Gesto de

Projetos

BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS

CONCEITOS PERTINENTES A PROGRAMAS,
PORTIFLIOS E ESCRITRIOS DE PROJETOS
DIFERENAS ENTRE PROJETOS E OPERAES
CONTINUADAS

CONCEITOS DE
OPERAES, PROGRAMAS,
PORTFLIOS E ESCRITRIO
DE PROJETOS

CONCEITOS DE
OPERAES, PROGRAMAS,
PORTFLIOS E ESCRITRIO
DE PROJETOS
Prof.a Fabiana Bigo

Prezado(a) aluno(a),
bem-vindo(a) ao segundo mdulo da nossa disciplina
de Gesto de Projetos! Como voc chegou at aqui,
estamos assumindo que voc j sabe os conceitos
de Projetos e Gerenciamento de Projetos. Esses
conceitos so fundamentais para darmos partida aos
outros conceitos relacionados a projetos.
Vamos l?

APRESENTAO
Este mdulo pretende fornecer os conceitos bsicos que devemos saber sobre operaes,
programas, portflios e escritrio de projetos. Esses conceitos iniciais so fundamentais
para a compreenso do restante da disciplina.

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final desse mdulo voc dever ser capaz de:
Conhecer os benefcios do gerenciamento de Projetos.
Conhecer os conceitos pertinentes a Programas, Portflios e Escritrios de Projetos.
Saber distinguir as diferenas entre projetos e operaes continuadas.

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Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

Benefcios do Gerenciamento de Projetos

Segundo Vargas (2006), os principais benefcios do gerenciamento de projetos so:
Diferenciais competitivos e novas tcnicas surgem na organizao.
Previso de situaes desfavorveis.
Adaptao de trabalhos ao mercado e ao consumidor.
Previso oramentria antes do incio das atividades.
Decises estratgicas facilitadas.
Maior controle das fases do projeto.
Facilidade de orientar do posicionamento do projeto.
Processo otimizado de alocao de recursos e materiais.
Documentao desenvolvida e disponvel.
Uma metodologia formal de gerenciamento de projeto habilita a empresa a maximizar a
consistncia, eficincia, qualidade e produtividade em projetos.
Segundo o Standish Group International, em seu relatrio The Chaos Report on Project
Management - 2004, graas ao uso de melhores mtodos de gerenciamento, o percentual de sucesso em projetos cresceu de 16% em 1994 para 34% em 2004, o que pode
ser verificado no grfico da figura abaixo.
Sucessos em TI
100

ano
1994
1996
1998
2000
2003

RESULTADO DO PROJETO
Sucesso
Sucesso
Sucesso
16
53
31
27
33
40
26
46
28
28
49
23
34
41
25

80
60
40

Fracasso

25

Sucessos Parcial
ou Comprometido

40

20

1994

35

Sucesso

0
1996

1998

2000

2003

Pesquisa Standish Group Evoluo do sucesso de projetos.

Mesmo com o crescimento do nmero de projetos com sucesso, esse nmero ainda
baixo. Atravs do grfico acima podemos perceber que o percentual de projetos que
fracassam 25%, e o percentual de projetos comprometidos 40%. Ou seja, as empresas, principalmente aquelas nascidas durante a era da informao, ainda precisam melhorar suas prticas de gerenciamento de projetos, pois elas refletem diretamente no sucesso
dos projetos.

PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Como falamos, no incio do mdulo, sobre a motivao para o gerenciamento de projetos,
os projetos so freqentemente utilizados como um meio de atingir o plano estratgico
de uma organizao.
Para que a empresa possa estabelecer seu diferencial competitivo, ela estabelece sua
misso, ou sua viso de futuro. Essa misso desmembrada em opes estratgicas que,
por sua vez, se dividem em objetivos prioritrios. Os objetivos so implementados atravs
de projetos. Esses projetos devem ser escolhidos e priorizados pela organizao com base
em critrios que veremos mais adiante quando falaremos de portflios.

Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

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Tornar minha Viso de Futuro bla para se viver

Reorganizar e modernizar a
administrao pblica esta...

Reorganizar e modernizar a

administrao pblica esta...

Opes
Estratgicas

Recuperar o vigor poltico

em Minas Gerais

Objetivos Prioritrios

Carteiras de Projetos
Estruturadores

Fonte: III Encontro Anual em Gerenciamento de Projetos novembro de 2007

Desmembramento da estratgia em projetos

A imagem abaixo exemplifica como um objetivo prioritrio pode ser atendido por uma
srie de projetos estruturadores. Observe...

Fonte: III Encontro Anual em Gerenciamento de Projetos novembro de 2007.

Exemplo de Projetos Estruturadores que Atendem a um Objetivo Prioritrio.

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Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

PROGRAMAS
Os programas so grupos de projetos administrados com as mesmas tcnicas, de modo
coordenado, visando a obter benefcios difceis de serem obtidos quando gerenciados
isoladamente. Eles podem envolver uma srie de empreendimentos cclicos ou repetitivos.
Ou seja, um programa pode ser entendido como um conjunto de projetos que esto relacionados entre si de alguma forma.
Os programas geralmente se referem a aes no perenes, como:
Os programas sociais (chamamentos pblicos s contribuies, prevenes, engajamento).
Programas educacionais (propaganda de conscientizao).
Programas polticos (campanhas de esclarecimento, auto-promoo).
Programas institucionais (fixao da imagem, marca).
Programas promocionais (publicidade de lanamentos).
Como exemplos, podemos citar o Programa Espacial Norte-Americano, ou
um amplo Programa de Sade e de Combate a Fome em um pas, cada um
deles composto de diversos projetos, com gesto prpria, coordenados por
comits centrais. Programas so to amplos que podem cobrir, inclusive,
operaes.

Operaes
So contnuas e repetitivas e o
seu objetivo manter o negcio
da organizao. Quando seus
objetivos so atingidos, adotado
um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua. Operaes so
permanentes e seu fim imprevisvel.

PORTFLIOS
Pense em uma organizao que elaborou o seu planejamento estratgico, conforme j
falamos anteriormente. Para atender esse planejamento, existe uma carteira de projetos
para implementar, mas os recursos humanos e financeiros da organizao so limitados,
que impedem a execuo de todos os projetos. Ela vai ter que escolher os projetos a
serem executados, certo? Com base no qu ela vai escolher esses projetos? Existe algum
critrio para isso?
Pois bem, a que entra o conceito de portflio e de gerenciamento de portflio.

Um portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender
aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio
podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados. (PMI, 2004).
Da definio acima podemos retirar uma srie de caractersticas de portflios:
Coleo de projetos ou programas.
Agrupados para facilitar uma gesto mais eficaz.
Devem atender os objetivos estratgicos de negcios da organizao.
Os projetos ou programas em um portflio no necessariamente devem ser interdependentes ou estarem diretamente relacionados.

Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

23

Projeto
Projeto
Portiflio

Programa

Projeto
Projeto
Projeto

Programa

Projeto
Projeto

Legenda: Portflio de Projetos

muito raro uma empresa conseguir planejar e executar todos os projetos de que ela
precisa num determinado momento. Por isso, ela precisa escolher os projetos que esto
mais relacionados aos seus objetivos prioritrios. Esses projetos selecionados com base
em critrios especficos fazem parte do portflio da empresa.
Um dos objetivos da gesto de portflio fazer uma avaliao detalhada de projetos e de
programas candidatos incluso no portflio, bem como da excluso oportuna dos projetos que no esto de acordo com os objetivos estratgicos do portflio. Outro objetivo
obter um equilbrio adequado do portflio, atravs do uso eficiente dos recursos. Os
executivos ou a alta gerncia so, normalmente, os principais responsveis pela gesto
de portflio de projetos da organizao.
Os projetos pertencentes ao portflio de projetos de uma empresa so escolhidos e priorizados de forma a maximizar o seu valor em relao aos objetivos da organizao. Dessa
forma, os seguintes critrios podem ser usados para priorizar um projeto e inseri-lo no
portflio da organizao:
Rentabilidade do projeto. Quanto maior a rentabilidade do projeto, maiores so
suas chances de fazer parte do portflio da organizao.
Riscos associados ao projeto. Projetos de risco baixo so candidatos mais fortes a
fazerem parte do portflio da empresa.
Tempo de durao. Projetos com durao menores tendem a trazer resultados em
tempo menor tambm, sendo preferidos em relao aos projetos longos.
Importncia dos clientes. Projetos elaborados para clientes com alta importncia
estratgica ou financeira para a organizao tm maior probabilidade de serem
escolhidos para fazerem parte do portflio.
Alinhamento com as estratgias de negcios. Os projetos que fazem parte do
portflio das empresas devem estar alinhados com a viso da organizao.

24

Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

Avaliao
Idias

Seleo

Propostas de
Projetos

Projetos
Candidatos

Priorizao
Projetos
Priorizados

Legenda: Gerenciamento de Portflio.

Podemos perceber ento que a gesto de um portflio est acima do

gerenciamento de um projeto individual, no mesmo?

Quais seriam os benefcios de uma gesto de portflio?

Oferece mais segurana tomada de decises, pois elas se baseiam em informaes estratgicas e prioridades, ao contrrio da escolha de opes de acordo com
as necessidades do momento.
Reduo do desperdcio causado pela alocao ineficiente de recursos a projetos.
Reduo da probabilidade de duplicao de esforos em projetos e empreendimento similares.
Estabelecimento de um processo racional e concreto para justificativa das decises
sobre projetos.
A gesto de portflio pode tambm oferecer um repositrio de informaes sobre projetos. Isso facilita o acompanhamento do andamento e resultados dos projetos, bem como
a captura das lies aprendidas.

Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

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PROJECT MANAGEMENT OFFICE (PMO)

OU ESCRITRIO DE PROJETOS
... h uma emergente preocupao de que o gerenciamento de projetos deve
ser controlado no nvel organizacional e no individual. Reconhecido isto, recentemente tem existido um grande esforo em direo e a manuteno de um
departamento chamado Project Management Office. (HALLOWS, 2002, p.69).
O Escritrio de Projetos, como conhecido em portugus, tem a responsabilidade principal de manter mltiplos projetos.
Mas para qu isso? Ora, imagine uma empresa com mais de cem projetos acontecendo
apenas na rea de tecnologia. Voc no acha que alguns desses projetos poderiam gerar
os mesmos subprodutos de forma redundante, desperdiando recursos? Ou
talvez poderiam se influenciar de tal maneira que os riscos em um projePMO
Project Management Office
to afetariam outros? No seria melhor ter uma viso compartilhada desses
ou Escritrio de Projetos
projetos ento? Pois , por esses e outros motivos foi criada essa estrutura.
Vamos ver o que a literatura fala sobre o PMO.
Segundo Valeriano (2003, p. 100), o PMO consiste em uma organizao formal, instalada em uma organizao e destinada ao apoio sua comunidade de gerenciamento de
projetos e em um poderoso elo entre a organizao e seus projetos.
Segundo Kerzner (2001, p. 71), o PMO uma estrutura que se preocupa com a aplicao dos conceitos de gerenciamento de projetos dentro de uma organizao.
Segundo Dai, (2001, p. 109), PMO pode ser definido como uma entidade organizacional
estabelecida para auxiliar os gerentes de projeto e os times da organizao na implementao dos princpios, prticas, metodologias, ferramentas e tcnicas de gerenciamento
de projetos.
Segundo o PMI (2004), um escritrio de projetos (PMO) uma unidade organizacional
que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domnio. O PMO se
concentra no planejamento, na priorizao e na execuo de uma forma coordenada os
projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negcios da organizao ou do
cliente.
Ainda de acordo com o PMI (2004), algumas caractersticas e funes importantes de
um PMO incluem:
Recursos compartilhados e coordenados em todos os projetos.
Desenvolvimento de metodologia, melhores prticas e normas de gerenciamento
de projetos.
Centralizao e gerenciamento das informaes para polticas, procedimentos,
modelos e outras documentaes compartilhadas do projeto.
Gerenciamento de configurao centralizado em todos os projetos.
Repositrio e gerenciamento centralizados para riscos compartilhados.
Escritrio central para operao e gerenciamento de ferramentas do projeto.
Gerenciamento central das comunicaes entre projetos.
Uma plataforma de aconselhamento para gerentes de projetos.
Monitoramento central de todos os prazos e oramentos dos projetos.

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Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

Ou seja, o PMO tem uma viso global dos projetos com foco nos objetivos empresariais.
Com o PMO, fica factvel fazer um elo entre o planejamento estratgico e os projetos,
no mesmo? Falamos sobre esse elo anteriormente, lembra-se? Ou seja, tudo est se
encaixando...
Gerentes de projetos e PMOs buscam objetivos diferentes e, por isso, so orientados por
requisitos diferentes. Os esforos de todos, no entanto, esto alinhados com as necessidades estratgicas da organizao.
As diferenas entre os gerentes de projetos e um PMO podem incluir:
Gerente de Projetos

PMO

Responsvel pelo fornecimento de objetivos

especficos do projeto dentro das restries
do projeto.

Seus objetivos podem incluir uma perspectiva

empresarial.

Concentra-se nos objetivos especificados

do projeto.

Gerencia as principais mudanas do escopo do

programa e pode enxerg-las como possveis
oportunidades para melhor alcanar os objetivos de negcios.

Controla os recursos atribudos ao projeto

para atender da melhor forma possvel aos
objetivos do projeto

Otimiza o uso dos recursos organizacionais

compartilhados entre todos os projetos.

Gerencia o escopo, o cronograma, o custo

e a qualidade dos produtos dos pacotes
de trabalho.

Gerencia o risco global, a oportunidade global

e as interdependncias entre os projetos

Informa sobre o progresso do projeto e

outras informaes especficas do projeto.

Fornece relatrios consolidados e viso

empresarial de projetos sob sua superviso

Fonte: PMI, 2004

Operaes
Operaes so contnuas e repetitivas e o seu objetivo manter o negcio da organizao. Quando seus objetivos so atingidos, adotado um novo conjunto de objetivos e o
trabalho continua. Operaes so permanentes e seu fim imprevisvel.

Pensando nessas palavras-chave, quais

exemplos voc poderia dar de operaes?

Montadora de veculos | Confeco de roupas de larga escala | Grfica | Atendimento via telemarketing

Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

27

Aps visualizar as imagens acima, quais so principais

caractersticas dos empreendimentos? Pense...

PROJETOS VERSUS OPERAES

As operaes tm propsitos diferentes dos projetos, mas tambm guardam semelhanas. As semelhanas das operaes com os projetos so as seguintes:
As operaes podem ser executadas por pessoas. Lembrando que os projetos tm
que ser executados por pessoas.
As operaes tambm necessitam ser planejadas, executadas e controladas.
As operaes tambm se objetivam obteno de resultados bem definidos.
As operaes tambm possuem limitaes e restries em seus recursos alocados.
As diferenas entre operaes e projetos so exibidas na tabela abaixo:
Operaes

Projetos

So repetitivas

So nicos.

So de execuo previsvel ou bem definida.

Possuem conduo com propenso ao caos,

pois as variveis e complexidades envolvidas
nos mesmos no so necessariamente conhecidas por completo a priori.

Podem no ser executadas por pessoas,

podendo ser conduzidas por computadores
ou por mquinas.

Somente podem ser executados por

pessoas.

Normalmente possuem um procedimento

associado que documenta seu funcionamento, condies de erro, situaes de
contorno.

Possui documentao que se prope a

planejar sua execuo. Mas essa documentao estar sempre sujeita a modificaes,
acertos e adequaes, dada a natureza de
complexidade e de alguma imprevisibilidade
que envolve um projeto.

Envolvem pouco ou quase nenhum trabalho

de criao, sujeio a riscos ou gerncia
de conflitos, pois se referem a tarefas bem
definidas e conhecidas.
Em certos casos, as eventuais excees ou
conflitos que possam atingir as operaes
costumam ser bem conhecidas e bem documentadas, passando a constiturem-se parte
de si prprias.

So tpicos ambientes que envolvem conflitos e riscos. Isso exige a adoo de mecanismos e solues desenvolvidas a partir
de grande dose de criatividade por parte de
seus participantes.

Fonte: Adaptado de Gattoni (2008)

Exemplos de Operaes
Alguns exemplos de operaes so:
Manuteno rotineira de equipamentos.
Execuo de uma receita de bolo.
Atendimento a clientes via telemarketing.
Realizao de vendas de passagens de avio pela Internet.

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Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

 Configurao de um aparelho de DVD.

Configurao de um microondas para fazer determinado prato de comida.

Que tal elaborar outros exemplos de operaes?

Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma operao (rotina) ou como um
projeto necessrio fazer algumas perguntas. Quando todas estas perguntas receberem a
resposta SIM, estamos seguros de que essa demanda trata-se de um projeto:
A soluo da demanda tem comeo, meio e fim programados, bem definidos?
A soluo da demanda diferente das atividades de rotina?
A soluo da demanda envolve muitas variveis?
O resultado da ao novo, desconhecido?
A soluo requer competncias e recursos multidisciplinares?
Terminamos aqui o contedo do mdulo. Bons estudos!

Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

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Sntese
Nesse mdulo vimos conceitos de operaes, programas, portflios e escritrio de projetos. Tambm aprendemos sobre os benefcios do gerenciamento de Projetos. O prximo
passo aprender sobre as estruturas organizacionais em que os projetos esto inseridos.
Esses assuntos sero tratados no prximo mdulo. At l!

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Conceitos de Operaes, Programas,

Portflios e Escritrio de Projetos

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