornecer informaes sobre as sadas (pagamentos)
e entradas (recebimentos) em um determinado perodo. Quando analisada com as
outras demonstraes financeiras existentes, a DFC possibilita a avaliao da
capacidade da empresa em gerar caixa e equivalentes caixas (aplicaes
financeiras de curto prazo e de alta liquidez que podem ser facilmente convertidas
em caixa e possuem um insignificante risco de mudana de valor), e as suas
necessidades de liquidez.
De acordo com a deliberao da CVM (Comisso de Valores Mobilirios) n
547:
A DFC quando usada em conjunto com as demais demonstraes
contbeis, proporciona informaes que habilitam os usurios a
avaliar as mudanas nos ativos lquidos de uma entidade, sua
estrutura financeira e sua capacidade para alterar os valores e
prazos dos fluxos de caixa, a fim de adapt-los s mudanas nas
circunstncias e oportunidades. A demonstrao dos fluxos de caixa
tambm melhora a comparabilidade dos relatrios de desempenho
operacional para diferentes entidades porque reduz os efeitos
decorrentes do uso de diferentes tratamentos contbeis para as
mesmas transaes e eventos.

A DFC indica as alteraes ocorridas durante o exerccio no saldo das

disponibilidades detalhando os pagamentos e recebimentos que causaram essa
variao. dividida em trs fluxos: fluxo operacional, fluxo de investimento e fluxo
de financiamento.
Segundo a deliberao da CVM n 547, o fluxo de caixa decorrente das
atividades operacionais so basicamente derivados das principais atividades
geradoras de receita da entidade. De acordo com a deliberao da CVM as
principais entradas e sadas de caixa referentes s atividades operacionais so:
recebimentos de caixa pela venda de mercadorias e pela prestao de servios,
recebimentos de caixa decorrentes de royalties, honorrios, comisses e outras
receitas, pagamentos de caixa a fornecedores de mercadorias e servios,
26

pagamentos de caixa a empregados ou por conta de empregados, recebimentos e

pagamentos de caixa por seguradora de prmios e sinistros, anuidades e outros
benefcios da aplice, pagamentos ou restituio de caixa de impostos sobre a
renda, a menos que possam ser especificamente identificados com as atividades de
financiamento ou de investimento, e recebimentos e pagamentos de caixa de
contratos mantidos para negociao imediata ou disponveis para venda futura.
O fluxo de caixa decorrentes das atividades de investimento mostra o
dispndio de recursos feito com o objetivo de gerar resultados e fluxos de caixa no
futuro. Para a CVM, as principais entradas e sadas referentes s atividades de
investimento so: pagamentos de caixa para aquisio de ativo imobilizado,
intangvel e outros ativos de longo prazo, recebimentos de caixa resultante da venda
de ativo imobilizado, intangvel e outros ativos de longo prazo, pagamentos para
aquisio de aes ou instrumentos de dvida de outras entidades e participaes
societrias, recebimentos de caixa provenientes da venda de aes ou instrumentos
de dvida de outras entidades e participaes societrias, adiantamentos de caixa e
emprstimos feitos a terceiros, recebimentos de caixa por liquidao de
adiantamentos ou amortizao de emprstimos concedidos a terceiros, pagamentos
de caixa por contratos futuros, a termo, de opo e swap, exceto quando tais
contratos forem mantidos para negociao imediata ou venda futura, ou os
pagamentos forem classificados como atividades de financiamento, e recebimentos
de caixa por contratos futuros, a termo, de opo e swap, exceto quando tais
contratos forem mantidos para negociao imediata ou venda futura, ou os
recebimentos forem classificados como atividades de financiamento.
Segundo a CVM, o fluxo de caixas decorrentes das atividades de
financiamento prev as exigncias sobre os futuros fluxos de caixa pelos
fornecedores de capital a entidade. A deliberao da CVM mostra que as principais
entradas e sadas de caixa referentes s atividades operacionais so: caixa recebido
pela emisso de aes ou outros instrumentos patrimoniais, pagamentos de caixa a
investidores para adquirir ou resgatar aes da entidade, caixa recebido proveniente
da emisso de debntures, emprstimos, ttulos e valores, hipotecas e outros
emprstimos

de

curto

longo

prazos,

amortizao

de

emprstimos

financiamentos, incluindo debntures emitidas, hipotecas, mtuos e outros

27

emprstimos de curto e longo prazos; e pagamentos de caixa por arrendatrio, para

reduo do passivo relativo a arrendamento mercantil financeiro.
Em vigor desde 2008, a lei 11.638/2007 obrigou todas as sociedades de
capital aberto ou com patrimnio liquido superior a dois milhes de reais a elaborar a
Demonstrao de Fluxos de Caixa. As empresas na elaborao da DFC seguem
orientaes do FASB (Financial Accounting Standards Board), rgo que regula as
prticas contbeis nos EUA e do IASB (International Accounting Standards Board),
rgo que regula as prticas contbeis internacionais.

2.5.2 ADMINISTRAO DE CAIXA

Os modelos de administrao de caixa tm como objetivo reduzir possveis

problemas gerados pelo desequilbrio no caixa de uma empresa. A ineficincia na
administrao do disponvel evidenciada tanto pelo excesso de caixa quanto pela
falta de recursos. O excesso de disponvel pode causar a diminuio da
rentabilidade da empresa, j a falta de recursos em caixa pode fazer com que a
empresa tenha que recorrer a fontes de financiamento de alto custo, gerando um
aumento no seu custo de capital (BRIGHAM; EHRHARDT, 2008).
Brigham e Ehrhardt (2008) e Ross, Westerfield e Jaffe (1995) citam como
motivos para se manter caixa: o saldo das transaes e a exigncia de saldo mdios
compensatrios.
O motivo de saldo de transaes consiste no fato de que as instituies
bancrias fornecem servios aos clientes e como forma de compensar os custos
gerados podem exigir que os clientes mantenham um saldo mnimo depositado. Os
bancos geralmente exigem tambm que as empresas que captam emprstimos
mantenham certo valor depositado, esses depsitos so denominados saldos
mdios compensatrios.
Brigham e Ehrhardt (2008) citam tambm outras duas razes para se manter
caixa: para precauo e para especulao. As entradas e sadas de caixas so de
certo modo imprevisveis logo necessrio se manter certo nvel de caixa para que
28

essas flutuaes imprevistas no tragam custos extras empresa. A existncia de

caixa tambm propicia a empresa aproveitar eventuais oportunidades de mercado
como, por exemplo, ofertas especiais de fornecedores.

2.5.2.1 MODELO DE CAIXA MNIMO OPERACIONAL

preciso planejar o montante de caixa que permitir a empresa saldar as

suas contas no vencimento, e que dar uma margem de segurana para efetuar
pagamentos no programados ou para fazer pagamentos programados quando os
encaixes esperados no se realizarem. Para esse montante de caixa mnimo se d o
nome de caixa mnimo operacional (CMO).
O clculo do CMO iniciado calculando-se o giro de caixa que indica o
nmero de vezes que o caixa se renova durante o ano. Utilizando-se o desembolso
total de caixa em um ano e o giro de caixa calculado, pode-se encontrar o CMO que
a razo entre o desembolso de caixa anual e o giro de caixa.
O CMO indica qual deve ser o volume de recursos a ser mantido em caixa.
Segundo Gitman (2004), esse modelo apresenta algumas falhas, principalmente, no
que se refere ao comportamento uniforme das entradas e sadas de caixa. O CMO
encontrado nesse modelo no deixa nenhuma folga para eventuais desequilbrios e
incertezas existentes.

2.5.2.2 OUTROS MODELOS:

a) Modelo de Baumol:
O Modelo de Baumol baseado no modelo de lote econmico de compras,
pois, segundo William Baumol, os saldos de caixas tm comportamento similar aos
saldos de estoques. Esse modelo aplicvel quando h entradas peridicas de
caixa e sadas constantes.

29

H uma quantidade inicial de recursos que consumida pelas sadas

constantes e freqentes de caixa. Os investimentos rendem uma taxa fixa e os
custos de transao para investir e desinvestir so constantes.
Quanto mais pedidos de desinvestimento so feitos maior ser a quantidade
mdia de recursos investidos e, conseqentemente, maior o montante de juros
gerados. Porm, h o custo de desinvestir que ocorre em cada um dos pedidos.
Logo, segundo o modelo de Baumol, existe uma quantidade tima de pedidos para
financiar o caixa que faz com que o custo total de manter o caixa seja mnimo.

b) Modelo de Beranek:
Ao contrrio do modelo anterior, o modelo de Beranek assume que as
entradas de caixa so continuas e as sadas so peridicas. O volume de recursos
vai aumentando durante o perodo e no final todo esse caixa consumido.
Com esse fluxo de caixa caracterstico, busca-se uma poltica de aplicaes
que rentabilize os investimentos que ocorrem durante os momentos de recebimento
e de pagamento. Durante o perodo so feitos vrios investimentos e no final h um
desinvestimento.
Enquanto no modelo de Baumol ocorre um investimento e, posteriormente,
vrios desinvestimentos, no modelo de Beranek ocorre o contrrio, vrios
investimentos e apenas um desinvestimento no final do perodo. As mesmas crticas
feitas por Gitman ao modelo de Baumol so feitas a esse modelo.

c) Modelo de Miller-Orr:
Segundo Ross, Westerfield e Jaffe (1995, p. 557), o Modelo de Miller-Orr lida
com entradas e sadas que oscilam aleatoriamente de um dia a outro. Esse modelo
assume um comportamento aleatrio do caixa, seguindo uma distribuio normal.
Nesse modelo so determinados trs nveis de caixa: nvel mnimo, nvel
timo e nvel mximo. O nvel mnimo de caixa definido de acordo com o risco de

30

falta de caixa que a empresa esta disposta a tolerar (ROSS; WESTERFIELD;

JAFFE, 1995).
O modelo de Miller-Orr segue a seguinte sistemtica: a empresa permite o
seu caixa oscilar aleatoriamente entre os limites mximo e mnimo previamente
estabelecidos, porm caso o nvel extrapole o mximo definido ocorre ento uma
operao de investimento fazendo com que o caixa volte ao nvel timo, por sua vez
se o volume de caixa ficar abaixo do nvel mnimo, a empresa realiza uma operao
de desinvestimento fazendo com que seu caixa volte ao nvel timo.

d) Modelo do dia da semana:

O modelo de dia da semana baseado na tese de que os caixas das
empresas apresentam sazonalidade, determinados dias da semana concentram a
necessidade de recursos e isso se mantm durante o ano.
Conhecendo a necessidade de caixa para cada dia e o caixa para o final de
cada ms pode-se decidir quais sero os investimentos e desinvestimentos para
cada dia possibilitando o do caixa.

31

3 METODOLOGIA

Neste Trabalho de Concluso de Curso foi utilizado o mtodo de pesquisa

qualitativa utilizando um estudo de caso. Segundo Flick (2009, p. 3):
Pesquisa qualitativa uma atividade situada que posiciona o
observador no mundo. Ela consiste em um conjunto de prticas
interpretativa

que

tornam

mundo

visvel.

Essas

prticas

transformam o mundo, fazendo dele uma srie de representaes,

incluindo notas de campo, entrevistas, conversas, fotografias,
gravaes e anotaes pessoais. [...] a pesquisa qualitativa envolve
uma postura interpretativa e naturalstica diante do mundo.

Flick constata que (2009, p. 9):

A pesquisa qualitativa se abstm de estabelecer um conceito bem
definido daquilo que se estuda e de formular hipteses no incio para
depois test-las. Em vez disso os conceitos so desenvolvidos e
refinados no processo de pesquisa.

A primeira fase desse trabalho consiste no levantamento e anlise de material

bibliogrfico sobre conceitos de administrao financeira de curto prazo e fluxo de
caixa. Em seguida, ser realizado um estudo de caso de uma empresa que passou
pela implantao de um controle do fluxo de caixa.
O mtodo de estudo de caso busca esclarecer uma deciso ou um conjunto
de decises: o motivo pela qual foram tomadas, como foram implementadas e os
resultados.
Segundo Yin (2005, p. 32):
O estudo de caso uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real,
especialmente quando os limites entre fenmeno e o contexto no
esto claramente definidos.

O estudo de caso um mtodo de observao, de construo de raciocnio e

de relato de informaes que entrelaa teoria com observaes de fatos,
32

possibilitando a reflexo e a formulao de hipteses. Atravs do estudo de caso

possvel explicitar conceitos tericos e comprovar hipteses mesmo que estas sejam
aplicveis apenas ao caso analisado.
Para obter as informaes necessrias para o estudo de caso, foram
utilizadas entrevistas e pesquisas dos documentos da empresa. Durante o perodo
de levantamento de dados, a empresa deu total acesso a todos os documentos
necessrios e aos empregados que de alguma forma estavam relacionados ao
objetivo da pesquisa.
Para Yin (2005, p.33):
A investigao de estudo de caso enfrenta uma situao
tecnicamente nica em que haver muito mais variveis de interesse
do que pontos de dados, e, baseia-se em vrias fontes de evidncias
e beneficia-se do desenvolvimento prvio de proposies tericas
para conduzir a coleta e a anlise de dados.

Um fator relevante na pesquisa qualitativa a definio da amostra.

essencial escolher os casos, os grupos, as pessoas e os materiais certos de uma
forma racional para que o estudo possa ser feito com recursos limitados. Devido ao
nmero reduzido de envolvidos na administrao financeira da empresa, no se
limitou o nmero de participantes na coleta de dados, ou seja, no foi necessria a
definio estatstica de uma amostra. Foram feitas entrevistas com o gerente da
rea financeira e alguns outros empregados que esto em contato com o foco da
pesquisa.
Para Flick (2009, p. 47), as decises de amostragem tm objetivos diferentes.
Um deles encontrar os casos mais tpicos ou os mais desenvolvidos para estudar
o fenmeno que se est investigando. Buscam-se pessoas com longa experincia
com a questo de pesquisa ou que esto realmente em posio de revelar as
informaes que so de interesse do estudo. No caso desse trabalho, buscou-se
informaes, principalmente, atravs do gerente financeiro que foi o responsvel
pela implantao do controle de fluxo de caixa na empresa e que est diariamente
em contato com a gesto do capital de giro da empresa.

33

O estudo de caso conta com uma breve descrio do setor que a empresa
atua e os desafios trazidos pelo ambiente competitivo, uma descrio da empresa,
explicao do mtodo de controle de fluxo de caixa empregado, o clculo de seu
ciclo de caixa e, por fim, uma comparao entre a realidade e a teoria mostrando as
principais diferenas constatadas.

34

4 ESTUDO DE CASO

3.1 DESCRIO DO SETOR

O setor de construo civil tem crescido fortemente nos ltimos anos fazendo
com que a cadeia produtiva da construo civil alcanasse uma participao de
9,2% do PIB em 2009, segundo dados da Cmara Brasileira da Indstria da
Construo (CBIC). Alm da importncia econmica, o setor tem grande importncia
social, pois absorve grande contingente de mo-de-obra. Informaes do Cadastro
Geral de Empregados e Desempregados (CAGED) do Ministrio do Trabalho
mostram que, no primeiro trimestre de 2010, o setor da construo civil criou
127.694 empregos formais, quantidade que representa 19% do total de empregos
criados em todos os segmentos econmicos.
Dados do Sindicato da Indstria da Construo Civil do estado de So Paulo
(SindusCon) estimam que o PIB da construo civil cresceu 1% em 2009 e que
crescer 8,8% em 2010 devido principalmente a retomada do crescimento
econmico e a maior facilidade de acesso ao crdito. Estimativas mostram que os
investimentos do setor imobilirio que foram de R$ 170 bilhes em 2009 sero de
R$ 202 bilhes em 2010, 32% do total de investimentos no Brasil.
Um dos principais incentivadores desse crescimento o governo federal que
vem aumentando o investimento em habitao com o intuito de sanar o problema
crnico do dficit habitacional. Segundo dados do Ministrio das Cidades, o dficit
habitacional brasileiro era de 6,3 milhes de domiclios em 2007 sendo reduzido
para 5,8 milhes em 2008. O principal programa habitacional criado pelo governo
federal nos ltimos anos o programa Minha Casa Minha Vida que tem como meta
investir R$ 34 bilhes at 2011 e construir um milho de habitaes com foco em
famlias com renda de at trs salrios mnimos que podem financiar at 100% do
valor do imvel e pagar em at 360 meses.
No programa Minha Casa Minha Vida, as construtoras apresentam os
empreendimentos para a Caixa Econmica Federal que faz a anlise dos projetos
para verificar se estes esto dentro das especificaes do programa. Aps a
35

aprovao do projeto, a construtora tem acesso a uma linha de financiamento do

banco para a construo. A grande demanda por casas populares e as facilidades
possibilitadas pelo governo federal tem aquecido o mercado de residncias
populares e chamado a ateno das grandes construtoras que comeam a focar
nesse mercado.
Em 2007, o governo federal criou o Programa de Acelerao do Crescimento
(PAC) que teria durao at o ano de 2010. Segundo o Ministrio das Cidades, o
PAC tem como objetivo superar os gargalos de infra-estrutura do pas, mediante
planejamento estratgico de mdio e longo prazo, fortalecimento da regulao e da
competitividade, adequao dos instrumentos financeiros s perspectivas de longo
prazo, parcerias entre o setor pblico e o investidor privado e articulao entre os
rgos federativos.
O PAC foi planejado com um oramento inicial de R$ 503,9 bilhes, porm
sofreu inmeras alteraes durante o decorrer dos anos. As principais reas de
investimento do programa so: saneamento, energia, transportes e habitao
(incluindo investimento no programa Minha Casa Minha Vida).
Todo esse crescimento observado na ltima dcada tende a aumentar
durante os prximos anos, devido principalmente, a Copa do Mundo de 2014 e as
Olimpadas do Rio de Janeiro. Nmeros do Ministrio do Desenvolvimento, Indstria
e Comrcio mostram que os dois eventos iro demandar investimentos de US$ 100
bilhes, que sero alocados principalmente na construo e reforma de aeroportos,
estradas e ferrovias, segurana pblica, construo de estdios e expanso da rede
hoteleira.
Mesmo com todo o crescimento do setor, as empresas passam por um
perodo de diminuio nas margens devido ao aumento no preo de materiais de
construo e no custo da mo-de-obra. Levantamento do Sinduscon mostra que no
estado de So Paulo os preos dos principais insumos da construo civil
aumentaram de 2008 para 2009. Segundo o estudo, o preo do concreto em So
Paulo aumentou 25,1%, o ao 23,4% e o bloco de concreto 42%. J dados do
CAGED indicam que salrio mdio do trabalhador formal do setor aumentou 35%,
descontada a inflao, entre os anos de 2003 e 2010. Segundo a Caixa Econmica
36

Federal, no perodo de janeiro a agosto de 2010, foram liberados R$ 2,8 bilhes

para linha de crdito destinada compra de material de construo e reformas, valor
duas vezes maior que o total liberado durante todo o ano de 2008.
Embora o crescimento dos investimentos em habitao e infra-estrutura seja
uma oportunidade para as empresas do setor civil, o aumento dos custos e a maior
competio no setor sero grandes desafios a serem enfrentados. O setor da
construo civil no Brasil ainda marcado pela informalidade e pelo grande nmero
de empresas familiares que tero que passar por um processo de profissionalizao,
caso queiram aproveitar as oportunidades do setor e gerar maior valor a seus
acionistas.

3.2 DESCRIO DA EMPRESA

A Construtora foi fundada em 2000 na cidade de Ribeiro Preto por um

engenheiro civil que percebeu a falta de uma gerenciadora de obras de alto padro
na cidade. Desde a fundao da empresa j foram entregues mais de 100 obras
entre construes comerciais, residenciais e industriais.
Em outubro de 2010, a Construtora possua mais de 38 obras em andamento
em Ribeiro Preto e regio, com 65 empregados diretos e uma previso de receita
bruta de 6,5 milhes de reais para 2010. Grande parte da mo-de-obra
especializada empregada nas construes terceirizada. Os empregados diretos
so alocados da seguinte forma: 23 pertencentes rea administrativa, 11
engenheiros e 31 encarregados e mestres de obra. As principais reas
administrativas

da

empresa

so:

compras,

recursos

humanos,

controladoria/sistemas, contabilidade, gesto de contratos e financeira. A empresa

executa dois tipos de obra: por administrao e por empreitada global.
Obras por administrao so aquelas em que a Construtora atua como uma
prestadora de servio responsvel por todo gerenciamento da obra, recebendo uma
determinada taxa de administrao sobre o custo total da obra. Essa taxa definida
na elaborao do oramento de acordo com o prazo, o custo total e o nvel de
37

engenharia da obra, podendo variar de 7% a 13%. Nas obras por administrao no

h estoque de material da Construtora, todos os materiais so comprados e
faturados em nome do contratante da obra e, posteriormente, entregues no local da
obra para sua utilizao. Nesse tipo de obra, a empresa fornece engenheiros e
mestres de obra, toda a mo-de-obra especializada tambm faturada e paga pelo
cliente. Assim, a cada ms a Construtora recebe do cliente a soma dos custos com
material e mo-de-obra especializada vezes a taxa de administrao definida em
contrato.
Obras por empreitada global so aquelas em que o cliente paga uma
determinada quantia e a Construtora fica responsvel por toda a execuo da obra,
faturando em seu nome toda a mo-de-obra e material utilizado durante a obra.
At o ano de 2008, a empresa executava somente obras por administrao
tendo iniciado recentemente obras por empreitada global. Na obra por empreitada
global esperada margem lquida maior que na obra por administrao, porm h
maior risco, pois a execuo de um oramento com erros pode afetar
significativamente o resultado da empresa. No ms de setembro de 2010, havia 35
obras por administrao totalizando um oramento de R$ 52 milhes e 7 obras por
empreitada global em andamento, totalizando um oramento de R$ 11,7 milhes.
Tendo em vista a grande participao das obras por administrao no faturamento
da empresa, podemos classificar a Construtora como uma prestadora de servio.
No incio de 2010, a empresa passou a ter um novo scio e a gesto da
empresa passou a ser compartilhada. O antigo dono passou a desempenhar a
funo de gerente comercial e o novo scio a funo de gerente financeiro da
empresa.
Desde a sua fundao at o ms de abril de 2010 no havia nenhum tipo de
controle sobre o fluxo de caixa da empresa e muitos dos contratos com fornecedores
e clientes eram informais. Assim, era difcil saber se a empresa gerava caixa ou se
necessitava de recursos para cumprir com suas obrigaes no decorrer do ms, o
planejamento financeiro da empresa era precrio. Essa ausncia de controle
causava constantemente atrasos no pagamento de fornecedores e funcionrios

38

gerando maiores custos e insatisfao da equipe. Tendo em vista esse cenrio, o

novo scio decidiu implantar uma gesto financeira mais eficaz.

3.3 IMPLANTAO - CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA

O gerente financeiro buscou desenvolver uma planilha de fluxo de caixa que

tratasse as entradas e sadas de caixa de acordo com a sua natureza, ou seja,
separou em grupos: operacional, investimento e financiamento. Fazendo isso o
gerente poderia observar cada um dos fluxos de maneira separada, facilitando a
anlise do negcio. O controle foi planejado tendo a seguinte estrutura das rubricas:

Datas
Entradas operacionais
Sadas operacionais
Resultado operacional
Entradas investimento (desinvestimento)
Sadas investimento (investimento)

Valores

Resultado ps-investimento
Entradas financiamento
Sadas financiamento
Resultado ps-financiamento
Figura 2 Estrutura fluxo de caixa

A implantao da nova gesto foi iniciada com a conscientizao da equipe

sobre a importncia de se ter um controle dirio do fluxo de caixa, mostrar que todo
o esforo para a implantao e manuteno de um relatrio de controle traria
benefcios tanto para a empresa quanto para os funcionrios.
Para a elaborao do primeiro fluxo de caixa da empresa foi necessrio
buscar vrias informaes. Primeiramente, foi feita uma reunio com a equipe de
engenharia para saber qual era a situao das obras em andamento, o tempo
39

restante e o quanto faltava para faturar em cada uma. A equipe de engenharia

sempre teve como foco aspectos tcnicos da obra e o cumprimento dos prazos,
pouco se importando com o aspecto financeiro das obras. Nessa primeira reunio
foram encontradas certas dificuldades por parte dos engenheiros em mensurar o
quanto faltava para faturar em cada obra, pois nunca havia existido esse controle
durante a execuo da obra.
Aps a reunio com a engenharia levantou-se junto rea de gesto de
contratos as datas de faturamento e recebimento das respectivas obras em
andamento. Com isso foram definidos os recebveis que a empresa teria nos meses
subseqentes e o planejamento de compras de materiais para essas obras. Foram
levantados os financiamentos que a empresa j havia contratado com informaes
das datas de amortizao e pagamento de juros.
Levantou-se junto ao departamento de recursos humanos o nmero de
funcionrios, o salrio de cada um deles, os encargos trabalhistas e a data de cada
um desses desembolsos. Com todas essas informaes foi montada o primeiro fluxo
de caixa com as entradas e sadas dirias at o final do ms.
No primeiro ms de existncia do controle de fluxo de caixa observou-se uma
grande diferena entre o real e o orado. Essa diferena ocorreu devido,
principalmente, s informaes pouco precisas dos gastos com as obras fornecidas
pela equipe de engenharia.

3.4 ATUALIZAO CONTROLE DO FLUXO DE CAIXA

A atualizao do fluxo de caixa feita de duas maneiras: diariamente, com o

equacionamento do caixa, e mensalmente com a atualizao, na ltima semana de
cada ms, das informaes das obras, dos gastos com fornecedores e do quadro de
funcionrios.
Para a eficcia do controle de fluxo de caixa essencial que haja a
atualizao diria, pois h grande variao nas previses de entrada e sada de
caixa no decorrer do ms.
40

Essa atualizao diria executada por um funcionrio da rea financeira que

faz a conciliao dos movimentos bancrios do dia anterior, a Construtora possui
quatro contas correntes em bancos diferentes que recebem depsitos dos clientes e
pelas quais so efetuados os pagamentos de fornecedores, essas informaes so
consolidadas e comparadas com o que havia sido estimado previamente, caso haja
alguma distoro verificada a causa e o saldo reprogramado para os dias
subseqentes.
Devido e existncia de contratos informais em que as datas de pagamento
no so devidamente estabelecidas, comum que os clientes paguem com atraso
de alguns dias causando diferena entre o orado e o real, fazendo com que a
empresa pague os fornecedores com semelhante atraso. Assim, essencial para o
controle que seja constatado diariamente se todos os pagamentos foram feitos nas
contas correntes da Construtora.
Na ltima semana de cada ms feita a atualizao mensal do fluxo de caixa
em que ocorre a atualizao das receitas geradas pelas obras no prximo ms,
nesse momento feita uma reunio com a rea de engenharia na qual se discute a
evoluo das obras existentes. Cada engenheiro responsvel por um determinado
nmero de obras e deve prever qual ser o custo de cada uma delas no ms. Nesse
processo utiliza-se a planilha de controle de recebimento (Anexo I) que mostra a
receita gerada por cada uma das obras nos ltimos 2 meses e mostra a estimativa
para o prximo ms que consiste na multiplicao do custo mensal da obra
(estimado pelo engenheiro responsvel) pela taxa de administrao. Desse modo
estimado quanto empresa ter de receita no prximo ms nas obras por
administrao.
Para o clculo da receita proveniente das obras por empreitada global, a
equipe de engenharia estima o quanto ser gasto em cada uma das obras no ms e,
tendo acesso ao contrato da obra, podem-se descobrir quando ocorrero os
pagamentos feitos pelo cliente. Assim, a Construtora tem as receitas e despesas
provenientes das obras por empreitada global.
A atualizao mensal dos dados de extrema importncia para manter o
fluxo de caixa atualizado. As estimativas dos engenheiros nem sempre so
41

cumpridas o que acaba afetando diretamente a receita do ms. Devido ao grande

crescimento do setor e ao aumento do custo de materiais e mo-de-obra comum
que as obras atrasem ou que os custos no sejam os mesmos que foram estimados
no comeo do ms. Os principais motivos de atraso, segundo os administradores da
empresa, so: ausncia de materiais de construo no mercado, mo-de-obra de
baixa qualificao e a ocorrncia de chuva que impossibilita a execuo de algumas
etapas da obra.
Para a definio da receita para os outros meses do ano utiliza-se a planilha
resumo da obra (Anexo II) que mostra todas as caractersticas e informaes das
obras. Nessa planilha temos o oramento de cada obra, o quanto desse oramento
j foi realizado, o nmero de meses at o trmino da obra e a taxa de administrao.
Para calcular qual ser a entrada para os prximos meses multiplica-se o valor ainda
no realizado do oramento pela taxa administrativa e divide-se pelo nmero de
meses que ainda restam, obtendo o valor mdio da receita com a obra para os
meses seguintes.
A partir da previso do andamento das obras feita pelos engenheiros pode-se
prever o total gasto com fornecedores e a partir das receitas estima-se o total de
impostos que devem ser pagos. nesse momento que ocorre atualizao das linhas
referentes pessoal, as informaes do quadro de funcionrios so obtidas junto
rea de recursos humanos, prevendo os gastos com salrios e encargos nos
prximos meses e indicando as datas desses desembolsos. A empresa no ms de
julho de 2010 captou um financiamento para investimento da nova sede da empresa.
Mensalmente h a sada de caixa para a amortizao e pagamento de juros desse
financiamento.
A planilha de controle de fluxo de caixa da Construtora (Anexo III) composta
por rubricas relacionadas a receitas e despesas da operao, investimentos e
desinvestimentos e aplicao, captao e amortizaes financeiras. Segundo o
gerente financeiro da empresa, a elaborao do controle de fluxo de caixa e a
definio das rubricas foram criadas de acordo com as necessidades da empresa.
As principais rubricas do fluxo de caixa so:

42

Fluxo operacional:

Obras por administrao: receita de contrato com clientes em que pago

uma determinada taxa sobre o custo total da obra (material + mo-de-obra)
daquele ms.

Obras por empreitada global: receita de contrato com clientes em que a

totalidade dos materiais e mo-de-obra so faturadas pela construtora.

Obras por empreitada parcial: receita de contrato com clientes em que parte
dos materiais faturada diretamente para os clientes e o restante pela
construtora.

Fornecedor administrativo: despesas com manuteno da sede, despesas

comerciais e despesas gerais.

Fornecedor obra: despesas com materiais e mo-de-obra de terceiros

envolvidos em obras de empreitada global e parcial

Impostos diretos: PIS, COFINS, IR, Contribuio Social e ISS impostos

incidentes sobre o faturamento da empresa.

RH / encargos sociais: despesas com salrios e encargos dos funcionrios da

rea administrativa, de engenharia e de obra.

Despesas financeiras: juros sobre capital de giro e tarifas bancrias.

Fluxo de investimento:

Financiamento de investimento: entrada de caixa que ocorre quando h a

venda de algum ativo da empresa em vrias parcelas.

Venda de imobilizado: venda vista de ativo imobilizado de propriedade da

empresa. Desde o comeo do ano de 2010 foram vendidos um terreno e um
veculo que geraram entrada de caixa, impactando nessa rubrica

Plano de investimento: sadas de caixa referentes a investimentos, por

exemplo, investimentos na nova sede da construtora.

Amortizao de financiamento: pagamento das parcelas de financiamentos

contratados pela Construtora.

Fluxo de financiamento:
43

Aplicao / resgate de fundos: entrada ou sada de caixa para aplicao ou

resgate de aplicaes financeiras existentes.

Rendimento: rendimento das aplicaes financeiras existentes.

Captao / amortizao diria: sada ou entrada de caixa para pagamento de

dvida bancria ou captao para cumprir com despesas operacionais.

Juros da parcela: sada de caixa para pagamento de juros da dvida bancria

Analisando o controle dos fluxos de caixa nota-se que h a diferenciao de

cada um dos fluxos. O fluxo de caixa operacional tratado separadamente, o que

possibilita a anlise do resultado operacional da Construtora sem a interferncia de
outras entradas e sadas. H o fluxo de caixa de investimento que mostra todo o
dispndio feito pela empresa visando aumentar a gerao de caixa no futuro e que
compreende as rubricas de financiamento de investimentos, venda de imobilizado,
plano de investimento e amortizao de financiamento. O fluxo de caixa de
financiamento mostra as entradas e sadas de caixa com captao, rendimentos de
aplicaes financeiras e pagamento juros da dvida bancria.
O gerente financeiro da empresa utiliza o controle de fluxo de caixa tambm
como controle da dvida bancria da empresa. J que o fluxo de caixa de
financiamento mostra as amortizaes feitas no perodo, o gerente mantm uma
linha com a dvida acumulada e desconta as amortizaes quando estas so feitas.
Assim, junto com o fluxo de caixa tambm h o controle do endividamento da
empresa.
A forma como foi feita a estruturao do controle de fluxos de caixa permite
ao gestor financeiro fazer anlises distintas: anlise operacional, dos investimentos e
desinvestimentos e do endividamento bancrio da empresa.

3.4 ADMINISTRAO FINANCEIRA DE CURTO PRAZO

A administrao financeira de curto prazo deve ter como objetivo a diminuio

do ciclo de caixa para que assim seja necessrio menos financiamento para manter
o ciclo operacional da empresa. Para evidenciar as caractersticas da administrao
do capital de giro da Construtora buscou-se calcular os seus ciclos de caixa e
44

operacional. Para o clculo desses ciclos foram utilizadas duas fontes de dados
disponibilizadas pela empresa: o balano patrimonial (Anexo IV) e o Demonstrativo
de Resultado do Exerccio (Anexo V). Essas duas demonstraes financeiras so
referentes ao ms de agosto de 2010.
Tendo como base o levantamento bibliogrfico so necessrias as seguintes
informaes para o clculo do ciclo de caixa da empresa: custo dos produtos
vendidos, estoque mdio, vendas a prazo, saldo mdio de contas a receber e saldo
mdio de contas a pagar.
Pode-se observar ao analisar o balano patrimonial a ausncia do estoque no
ativo circulante. As obras por administrao no envolvem a compra de materiais
pela construtora, a compra faturada em nome do cliente. J nas obras por
administrao global no h estoques, todo o material comprado para aplicao
direta na obra. Assim, pode-se desconsiderar o perodo de estoque na anlise da
administrao do capital de giro. Portanto:

Ciclo operacional = Perodo de contas a receber

Para o clculo do perodo de contas a receber so necessrias informaes

sobre as vendas a prazo e o saldo mdio de contas a receber. Pode-se identificar no
balano patrimonial a conta de clientes do ativo circulante e na DRE o total de
receita que consiste na soma das receitas provenientes de obras por empreitada
global e obras por administrao. Todas essas informaes so suficientes para o
clculo:

Saldo mdio de contas a receber = (4.532.417 + 1.559.849) / 2 = 3.046.133

Giro de contas a receber = 4.267.409 / 3.046.133 = 1,4
Perodo de contas a receber = 360 dias / 1,4 = 257 dias

45

Esse giro lento de contas a receber explicado pelo ramo de atuao da

empresa. As obras feitas pela Construtora duram em mdia 12 meses e os
pagamentos so mensais, isso faz com que a conta de clientes no ativo circulante
tenha um valor alto culminando no baixo giro.

Logo:

Ciclo operacional = 257 dias

Para o clculo do perodo de contas a pagar so necessrias informaes

sobre os custos dos produtos vendidos e o saldo mdio de contas a pagar. Pode-se
identificar no balano patrimonial a conta de fornecedores do passivo circulante e na
DRE o custo de obras. Todas essas informaes so suficientes para o clculo:

Saldo mdio de contas a pagar = (308.058 + 23.555) / 2 = 165.806

Giro de contas a pagar = 1.606.109 / 165.806 = 9,7
Perodo de contas a pagar = 360 dias / 9,7 = 37 dias

Logo:

Ciclo de caixa = 257 37 = 220 dias

Logo, h uma espera mdia de 220 dias entre o momento em que pagamos a
compra de mercadorias e o momento em que recebemos o valor da venda.

46

Ciclo operacional = 257 dias

Perodo de contas a receber = 257 dias

Perodo contas a pagar = 37 dias

Ciclo de caixa = 220 dias

Figura 3 Ciclo de caixa (Estudo de Caso)

Como visto na teoria, a Construtora poderia adotar trs polticas visando

diminuir o seu ciclo de caixa que em agosto de 2010 era de 220 dias, so elas:
diminuir o nvel dos estoques, acelerar o recebimento de contas a receber e
postergar o pagamento de contas a pagar. Porm, a estratgia de diminuir o nvel
dos estoques no pertinente nesse caso, pois no h estoque.
A estratgia mais pertinente seria a de acelerar o recebimento de contas a
receber. Embora haja contratos que estabelecem os dias do ms para pagamento
de cada uma das obras, h constantemente atrasos nos pagamentos feitos pelos
clientes. Assim, a Construtora poderia adotar uma estratgia mais eficaz de
cobrana que motivasse o cliente a pagar sem atraso. Porm, essa estratgia se
feita sem o devido planejamento pode deixar os clientes insatisfeitos e culminar na
perda de futuras obras.
A outra estratgia seria a de postergar os pagamentos de contas a pagar.
Essa estratgia no pertinente devido ao ambiente competitivo do mercado. Como
evidenciado na descrio do setor, a procura por materiais de construo e mo-deobra est bastante elevada. Assim, a Construtora no est em condies de
negociar prazos com fornecedores, pois isso poderia lev-la a perd-los.

47

5 CONCLUSO

O controle de fluxos de caixa uma ferramenta essencial para a

administrao do disponvel e o sucesso da empresa, em termos de planejamento e
controle financeiro. Com a implantao desta ferramenta na construtora, o gerente
financeiro pode planejar a captao de recursos para pagamento de despesas com
antecedncia, sincronizar os recebimentos dos clientes com o pagamento dos
fornecedores, estabelecer a melhor data para a amortizao dos financiamentos e
mais uma srie de outras aes que antes no podiam ser planejadas.
A implantao da nova gesto possibilitou tambm que todas as reas da
empresa passassem a ter uma viso mais financeira dos processos. Antes as
equipes de obra tinham como preocupao apenas questes relativas boa
execuo do projeto. Porm, uma construtora no deve ter como foco apenas a
entrega da obra no dia planejado, tambm deve ter foco sobre o resultado financeiro
que isso traz.
As reunies mensais em que os engenheiros estimam o quanto ser gasto
nas obras alm de fornecer as informaes para a elaborao do fluxo de caixa,
mostra para a equipe a importncia financeira que o cumprimento do oramento das
obras tem para a empresa. Tendo as equipes integradas e atualizadas sobre a
situao do fluxo de caixa da empresa fica mais fcil alcanar o objetivo de gerar
valor para os acionistas da empresa.
A planilha de controle dos fluxos de caixa foi elaborada de acordo com as
necessidades da empresa, no foi seguida nenhuma norma ou teoria sobre fluxo de
caixa. Mesmo com o no conhecimento da teoria de administrao financeira e de
fluxo de caixa por parte dos administradores da construtora, buscou-se desenvolver
uma ferramenta que atendesse as necessidades da empresa. Apenas classificaramse as entradas e sadas de uma forma racional, de acordo com a natureza delas
(operacional, investimento ou financiamento) de forma que fosse possvel fazer as
anlises pertinentes. Observa-se que o fluxo de caixa da empresa segue a mesma
classificao imposta pela CVM para a Demonstrao de Fluxo de Caixa de
atividades operacionais, de investimento e de financiamento.
48

Por se tratar de uma empresa do ramo de construo civil que no apresenta

estoque, semelhante a uma prestadora de servio, a abordagem de gesto de
estoques como forma de reduzir o ciclo de caixa no pertinente. A teoria sobre
capital de giro baseada em empresas industriais em que existe estoque e a sua
gesto impacta na eficincia da gesto do capital de giro. Assim, resta empresa
adotar estratgia de acelerao de recebimento de contas a receber (entrada de
caixa) e de desacelerao de pagamentos de contas a pagar (sada de caixa) para
diminuir o seu ciclo de caixa. Devido ao ambiente competitivo do setor, uma poltica
com foco na desacelerao de pagamentos de contas a pagar no seria pertinente,
pois faria a empresa perder fornecedores. Logo, a nica estratgia vivel seria uma
poltica de acelerao de recebimentos de contas a receber que teria que ser
planejada com cuidado para no culminar na perda de clientes.

49

BIBLIOGRAFIA

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50

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ZDANOWICZ, Jos Eduardo. Fluxo de caixa: Uma deciso de planejamento e

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51

ANEXO I CONTROLE DE RECEBIMENTO

52

ANEXO II RESUMO DA OBRA

ANEXO III CONTROLE DE FLUXO DE CAIXA

ANEXO IV BALANO PATRIMONIAL ATIVO

ANEXO IV BALANO PATRIMONIAL PASSIVO

ANEXO V DEMONSTRAO DO RESULTADO DO EXERCCIO