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Apostila da disciplina
Qualidade Total
1 O CONCEITO DE QUALIDADE............................................................................................................... 2
2 EVOLUO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 5
3 OS MESTRES DA QUALIDADE:.............................................................................................................. 7
OS SEIS MESTRES QUE MARCARAM A HISTRIA DA QUALIDADE .................................................................... 7
A VINGANA DOS PAIS DA QUALIDADE .......................................................................................................... 7
1. DEMING, EDWARDS............................................................................................................................. 8
OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING ................................................................................................. 9
2. JURAN, JOSEPH..................................................................................................................................... 9
3. ISHIKAWA, KAORU.............................................................................................................................11
4. TAGUCHI, GENICHI .............................................................................................................................12
5. FEIGENBAUM, ARMAND....................................................................................................................13
6. CROSBY, PHILIP...................................................................................................................................14
AS 5 ILUSES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY ..........................................................................................15
4 PRINCPIOS DA QUALIDADE TOTAL..................................................................................................17
1. BUSQUE A PLENA SATISFAO DOS CLIENTES ............................................................................................17
2. ADMINISTRE DE FORMA PARTICIPATIVA ....................................................................................................17
3. ESTIMULE A COMPETNCIA EM SEU QUADRO FUNCIONAL ...........................................................................17
4. ESTABELEA PROPSITO CLARO E BEM DEFINIDO ......................................................................................18
5. MELHORE CONTINUAMENTE TUDO, SEMPRE ..............................................................................................18
7. PERMITA AUTONOMIA E EXIJA RESPONSABILIDADE ....................................................................................19
8. TENHA QUALIDADE NAS INFORMAES ....................................................................................................19
9. GARANTA A QUALIDADE EM TUDO ...........................................................................................................19
10. ENXERGUE OS ERROS E FALHAS COMO GRANDE OPORTUNIDADE PARA MELHORIA .....................................19
5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] ......................................................................................21
CONCEITO DE PROCESSO ..............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE .............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................................................23
PRTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................................................23
6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO ..................................................................24
PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO .....................................................................................24
AVALIAO GLOBAL DO PRODUTO ...............................................................................................................24
ANLISE VERTICAL......................................................................................................................................24
ANLISE HORIZONTAL .................................................................................................................................25
QUALIDADE DE CONFORMAO ...................................................................................................................25
AVALIAO DETALHADA DO PRODUTO.........................................................................................................26
NOO E AVALIAO DOS DEFEITOS ............................................................................................................26
CLASSIFICAO DO DEFEITO ........................................................................................................................26
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL...........................................................................................28
BRAINSTORMING .........................................................................................................................................28
DIAGRAMA DE CAUSA&EFEITO ...................................................................................................................29
HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................30
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1 O CONCEITO DE QUALIDADE
Existem diversas definies para o termo qualidade, o que torna impossvel ter-se uma
postura em definitivo para a idia do que seja realmente qualidade. O certo que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produo de bens ou na prestao de servios.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a nfase ser
dada no s para a qualidade do produto, mas de forma idntica para a qualidade da prestao
de servio. Segue comentrios do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
nfase ser dada para a qualidade da prestao de servio.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nvel de qualidade que
se deseja alcanar num determinado produto necessita estar em consonncia com o mercado-
alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o
mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, atravs de alguns critrios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, preciso, facilidade de operao e reparos, dentre outros.
Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando
que melhoria da qualidade est alm de uma simples reduo de defeitos: significa, pois,
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expem ainda
que de fundamental importncia que o nvel de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja atravs de sua aparncia ou de outros elementos do mix de marketing.
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Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestao do
servio. Significa identificar as caractersticas que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
usurio (esforos que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possvel, as
necessidades, desejos e expectativas dos usurios.
Enfim, para que uma empresa oferea um produto ou servio de alta qualidade de
fundamental importncia que faa parte de sua filosofia de Marketing a adoo do conceito de
qualidade interna e externa. S, dessa forma, ter xito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-
se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quo importante entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, viso interna (preocupada com a
qualidade do produto) e viso externa (mais preocupada com a prestao do servio ao
cliente), caso queira inserir-se nas novas tendncias do mercado e, com isso, alcanar
sobrevivncia com o passar do tempo. Uma vez que o setor de servios tem crescido bastante
nos ltimos tempos, representando, pois, uma nova tendncia para o Marketing, faz-se
necessrio tecer algumas consideraes sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra
essa nova abordagem. De acordo com o livro, Las tres dimensionnes del marketing de
servicios, essa nova postura insere-se em trs dimenses atravs das quais o marketing pode
ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno.
Dentro da tica dessa coleo, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma
delas, conseqentemente como a empresa pode empreg-las para uma gesto efetiva do mix
de marketing.
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2 EVOLUO DA QUALIDADE
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faras
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes no cumpriam as
especificaes governamentais.
O movimento da qualidade tem contribudo de forma marcante at os dias atuais na
obteno das vantagens competitivas junto s empresas. 1a etapa (1900) - CONTROLE DA
QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsvel
pela fabricao do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
servio. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as aes e executando as tarefas onde fosse necessrio e conveniente em cada caso. 3 a etapa
(1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEO - Esta fase surgiu com a
finalidade de verificar se os materiais, peas, componentes, ferramentas e outros esto de
acordo com os padres estabelecidos. Deste modo seu objetivo detectar os problemas nas
organizaes. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa
ocorreu atravs do reconhecimento da variabilidade na indstria. Numa produo sempre
ocorre uma variao de matria-prima, operrios, equipamentos etc. A questo no era
distinguir a variao e sim como separar as variaes aceitveis daquelas que indicassem
problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatstico da Qualidade, no sentido de prevenir e
atacar os problemas.
Surgiram tambm as sete ferramentas bsicas da qualidade na utilizao da produo:
Fluxograma, Folha de Verificao, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Disperso e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita s
reas de produo e em nvel de cho de fbrica, se desenvolveu de forma lenta e aplicada
nas organizaes at os dias de hoje. 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A
qualidade passou de um mtodo restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem alm da estatstica, tais como: quantificao dos custos da
qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Viso Estratgica
Global, com o objetivo da sobrevivncia da empresa e competitividade em termos mundiais
para atender as grandes transformaes que vm ocorrendo no mercado. Hoje muitas
organizaes esto divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( Unio Japonesa de
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3 OS MESTRES DA QUALIDADE:
1. DEMING, EDWARDS
2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Romnia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, comeou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University at
decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran considerado o outro pai da revoluo
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da qualidade do Japo (a par de Deming), pas onde lecionou e dirigiu aes de formao e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mrito do milagre industrial nipnico ao elevado
nvel dos gestores de produo e especialistas em qualidade do pas. Mas os japoneses
consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran
Institute, a instituio que maior actividade de promoo da qualidade tem desenvolvido em
todo o mundo. Juran recebeu 40 prmios internacionais de 12 pases. O seu ltimo livro
intitula-se A History for Managing for Quality
O essencial da obra: Joseph Juran considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade
estratgia empresarial, em vez de a ligar meramente estatstica ou aos mtodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinio, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
ptica de resultados a qualidade consiste nas caractersticas do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma ptica de custos, a qualidade a ausncia de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gesto da qualidade se divide em trs pontos fundamentais (Veja caixa
A famosa trilogia de Juran: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro
Managerial Breakthrough, Juran pe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do
gestor. Ele acredita que os processos de negcio so a maior e a mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade so
causados por processos de gesto. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um
esforo que deve ter a participao das pessoas que o vo implementar. Na sua opinio, a
separao entre o planejamento e a execuo uma noo obsoleta que remonta aos tempos
de Taylor. Em ltimo lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegao para os nveis operacionais da empresa. Devido crescente qualificao dos
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gesto de qualidade deve-se aos seguintes
fatores: o empenhamento da gesto de topo; formao em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participao nas decises; e a adoo de objetivos de qualidade.
Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis
(McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran
Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
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3. ISHIKAWA, KAORU
4. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prmio Deming, do Japo. Ele recebeu o
primeiro destes prmios de excelncia pela sua contribuio para o desenvolvimento da
estatstica aplicada qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele comeou a ser conhecido no incio dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph
and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram
as empresas que usaram as suas idias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do
imperador japons a Blue Ribbon Award pela sua contribuio para o desenvolvimento da
indstria japonesa. Taguchi director executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan. O filho, Shin Taguchi, apontado como o seu sucessor na liderana do instituto.
5. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o
perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o
doutoramento em Cincias pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano
lanou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em
1958 foi nomeado director mundial de produo da GE e vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC). Trs anos depois foi eleito presidente desta instituio. Em 1968
fundou a General Systems, da qual presidente. Em 1986 passou a membro honorrio da
ASQC, um justo prmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada qualidade.
6. CROSBY, PHILIP
O essencial da obra: Philip Crosby est associado aos conceitos de zero defeitos (lanada
em 1961) e de fazer bem primeira vez. Na sua opinio, a qualidade significa
conformidade com especificaes, que variam consoante as empresas de acordo com as
necessidades dos seus clientes. O objetivo ter zero defeitos e no produzir suficientemente
bem. Essa meta ambiciosa ir encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos no s um slogan. um standart de desempenho da
gesto. Ele justifica esta idia com a interrogao: Se os erros no so tolerados na gesto
financeira por que no se faz o mesmo na rea industrial? Crosby defende que os
responsveis pela falta de qualidade so os gestores, e no os trabalhadores. As iniciativas de
qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas atravs do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gesto de topo e a formao tcnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Crosby defende a criao de um grupo estratgico de especialistas da
qualidade nas empresas.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is
Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);
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Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The
Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Lets Talk Quality (McGraw-Hill,
1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the
21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still
Free (McGraw-Hill, 1995).
A qualidade tem sido encarada como um assunto tcnico limitado aos profissionais.
Estes seguem o princpio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta viso. Se
concentrarmos os esforos na preveno dos problemas, em vez da sua posterior resoluo,
podemos atingir zero defeitos.
O segredo est na atitude de preveno. Mas na prtica, ela resume-se s aes de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles tm licena para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer s suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
promessas.
2 A qualidade algo intangvel e no mensurvel. A maior parte dos programas de
qualidade falha devido falta de empenhamento da gesto de topo. Este alheamento deve-se
ausncia de estimativas sobre os custos da no conformidade. Os gestores lidam com dinheiro
e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinao
dos custos da no conformidade tm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforos de
preveno.
3 A convico de que impossvel fazer bem primeira. A sabedoria convencional diz que
caro fazer tudo bem primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater
esta idia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de
apoio ao cliente. A assistente responsvel pelo servio de quartos era de uma eficincia
notvel. Apesar disso, o nvel de satisfao decaiu e os custos do departamento subiram em
flecha. A empresa s resolveu o problema quando instituiu cursos de formao na preparao
dos quartos. Fazer bem primeira sempre a melhor soluo.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que
se tivesse trabalhadores japoneses no teria 8% de defeitos nos automveis que produzia. Eu
respondi-lhe que s teria uma percentagem menor se o lder da empresa fosse japons. Ele
reagiu mal ao comentrio. Os trabalhadores no so a causa de todos os males. Por exemplo,
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotis tm um ndice de rotao de pessoal de 40%, um
valor que s justificvel devido ausncia de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade
uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de aces concretas. No
criada por departamentos, comisses ou normas impostas e controladas por terceiros.
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Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).
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A qualidade total (perfeio) nossa grande meta, o que devemos almejar em nossas
relaes, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes so colocados como
receptores passivos dos produtos e dos servios oferecidos. No raro, so vistos como aqueles
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organizao. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritrio.
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar
tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direo: Entender a definio da misso da empresa e a
viso e estratgia da alta direo e executar as diretrizes e metas aravas de todas as
chefias. [Publicar definio da misso da empresa, viso e estratgia de alta direo,
diretrizes de longo e mdio prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Conceito de controle
a. meta
b. mtodo
a. alterar a meta
b. alterar o mtodo
Como j foi dito, na avaliao global do produto um conceito a ser analisado diz
respeito a qualidade de projeto. Este se denomina a analise que se faz do produto em
termos da qualidade a partir da estruturao do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto feita ao comparar as diversas
formas de apresentao e as caractersticas funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.
Anlise vertical
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A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vrios tipos de
modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vrios modelos do produto para
atingir vrias faixas diferentes de mercado.
Anlise horizontal
Qualidade de conformao
Classificao do defeito
Brainstorming
Diagrama de Causa&Efeito
Histogramas
Esta anlise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, alm
de possuir processo de construo e elaborao semelhante aos dos histogramas. A diferena
que ao invs de avaliar a distribuio de freqncias do efeito principal, a anlise ABC
permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
o grande nmero de causas responsvel pelo menor nmero de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
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