Donato F.Kermt + 107 dos em mecanismos de mercado. Como tatica central, adotou-se a “delega- cao de poder”. O porqué da delega¢do de poder O argumento para adotar a delegagao de poder é claro, como explicou © governo australiano: “a autoridade para tomar decis6es administrativas es- tava concentrada nos niveis mais altos; a delegagao de poder levard a uma significativa melhora nas praticas administrativas”. Se 0 objetivo é deixar (ou fazer) os administradores administrar, eles devem ter autoridade para fazé-lo. E claro que encontrar o ponto de equilfbrio entre o centro de decisio e as operagées de campo tem sido o principal problema da administragao por mi- Ihares de anos. Foi um dos problemas mais persistentes no vasto Império Romano. Na revolucao global do setor ptiblico, porém, a delegagdo de poder tem sido usada de outro modo: com as reformas, os administradores de nivel mais baixo passam a ter maior autonomia para decidir, mas, ao mesmo tempo, passam a ter de prestar contas (mediante as avaliagGes de desempenho) pelo exercicio desta autoridade. Assim, o quid pro quo neste caso é mais explicito do que nas reformas anteriores: maior flexibilidade em troca da adocao de métodos sofisticados de controle mediante avaliagSes de desempenho, As mu- dangas estruturais, além disso, sao subprodutos da delegagdo de poder e nado fins em si mesmas, como era comum ocorrer nas reformas anteriores. Os reformadores recorreram a dois tipos de delegagao de poder: das agéncias centrais para as agéncias de linha e dentro de cada agéncia.”’ Pelo primeiro tipo de delegacgao de poder, transferiu-se o poder decisério sobre questées financeiras e orgamentarias das agéncias centrais (como a Secretaria do Orcamento e o Tesouro) para os administradores dos departamentos ope- racionais. Os administradores de agéncias ptiblicas passaram a ter maior flexibilidade para propor sistemas de pessoal que se adequassem mais as suas necessidades especifficas. Regras rigidas de orgamento e de acministragdo de recursos humanos sempre foram o tormento dos administradores ptiblicos. O sistema mais maleavel deu maior liberdade de acao aos administradores; “podemos tomar nossas prdéprias decisdes sobre como empregar nossos re- cursos”, disse um administrador australiano.** Os administradores apoiaram. % Apud Australia, Task Force on Management Improvement, 1992:89. ® Ver Australia. Task Force on Management Improvement, 1992, cap. 3, para uma excelente anilise dessas reformas. » Ver Australia. Task Force on Management Improvement, 1992:92.108 + ReFORMA DO ESTADO E ADMINISTRAGAO PUBLICA GERENCIAL com entusiasmo a ideia de dar-Ihes maior liberdade para administrar para terem melhores condigées de produzir bons resultados. A delegacao de poder para as agéncias, porém, sempre foi bem mais rapida que a delegacdo de poder dentro de cada agéncia. O caso é 0 mes- mo, mas 0 entusiasmo com o qual as reformas foram recebidas nem sempre foi igual. A administragao britanica da seguridade social delegou enormes responsabilidades acs administradores distritais, desde 0 recrutamento de funciondrios até a administragdo de seu orgamento e a organizag4o de seus escrit6rios. Os altos escaldes da administragao ptiblica chegaram a conceder aos administradores distritais um orgamento em que havia liberdade para decidir como gastar os recursos, inclusive para decidir quanto ao nimero de funciondrios e os niveis nos quais alocé-los. Para decidir sobre recursos humanos, segundo os critérios do sistema de administracdo por desempenho, adotaram-se planos de administrag4o de negécios (Fairbrother, 1994:78-9, 162-3). Delegacgao de poder e descentralizacdo A delegagao de poder progrediu em meio a uma substancial descen- tralizacao do trabalho para unidades de nivel inferior. Na verdade, a “dele- gacao de poder” e a “descentralizacao" estado intimamente ligadas. O termo € a expressdo se assemelham e séo quase sempre usados — erroneamente — como sinénimos. Tanto na teoria quanto na pratica, porém, séo bem dife- rentes, como os definiram definitivamente os australianos: “Delegagao de poder” é a transferéncia da capacidade deciséria de niveis superiores da organizagdo para os niveis inferiores, ou seja, diz respeito a “quem”, em uma organizagao, esta em “melhor posicao” para “tomar de- cisdes”. “Descentralizagao” é a redistribuigdo de funcGes e tarefas de unida- des centrais da organizacao para unidades mais periféricas, ou seja, diz respeito a “onde” em uma organizagao as “fungdes séo mais bem desempe- nhadas”.3! Em resumo, “delegacao de poder" diz respeito a quem cabe a res- ponsabilidade pelas decisdes; “descentralizagdo” diz respeito a quem as exe- cuta.” Pode haver delegacao de poder sem descentralizagao de fungées. * Ver Australia. Task Force on Management Improvement, 1992:89. ® Ver Australia. Task Force on Management Improvement, 1992:111,