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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING
E O PLANO DE NEGCIOS
Helgo Max Seitz
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
Resumo
A dinmica das variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes de troca entre as
empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela velocidade e constncia
de suas transformaes, um monitoramento contnuo das ameaas e oportunidades da resultantes.
O presente estudo prope uma consolidao de conceitos extrados dos campos de estudo da
Administrao Estratgica e do Marketing, que podero contribuir para o aperfeioamento das
propostas de Plano de Negcios, reforando seus vnculos com seus respectivos mercados, arena
final do embate que premiar os vencedores com sua conquista e fidelizao.
Palavras chave
Planejamento Estratgico de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing.
Abstract
The controllable and uncontrollable marked dynamics that affect the exchange relations of
companies with and without lucrative ends, suggests for the speed and constancy of those
transformations, a continuous look to the new threats and opportunities resulting from there. The
present study proposes an integrate view from the Business and Marketing Strategies, which will be
able to contribute for the perfectioning of the immediate business-oriented proposals, strengthening
its bonds with its respective markets.
Key Words
Strategic Marketing Planning, Competitive Strategies, Marketing Strategies.
eGesta - Revista Eletrnica de Gesto de Negcios - ISSN 1809-0079

Mestrado em Gesto de Negcios - Universidade Catlica de Santos
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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

E O PLANO DE NEGCIOS
Helgo Max Seitz
Pontifcia Universidade Catlica de So Paulo
Introduo
A elaborao de planos de negcios, sejam novos negcios, ou atividades j em andamento em
seus processos de reavaliao peridica, para potencializarem suas perspectivas de sucesso, devem
necessariamente reforar seu comprometimento com os mercados que pretendem atingir, de forma
assertiva e competitiva. A dinmica das variveis controlveis e incontrolveis que afetam as relaes
de troca entre as empresas com e sem fins lucrativos e seus respectivos mercados, sugere pela
velocidade e constncia de suas transformaes, um monitoramento contnuo das ameaas e
oportunidades da resultantes.
O presente estudo prope uma consolidao de conceitos extrados dos campos de estudo da
Administrao Estratgica e do Marketing, que podero contribuir para o aperfeioamento das
propostas de Plano de Negcios, reforando seus vnculos com seus respectivos mercados, arena
final do embate que premiar os vencedores com sua conquista e fidelizao.
O Planejamento Estratgico de Marketing, Planejamento Estratgico orientado para o
Mercado, Plano de Marketing, Estratgias Competitivas, Estratgias de Marketing, representam
algumas das nomenclaturas que sero consideradas neste estudo. So muitos os autores e obras que
tratam destes conceitos, e entre outros foram consultados: KOTLER (2000); CZINKOTA e outros
(2002); DIAS e outros (2003); PERREAULT e McCARTHY (1997 e 2002); CHURCHILL e PETER
(2000); ETZEL, WALKER e STANTON (2001) HOOLEY, SAUNDERS e PIERCY (2001);
PORTER (1986 e 1991); LAMBIN (2000); JAIN, (1997); TAVARES (2000); FERRELL,
HARTLINE, LUCAS e LUCK (2000).
A diversidade de obras, autores, e nomenclaturas utilizadas, no correspondem
necessariamente a diferenas significativas nos conceitos e na construo dos processos de
planejamento estratgico de marketing, plano de marketing e suas estratgias, e tambm, no o
propsito deste trabalho discutir as possveis diferenas de abordagem existentes entre os diversos
autores.
Por outro lado, torna-se necessrio o estabelecimento claro e preciso dos conceitos e processos
que sero escolhidos neste estudo, a fim de se cumprir com os objetivos deste artigo.

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Conceitos compreendidos no Marketing Estratgico

A origem do termo estratgia remonta ao grego, stratega, aplicada ao planejamento e
execuo de operaes militares, com vista a alcanar determinados objetivos. Na administrao, de
forma idntica, a palavra empregada para definir um curso de ao que possibilite s organizaes
atingirem seus objetivos de acordo com o dicionrio AURLIO, 2 edio (1986),. Cabe, entretanto,
ressaltar uma controvrsia quanto etimologia da palavra. Alguns autores identificam a origem grega
da palavra com o significado de cargo do comandante de uma armada, ou a dignidade de um posto
equivalente a ministro da guerra na antiga Atenas, de conformidade com o dicionrio HOUAISS,
1 edio, (2001).
TAVARES (2000), apresenta um conjunto de conceitos que incorporam o termo acima, e so
aplicados na gesto estratgica das organizaes:
Planejamento Estratgico_ tcnica administrativa que objetiva manter uma organizao como
um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente, identificando oportunidades e
ameaas, pontos fortes e fracos para o cumprimento de sua misso.
Administrao Estratgica_ processo contnuo e iterativo que visa capacitar a organizao de
forma a permitir que as tomadas de decises estejam de acordo com as decises estratgicas.
Deciso Estratgica_ toda aquela que resulta numa nova maneira de distribuir ou utilizar os
recursos bsicos da empresa; nem toda deciso estratgica de longo prazo, embora seja,
necessariamente, de longo alcance. Envolve, portanto, os escales superiores da organizao.
Outro aspecto a ser considerado, diz respeito s atribuies de responsabilidade entre os
diversos nveis organizacionais:
Estratgico: Orienta o foco e a direo a ser seguida pela organizao, adaptando-a ao

ambiente de Marketing, geralmente conduzido pela alta administrao (Presidncia, Conselho
de Administrao e Direo).
Ttico Administrativo: Atribuio dos escales intermedirios (Gerncias), compreende a
coordenao, planejamento, implementao e controle dos planos formulados em cada uma
das reas de competncia, com vista ao cumprimento do direcionamento estratgico proposto
no nvel anterior.
Operacional: Implementao das aes necessrias ao cumprimento das decises estratgicas
definidas nos nveis anteriores.

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McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) definem o planejamento estratgico como um processo

administrativo destinado a manter o equilbrio entre os recursos de uma organizao e suas
oportunidades de mercado.
um trabalho da alta administrao que inclui no apenas o planejamento das
atividades do marketing, mas tambm produo pesquisa e desenvolvim ento e
outras reas funcionais. [...] os planos do departamento de marketing no so os
planos de toda a empresa, por outro lado, os planos da empresa devem ser
orientados para marketing. Os planos do gerente de marketing podem dar o
tom e a direo para toda a empresa. Assim usaremos planejamento estratgico
e planejamento estratgico de marketing com o mesmo significado.
Planejamento estratgico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar

oportunidades atraentes e desenvolver estratgias de marketing rentveis.
O planejamento de marketing compreende:
Fixao de objetivos
Avaliao de oportunidades
Planejamento de estratgias de marketing
Desenvolvimento dos planos de marketing
Desenvolvimento do programa de marketing
O Plano de Marketing, portanto, integra o planejamento estratgico de marketing, que por sua
vez, ao ser formulado, deve considerar no apenas as variveis controlveis da empresa (variveis do
ambiente interno da organizao ou micro ambiente de marketing), mas tambm as variveis externas
(incontrolveis) que dizem respeito aos ambientes competitivo, econmico, tecnolgico, poltico e
legal, scio-cultural, alm, e com os recursos e objetivos da empresa.
McCarthy tambm emprega o conceito de planejamento estratgico orientado para o mercado
como sinnimo do planejamento estratgico de marketing, reforando sua importncia por dar a
direo para todo o negcio.
FERRELL e outros, (2000, p.20) em sua obra dedicada administrao de marketing
estratgico, enfatizam a necessidade da perfeita integrao das estratgias e planos de marketing com
a misso e as metas da organizao, e os planos das outras reas funcionais. Desenvolver uma estratgia
de marketing impossvel sem que as metas e os objetivos organizacionais e de marketing estabeleam os resultados
especficos que devem ser atingidos por meio do plano de marketing.
O processo de planejamento estratgico de mercado descrito por Ferrell (2000) integra a gesto

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estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas:

Anlise dos ambientes interno, externo e dos consumidores.
SWOT_ Anlise das foras e fraquezas internas e das oportunidades e ameaas
externas.
Misso, metas e objetivos organizacionais.
Estratgia corporativa ou estratgia das unidades de negcio. (afetam todas as reas
funcionais da organizao, marketing, finanas, produo recursos humanos, etc.).
Metas e objetivos de marketing
o Estratgia de marketing
o Implementao
o Avaliao e controle
o Plano de marketing
Quanto ao plano de marketing, FERRELL (2000, p.26) descreve cinco propsitos essenciais
que o mesmo dever conter:
1. Explica as situaes atuais e futuras da organizao, incluindo anlise ambiental, SWOT e
anlise do desempenho anterior da empresa;
2. Especifica os resultados esperados (metas e objetivos), de maneira que a organizao possa
antecipar sua situao no final do perodo de planejamento;
3. Descreve as aes especficas que devem ser adotadas, de maneira que possa ser atribuda a
responsabilidade por cada ao, o que ajuda a assegurar a implementao das estratgias de
marketing;
4. Identifica os recursos que sero necessrios para a execuo das aes planejadas;
5. Permite o monitoramento de cada ao e seus resultados, facilitando assim a implementao
dos controles. A avaliao dos resultados alcanados fornece as informaes para o reincio
do ciclo de planejamento no perodo seguinte.
Alm dos conceitos centrais acima, na dinmica das organizaes, pode-se observar a
elaborao de planos de marketing efetivamente funcionais, convivendo com outros que so
apresentados somente para cumprirem um ritual, contendo falhas estruturais, que os tornam inteis
para as finalidades a que se propem.
A anlise da situao de um plano fantasia, feita para apoiar um ponto de vista particular,
provavelmente com a inteno de demonstrar que as estratgias subseqentes fazem sentido, ao
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contrario do plano funcional, onde a anlise aprofundada, expondo informaes bsicas para a
tomada de deciso, independente das estratgias que sero seguidas.
Um plano inadequado tem objetivos imprecisos como, por exemplo, no prximo ano a
empresa assumir uma posio de liderana.
Os objetivos em um bom plano de marketing so especficos e mensurveis, sua redao
assertiva e comprometida com indicadores de performance como a participao da empresa no seu
segmento de mercado e o volume de vendas definido por perodos.
Planos de fantasia costumam apresentar estratgias infalveis e solues definitivas. Planos
funcionais indicam estratgias, mas devem mostrar que h mais de uma forma para se resolver um
problema, indicando aquela que faz mais sentido naquele momento. Um plano de fantasia utiliza uma
linguagem cifrada, volumoso, contm pginas de quadros, grficos e nmeros que no tem ligao
direta com os problemas estudados, onde a nfase, esta na forma e no no contedo.
No pano funcional a linguagem simples e direta, e a apresentao clara contendo
informaes objetivas e relevantes.
O plano funcional apresenta idias novas em relao ao anterior, os problemas principais e as
formas de resolv-los esto identificados e relacionados ao pessoal responsvel por sua
implementao. Como conseqncia, constri-se um sistema de compromissos e uma administrao
por objetivos, com prazos definidos.
Uma das maneiras eficazes para que o plano tenha efetividade e comprometimento pessoal
com seus resultados, o envolvimento de toda a equipe funcional em sua elaborao. As revises
so sempre necessrias, durante a fase de preparao e depois dela, mantendo-se assim a atualizao
permanente. (cf. CAMPOMAR, 1983).
TAVARES (2000, p.156) em sua obra Gesto Estratgica, enuncia
A definio de um processo de gesto estratgica deve seguir as caractersticas
prprias de cada organizao. Sua natureza, porte, estilo de gesto, cultura e clima,
certamente iro influenciar a maneira com o esse tipo de atividade ser
desenvolvida. As etapas necessrias ao cumprimento deste processo seguem com
pequenas variaes, a mesma seqncia apresentada na figura abaixo

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Figura 1 - Etapas do Processo de Administrao Estratgica
Fonte: TAVARES (2000, p.156)
O processo de gesto estratgica de marketing, por integrar, o planejamento estratgico

corporativo, pode seguir em suas linhas gerais as etapas apresentadas na figura 1 acima, e o
correspondente fluxo das aes necessrias sua implementao.

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Figura 2 - Prisma da Administrao Estratgica
Fonte: adaptado de CERTO e PETER, (1993, p. 59)
Quaisquer que sejam as etapas, seu ordenamento e os nveis de detalhamento do processo

escolhido, freqentemente iro requerer modificaes medida que as condies ambientais ou
organizacionais se modificam. Conseqentemente, uma estratgia pretendida (original) pode ser
implementada de uma forma modificada, chamada de estratgia realizada (real). A figura 2 enfatiza
a necessidade do gerenciamento contnuo do processo, com a contribuio das pessoas e das
ferramentas de gesto, para que a organizao mantenha sua vantagem competitiva como meio para
alcanar sua viso de futuro. O propsito da administrao estratgica corporativa, com os
instrumentos proporcionados pela gesto estratgica de marketing, o de criar riqueza para os
acionistas da empresa por meio da satisfao das necessidades e expectativas dos stakeholders
(clientes, fornecedores, empregados, etc.).
Definio de um modelo de Planejamento Estratgico e Plano de Marketing
Como j mencionado no tpico anterior, para que se possa levar a bom termo os objetivos
deste estudo, torna-se necessria a escolha e definio do processo de Planejamento Estratgico de
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Marketing, suas respectivas etapas, e as caractersticas bsicas do Plano de Marketing que sero
utilizados como modelo no desenvolvimento de um plano de negcios.
Para ETZEL, WALKER e STANTON, (2001, p.56), Aps concluir o planejamento estratgico para
a organizao como um todo, a administrao precisa estabelecer planos para cada rea funcional importante, como
marketing [...]. Certamente, o planejamento para cada funo deve ser guiado pela misso ampla da organizao e pelos
objetivos.
CHURCHILL e PETER (2000, p.93), demonstram o processo de planejamento estratgico
organizacional, iniciando com a misso, objetivos, escolha das estratgias baseadas na Matriz Produto
/ Mercado e SWOT, introduz o conceito de janela estratgica definida como o perodo de tempo em que
os pontos fortes de uma organizao combinam com uma oportunidade de mercado, concluindo a seqncia com
anlises de portflio apoiadas nas matrizes do Boston Consulting Group (matriz de crescimento e
participao de mercado) e GE-McKinsey (matriz de atratividade e fora do negcio), para ento
introduzir o plano de marketing.
O plano de marketing sugerido, inicia com a analise ambiental, retoma a anlise das foras e
fraquezas, ameaas e oportunidades, objetivos e estratgias de marketing.
CZINKOTA e outros (2002) seguem a mesma linha utilizando os mesmos elementos de
anlise, com pequenas variaes, como a especificao das UENs (unidades estratgicas de negcio).
KOTLER (2000, p.111) ao abordar o planejamento estratgico orientado para o mercado
introduz os nveis corporativo e de diviso, UENs e produto, inclui os elementos de anlise j
mencionados acima, discute o processo de marketing e a entrega de valor, encerrando com os tpicos
que devem necessariamente compor o plano de marketing:
1. Resumo executivo e sumrio
2. Situao atual de marketing
3. Anlise SWOT
4. Objetivos
5. Estratgia de marketing
6. Programas de ao
7. Demonstrativos de resultados projetados
8. Controles
Este estudo prope a investigao do processo gerencial do marketing tanto no
desenvolvimento de novos negcios, como na elaborao de planos para negcios j implantados.
Cabe aqui, portanto, optar entre um dos modelos de planejamento consultados, ou, conforme
sugerido pelos prprios autores, combinar as diversas etapas e elementos que constituem estes
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modelos, construindo um caminho crtico que considere as caractersticas especficas de cada projeto.
O caminho definido neste trabalho corresponde segunda opo, entre as duas possibilidades
acima discutidas.
No desenvolvimento deste modelo prprio, foram consideradas as quatro funes clssicas
da administrao, distribudas em dois blocos respectivamente:
I - O Planejamento Estratgico de Marketing envolvendo as funes de anlise e
planejamento.
II - O Plano de Marketing, incorporando as funes de implementao e Controle.
A combinao resultante implicar na definio dos objetivos estratgicos do negcio como
resultante do processo de planejamento, e a elaborao do plano de marketing definindo as etapas
e passos necessrios para a implementao dos objetivos estratgicos planejados.
Planejamento Estratgico de Marketing
TAVARES (2000), coloca em discusso a questo de qual seria a etapa inicial deste processo,
anlise ambiental ou definio da viso, valores e misso?
O posicionamento em favor de um ou de outro ponto de vista deve ser apoiado em alguns
pressupostos, que podem orientar melhor esta deciso (TAVARES, 2000, p.153).
Estes pressupostos esto correlacionados ao incio e natureza do negcio, e a experincia da
organizao em planejamento ou gesto. As empresas de pequeno porte com finalidade lucrativa tm
seu incio vinculado a uma habilidade especfica de seu fundador ou fundadores que decidiram iniciar
seu prprio negcio. Assim, de maneira intuitiva, a organizao, acaba personificando a misso de
seus empreendedores. Mais adiante em sua reflexo, Tavares (2000, p.155), recomenda: Nas
organizaes sem experincia em planejamento convm inici-lo a partir da definio de seu espao de negcio, a viso
e a misso.
O autor atribui sua recomendao nestes casos, que espelham a situao de anlise deste
trabalho, s seguintes vantagens:
Proporciona indicaes do sentido segundo o qual a anlise ambiental deve ser
conduzida;
Permite a reformulao ou refinamento dos parmetros inicialmente propostos
(viso, valores e misso) a partir da anlise ambiental interna e externa, segundo o
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prprio ciclo do processo de planejamento.

Favorece a implementao do ciclo de planejamento, uma vez que a relao entre
a misso e o ambiente dinmica. Enquanto a definio da misso orienta e
delimita o sentido da anlise ambiental, esta fornecer os parmetros para a
redefinio da primeira. Desta forma, caracteriza-se o ciclo de planejamento como
uma relao circular, na qual cada dimenso acaba por influenciar a outra. (Figura
1)
Considerados os critrios acima discutidos, este trabalho prope iniciar o planejamento

estratgico de marketing, com a anlise e definio do pensamento da empresa quanto aos seguintes
fatores:
Viso:
Qual a perspectiva divisada pela empresa quanto ao seu futuro? Que propsito
pretende atingir, o que pretende ser, como imagina ser reconhecida nos prximos 5
a 10 anos?
Valores:
Quais so as crenas e valores que a empresa associa (ou pretende associar) ao
cumprimento de seus propsitos junto aos seus clientes (mercado), fornecedores,
intermedirios, colaboradores internos ou externos, tica dos negcios, etc.
Misso:
Qual o escopo e a abrangncia do seu negcio quanto a produtos e mercados? (Foco
da empresa).
Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises

ambientais da empresa, abrangendo a situao interna (ambiente organizacional) e externa (micro e
macro ambientes de marketing), conduzidas de modo a avaliar as condies da organizao para
cumprir com seus propsitos estratgicos.
O micro ambiente de marketing ou ambiente tarefa representado pelos fornecedores,
intermedirios, concorrentes e o mercado da empresa, e o macro ambiente, composto pelo
conjunto dos ambientes demogrfico, econmico, natural, tecnolgico, poltico legal e sociocultural.
(cf. KOTLER, 2000).
O produto destas anlises a identificao dos pontos fortes da empresa na anlise interna,
e das situaes favorveis na anlise externa, como sendo aqueles que podem contribuir
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positivamente para o cumprimento de sua misso, manuteno dos seus valores, e, alcanar sua
viso de futuro. J os pontos fracos e situaes desfavorveis, sero aqueles cuja contribuio
percebida como sendo negativa para satisfazerem as mesmas condies (misso, valores e viso).
Anlise da Situao
O detalhamento do processo de anlise da situao compreende o diagnstico do que est
acontecendo e prognstico de situaes futuras. Esta anlise conforme enunciado acima deve ser
feita com base em informaes internas e externas organizao, as quais devem ser obtidas atravs
de um Sistema de Informaes de Marketing eficiente, devendo ser a mais completa possvel.
A anlise interna envolve as variveis crticas controlveis e avalia as capacitaes
mercadolgicas e competitivas da organizao, destacando-se:
Produto ou servio: descrio, finalidades, qualidade, apoio complementar, vantagens que
oferece, inovao.
Polticas de Marketing vigentes: produto, preo, promoo (comunicao integrada de
marketing), distribuio e logstica.
Resultados alcanados: evoluo das vendas, reputao da empresa, participao de mercado,
satisfao e reteno de clientes.
Fatores referentes a custo, lucro e indicadores de desempenho: margem de contribuio,
anlise do ponto de equilbrio, indicadores de relao entre recursos empregados e retorno.
A definio dos pontos fortes ou fracos resultante da anlise destas variveis internas, que
mostram em situao absoluta ou relativa, como se encontra a organizao quanto a cada um dos
itens verificados e sua capacidade competitiva frente ao ambiente, no cumprimento de sua
Misso e Valores, rumo Viso definida em seu planejamento estratgico
A anlise da situao pode tambm ser precedida ou complementada com instrumentos de
anlise de portflio. A literatura apresenta alguns modelos de anlise devidamente comentados em
relao aos seus prs e contras. Um aspecto comum a estes modelos, o fato de combinarem
variveis externas (incontrolveis) do ambiente de marketing, para posicionarem produtos ou UENs
(unidades estratgicas de negcio), possibilitando assim qualific-las, identificar suas foras e
fraquezas, propor aes especficas de marketing, agregando valor e podendo contribuir para o
melhor entendimento da gesto e competitividade do negcio.
Para ilustrar um possvel mtodo de qualificao de produtos ou negcios HOOLEY (2001,
p.48) citando Drucker, enuncia sete tipos de negcios que podem ser encontrados em muitos
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portflios:
1. Os ganhapes de hoje _ representam produtos e servios que geram lucros substanciais,
contribuindo positivamente para o fluxo de caixa e os lucros da empresa. (pontos fortes).
2. Os ganha-pes de amanh _ representam investimentos no futuro, esto em crescimento
ou em mercados atraentes, e espera-se que possam vir a substituir os atuais ganhapes.(possveis pontos fortes)
3. Os ganha-pes de ontem _ representam produtos e servios que tendo tido relevncia no
passado, no contribuem mais significativamente para o fluxo de caixa ou lucro da empresa.
Indica uma possvel imobilidade na gesto do negcio. (possveis pontos fracos)
4. Desenvolvimentos _ produtos ou servios desenvolvidos recentemente que parecem
promissores, mas que ainda necessitam de um maior investimento para concretizao de suas
expectativas futuras. (possveis pontos fortes)
5. Dorminhocos _ representam investimentos em produtos ou servios j realizados h algum
tempo, que ainda no cumpriram com as expectativas inicialmente formuladas. (pontos
fracos)
6. Investimentos no ego gerencial _ so mantidos no portflio da empresa apoiados e
protegidos por gerencias influentes, na expectativa que venham a produzir resultados no
futuro. (pontos fracos)
7. Fracassos _ mantidos no portflio da empresa por inrcia da administrao, que talvez tema
reconhecer seu fracasso. (pontos fracos)
As anlises de portflio esto amplamente documentadas pelos autores de obras de marketing
e estratgia, KOTLER (2000), CHURCHILL (2000), STANTON (2001), etc. Dentre vrios modelos,
destaca-se a matriz do BCG (Boston Consulting Group), tambm conhecida como matriz de
crescimento e de participao de mercado, identificando seus dois eixos de posicionamento, que
permite avaliar e qualificar o portflio de produtos em quatro categorias distintas, diagnosticar a
situao presente e traar tendncias futuras, orientar os investimentos da empresa em seu portflio,
combinando interpretaes do comportamento do fluxo de caixa com competitividade e taxas de
crescimento de mercado dos produtos. A matriz de posio do negcio atratividade do mercado,
tambm conhecida como GE-McKinsey, posiciona os produtos em uma matriz 3x3, que dividida
em trs reas de atratividade geral: alta, mdia e baixa. Sua operacionalizao mais complexa, bem
como o grau de subjetividade envolvido. Enquanto a matriz do BCG utiliza o critrio de fluxo de
caixa para avaliar a oportunidade de investimento, a GE privilegia o ROI (retorno do investimento).
A anlise externa enfoca as variveis crticas incontrolveis do ambiente de marketing,
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concentrando-se naquelas de maior impacto para os resultados do seu negcio. Entre outras podem
ser destacadas:
1 - Clientes ou usurios: O comportamento de compra e de consumo segue metodologia prpria abordada por
diversos autores, (GIGLIO, ENGEL, SCHIFFMAN, SHETH) entre outros, podendo ser analisado,
por exemplo, respondendo a questes como: Qual o objeto desejado pelo mercado; com que objetivo desejado;
como est organizado para definir sua aquisio (processo de tomada de deciso de compras); como sua
operao de compra (procedimentos para implementar a compra). (cf. KARSAKLIAN, 2000).
2 - Tomadores de deciso (Estabelece a diferena entre cliente e consumidor), comportamento
(atitudes), opinies.
3 - Levantamento dos setores mais promissores de mercado: Identificao dos segmentos em
relao s classificaes do produto, da aplicao, dos clientes, da localizao, etc; tamanho
destes segmentos em unidades ou valores.
4 - Participao dos concorrentes: Evoluo dos mercados e da participao dos seus
integrantes (fatia de mercado da empresa e de seus principais concorrentes).
5 - Condies ambientais do mercado e possveis mudanas (cenrios): Situao econmica,
poltico social, legislao, cultural, evoluo tecnolgica e tendncias, aspectos demogrficos
e sua evoluo.
6 - Estratgias e atividades de marketing dos concorrentes: Procurar identificar quais so as
principais estratgias dos concorrentes, suas abordagens com relao ao mercado, a imagem
que detm frente ao pblico alvo definido, caractersticas dos seus programas de ao e que
resultados vem obtendo.
Estas anlises proporcionam empresa definir quais so suas situaes favorveis e
desfavorveis para competir no ambiente externo, e atingir as diretrizes estratgicas propostas.
As situaes desfavorveis devem ser enunciadas de maneira to correta e especfica quanto
possvel, distinguindo-se as causas dos sintomas. Podem ser testadas perguntando-se o que na
anlise da situao prova que esta uma situao do ambiente realmente desfavorvel
organizao? (Varivel Crtica). As situaes desfavorveis devem ser analisadas tanto no estado
atual do ambiente, como em suas possveis variaes futuras.
As situaes favorveis do ambiente de marketing so aquelas que podem trazer benefcios
organizao, desde que sejam aproveitadas. Situaes favorveis atuais ou futuras so, na maioria das
vezes, extremamente volteis e sua correta identificao fundamental na obteno de vantagens
competitivas, desde que sejam apropriadas a tempo. (cf. CAMPOMAR, 1983)
Campomar (1983) apresenta em artigo da revista Marketing, uma alternativa anlise SWOT.
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O modelo desenvolvido possibilita aprofundar as anlises ambientais, uma vez que combina as
avaliaes das anlises interna e externa em uma matriz 2x2, para ento definir quatro perspectivas
distintas de Ameaas e Oportunidades. Esta matriz ser designada como Matriz Estratgica
neste trabalho. (Figura 3)
A juno das situaes favorveis do ambiente com os pontos fortes da organizao
possibilitam visualizar as oportunidades de mercado, que podero vir a beneficiar a empresa, caso
se desenvolvam aes de marketing combinando as variveis controlveis no sentido de aproveit-las.
O encontro das situaes desfavorveis com os pontos fracos da organizao identifica as
ameaas de mercado, portanto os problemas que devero ser resolvidos para que no se
comprometa o desempenho futuro da empresa. A identificao objetiva destas situaes muito
importante, na medida em que um problema bem definido conduz s solues mais adequadas.
As outras combinaes possveis apontam as oportunidades relativas (juno das situaes
favorveis com os pontos fracos sugerem uma oportunidade na hiptese da empresa conseguir
contornar ou resolver a fragilidade interna observada), e as ameaas relativas (resultado do
encontro de situaes desfavorveis com pontos fortes, teis para explicar como circunstncias
pontuais de mercado podem ser enfrentadas com as foras da empresa). Estas duas novas alternativas
de diagnstico ambiental tambm devem ser examinadas no sentido de serem maximizadas as
possibilidades de aproveitamento de possveis oportunidades, ou minimizadas as possveis ameaas
(problemas).

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Figura 3 - Matriz Estratgica
Fonte: CAMPOMAR (1983)
Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da

organizao, contribuir decisivamente para o cumprimento da misso e valores e possibilitar atingir
a viso; sendo estabelecidos em um processo de negociao de comum acordo entre a administrao
e os responsveis por seu cumprimento.
Aps a anlise da situao e conhecendo-se as ameaas e oportunidades que a organizao tem
ou ter no futuro, pode-se determinar seus limites e desta forma, fixar objetivos especficos,
mensurveis, realsticos, e desafiadores, abrangendo todos os aspectos controlveis da atividade de
marketing.
Objetivos resultantes de um processo analtico como o descrito, tem por finalidade neutralizar
as ameaas e aproveitar as oportunidades, o que os caracteriza como objetivos estratgicos de
marketing. Sua apresentao deve ser quantificada quanto aos resultados pretendidos no futuro,
item a item, de forma bem especfica, em nmeros relativos e absolutos: Por exemplo: obter um
incremento de x % na penetrao dos produtos em determinado territrio, com custos, receitas,
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margem de contribuio, lucro e prazos de realizao claramente definidos por rea, departamento
ou elemento-chave responsvel.
A atribuio de metas por reas de atuao segmenta os objetivos gerando responsabilidade
e comprometimento por parte da estrutura organizacional responsvel por sua implementao,
facilitando seu controle e avaliao. Enquanto estas aes (metas) no forem cumpridas, os objetivos
principais tambm no o sero.
O Plano de Marketing o instrumento que ira orientar a implementao dos objetivos
estratgicos planejados
Plano de Marketing
DIAS (2003, p.475), no captulo 17, apresentado por JONES, Victria, propem a
apresentao de um plano de marketing como ferramenta de persuaso, descrevendo tambm os
passos necessrios para ao seu desenvolvimento, e a estrutura de sua organizao.
Em seu texto, reala a importncia deste instrumento como parte essencial do plano de
negcios global da organizao, posicionando o plano de marketing entre o objetivo amplo de um
plano de negcios e o restrito de cada ferramenta de marketing.
O plano de marketing apresenta um roteiro de ao til na justificativa de investimentos, rene
todas as ferramentas e princpios de marketing, e, seu valor e contribuio sero to bons quanto
forem as informaes e anlises em que se fundamentou.
Neste sentido, enfatiza que seu processo de redao e a qualidade de suas informaes so mais
importantes do que o formato utilizado, recomendando ainda cuidados quanto a:
Organizao (seqncia lgica)

Clareza (facilidade de leitura e entendimento)
Abrangncia (nvel de anlise e detalhe apropriado empresa)
Coerncia (com polticas da empresa e informaes de mercado)
Honestidade (citao de fontes e premissas explicitas)
Racionalidade (anlises com concluses e recomendaes)
Persuaso (recomendaes apoiadas em bases slidas)
Atualizao (Revises permanentes acompanhando a dinmica do mercado)
Apoiada nas recomendaes acima, a empresa passa a desenvolver o plano de marketing que
dever conter os aspectos descritos passo a passo mais frente deste texto.
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Como h vrias formas de se apresentar um plano de marketing, cabe ao profissional

responsvel, selecionar o modelo mais adequado s suas necessidades especficas. Dentre as diversas
alternativas possveis, buscou-se apresentar neste trabalho um modelo suficientemente abrangente
e genrico, a fim de otimizar seu aproveitamento no estudo de caso.
Uma vez encontrados os objetivos, o prximo passo implica em definir as estratgias
competitivas de marketing que permitiro empresa alcan-los.
O tpico das estratgias apresentado em dois momentos distintos quando tratamos de
combinar o planejamento estratgico corporativo, com o plano de marketing, conforme j abordado
anteriormente neste texto. A primeira abordagem diz respeito s estratgias corporativas, que so
designadas para viabilizar os objetivos estratgicos corporativos, afetando, portanto, todas as reas
funcionais da organizao. O segundo momento ocorre quando da elaborao do plano de
marketing, depois de se ajustarem os objetivos especficos da rea, para os quais tambm sero
designadas estratgias especficas de marketing.
O presente estudo contempla um projeto universal de uma empresa, o que implica em se
fazerem as adaptaes necessrias a cada situao especfica, no momento em se apropriarem os
conceitos aqui discutidos. Cabe aqui analisar e definir uma cesta de estratgias que individualmente
ou em conjunto possibilite demarcar com o maior grau de assertividade possvel o caminho crtico
que leve um projeto ao encontro de seus objetivos. A seleo apresentada a seguir incorpora um
elenco de conceitos que podem contribuir nesta direo.
Competncias Essenciais
Pode ser definida como um conjunto de habilidades, tecnologias e capacidades da empresa,
essenciais conduo do seu negcio, de forma harmnica e integrada. Representa a soma do
aprendizado de todos os conjuntos de habilidades tanto no nvel pessoal quanto da unidade
organizacional. Possibilita estabelecer diferenciao entre concorrentes, exigindo uma contribuio
desproporcional frente percepo de valor a ser estabelecida por seu pblico alvo. HAMEL e
PRAHALAD, (1995).
Foco Competitivo
Quando todos os departamentos da empresa trabalham em conjunto para atender aos
interesses dos clientes, o resultado o marketing integrado (KOTLER, 2000).
O autor apresenta em sua obra, duas situaes de organograma, descrevendo na primeira uma
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pirmide que inclui os clientes em sua base, e no sentido ascendente, os demais nveis, operacionais;
tticos, correspondendo s gerncias mdias; e no topo, a alta administrao. Esta situao representa
o organograma tradicional. Na segunda hiptese, a pirmide invertida, ficando a base com os
clientes no alto, e a seqncia anterior mantida, agora no sentido descendente. Esta pirmide
invertida representa a empresa moderna, com foco no mercado. HOOLEY (2001) discute a questo
da orientao para o mercado, valendo-se da representao de um triangulo indicando em cada uma
de suas pontas os componentes da orientao para o mercado. A figura 4 abaixo uma adaptao
deste modelo.
Figura 4 - Orientao competitiva para o mercado
A figura 4 prope como foco da empresa a mutua satisfao e valor para os relacionamentos
de troca pertencentes cadeia de entrega de valor da empresa, construdos a partir do
monitoramento permanente das expectativas do mercado, e das aes dos concorrentes.

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Posicionamento Estratgico corporativo

O posicionamento estratgico corporativo, descrito por TAVARES (2000, p.343) refere-se s
estratgias internas da organizao. A estratgia de desenvolvimento abordada pelo autor, traando um
paralelo com o ser humano: O crescimento fsico do ser humano deve ser concomitante ao seu desenvolvimento
emocional, intelectual e moral. Tambm, a organizao tem que se desenvolver para apoiar seu crescimento, e neste caso,
a idia aplicada ao capital intelectual e aos recursos tecnolgicos. A estratgia de desenvolvimento tambm
pode ser observada na matriz de posicionamento estratgico corporativo (figura 5), quando so
correlacionadas as foras e fraquezas de uma empresa, com cenrios favorveis ou desfavorveis. O
4 quadrante, combinando as foras da empresa com cenrios favorveis, sugere a estratgia de
desenvolvimento, adequada, por exemplo, s situaes de novos negcios.
Figura 5:
Fonte: OLIVEIRA (1999, p.130)

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Estratgias de crescimento
A figura 6 apresenta quatro possveis estratgias de crescimento, desenvolvidas por ANSOFF
(1977), demonstradas na matriz Produto-Mercado, a seguir definidas.
Penetrao: Aumentar as vendas nos mercados atuais com os mesmos produtos.
Desenvolvimento de mercado: Expandir para novos mercados, mantendo os mesmos produtos.
Desenvolvimento de produtos: Desenvolver novos produtos, para os mesmos mercados.
Diversificao: Expandir para novos mercados com a oferta de novos produtos.
Figura 6 - Estratgias de Crescimento
Fonte: ANSOFF (1977)

LAMBIN (2000) acrescenta s estratgias acima, a integrada. A integrao pode ocorrer por
incorporao de fornecedores, distribuidores ou concorrentes, na cadeia de entrega de valor.
Para cada uma destas estratgias, cabe um conjunto de aes prprias sua correta
implementao, permitindo s empresas novas ou no, traarem seus caminhos no mercado com
maior assertividade.
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Estratgias Competitivas
Figura 7 - Estratgias Competitivas
Fonte: PORTER (1986, p.53)

Diferenciao: Oferta com caractersticas distintas quanto aos concorrentes.
Liderana Total de Custos: Controle e reduo total de custos.
Enfoque: Foco em Target e segmentos especficos de mercado (Nichos de Mercado).
As estratgias competitivas discutidas por ROCHA (1992), citando Alderson, podem ter duas
caractersticas bsicas, a concorrncia em preos e a diferenciao de produtos. Na primeira busca-se
oferecer a mesma satisfao ou risco ao consumidor por menor custo, colocando a disputa do
mercado na concorrncia de preos. Sua implementao pressupe que a empresa desfrute de alguma
vantagem diferencial de custo em relao concorrncia. Na segunda hiptese, a diferenciao de
produtos significa oferecer maior satisfao ou reduo de risco, sem contudo onerar o custo do
consumidor. Neste caso a concorrncia se da na oferta. As variveis que contribuem para a
diferenciao das ofertas sero apresentadas no tpico fatores de diferenciao mais adiante neste texto.

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A matriz de Porter demonstrada na figura 7 acima apresenta trs estratgias genricas para estabelecer
a competio de mercado pelas empresas. A diferenciao e a liderana total de custos mantm
identidade com aquelas desenvolvidas por Alderson destacando-se, portanto, o enfoque. A
concentrao de recursos em um nico grupo de compradores, segmento ou mercado geogrfico,
visa a obteno da liderana da empresa neste espao.
Fatores Crticos de Sucesso
Os Fatores Crticos de Sucesso (FCS) so aqueles considerados cruciais ou vitais para conduzir
o negcio e geralmente so representados por um pequeno nmero de elementos decisivos para o
desempenho da organizao.
Os FCS so identificados atravs da anlise comparativa entre os vencedores e os perdedores
de determinado mercado, ou entre os lderes e as demais empresas que compem o setor. Quase
sempre representam fatores passveis de maior alavancagem, ou seja, suscetveis de produzir o
melhor resultado para uma dada quantidade de esforo. Contemporaneamente, os FCS so
determinados com base nas competncias distintas que a organizao possui ou tm condies de
desenvolver para superar a concorrncia.
No universo empresarial no se esperam estratgias perfeitas, valendo mais o desempenho
relativo que o absoluto na comparao com os concorrentes mais prximos.
A boa estratgia empresarial de acordo com HOOLEY (2001) e OHMAE (1985), ser aquela
que permita empresa conquistar alguma vantagem expressiva sobre seus concorrentes a um custo
aceitvel.
Segmentao e Pblico Alvo
Os critrios de segmentao e definio do pblico alvo podem ser de quatro naturezas
distintas, quando direcionados para os consumidores pessoas fsicas:
Geogrfico: Refere-se aos dados geo-econmicos e de identificao pessoal.

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Demogrfico: No Brasil temos os dados estatsticos levantados pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatstica) quanto a estratificao da populao por sexo, renda familiar, idade,
educao, moradia, etc.
Psicogrfico: Corresponde aos dados de identificao comportamental, e busca agrupar indivduos
com culturas, hbitos de consumo e interesses comuns. Um exemplo caracterstico so as tribos
constitudas por grupos de jovens.
Benefcios: Necessidades, desejos e aspiraes comuns constituem o ncleo deste critrio.
O principal objetivo da estratgia de segmentao o de otimizar os resultados dos esforos
de marketing. Os requisitos necessrios para este processo, implicam em que os segmentos
identificados sejam mutuamente excludentes (homens e mulheres, por exemplo), possam ser
quantificados, existam informaes disponveis para ao seletiva em cada segmento e que se possa
avaliar a elasticidade das respostas ao esforo de marketing. KOTLER (2000).
A segmentao industrial, ou empresarial (pessoas jurdicas) obedece a critrios distintos,
mantendo sua importncia no processo estratgico de marketing. SIQUEIRA (2000) apresenta
diversas abordagens a este respeito, citando entre outros autores, Simon e Freiner; Gardner e
Thomas; Ames etc, que atribuem segmentao o papel de estratgia de marketing, e,
competitiva, entre outras razes, pelo equilbrio almejado entre a atratividade e a habilidade de se
conseguir uma vantagem competitiva em dado segmento alvo, pela concentrao de recursos na
elaborao do marketing mix destinado a um pblico especfico, e finalmente nos dizeres de
Biggadike, a segmentao de mercado e o posicionamento so as contribuies mais importantes do
marketing para a administrao estratgica.
Siqueira relaciona em sua pesquisa cerca de nove modelos diferentes de segmentao, entre
os quais, as bases mais usadas so:
Geogrfica_ critrio de regionalizao para vendas e logstica
Setores Industriais_ critrio da categoria de negcio
Tamanho do comprador_ critrio de volume de compras
Aplicao do produto_ critrio da finalidade de uso da oferta
Benefcio_ critrio da deciso de compra por atributo da oferta (preo,

qualidade, prazo de entrega, servios de ps-venda, etc.).
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Posicionamento da Oferta
O posicionamento da oferta a imagem obtida por um dado produto ou servio na mente do
consumidor ou comprador, considerando-se trs vetores determinantes: A oferta, o grupo alvo e os
concorrentes com quem competem diretamente, alternativamente ou de forma substitutiva.
Posicionar, portanto, o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de maneira que
ocupe uma posio competitiva distinta e significativa nas mentes dos consumidores alvo.
O posicionamento pode ocorrer de vrias maneiras: por qualidade, preo, marca, categorias
de produto, atributos, benefcios, etc. KOTLER (2000). O prximo passo depois de definido o
posicionamento que se deseja obter, ser o de determinar os fatores de diferenciao que iro
possibilitar atingir o posicionamento desejado.
Fatores de Diferenciao
A diferenciao ocorre quando existe uma base significativa de fatores que permitam distinguir
as ofertas de diversas empresas entre si. Esta base pode ser real ou imaginria, devendo ser de real
importncia para o cliente, estabelecendo sua preferncia no processo de tomada de deciso de
compra. As variveis de diferenciao podem ser atribudas aos produtos e servios, quanto forma,
estilo, qualidade, embalagem, tecnologia, marca, imagem do produto ou fabricante, servios que
acompanham a oferta (decises de produto ampliado), atendimento prestado, pessoal empregado,
acessibilidade dos canais de venda, entre outros. A comunicao de marketing tem um importante
papel a cumprir na percepo do comprador quanto aos fatores de diferenciao, podendo ela
prpria ser um deles. (cf. ROCHA, 1992).
HOOLEY (2001, p.41) introduz o conceito de vantagem diferencial: A vantagem diferencial pode ser
criada com base em qualquer ponto forte ou nas competncias especficas da empresa em relao concorrncia O
fator determinante da vantagem reside no fato dela ser um valor para o cliente (preo menor, melhor
qualidade ou atendimento, por exemplo).

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Estratgias de Preo
As estratgias de preo, que combinadas com as de diferenciao constituem os elementos
bsicos da vantagem competitiva, PORTER (1986), e de posicionamento, KOTLER (2000), situamse entre os extremos da Penetrao, e do Skimming, representando a primeira os preos baixos, e a
segunda, originada da palavra skim (nata que fica sobre a parte superior do leite recm extrado),
identificando preos altos para a nata do mercado (cf. JAIN, 1997).
Ambas as estratgias podem gerar impactos importantes tanto no mercado, como nos
resultados econmico-financeiros das empresas, estando geralmente associadas a aspectos intangveis
das ofertas, como a qualidade e a imagem dos produtos e servios (cf. ROCHA, 1992). Jain (1997)
atribui a aplicao destas estratgias ao lanamento de novos produtos no mercado, identificando na
penetrao elementos para barrar a entrada de competidores no mercado, e associando ao skimming,
atributos de segmentao do mercado, que poder ser massificado posteriormente com redues de
preo.
Para produtos j consagrados no mercado, Jain apresenta trs estratgias conhecidas, a
manuteno, a reduo e o aumento dos preos. A reduo de preos pode ser explicada em
situaes de estratgia defensiva com a entrada de novos competidores; de ataque com o objetivo
de conquistar uma fatia maior de mercado; ou ainda como resposta s necessidades dos clientes.
O aumento de preos pode ser uma resposta perda de margem de contribuio por impactos
inflacionrios; reduo de embalagens com manuteno do preo de etiqueta, prtica que vem
colecionando adeptos no mercado brasileiro atual (2003/2004); aumento do lucro em produtos e
marcas de grande aceitao; reposicionamento da oferta para segmentos de categoria scioeconmica mais elevada.
Ambas as estratgias (reduo ou aumento de preos), podem ocasionar efeitos desejveis ou
no no volume de vendas dos produtos ou servios, em funo da elasticidade-preo da demanda,
o que sugere desenvolver experincias prvias para adquirir a sensibilidade necessria a estes
procedimentos.
A manuteno dos preos em longo prazo pode ser atribuda a polticas de negcio de
empresas socialmente responsveis, alinhamento com esforos governamentais de controle
inflacionrio, ou ainda a falta de previsibilidade quanto reao dos consumidores e concorrentes.
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O conceito de Curva de Experincia, tambm denominada Curva de Aprendizado, (cf.

DOLAN, 1998), atribui uma reduo nos custos totais em determinada percentagem constante, sempre
que o volume acumulado de produo duplica. No deve ser confundido com a economia de escala,
que proporciona redues no custo fixo, que com o aumento da produo, passa a ser dividido por
um nmero maior de unidades. O conceito de curva de experincia, tambm associado s situaes
de competitividade de empresas lideres de mercado. O fato destas produzirem e colocarem uma
quantidade maior de produtos no mercado em relao a seus competidores, permite operarem com
margens de contribuio superiores de seus concorrentes, o que as torna lideres em custo, e
portanto numa posio privilegiada para impor seus preos.
Uma vez escolhidas e definidas as estratgias compatveis com os objetivos planejados, o passo
seguinte ser implement-las, estruturando e detalhando os programas de ao necessrios, com
as melhores combinaes possveis de composto de marketing (marketing mix integrado) para cada
oferta e respectivo pblico alvo.
Como orientao geral o programa de ao deve conter as especificaes das providncias,
prioridades e respectivas aes a serem empreendidas, sendo indispensvel a indicao dos
responsveis pelas mesmas no formato de quem vai fazer o que, quando, a que custo, e com que
resultados (margem de contribuio e lucro entre outros).
O conjunto de aes que compem estes programas deve considerar:
Definio do Composto de Marketing
Consideradas as estratgias mercadolgicas competitivas definidas anteriormente, constroem-se as
ofertas especficas para cada pblico alvo escolhido, de modo a estabelecer um programa de
Marketing Mix Integrado.
As decises de produtos ou servios podem seguir os parmetros propostos por
KOTLER (2000, p.416): Ao planejar sua oferta ao mercado, o profissional de marketing precisa pensar em
cinco nveis de produto. Cada nvel agrega mais valor, e os cincos constituem uma hierarquia de valor para o
cliente.
Esta hierarquia tem incio com o b e n e fc io c e n tral, que representa a soluo proposta para
a necessidade do cliente. Como exemplo, a oferta de seguros de automvel significa a compra de
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proteo para o patrimnio do segurado. No segundo nvel, o benefcio central transformado

em p ro d u to b s ic o . Nesta etapa so definidos todos os componentes tangveis da oferta. A
seguir, no terceiro passo elabora-se o p ro d u to e s p e rad o , assegurando que o cliente receber o
produto com os atributos compatveis com suas expectativas. No quarto nvel, p ro d u to
am p liad o , procura-se meios para superar as expectativas do comprador, agregando novos
atributos e benefcios, geralmente na forma de servios que acompanham a oferta, como por
exemplo, no varejo, embalagens para presentes; empresa de transportes areas e administradoras
de cartes de compra, salas vip nos aeroportos; seguradoras de autos, servios mecnicos de
urgncia, carros guincho e carros de reserva; indstria de alimentos, consultoria culinria; etc. Por
ltimo, no quinto nvel, o p ro d u to p o te n c ial. Esta etapa deve refletir as tendncias futuras, na
busca para manter e aprofundar a diferenciao e a competitividade da oferta. Kotler aborda
tambm o encantamento do cliente, representando o ato de surpreend-lo, excedendo suas
expectativas.
As ofertas de prestao de servios envolvem variveis prprias, que exigem mais cuidados
alm dos j especificados acima, conforme demonstrado por LAS CASAS (1991), LOVELOCK
(2001) e HOFFMAN (2003).
Os servios so
Intangveis: Sua oferta representa uma promessa. No podem ser percebidos por nossos
sentidos. O comprador poder avaliar sua escolha somente depois de ter utilizado o servio.
Neste caso, devem-se procurar os meios adequados para assegurar aos clientes a credibilidade
quanto ao atendimento de suas expectativas.
Inseparveis: A produo e consumo ocorrem simultaneamente. Este fenmeno pode
provocar gargalos no atendimento em determinados perodos. Cabe encontrar solues
preventivas para no perder clientes.
Heterogneos: Dificuldade para estabelecer padronizao, por serem operados por
indivduos. Formas de auto-atendimento, manuais de prestao de servios, e treinamento so
algumas das solues propostas neste caso.

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Perecveis: No podem ser estocados, o que acarreta perda de receita em caso de

ociosidade ou quando a demanda ultrapassa a capacidade de atendimento. Uma soluo possvel
a flexibilizao do atendimento, procedimento comum em restaurantes, hotis e servios
bancrios que tem demanda sazonal bem definida.
As decises de preo envolvem a definio do nvel adequado para competir no mercado;
polticas de descontos e redues; bonificaes; formas e condies de pagamento; sazonalidade,
peridiocidade e caractersticas das promoes; polticas de escambo; etc. DOLAN (1998).
As decises de promoo ou comunicao integrada de marketing podem seguir um
roteiro prprio, conforme sugerido na figura 13. O processo tem incio com a fixao dos
objetivos de comunicao (imagem corporativa, posicionamento de marcas, lembrana,
persuaso, informao, etc.), compatveis com os objetivos e metas de marketing e as estratgias
anteriormente definidas. Em seguida aprofunda-se a anlise do perfil do pblico alvo interno e
externo para ajustar a mensagem a ser divulgada.
No quarto passo, so discutidas as estratgias de comunicao (push or pull, por exemplo), e
a seguir os instrumentos necessrios boa recepo e absoro da mensagem (propaganda,
publicidade, venda pessoal, promoo de vendas, etc.);
No sexto passo, definio da mdia e plano (eletrnica, impressa, etc); na stima etapa do
processo so tomadas as decises de cobertura geogrfica da campanha; no oitavo, o perodo de
exposio; no nono so preparados os oramentos de comunicao; e finalmente. a 10 etapa
compreende os instrumentos de avaliao e controle dos resultados pretendidos. SAMPAIO
(1999), PEREZ E BAIRON (2002).

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Figura 8 - Decises da Comunicao Integrada
As decises de distribuio e logstica (praa ou ponto de venda) conferem acessibilidade

oferta e seria desejvel constru-la sob a tica do comprador. H diversos processos envolvidos
nestas decises, e a logstica interna e externa esta subordinada a definies prvias quanto aos canais
de distribuio (prprios, geridos por intermedirios, virtuais, parcerias estabelecidas por franquias,
etc.); sua a cobertura; a localizao da transferncia da posse ou da propriedade; zonas de vendas;
nveis de estoque para atendimento; transporte; etc. Entre as estratgias de acessibilidade definidas
na literatura, a exclusiva prope que o ponto de venda oferea unicamente produtos ou servios de
um mesmo fabricante (Montadoras de automvel, distribuidoras de combustvel, etc.), a seletiva,
distingue e qualifica a oferta segmentando o pblico alvo (por regio, tipo de intermedirio, etc.); e
por ltimo a intensiva busca disseminar a oferta no maior nmero de pontos de venda possvel
(produtos de consumo em massa como bebidas, cigarros, etc.). COBRA (1991).

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Definio ou redefinio da Estrutura de Marketing

Envolve as alteraes de pessoal, atribuies de tarefas, cronograma de aes e
responsabilidades pela implementao dos itens constantes do plano de marketing.
Atribuies e Programao de Recursos
Corresponde a elaborao de todos os oramentos contendo custos e despesas de marketing;
receitas, margem de contribuio e a situao de lucros e perdas projetada; cronograma de aes,
resultados de vendas e participao de mercado; demais Indicadores de performance.
Avaliao e Controle
A estrutura do plano de marketing deve conter as condies necessrias ao seu controle,
indicando as projees com que foi elaborado, possibilitando a comparao com o realizado;
informando a base de dados e as fontes de consulta; indicando a freqncia de acompanhamento
(diria, semanal, mensal, semestral); definindo o formato dos relatrios; apresentando as datas crticas
de ateno; elaborando os processos de alimentao, disseminao e deciso que integraro o Sistema
de Informaes de Marketing (SIM).
O detalhamento destes procedimentos deve incluir que espcie de informaes e feedback
devem ser prestados periodicamente a cada responsvel, permitido a comparao dos resultados reais
com os planejados por rea de atuao,
Dever haver um cuidado quanto ao formato da apresentao das informaes de controle,
para que se possa compreend-los facilmente, destacando os aspectos relevantes, poupando tempo
de leitura, atribuindo foco anlise e assertividade nas eventuais decises de correo de rumos.
Deve ser fixada a data em que ser feita a anlise geral dos resultados em confronto com os
parmetros iniciais do plano.
Podem ser estabelecidos controles independentes para o acompanhamento das estratgias e
dos oramentos.

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O controle estratgico implica em um perodo de tempo longo (alguns anos), mensuraes

qualitativas e quantitativas, concentrao interna e externa, e a ao corretiva contnua.
Os passos envolvidos no controle estratgico envolvem: determinar o que deve ser
monitorado, avaliado e controlado; estabelecer padres; mensurar o desempenho; comparar o
desempenho com os padres; tomar medidas corretivas se houverem desvios.
Como padres de controle estratgico, podem-se adotar tcnicas de benchmarking
competitivo; integrar o conjunto de empresas que participam do PIMS (Profit Impact of Market
Strategies), um banco de dados qualitativo e quantitativo; o sistema Fortune (Dimenses: qualidade
de produtos ou servios; qualidade da administrao; grau de inovao, valor do investimento a longo
prazo, solidez financeira; responsabilidade ambiental e social na comunidade, utilizao dos ativos
da empresa, habilidade em atrair, desenvolver e manter talentos); participao relativa de mercado
O controle oramentrio tem como caractersticas um perodo de tempo curto (um ano ou
menos); mensuraes quantitativas; controle interno; e a ao corretiva pode ser tomada aps o
perodo do oramento.
Entre outros, ainda podem ser considerados como indicadores importantes na avaliao da
empresa, o retorno sobre investimentos (ROI); o valor de mercado da empresa; a durao mdia do
relacionamento com o cliente; atribuio de metas de qualidade; ndices de produtividade; o
investimento em anlise estratgica de mercado e concorrncia; e o investimento no desenvolvimento
de competncias;
Os padres e os indicadores crticos do processo de avaliao e controle do negcio, as anlises
e os resultados obtidos, devem alimentar o Sistema de Informaes de Marketing como j
mencionado anteriormente, proporcionando feedback e desenvolvendo a cultura do aprendizado na
organizao (PERREAULT e McCARTHY, 2002).
No s e p o d e m e lh o rar aq u ilo q u e n o s e p o d e m e d ir.

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Concluso
Um modelo de planejamento e plano estratgico de marketing voltado ao desenvolvimento
e implantao de novos projetos, ou integrando o plano de negcios de empresas e ofertas j
implantadas, poder, portanto, ser constitudo dos seguintes tpicos:
- Histrico da empresa
Processo de Planejamento Estratgico
(Etapas de anlise e planejamento)
Viso
Valores
Misso
Anlise da Situao
Interna (Capacitao): pontos fortes e fracos
Externa (Cenrios): situaes favorveis e desfavorveis
Matriz estratgica (Ameaas & oportunidades)
Objetivos Estratgicos
Processo de Plano de Marketing e Ao
(Etapas de implementao e controle)
Estratgias competitivas de mercado
Competncias Essenciais
Foco Competitivo
Posicionamento Estratgico Corporativo
Estratgias de Crescimento
Estratgias Competitivas
Fatores Crticos de Sucesso
Instrumentos de Ao Mercadolgica Competitiva
Segmentao Pblico Alvo
Posicionamento
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Diferenciao
Estratgias de Preo
Programas de Ao: Composto de Marketing (Marketing Mix) e oramentos
Decises de produto e servios
Decises de preo
Decises de promoo (comunicao integrada de marketing)
Decises de ponto de venda (distribuio e logstica)
Definio da estrutura de marketing
Atribuio e programao de recursos (oramentos)
Controle e Avaliao
Referncias Bibliogrficas
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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

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O PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE MARKETING

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Conceitos compreendidos no Marketing Estratgico

Estratgico: Orienta o foco e a direo a ser seguida pela organizao, adaptando-a ao

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McCARTHY e PERREAULT (1997, p.43) definem o planejamento estratgico como um processo

Planejamento estratgico de marketing, concluem os autores acima, significa encontrar

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estratgica da organizao, e contempla as seguintes etapas:

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Figura 1 - Etapas do Processo de Administrao Estratgica

Fonte: TAVARES (2000, p.156)

O processo de gesto estratgica de marketing, por integrar, o planejamento estratgico

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Figura 2 - Prisma da Administrao Estratgica

Fonte: adaptado de CERTO e PETER, (1993, p. 59)

Quaisquer que sejam as etapas, seu ordenamento e os nveis de detalhamento do processo

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prprio ciclo do processo de planejamento.

Considerados os critrios acima discutidos, este trabalho prope iniciar o planejamento

Definidos os parmetros iniciais do processo, a prxima parte compreende as anlises

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Figura 3 - Matriz Estratgica

Fonte: CAMPOMAR (1983)

Os objetivos de marketing devem ser compatveis com os objetivos estratgicos da

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Organizao (seqncia lgica)

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Como h vrias formas de se apresentar um plano de marketing, cabe ao profissional

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Posicionamento Estratgico corporativo

Fonte: OLIVEIRA (1999, p.130)

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Fonte: ANSOFF (1977)

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Fonte: PORTER (1986, p.53)

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Geogrfica_ critrio de regionalizao para vendas e logstica

Setores Industriais_ critrio da categoria de negcio

Tamanho do comprador_ critrio de volume de compras

Aplicao do produto_ critrio da finalidade de uso da oferta

Benefcio_ critrio da deciso de compra por atributo da oferta (preo,