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Introduo:
Estamos em plena Era da informao, ou seja, a era do conhecimento, onde as
pessoas passaram a ser valorizadas pelas suas competncias (conhecimentos,
habilidades e atitudes) e no mais como peas de mquinas onde pensar era
privilgio de poucos.
Hoje as organizaes demitem seus funcionrios no por problemas tcnicos, mas
quase sempre por problemas de relacionamentos, uma vez que de nada adianta ser
um expert numa determinada rea de atuao se no souber trabalhar em equipe e
entender que o homem um ser gregrio e portanto precisa conviver em sociedade.
O sucesso de uma organizao depende exclusivamente do grau de relacionamento
que consegue estabelecer entre seus colaboradores e isto inclui a eficcia da
comunicao e a dinmica dos relacionamentos interpessoais.
Para se estabelecer um bom relacionamento interpessoal (entre pessoas)
necessrio que se cumpram algumas regras bsicas:
1)Ter um bom relacionamento consigo mesmo (intrapessoal) ou seja, desenvolver o
auto-conhecimento, saber lidar com as prprias emoes, trabalhar as limitaes,
desenvolver a capacidade de superao e buscar o aprimoramento contnuo.
2)Desenvolver uma comunicao eficaz.
3)Saber se colocar no lugar do outro, entendendo que as pessoas so diferentes
em suas maneiras de pensar e de agir.
4)Saber ouvir ativamente, respeitando as razes do outro.
5)Desenvolver e estimular o trabalho em equipe.
6)Evitar os conflitos desnecessrios
7)Aprender a dar e receber feedback.
8)Praticar liderana.
9)Buscar a motivao.
10)Cuidar do marketing pessoal.
A Teoria de Jack Welch (20/70/10)
Jack Welch, um dos mais importantes executivos dos ltimos tempos, o qual
durante 20 anos comandou a General Electric, uma das maiores empresas do
mundo, formulou a teoria dos 20/70/10.
Welch, com essa teoria, afirma que somente 20% dos profissionais de uma
empresa so qualificados como aqueles que realmente fazem a diferena, ou seja,
so os famosos high potential (alto potencial).
Os 70% so os medium potential (potencial mdio), ou seja, aqueles colaboradores
medianos e 10% so os que s atrapalham, no servem para nada. So os famosos
low potential (baixo potencial).
De qualquer forma, essa teoria vem de encontro ao que as empresas procuram
incessantemente nos dias de hoje, visto que mais do que um profissional novo, as
empresas buscam uma idia nova, portanto, fazer a diferena fator competitivo
no mercado de trabalho.
Para fazer parte dos 20% dos que fazem a diferena conforme caracteriza Jack
Welch, preciso muito mais do que competncias bsicas. preciso buscar o
aprimoramento contnuo, reconhecer as falhas, respeitar a si mesmo e aos outros e
acima de tudo, saber lidar com as emoes porque aquele que busca o seu bemestar sem se preocupar com o prximo, no pode ser chamado de High Potential.
O QI (quociente de inteligncia) to amplamente utilizado pelas organizaes na
busca de gnios para comporem o seu quadro de colaboradores, j no to
relevante nos dias de hoje, visto que no basta ter somente um item de inteligncia
se no souber lidar com as adversidades do dia a dia, ou seja, ter um bom equilbrio
entre todas as inteligncias, principalmente a Emocional.
Inteligncia Emocional - Jean-Paul Sartre, o pensador existencialista francs,
teve toda a sua base de pensamento na crena de que o homem o nico
responsvel pelo seu destino. Tragdia ou comdia, dor ou prazer, ddiva ou
maldio, fracasso ou sucesso... Qualquer um destes destinos s aconteceria a
partir das escolhas individuais. Sartre acreditava tanto na relevncia da atuao
humana que desconsiderava inclusive os acidentes e fatalidades que eventualmente
pudessem acontecer ao homem: "No importa o que fazem a voc, interessa o que
voc faz do que fizeram com voc". clssica a histria do homem que, acusado de
vrios crimes e condenado morte, deixou dois filhos: um criminoso igual ele e
um bem sucedido empresrio. Os dois filhos, questionados a fazer um paralelo
entre suas vidas e a do pai, tiveram idntica argumentao: O que voc queria que
eu fosse, tendo um exemplo como o de meu pai?" a sua atitude pessoal que
regular e estabelecer a forma de lidar e reagir ao mundo. O psiclogo Howard
Gardner conceituou esta capacidade como Inteligncia
Intrapessoal
(autoconhecimento) e Interpessoal (habilidade para se relacionar com pessoas),
que Daniel Goleman popularizou como Inteligncia Emocional, consagrando o
conceito de que a forma de lidar com a realidade que faz toda a diferena e
estas inteligncias esto no domnio da comunicao.
Inteligncia Intrapessoal: a relao do indivduo com ele mesmo. Quanto mais
voc se conhece, mais compreender a sua essncia e esta o levar para a
concretizao de seus objetivos, ou seja, descobrir o que realmente importante
para voc, qual o seu foco (propsito, aonde voc quer chegar, sua misso de
vida). Para um ser humano sem foco, todo o resto intil. Muitas pessoas vivem
dilemas existenciais porque no tm clareza do foco e por isso acabam fazendo
Teorias motivacionais
Como o prprio tema sugere, motivao significa motivo para ao. Por sua vez, as
palavras motivo e emoo compartilham a mesma raiz do latim: movere, isto ,
mover. Assim, so as emoes que impulsionam as pessoas em direo s suas
metas e que influenciam a sua maneira de perceber os fatos. Segundo Bateman e
Snell (1998), a motivao refere-se s foras que dirigem e sustentam os esforos
das pessoas numa determinada direo. J para Motta (1995:192), "a motivao a
energia oriunda do conjunto de aspiraes, desejos, valores, desafios e
sensibilidades individuais, manifestada atravs de objetivos e tarefas especficas".
Essa definio focaliza a dimenso interna do indivduo.
Segundo Porter (apud Bergamini, 1980), a condio ideal para haver forte
motivao quando as habilidades e energias pessoais so suficientes para atender
s expectativas organizacionais, e os recursos da organizao so tambm
adequados para atender s necessidades e objetivos individuais.
Schein (1982:61), por sua vez, afirma: "para os seres humanos adultos, o motivador
fundamental a necessidade de manter e desenvolver o autoconceito e a autoestima. Fazemos coisas que so coerentes com o modo como nos vemos; evitamos
coisas que no se coadunam com o modo como nos vemos; procuramos nos sentir
bem com ns mesmos e evitamos situaes que nos fazem mal.
Antigas Teorias sobre Motivao
A dcada de 50 foi um perodo frutfero no desenvolvimento de conceitos sobre
motivao. Trs teorias especficas foram formuladas. Embora sejam hoje muito
questionveis em termos de sua validade, so, ainda, provavelmente as explicaes
mais conhecidas sobre a motivao dos trabalhadores. So elas: a Hierarquia das
Necessidades, as Teorias X e Y e a Teoria de Dois Fatores. Outras explicaes
mais vlidas sobre a motivao foram elaboradas desde quela poca, mas devemos
conhecer essas antigas teorias por, pelo menos, duas razes:
1. elas representam os fundamentos sobre os quais as teorias modernas se
desenvolveram e;
2. alguns executivos ainda utilizam esses conceitos e sua terminologia para explicar
a motivao de seus funcionrios.
Teoria da Hierarquia das Necessidades
Podemos afirmar que a mais conhecida teoria sobre motivao , provavelmente, a
das necessidades, de Abraham Maslow. Segundo este autor, dentro de cada ser
humano existe uma hierarquia de cinco necessidades. So elas:
1. Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais;
2. Segurana: incluem segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais;
3. Sociais: inclui afeio, aceitao, amizade e sensao de pertencer a um grupo;
4. Auto-Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio,
realizao e autonomia; e fatores externos de estima, como status,
reconhecimento e ateno;
5. Auto-Realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa capaz de
ser; inclui crescimento, autodesenvolvimento e alcance do prprio potencial.
medida que cada uma dessas necessidades vai sendo atendida, a prxima tornase a dominante - o indivduo move-se para o topo da pirmide.
Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As
necessidades fisiolgicas e de segurana so descritas como necessidades de nvel
baixo e aquelas relacionadas com a auto-realizao so chamadas de necessidades
de nvel alto. A diferena entre estes dois nveis, parte da premissa de que as
necessidades de nvel alto so satisfeitas internamente (dentro do indivduo),
enquanto aquelas de nvel baixo so satisfeitas, quase sempre, externamente