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AVANADO
Gesto de Projetos
de Inovao
Realizao:
SUMRIO
UNIDADE 1 |
NATUREZA, OBJETIVOS E PROCESSOS DE GERNCIA DE
PROJETOS
1.1 O PMBOK
12
14
16
resumo 25
UNIDADE 2 |
PROGRAMAO DAS ATIVIDADES
2.1 Gesto do tempo
27
29
31
33
34
35
35
36
37
37
39
resumo 41
Conhea o autor
42
referncias 43
l APRESENTAO DA DISCIPLINA
Caro estudante,
Seja bem-vindo disciplina Gesto de Projetos de Inovao.
Neste momento convidamos voc a conhecer algumas questes referentes a conhecimentos e aes necessrias para gerenciar projetos de
inovao.
Se nosso objetivo gerenciar projetos, preciso compreender
primeiramente o que um projeto, qual sua relao com a empresa e
demais envolvidos e, no nosso caso especifico, qual seu papel associativo com a inovao. Sendo assim, vamos apresentar os principais fundamentos da gesto de projetos, bem como as dez reas de conhecimento em gerenciamento de projetos propostas pelo PMBOK(2013),
quinta edio.
Objetivo geral: Apresentar os conceitos bsicos de gesto de
projetos, bem como as influncias organizacionais e o ciclo de vida do
projeto e do produto. Demostrar algumas ferramentas e tcnicas de
gesto de projetos relacionados inovao. Apresentar o processo de
gesto de mudanas e encerramento do projeto.
Diante desta breve apresentao o convidamos para aprofundar
os conhecimentos no que diz respeito Gesto de Projetos de Inovao.
Vamos iniciar os estudos? Boa leitura!
Professor Helio Aisenberg Ferenhof
UNIDADE 1 |
NATUREZA, OBJETIVOS E
PROCESSOS DE GERNCIA
DE PROJETOS
Objetivo de aprendizagem: : Conhecer os principais conceitos
relacionados gesto de projetos e compreender os papis que
esto relacionados ao gerenciamento.
Seja bem-vindo disciplina Gesto de Projetos de Inovao, que
tem como base o guia de conhecimento em gerenciamento de projetos
(PMBOK). Por que estudar esta disciplina? Para responder esta pergunta, vamos observar o que tem acontecido no ambiente empresarial
nos ltimos tempos.
Cada vez mais as organizaes buscam aperfeioar seus processos
na busca de se tornarem mais competitivas, alcanar ou manter uma
fatia de mercado. Para isto, cada vez mais transformam a prpria organizao de uma estrutura funcional para uma estrutura projetizada.
Nesta primeira unidade vamos abordar os conceitos fundamentas de gesto de projetos, buscando explicitar porque as empresas esto gradualmente se voltando a adotar a gesto de projetos como parte
integrante de suas estruturas, principalmente os ligados inovao.
Ento, est pronto para desvendar os mistrios da gesto de projetos?
Tome seu tempo, prepare-se e vamos l!
1.1 O PMBOK
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK),
que atualmente encontra-se em sua quinta edio, um livro que
pertence ao Project Management Institute (PMI) escrito por voluntrios que possuem certificao em gesto de projetos emitidos pelo
PMI. O guia, tambm conhecido como guia de melhores prticas em
gerenciamento de projetos, fornece diretrizes para o gerenciamento
de projetos, definindo conceitos, descrevendo o ciclo de vida de gerenciamento de projetos e seus respectivos processos, bem como o ciclo de vida do projeto e sua diferenciao do ciclo de vida do produto.
O PMBOK ainda prope as dez reas de conhecimento para gesto
de projetos, reunindo um glossrio da profisso de gerenciamento de
projetos. Em suma, o Guia PMBOK contm o padro e diretrizes globalmente reconhecidas para a profisso de gerenciamento de projetos.
Mais informaes sobre o PMI, PMBOK, PMP e outras certificaes podem ser obtidas no site <https://brasil.pmi.org>
*Escopo (Scope)
a soma dos produtos, servios e
resultados a serem
fornecidos na
forma de projeto,
segundo o
PMBOK (2013).
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados (PMBOK, 2013).
O foco do portflio a estratgia da empresa, sendo assim ele
rene todas as aes para tornar uma estratgia realidade. Para cada
estratgia necessria a criao de um portflio especifico. O que no
impede de se desdobrar esta estratgia em mais de uma, criando-se
assim sub-portflios contidos no portflio pai.
Em nvel hierrquico, o conselho diretivo define a direo que a
empresa deve tomar, ou seja, as estratgias so traadas e, para atender estas estratgias so criados os portflios, que por sua vez so desdobrados em portflios menores, programas e projetos.
Com base nas explicaes previamente exibidas, apresentamos
a viso geral do gerenciamento organizacional de projetos na Figura
1.1, ao qual relaciona os projetos, programas e portflios s atividades
de gesto.
ESCOPO
MUDANA
PLANEJAMENTO
GERENCIAMENTO
PROGRAMAS
PORTFLIOS
Os projetos tm objetivos
definidos. O escopo elaborado
progressivamente durante o
ciclo de vida do projeto.
Os programas possuem um
escopo maior e fornecem
benefcios mais significativos.
Os portfolios possuem um
escopo organizacional que
muda com os objetivos
estratgicos da organizao.
Os gerentes de programas
esperam mudanas dentro e fora
do programa e esto preparados
para gerenci-las.
Os gerentes de portflio
monitoram continuamente as
mudanas no ambiente interno
e externo mais amplos.
Os gerentes de projetos
elaboram progressivamente
planos detalhados no decorrer
do ciclo de vida do projeto a
partir de informaes de alto
nvel.
Os gerentes de programas
desenvolvem o plano geral
do programa e criam planos
de alto nvel para orientar o
planejamento detalhado no
nvel dos componentes.
Os gerentes de portfolios
criam e mantm comunicao
e processos necessrios ao
portflio global.
Os gerentes de projetos
gerenciam a equipe do projeto
para atender aos objetivos do
projeto.
Os gerentes de programas
gerenciam a equipe do
programa e os gerentes de
projetos; eles proporcionam a
viso e liderana global.
Os gerentes de portflios
podem gerenciar ou coordenar
o pessoal de gerenciamento
de portflios, ou o pessoal de
programas e projetos qe possam
ter responsabilidades de entrega
de relatrios para compor o
portfolio agregado.
Os gerentes de projetos
monitoram e controlam o
trabalho de elaborao dos
MONITORAMENTO produtos, servios ou resultados
para os quais o projeto foi
realizado.
Os gerentes de programas
monitoram o progresso dos
componentes do programa
para garantir que os objetivos,
cronogramas, oramento e
benefcios globais do mesmo
sejam atendidos.
Os gerentes de programas
monitoram o progresso dos
componentes do programa
para garantir que os objetivos,
cronogramas, oramento e
benefcios globais do mesmo
sejam atendidos.
SUCESSO
Entrar em fase/
iniciar projeto
Processos de
encerramento
Processos de
iniciao
Sair de fase/
encerrar o projeto
Processo de
execuo
A interao dos grupos de processos com as dez reas de conhecimento podem ser melhor observadas conforme apresentado no Quadro 1.1.
reas de
conhecimento
Integrao
Escopo
Tempo
Custo
Qualidade
Recursos
Humanos
10
Planejamento
Execuo
Controle
Desenvolver o
termo
de abertura do
projeto.
Desenvolver o
plano de
gerenciamento do
projeto.
Orientar e
gerenciar o
trabalho
de projeto.
Encerrar o projeto
Monitorar e
controlar o trabalho ou a fase.
do projeto.
Realizar o controle
integrado de
mudanas.
Planejar o
gerenciamento
de escopo do
projeto.
Coletar os
requisitos.
Definir o escopo.
Criar a EAP.
Verificar o
escopo.
Controlar o
escopo.
Planejar o
gerenciamento do
cronograma.
Definir
atividades.
Sequenciar
atividades.
Estimar recursos
das atividades.
Estimar a durao
das atividades.
Desenvolver o
cronograma.
Controlar o
cronograma.
Planejar o
gerenciamento de
custos.
Estimar os custos.
Elaborar o
oramento.
Controlar
os custos.
Planejar o
gerenciamento da
qualidade.
Realizar a
garantia da
qualidade.
Planejar o
gerenciamento
dos recursos
humanos.
Mobilizar a
equipe do
projeto.
Desenvolver
a equipe do
projeto.
Gerenciar
a equipe do
projeto.
Controlar a
qualidade.
Encerramento
Planejar o
gerenciamento das
comunicaes.
Comunicaes
Aquisies
Identificar
as partes
interessadas.
Controlar as
comunicaes.
Controlar os riscos.
Planejar o
gerenciamento
dos riscos.
Identificar os
riscos.
Realizar a anlise
qualitativa dos
riscos.
Realizar a anlise
quantitativa dos
riscos.
Planejar as
respostas aos
riscos.
Riscos
Stakeholders
(partes interessadas)
Gerenciar as
comunicaes.
Planejar o
gerenciamento
das aquisies.
Conduzir as
aquisies.
Planejar o
gerenciamento
das partes
interessadas.
Gerenciar o
engajamento
das partes
interessadas.
Controlar
as aquisies.
Encerrar
as aquisies.
Controlar o
engajamento
das partes
interessadas.
O que o PMBOK prega, com base nas melhores prticas vivenciadas por gestores de projetos, a utilizao destes 47 processos descritos por reas de conhecimento no Quadro 1.1, para que assim possa
ter a efetividade em gesto de projetos.
Vale ressaltar que o prprio PMBOK tambm relata que a deciso da escolha dos processos deve ser utilizada ou suprimida na gesto
de um projeto que cabe ao gestor de projetos.
11
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to administrativo do projeto.
ll Pode fornecer Marcos / Milestones e datas de entregas parciais
para o projeto.
ll Em geral o patrocinador o maior beneficiado, mesmo que no
seja o usurio final do projeto.
l Stakeholders / Envolvidos
ll So indivduos ou organizaes diretamente envolvidas no projeto, ou que tenham interesses que podem ser afetados de meneira positiva ou negativa durante o desenvolvimento do projeto ou
aps sua concluso.
ll Stakeholders primrios so os clientes, acionistas, fornecedores, usurios, patrocinador, equipe de projeto, gerente de projetos, direo, gerncia.
ll Stakeholders secundrios so os: concorrentes, famlias, governo, outros.
ll preciso ter um plano de gerenciamento dos stakeholders, da
comunicao com os mesmos, levantar os interesses e verificar,
monitorar se poderemos alcanar as aes necessrias para tal.
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l Comunicao.
l Forte compromisso com o projeto.
l Conhecimento de gerncia de projetos.
l Consciente dos objetivos da organizao.
l Experiente politicamente sabe como influenciar os outros, conhece os trmites dentro da organizao.
l Consciente dos custos finanas.
l Boas habilidades de negociao.
l Competente.
Ideia
Fases
Sadas
do gerenciamento
de projeto
Inicial
Intermediria
Termo de
abertura Declarao
do escopo
Plano
Linha de base
Aceitao
Progresso
Entrega
do projeto
Aprovao
Entrega
Produto
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Final
Escopo do projeto
Gerenciamento
do projeto
treinamento, etc.
Escopo do
produto/bem-servio
Deliverables/
Entregveis
Para o cliente
Figura 1.4 Escopo do projeto versus escopo do produto.
Fonte: Elaborada pelo autor (2014).
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Gesto de projetos gira em torno de documentos oficiais, devendo ser impressos e assinados pelas partes! Nenhum documento deve ficar sem assinatura rubrica nas pginas, que devem ser numeradas. Esta a segurana para voc, gestor de
projetos e para a empresa que voc representa, bem como para
o seu cliente.
Escopo
Realizada a etapa de iniciao do projeto passa-se ento para as
seguintes definies: 1) planejamento e definio de escopo; 2) coleta
de requisitos; 3) elaborao da estrutura analtica do projeto (EAP),
em ingls Work Brekdown Structure (WBS) que culminar na elaborao da 4) declarao de escopo do projeto. A seguir so explicitadas as
caractersticas de cada uma destas etapas.
1) Planejamento e definio do escopo: definio dos limites do projeto, sendo esta etapa realizada pela equipe do projeto. Esta
ao faz parte do processo Desenvolver Plano de Gerenciamento do
Projeto, que produz um plano de gerenciamento de escopo, que um
documento formal que contm as seguintes informaes:
ll como o escopo ser definido pela equipe;
ll como ser elaborado o escopo detalhado do projeto;
ll como ser definida e desenvolvida a EAP;
ll como ser verificado o escopo do projeto;
ll como ser controlado o escopo do projeto.
2) Coleta de requisitos: o processo que visa definir e documentar as funes e funcionalidades do projeto e do produto necessrias para atender s necessidades e expectativas das partes interessadas. Ressaltando que:
ll necessidades devem ser quantificadas e documentadas;
ll preciso definir e gerenciar as expectativas do cliente.
Para efetuar a coleta de requisitos so necessrias algumas Ferramentas e Tcnicas, so elas.
l Entrevistas
ll Formal.
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l Dinmicas de grupo
ll Mais informal.
l Oficinas
ll Sesses que unem partes multifuncionais para especificar os
requisitos do produto.
ll Consenso entre as partes.
ll Identificao de requisitos inter-relacionados e de problemas.
ll Ex: JAD (Joint ApplicationDevelopment).
l Tcnicas de criatividade em grupo
ll Brainstorming.
ll Tcnica de grupo nominal (priorizao das ideias geradas
pelo brainstorming atravs de votao).
ll Tcnica Delphi (questionrios/anonimato).
ll Mapas mentais.
l Diagrama de afinidade (agrupamento de ideias afins).Obser
vaes (Job shadowing)
ll Analisar como os processos so executados em seu ambiente.
ll Tcnicas de tomada de deciso em grupo.
l Avaliar e priorizar requisitos
ll Unanimidade.
ll Maioria (mais de 50% dos integrantes).
ll Pluralidade (o maior bloco decide).
ll Ditadura (um indivduo decide).
l Prottipos
ll Definir requisitos mais abstratos.
ll Definir requisitos de alto risco.
Resultado do processo de coleta de requisitos (sada)
l Documentao dos requisitos
ll Como os requisitos atendem s necessidades do negcio.
ll Construo de forma iterativa.
ll Devem ser no ambguos, mensurveis, passveis de teste,
investigveis, completos, consistentes e aceitveis pelas par
tes interessadas.
l Componentes da documentao dos requisitos
ll Necessidade do negcio.
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ll Prioridade.
ll Verso.
ll Acompanhamento atual (ativo, cancelado, aprovado etc.).
ll Data de concluso.
ll Requisitos associados.
A Figura 1.5, apresentada a seguir, apresenta um exemplo de Matriz de Rastreabilidade contendo os itens para coleta de requisitos.
Matriz de rastreabilidade dos requisitos
Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrio do projeto:
Necessidades
ID
do negcio, suas
ID
Descrio dos
oportunidades, metas
associado
requisitos
e objetivos
1.0
001
1.1
1.2
1.2.1
2.0
002
2.1
2.1.1
3.0
003
3.1
3.2
004
4.0
005
5.0
Figura 1.5 Exemplo de Matriz de Rastreabilidade.
Fonte: Adaptada de PMBOK (2013).
20
Gerenciamento
do projeto
Plano do
Projeto
Plano de
aquisies
Plano
de riscos
Escopo
do projeto
Registros
Filmar todos
os passos do projeto
Execuo
Concepo
do projeto
Elaborar
desenho
Aprovar
projeto
Encerramento
Aquisies
Montagem
Compra de
materiais
Laterais da
Mquina
Papel
Base da
mquina
Algodo
Proteo
da base
Cola
Superfcie
da mquina
Lanamento
do ovo
21
22
23
24
25
RESUMO
Nesta unidade nos dedicamos a transformar uma ideia em um
projeto, definindo seu escopo. Esta a base central de toda a gesto de
projetos. Tudo gira em torno do escopo. S ser feito o que est descrito no escopo, nada a mais e nada a menos.
Alm disto, os papis relacionados gesto de projetos foram
esclarecidos, no qual descobrimos os responsveis pela gesto, pelo
projeto, bem como o papel do cliente e da equipe. Com o entendimento dos papis e responsabilidades em mente, o gestor poder se preparar melhor para lidar com essas pessoas, bem como a funo que cada
um representa.
Concomitante a isto, foram apresentadas ferramentas e tcnicas para decompor a ideia em um projeto, por meio da elaborao do
termo de aberturado projeto, declarao de escopo do projeto, criao
da estrutura analtica do projeto.
Com os limites estabelecidos, sabendo o que dever ser entregue, passa-se a definir as pessoas que sero alocadas em cada uma das
tarefas, o tempo de cada uma delas, os custos, riscos, aquisies dentre
outras aes que contribuem para que as dez reas do PMBOK sejam
cumpridas, ou seja, seja realizada uma gesto de projetos.
FRUM
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA)
do curso e participe do nosso Frum de discusso que conta com uma
atividade reflexiva. No Frum, por meio da interao, voc ir ampliar
os seus conhecimentos a respeito da discusso de elementos que envolvem a disciplina. Vamos l? Esta atividade faz parte do processo avaliativo do curso.
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UNIDADE 2 |
PROGRAMAO DAS
ATIVIDADES
Objetivo de aprendizagem: Conhecer os conceitos bsicos sobre o
processo de gerenciamento do tempo, bem como o processo da fase de
planejamento e de execuo e controle do cronograma.
Nesta segunda unidade da nossa disciplinas alm dos conceitos bsicos sobre o processo de gerenciamento das atividades tambm apresentaremos as ferramentas e tcnicas para realiz-las. Vamos iniciar?
Lembre-se que em caso de dvidas voc conta com uma equipe de tutoria que pode auxili-lo ao longo do curso, por isso no hesite em
consultar-nos.
Boa leitura.
27
28
29
Cronograma de marcos
Identificador
de atividade
1.1MB
Descrio de atividade
1.1.1M1
Completar componente 1
1.1.2M1
Completar componente 2
Completar integrao dos
componentes 1 e 2
1.1.3M1
1.1.3EG
Cronograma resumo
30
Identificador
de atividade
Descrio de atividade
1.1
120
1.1.1
67
1.1.2
53
1.1.3
53
Cronograma detalhado
Identificador
de atividade
1.1MB
Descrio da atividade
Iniciar novo produto Z
1.1
120
1.1.1
67
1.1.1.D
Pacote Componete 1
20
1.1.1.B
Construir componete 1
33
1.1.1.T
Testar componente 1
14
1.1.1.M1
Completar componente 1
53
1.1.2D
Projetar componente 2
14
1.1.2B
Construir componente 2
28
1.1.2T
Testar componente 2
11
1.1.2M1
Completar componente 2
1.1.3
Pacote de trabalho 3:
componentes integrados 1 e 2
Integrar componentes
1 e 2 como produto Z.
Completar integrao dos
componentes 1 e 2
Testar componentes integrados
como produto Z
1.1.2
1.1.3G
1.1.3T
1.1.3M1
53
14
32
0
1.1.3P
Entregar produto Z
1.1.3EG
31
B
Manter Satisfeito
H
A
Poder
G
Monitorar
Manter informado
E
Baixo
Baixo
Interesse
32
Alto
33
mudana.
l neutro: ciente do projeto e mesmo assim no d apoio ou resiste.
l d apoio: ciente do projeto e dos impactos potenciais e d apoio
mudana.
l lidera: ciente do projeto e dos impactos potenciais e ativamente engajado em garantir o xito do projeto.
A Figura 2.3 apresenta um exemplo de aplicao de tcnicas analticas, analise com ateno.
PARTE INTERESSADA
Parte intressada 1
Parte intressada 2
NO
INFORMADO
RESISTENTE
NEUTRO
D APOIO
LIDERA
D
C
Parte intressada 3
D
DC
34
35
2
Preenchimento
do formulrio de mudana
1
Solicitante
3
Anlise de
impactos
4 Impactos
6
Deciso
Relatrio de
mudanas
4
Impactos
Sim
Comit de
gerenciamento de
mudana
No
Mudana
7
Descarte
36
CRITRIO DE MUDANA
O IGCI utiliza processo de controle de mudanas conforme padro de
mercado, que visa o acompanhamento das mudanas que possam ocorrer
durante o projeto, com o intuito de minimizar os impactos nos requerimentos, durao e custo.
37
Como norma, toda e qualquer alterao deve ser avaliada em conjunto entre o cliente e o IGCI e, caso ambas as partes concordem, devero ser
includas no cronograma original.
Nota: se este contrato sofrer alguma alterao no que se refere a condies e custos de durao, dever ser preparado um aditivo a este contrato
incluindo estas variaes. Todo o processo de mudana est descrito a seguir.
Procedimentos de Mudana
Qualquer das partes (IGCI ou o cliente) pode solicitar alteraes no
contrato original, a qualquer tempo. Lembrando que alteraes podem afetar o cronograma, custos e outros termos deste contrato. A responsabilidade de avaliar e decidir se a alterao deve ou no ser realizada dos gerentes
do projeto, seja por parte do IGCI ou do cliente, aps a aceitao, estas alteraes devem ser includas no contrato original por meio de aditivos.
Este procedimento deve ser usado pelo IGCI e pelo cliente a fim de
controlar todas as alteraes da proposta inicial. Devem ser descritas todas
as informaes referentes a incluses, remoes, modificaes e/ou criaes,
eventuais alteraes de termos e condies, entregas, cronogramas, custos
e qualidade.
l Todas as alteraes devero ser informadas por escrito, utilizando o
formulrio
de solicitao de mudana fornecido pelo IGCI. Este formulrio prev
a descrio da alterao, bem como as justificativas para tal mudana, relacionando quais so os efeitos destas alteraes.
l O gerente do projeto, seja do IGCI ou do cliente, avaliar o formulrio, podendo aprov-lo ou rejeit-lo, em caso de rejeio, o formulrio retornar ao emitente, acrescidos dos motivos da rejeio.
l O gerente do projeto, seja do IGCI ou do cliente, assinar o formulrio e submeter ao representante da outra parte. A aprovao do documento de alterao constitui na autorizao por parte do cliente para que os
custos e prazos sejam adaptados nova realidade. Aps esta aprovao, a
equipe necessria iniciar as alteraes.
l Ao ser emitido um formulrio de solicitao de mudana, este dever
contemplar todas as condies, pr-requisitos e contingncia, para poder ser
analisado e julgado pela outra parte. As alteraes quando aprovadas por
ambas as partes, passaro a fazer parte do contrato original atravs, de
aditivos.
l O gerente do projeto manter um histrico de todas as solicitaes
38
aprovadas, podendo assim, ser consultada em qualquer momento. Este histrico manter um log de todas as fases, atas de reunio, modificao de
status, dentre outras informaes.
Disponvel em: <www.igci.com.br>.
Ao adotar procedimentos claros de gesto de mudanas, a comunicao com todos os stakeholders flui mais fcil e mais amigvel.
39
40
RESUMO
Ao longo desta unidade apresentamos procedimentos de gesto
do tempo, gesto de stakeholders e gesto da integrao.
Conhecemos os documentos utilizados para uma excelncia em
gesto de mudanas e o encerramento de um projeto. Os procedimentos demonstrados nesta unidade so de suma importncia para o sucesso de qualquer projeto.
Destaca-se que as dez reas de conhecimento contidos no PMBOK podem ser consideradas o caminho das pedras para se gerir um
projeto de maneira que se consiga responder as questes advindas do
mercado, da empresa, dos clientes tendo uma viso holstica do tempo,
custo, escopo, qualidade, riscos, aquisies, comunicaes, recursos humanos, stakeholders dos projetos que compuserem o portflio da empresa.
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM
Chegou a hora de voc testar os seus conhecimentos em relao ao
contedo discutido nesta disciplina. Para isso, dirija-se ao Ambiente
Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda s atividades de aprendizagem propostas. Alm de revisar o contedo, faz parte do processo
avaliativo do curso.
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CONHEA O AUTOR
Helio Aisenberg Ferenhof
Profissional certificado como Project Manager Professional (PMP)
pelo Project Management Institute (PMI), USA. Atua como gestor de
projetos nas mais diversas empresas em tamanho e setores, na certificao e nos conhecimentos acadmicos.
Doutor em Engenharia de Produo da Universidade Federal de
Santa Catarina UFSC; Mestre em Engenharia e Gesto do Conhecimento da mesma instituio. Possui MBA em E-Bussiness pela Fundao Getlio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ). Tambm ps-graduado em Didtica da Educao Superior pelo SENAC/SC e bacharel em
Cincia da Computao (UNESA-RJ) .
Para conhecer mais da atuao profissional e acadmica acesse:
<http://lattes.cnpq.br/3922785222271134>.
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REFERNCIAS
PMBOK. Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamentos de Projetos: Guia PMBOK. 5. ed. Pennsylvania:
Four Campus Boulevard, 2013.
Project Management Institute (PMI). Practice Standard for Earned
Value. Management (2. ed.). Newtown Square, PA: Author, 2011.
XAVIER, C. M. da S. Gerenciamento de Projetos: como definir
e controlar o escopo do projeto. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2009.
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