Gerenciamento do Tempo Wilson José Ramos, PMP 4.1, CONCEITOS PRINCIPAIS De todos os recursos com os quais a humanidade tem que se debater em suas atividades cotidianas, 0 “tempo” é um dos principais e apresenta uma caracteristica tinica: inexorabilidade. Por certo, tempo gasto € tempo perdido, nao € possivel recuperar. Dessa forma, o correto Gerenciamento do Tempo assume uma importancia vital na implantacao dos empreendi- mentos. Os principais processos da geréncia do tempo do projeto, que sao detalhados no Capitulo 6 do Guia PMBOK® Terceira Edicdo, sa + Definigdo das Atividades — identificagao das atividades especificas do cronograma que devem ser executadas para que se atinja os varios resultados principais do projeto. + Seqiienciamento das Atividades ~ identificacdo e documentagao das dependéncias existentes entre as atividades. + Estimativa dos Recursos da Atividade — estimativa do tipo e das quantidades de recursos exigidos para cada atividade. + Estimativa da Duragao das Atividades — estimativa do ntimero de pe- riodos de trabalho que seréo necessarios para que se conclua as ati- vidades individuais.70 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS —_———k Definigao * Desenvolver 60 Escopo an Plano de gy ae Riveiade} Ger. Projeto Griar EAP q J Seqilencia Atividades | Fatores Ambientais & Pcsenmees L Ativos de Processos Organizacionais Estimativa de Recursos da Atividade Selecionar Fornecedores Contratar ou Mobilizar Equipe Projeto | > 5 Estimativa de. Duragao da Estimaiva 9] | inl Alividade Planejamento ety Ger.Risco = | Desenvolver Gronogama J Relator de 1 Desempenho —— Orientar e Gerenciar | a Execugao Projeto | —- -————_* Controle Enoerrar . Sentrota do Integrado de Projeto . Gronograma Mudangas LEGENDA ntgragso kr custo$ ——Comunicagto excop Quatre Riscos @ remo @ RHF contato Figura 4.1: Processos de gerenciamento do tempoGERENCIAMENTO D0 TEMPO m + Desenvolvimento do Cronograma — anilise das seqiiéncias das ativi- dades, suas duracgoes e os recursos necessarios para criar 0 crono- grama do projeto. + Controle do Cronograma~ controle das mudangas no cronograma do projeto. Esses processos so mostrados na Figura 4.1. 4.1.1. Aspectos Gerais de Gerenciamento do Tempo Os processos de Gerenciamento do Tempo tém por finalidade assegu- rar que 0 projeto sera implantado no prazo previsto. Para tanto deveremos utilizar padrées e critérios que iréo ajudar na previséo e no acompanha- mento do prazo de implantacao de cada atividade prevista. A definicao das atividades necessdrias para a execucao do escopo pre- visto do projeto é 0 processo de identificacdo e documentagao das ativida- des especificas que devem ser realizadas com a finalidade de produzir os diversos niveis de produtos (deliverables) identificados na Estrutura Anali- tica do Projeto - EAP. Este trabalho apéia-se em técnicas de decomposicao que buscam a divisdo dos principais produtos do projeto em componentes menores com a finalidade de fornecer melhor controle ao gerenciamento. A consideracao das premissas ¢ restrigdes de programacdo, bem como 0 trabalho de especialistas e a utilizacao de modelos aplicados em projetos anteriores, so de grande valia nesta etapa. O préximo passo sera buscar um seqtienciamento logico para a realizacao destas atividades para termos um plano de trabalho exeqiiivel. Neste trabalho sao utilizados os métodos PDM ~ Precedence Diagramming Method (Método do Diagrama de Precedén- cia - MDP) e/ou ADM - Arrow Diagramming Method (Método do Diagra- ma de Setas - MDS) para desenvolver a rede de projeto que é uma forma de apresentacdo das atividades do projeto e dos relacionamentos légicos (dependéncias) entre elas. Na etapa seguinte busca-se a identificacao do prazo de execucdo de cada atividade prevista na rede de precedéncias ela- borada. Este € 0 processo de avaliacdo do ntimero de periodos de trabalho pro- vavelmente necessarios para implementar cada atividade identificada. Aqui, utilizamos esta nomenclatura de periodos de trabalho, pois a progra- macao a ser elaborada deve ter intima relacio com 0 projeto, podendo-se considerar horas, dias ou até meses como unidade de programacao. Novamente, o apoio de especialistas e de informacées histéricas de pro- jetos anteriores sera de grande valia, Neste ponto podemos dar inicio ao de- senvolvimento do cronograma, que significa identificar as datas de inicio en COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS fim de cada atividade do plano. Este proceso é de fundamental importan- cia para ter-se a efetiva programacao de utilizacao de todos os recursos ne- cessarios a execucao das atividades, e para simularmos as varias alternati- vas de utilizagao destes recursos com 0 objetivo de otimizacao de resultados, tanto pelo aspecto de prazos como também de custos. Aqui s4o utilizadas as técnicas de programacao PERT ~ Program Evalu- ation and Review Technique (Técnica de Avaliacdo e Andlise de Programas) e/ou CPM - Critical Path Method (Método do Caminho Critico) com 0 objeti- vo de determinar o tempo total do plano, datas de inicio e fim das ativida- des, folgas de programacdo e 0 caminho critico do plano, ou seja, 0 seqtienciamento de atividades que é determinante para a definicao da du- racao do plano. Sendo uma ferramenta de simulacao, poderemos aqui tes- tar varias situacdes com o objetivo de otimizarmos 0 plano, através da adogao de alternativas de programacao e de utilizagao de recursos. Apés a definico do cronograma basico para o projeto, com 0 inicio dos trabalhos poderemos iniciar 0 processo de controle do cronograma, que consiste em influenciar os fatores que criam mudancas no cronograma, para garantir que qualquer mudanga seja benéfica ou tenha reduzido seu efeito sobre o plano inicialmente estabelecido. Da mesma forma é muito im- portante o processo de determinar e registrar as mudangas ocorridas no plano, com a devida documentagao de suporte e aprovacao por quem de di- reito, e finalmente gerencia-las. 4.1.2. Determinagao da Dependéncia Sao usados trés tipos de dependéncia para definir a seqiiéncia entre as atividades + Obrigatérias (Mandatérias): inerentes 4 natureza do trabalho, cha- madas de hard logic ou logica rigida. Ex.: antes de fazer a estrutura do prédio é preciso fazer a fundagao. + Arbitradas: definidas pela equipe de geréncia do projeto, chamadas de soft logic (légica fina), prefered logic (logica preferida) ou preferen- tial logic (l6gica preferencial), definidas com base nas melhores pra- ticas de uma 4rea em particular, em algum aspecto particular do projeto onde uma sequéncia é preferida. Ex.: nao é preciso ter as especificagées totalmente definidas para contratar uma consultoria. + Externas: envolvem relacionamento entre atividades do projeto e ati- vidades que nao sao do projeto. Ex.: uma aprovagao de meio ambien- te é necessaria antes de comegar a terraplenagem de uma obra.GERENCIAMENTO DO TEMPO 73 4.1.3. Métodos de Diagramagao de Redes Os diagramas de rede sao elementos grdficos para termos uma visuali- zacao das atividades previstas. Definem a ordem logica do trabalho a ser re- alizado e suas atividades e eventos que precisam ser completados para atendermos aos objetivos do projeto. Identificam se as atividades previstas podem ser feitas em seqiéncia (série) ou simultaneamente (paralelo). O tempo total do plano pode ser muito reduzido se pudermos realizar varias atividades simultaneamente, porém muito cuidado deve ser tomado para identificar se as atividades podem de fato ser simultaneas, para evitarmos retrabalho. Os métodos de diagramacao de redes sao: + Atividade na seta (AOA - Activity On Arrow ou ADM — Activity Dia- gramming Method ou MDS - Método do Diagrama de Seta): método de construgo de “diagrama de rede de atividades” que utiliza setas para representar as atividades e as conecta por nés que representam. as dependéncias. Utiliza apenas relacdes de dependéncia do tipo fim-inicio. * Atividade no né (AON - Activity On Node ou PDM ~ Precedence Dia- gramming Method): método de construgao de “diagrama de rede de atividades” que utiliza nés para representar as atividades e as conec- ta por setas que representam as dependéncias. Possibilita 4 relacoes de precedéncia, sendo elas: FS (Finish - Start) a atividade em andlise deve acabar para que a seguinte possa comegar FF (Finish - Finish) a atividade em anilise deve acabar para que a seguinte possa acabar SS (Start Start) a atividade em andlise deve comecar para que a seguinte possa comecar SF (Start- Finish) a atividade em anlise deve comegar para que a seguinte possa acabar 4.1.4, Metodologia de Calculo de Redes A metodologia de calculo de redes busca definir as datas de inicio e tér- mino de cada atividade do plano. “Passo 4 Frente” — Esta metodologia baseia-se em algoritmos mate- maticos, onde calculamos as datas mais cedo de inicio e término das ativi- dades pela soma das duracoes destas a data de inicio da Rede.74 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Definindo-se que as atividades da rede sejam caracterizadas por: | Atividade Duragao J PDI PDT_ UDI UDT —PDI _ Primeira Data de Inicio (Data de inicio mais cedo — IMC) —UDI Ultima Data de Inicio (Data de inicio mais tarde — IMT) —PDT Primeira Data de Término (Data de término mais cedo — TMC) —UDT Ultima Data de Término (Data de término mais tarde — TMT) Deveremos considerar a data de inicio da rede como a data de inicio de todas as atividades que se iniciarem simultaneamente como primeiras ati- vidades da rede, e portanto associarmos esta data de inicio como PDI para todas estas atividades. A partir dai devemos somar a duragdo da atividade e subtrairmos “1”, para calculo do PDT, pois devemos considerar as datas de extremo como dias trabalhaveis, portanto PDT = PDI + duracao da atividade - 1. Parao calculo das atividades sucessoras, teremos PDI = PDT (predecessora) + 1. Para os casos em que tenhamos mais de uma predecessora para a atividade em analise, deveremos considerar o maior valor de PDT das predecessoras desta. Como segue: e, quandoGERENCIAMENTO DO TEMPO 75 “Passo Atras” — Da mesma forma, calcular as datas de inicio e término mais tarde das atividades pela subtracdo das duraces das atividades a data de término da rede calculada no passo anterior. Portanto, deveremos considerar a data de final da rede como sendo a UDT de todas as atividades que a ela se ligarem, e entao subtrair a duracao da atividade e somarmos “1” para calcularmos a UDI da atividade, ou seja, UDI = UDT - duracéo da atividade + 1. Para o calculo das atividades prede- cessoras, teremos UDT = UDI (sucessora) ~ 1. Para os casos em que tenha- mos mais de uma sucessora para a atividade em analise, deveremos considerar o menor valor de UDI das sucessoras desta. Como segue: 3d Hd Termino: E Ts +0_[ 14 A mz [8 isp e, quando 0 calculo das redes PERT/CPM, aqui apresentado, leva em conta que 0 seu objetivo é a clara identificagdo das datas de inicio e fim de cada ativi- dade, como consta nos algoritmos de calculo utilizados nos softwares de gerenciamento (MS Project, Primavera, Open Plan, etc...). Outros autores apresentam variacdes da sistematica aqui apresentada, porém sem dife- rengas quanto as datas de término das atividades, prazo final da rede e fol- gas. 4.1.5. Método do Caminho Critico Considerando-se as atividades previstas no plano, teremos varias for- mas (caminhos) para irmos do inicio ao fim da nossa rede de precedéncias. O caminho critico sera a seqtiéncia de atividades do plano, do inicio ao fim, onde tenhamos a menor folga total, e é também o caminho que nos tomara o maior tempo para sairmos do inicio e chegarmos ao fim do plano. Como dissemos, o caminho critico sera aquele de menor folga total e nao necessa- riamente 0 caminho de folga total igual a zero.76 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS 4.1.6. Folgas No cdlculo da rede teremos dois tipos de folga: Folga Total e Folga Livre + Folga Total é 0 tempo que uma atividade pode atrasar sem compro- meter 0 prazo do projeto como um todo. Depende da estrutura do cronograma. O calculo da folga total de cada atividade do plano é fei- to da seguinte maneira: datas de inicio mais tarde (UDI) menos a data de inicio mais cedo (PDI), ou datas de término mais tarde (UDT) menos a data de término mais cedo (PDT). FT = UDI - PDI ou FT = UDT - PDT + Folga Livre é o tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora 4 atividade em questo. Portan- to, esta folga sé depende das atividades sucessoras A atividade em andlise. Calculada como sendo a data de inicio mais cedo (PDI) da atividade sucessora menos a data de término mais cedo (PDT) da ati- vidade em andlise, menos 1. FL = PDI (Sucessora) —- PDT - 1 4.1.7. Outros Recursos de Programacao Durante a elaboracéo do cronograma de projeto podemos lancar mao de algumas outras ferramentas para adequacao dos cronogramas as neces- sidades do projeto. Podemos destacar: * LAG: postergacao de programacao: é uma defasagem imposta entre as atividades do plano, defasando 0 inicio da sucessora (atividade se- guinte) apés o término da predecessora (atividade anterior). Esta de- fasagem pode ser determinada por motivos fisicos ou simplesmente estratégicos ou operacionais. Por exemplo: apés a concretagem de uma laje em um edificio, temos o periodo de cura do concreto para que possamos dar seqtiéncia aos trabalhos de construcao. O periodo de cura pode ser representado no cronograma como um lag apés a atividade de concretagem. Em servicos de instalacao de equipamen- tos em mtltiplos locais, podemos utilizar um lag ao final de cada ins- talacdo para cobrir'o tempo de deslocamento das equipes de um local para outro. + LEAD: antecipacdo de programacao: é uma antecipacao de inicio da atividade sucessora (atividade seguinte) em relacdo ao término da atividade predecessora (atividade anterior). Muito utilizada em cro- nogramas com atividades em série para antecipacdo do cronogramaGERENCIAMENTO DO TEMPO 7 Por exemplo: na construgao de redes externas de telecomunicacées, nao é necessario que esperemos acabar a escavacéo das valas para dar inicio ao langamento dos cabos. Basta que tenhamos aberta uma frente de trabalho que permita a conclusao da primeira atividade, sem que a segunda se sobreponha a esta. + DUMMY ow Atividade “Fantasma”: este tipo de atividade é necess4- rio quando no uso da representagaio de redes em ADM ~ Arrow Dia- gramming Method, para mostrar uma relacao de dependéncia entre atividades no plano de projeto. Esta atividade indica uma dependén- cia obrigatéria, no entanto nao ha consumo de tempo e recursos. + HAMMOCK ou Atividade Sumarizadora: pode ser usada para avali- armos o tempo necess4rio para irmos de um ponto a outro dentro da rede, passando por varias atividades na seqtiéncia logica estabeleci- da. Tem uma relacdo de inicio-inicio com a primeira atividade do gru- po de atividades em andlise e uma relacdo de término-término com a Ultima atividade do grupo de atividades em analise. Nao implica aumento do prazo do cronograma, bem como nao consome recursos, apenas sumariza os recursos e os prazos das atividades do grupo de atividades em anilise. 4.1.8. Reducdo dos Prazos A elaboracao do cronograma, apés 0 cAlculo da rede, pode exigir algu- mas adequacées para que possamos atender as necessidades de nosso pla- no de projeto. Estas adequacées geralmente estao ligadas 4 reducao das duracées previstas para as atividades. Para tanto, poderemos lancar mao de duas técnicas de compressao do cronograma: + Crashing (Compactacdo/Compressao de atividades) busca atra- vés da injecao de recursos adicionais obter uma reducao no prazo de duracdo da atividade. Esta injecdo de recursos adicionais pode ter impacto negativo no projeto caso estes recursos no estejam adequa- damente preparados para executar a atividade em questo, ou quan- do este esforgo adicional for obtido através de horas extras das equipes de projeto, gerando fadiga nas equipes e, portanto, queda de qualidade e produtividade. + Fast Tracking (Caminho Rapido/Paralelismo de atividades) bus- ca acelerar 0 desenvolvimento do cronograma, pela antecipacao de inicio de atividades que usualmente deveriam ser iniciadas apenas apés o término de suas predecessoras. Este processo pode levar a re- trabalho, caso nao sejam confirmadas as premissas consideradas78 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS para dar inicio a atividade seguinte, 0 que, por certo, levaria a atra- ‘sos na execucao do plano de projeto. Para que tenhamos um efeito significativo no nosso plano de projeto, 0 Crashing eo Fast Tracking devem ser aplicados a atividades que facam par- te do caminho critico do plano; também devemos buscar uma otimizacéo dos recursos aplicados, através de uma anilise de custo/beneficio, para maior reducao de prazos aos recursos despendidos. 4.1.9. Estimativas da Duragéo das Atividades Dentro dos processos de estimativa de duracao de atividades vamos destacar o PERT, o CPM € a técnica de Simulacao Monte Carlo. + PERT (Project Evaluation and Review Technique) é uma metodo- logia estatistica de estimativa de prazos de duracao de atividades de- senvolvida pela NASA quando do desenvolvimento do Programa Polaris. A premissa basica leva em conta uma média ponderada dos valores otimista (a), pessimista (b) e mais provavel (m) (“Estimativa de 3 pontos”) de duracao de atividade, ponderados pelos fatores 1, 1 e 4, respectivamente. Distribuicao beta (PERT) Média = (a + 4m + b)/6 Variancia: s? = [(b — a)/6]? Desvio-padrao: s = (b—a)/6 + CPM (Critical Path Method) difere do anterior apenas pela forma de estimativa de duracdo das atividades, que é feita de maneira deter- ministica, considerando apenas a duracao mais provavel das ativi- dades. + ASimulacdo Monte Carlo busca determinar uma curva entre a pro- babilidade de ocorréncia e a duracao da atividade ou plano em anili- se. Na simulacao 0 projeto é “executado” varias vezes alterando-se as duragoes das atividades para fornecer uma distribuicao estatistica dos resultados calculados. 4.1.10. Técnica de Avaliagao e Andlise Grafica (GERT) No calculo das redes através da metodologia PERT/CPM temos uma 6tima ferramenta para o calculo seqtiencial das atividades previstas no pla- no de gerenciamento do projeto. No entanto, 0 calculo se processa uma uni-GERENCIAMENTO DO TEMPO. 9 ca vez para cada uma das atividades. Para atender a necessidades especifi- cas para calculo de redes que levassem em conta diagramas condicionais foi desenvolvido o GERT ~ Graphic Evaluation and Review Technique. Este aplicativo permite a realizacao de loops de programagao. Utilizado quando precisamos prever a realizacdo de testes, quando o teste precisa ser repetido mais de uma vez. Faz o processamento normalmente das ativida- des previstas, até se deparar com um comando de condigao, iniciando uma seqiiéncia definida de repeti¢ées de um conjunto de atividades. 4.1.11. Estimativas dos Recursos das Atividades A estimativa dos recursos da atividade significa determinar quais re- cursos fisicos (pessoas, equipamentos ¢ materiais) sao necessarios, que quantidades de cada um devem ser usadas e quando serao necessarias para a realizacao das atividades do projeto. Deve ser conduzida de forma bem coordenada com a estimativa dos custos (descrita no Capitulo 5). 4.1.12. Nivelamento de Recursos No desenvolvimento dos cronogramas de projeto é comum nos depa- rarmos com a situacao de necessidade de compartilhamento de recursos por mais de uma atividade. Além disso, ocorrem situagées nas quais a utili- zacao de determinado recurso sofre variagdes muito grandes quanto ao vo- lume requerido deste recurso, durante todo o projeto. Para buscarmos um equilibrio na utilizagao dos recursos, convém que adotemos a estratégia de nivelamento de recursos. Esta técnica visa a alte- racao da programacao das atividades do cronograma com o objetivo de mantermos a utilizagao de determinado recurso em um nivel constante ao longo de todo 0 projeto, além da evidente economia, pela atenuacao dos “pi- cos” de necessidade de recursos, onde a solugao mais comum seria a de buscarmos recursos adicionais, ou pela reduc¢ao dos “vales” de utilizagao dos recursos, onde via de regra temos a ociosidade dos recursos nao aloca- dos ao trabalho. Esta técnica gera grande facilidade na administracao dos recursos nivelados e também melhora muito o moral das equipes alocadas, tendo em vista a constancia no trabalho, o que facilita a formacao de espiri- to de equipe 4.1.13. Métodos de Otimizacao de Utilizagao de Recursos Através de regras heuristicas ou modelos de otimizacao buscamos a melhor utilizagao dos recursos disponiveis (nivelamento). A regra heuristi- ca estabelece que num periodo de tempo no cronograma, quando a quanti- dade disponivel de recursos é excedida, sao examinadas as atividades80 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS naquele periodo e os recursos sao alocados a elas seqiiencialmente de acor- do com uma regra de prioridade de execugao das atividades do plano. Este critério de selecdo pode ser 0 de considerar atividades constantes do cami- nho critico, ou qualquer outro definido pela equipe de projeto. 4.1.14, Grdfico de Barras (Gantt) Das varias ferramentas de planejamento 0 Grafico de Barras (Gantt) destaca-se pela sua simplicidade e facilidade de utilizagao. Trata-se de uma relagao de atividades do plano de projeto associadas a uma matriz de tem- po, onde sao marcadas para cada uma das atividades 0 inicio e o terminode cada atividade através de uma barra horizontal nessa matriz de tempo. Da mesma forma, podemos fazer a marcagéo da duracao das ativida- des conforme planejado, bem como a marcagao do realizado, pela simples sobreposicao de uma outra barra para esta mesma atividade. A utilizacao de cores diferentes para as barras do planejado e para as barras do realiza- do facilita muito o entendimento do grafico. Dessa forma, é imediata a veri- ficacdo de sobreposicdo entre atividades do plano. Apesar de nao mostrar as dependéncias entre as varias atividades, tem-se mostrado uma ferra- menta muito util na visualizagéo de programas, em especial para os que utilizam recursos compartilhados. 4.1.15, Marcos Como jé foi dito anteriormente, 0 objetivo das redes de programacao de atividades é determinar as datas de inicio ¢ término das atividades que compéem o plano de projeto. Da mesma forma que as atividades, fazem parte do plano de projeto eventos que determinam 0 inicio ou fim de certa restricao ou que liberam a execucao de nova atividade ou grupo de ativida- des. A estes eventos damos 0 nome de marcos (milestones). Portanto, os marcos devem fazer parte do plano de projeto, como su- cessores ou predecessores das demais atividades, apesar de serem defini- dos como de duracao igual a zero e de nenhuma utilizacao de recursos. Ge- ralmente sAo 0 ponto de ligag&o de outros planos de projeto que se relacionam com o plano de projeto em analise, ou estao ligados a aprova- des externas ao plano, como autorizacées do cliente ou de érgdos governa- mentais. 4.1.16. Andlise de Varidncias Quando do inicio da fase de execucao, ¢, portanto, quando do inicio da fase de controle do cronograma estabelecido, iniciamos o processo de anali-GERENCIAMENTO DO TEMPO at se das diferengas entre planejado e realizado. As agdes que deverao ser to- madas para a corre¢ao conforme o plano deverao seguir as diretrizes estabelecidas no Plano de Gerenciamento do Cronograma. 1.17. Plano de Gerenciamento do Cronograma Como parte do Plano de Gerenciamento do Projeto, o Plano de Gerenci- amento do Cronograma deve conter no minimo: + A definicéo do cronograma-base para acompanhamento da evolugao das atividades para efeito de medida de avanco. + A periodicidade com que ser avaliado o progresso das atividades, qual o critério de avanco a ser adotado (50/50%, ponderado) e como as variagdes de cronograma devem ser tratadas + Como sera avaliado o desempenho do cronograma durante todo o projeto. O processo de identificacao € incluséo de mudangas no cronograma, processo de formalizacao das mudaneas, e definicao clara de autoridade para aprovacéo destas modificacdes. EXERCICIOS RESOLVIDOS 1. Considere os dados a seguir: 4. Atividade Precedéncia Duragao A Inicio 6 5 Inicio 2 c Inielo 3 D A 10 E A 3 F B 2 s c 4 H E 5 J FG 8 K J 4 L s 6 M iL 2 Termino D.H.KM 082 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS a) Desenhe a rede de precedéncia e faca 0 calculo da rede. b) Determine o caminho critico. c} Qual a Folga Total e a Folga Livre para a atividade “F”. ) No caso de vocé ter que encurtar o caminho critico em dois dias, qual a melhor atividade a ser escolhida para aplicar um crashing independentemente do custo? Resposta: a) Apés o desenho da rede, seguindo as relacées de precedéncia es- tabelecidas, devemos fazer 0 calculo da rede através do “passo a frente” para obtencao das datas de inicio mais cedo e de término mais cedo. A seguir devemos fazer 0 calculo de “passo atras” para determinar as datas de inicio mais tarde e término mais tarde de cada atividade da rede. O resultado sera: cé 3 [13 27 b) Para identificagdo do caminho critico da rede basta verificar as atividades que tém a menor folga total, ou seja, a diferenga entre as datas de inicio mais tarde e a data de inicio mais cedo, ou pela diferenca entre as datas de término mais tarde menos a data de término mais cedo. Com isso obtemos a seqiéncia C, G, J, K, conforme assinalada na figura acima. c) Para a atividade “F” teremos: i. Folga total (FT), que é o tempo que uma atividade pode atra- sar sem comprometer o prazo do projeto como um todo, comoGERENCIAMENTO D0 TEMPO 83 a diferenga entre as datas de inicio mais tarde e a data de ini- cio mais cedo, ou: FT = UDI - PDI = 6-3 = 3 ou UDT- PDT =7-4=3 ii, Folga livre, que é 0 tempo que uma atividade pode atrasar sem afetar qualquer outra atividade sucessora a atividade em questo, como sendo a diferenca entre a data de inicio mais cedo da atividade sucessora menos a data de término mais cedo da atividade predecessora menos 1, ou: PDI (atividade J) - PDT (atividade F)- 1 = 8-4-1=3 onde atividade J é a atividade posterior e a atividade F € a ati- vidade em andlise. 4) Conforme solicitado, vamos buscar uma reduco do prazo total do cronograma através de uma acao de crashing (Compactacao), ou seja, reducao da duracao da atividade pela aplicacao de re- cursos adicionais. O Gerente de Projeto deve ter atencao para que possa otimi- zar a aplicacao adicional destes recursos, buscando, preferencial- mente, atuar sobre as atividades que estejam no caminho critico, aplicar os recursos nas atividades em que a relacdo custo/bene- ficio é maior e, finalmente, buscar atuar nas atividades de maior duracdo, tendo em vista que uma reducao de 1 dia nesta atividade representa uma reducdo percentual menor do que em relacdo as. outras com prazo de dura¢ao menor. Desta forma, ja que 0 exercicio nao apresenta dados de cus- to, nossa opcao sera a de atuarmos na atividade “J” reduzindo seu prazo de 8 para 6 dias. Outra questo a ser considerada é a da mudanga do caminho critico para outra seqiéncia de ativida- des. Sendo assim, devemos ter cuidado para que uma redugao muito grande na duracao de uma atividade nao provoque a alte- ragéo do caminho critico da rede, o que faria com que a redugdo prevista nao se realizasse de fato. 2. Considere a relagao a seguir de atividades de uma rede, que es- tao no caminho critico e calcule: a) Duracao esperada das atividades, Desvio-padrao e Variancia. b) Qual o prazo mais provavel para concluirmos o projeto?84 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS Prazos Atividade Otimista Mais Provavel —_—Pessimista A | 4 a at 8 | a 60 89 c 39 44 48 D 29 37 42 Resposta: a) Pela aplicagéo das formulas de calculo de Média, Desvio-Padrao e Variancia teremos: Distribuigdo beta PERT: Média = (a + 4m + b)/6 Desvio-Padrao: s = (b - a)/6 Variancia s* = [(b — a)/6]? | Prazos (Dias) | ste ae pom | BS Provavel 14 a at 232 55 303 “ 60 89 sir 80 640 39 “4 «| 438 15 23. La ar 2 | 385 22 aq b) Para o célculo do prazo mais provavel para concluirmos 0 proje- to, deveremos utilizar alguns conceitos estatisticos consideran- do algumas restrigdes. Para o célculo do prazo total podemos somar os prazos calculados de cada uma das atividades, porém nao podemos somar o Desvio-Padrao das atividades. Sera preci- so somar as Variancias das atividades e extrair a raiz quadrada deste total, para posteriormente somarmos este valor A soma dos prazos, como segue:GERENCIAMENTO DO TEMPO Atividade Duraco “Pert” Variancia A 28,2 30,3 B er 64.0 c 438 23 D 38.5 47 170,2 101.2 Raiz Quadrada 1702 10.1 | raze Total 18 L102 85 3. Considerando que possamos aplicar a teoria de cAlculo do Des- vio-Padrao em uma Distribuigéo Normal, para apenas uma tni- ca atividade dentro de uma rede de atividades, teremos que para uma determinada atividade dentro de um Cronograma PERT com uma duracdo Pessimista (P) estimada em 36 dias, a duragao Mais Provavel (MP) estimada em 21 dias e a duracao Otimista (O) estimada em 6 dias. Qual é a probabilidade desta atividade ser encerrada dentro dos limites de 16 a 26 dias? Resposta: Dentro de uma Distribuicdo Normal aplicavel na determinacao de estimativas de duracdo para atividades de uma rede PERT, temos a seguinte abrangéncia de cobertura: “30 -25 -7 to 26 #30 Para valores dentro de + ou - 1 Desvio-Padrao temos 68,3% da popula- cdo, para + ou - 2 Desvios-Padrao temos 95,5% da populacao e para + ou 3 Desvios-Padrao temos 99,7% da populacao.86 COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Sendo assim, para o exercicio proposto devemos calcular: Média -(P*4MP +0) (364422148) oy 6 6 Desvio-Padrao = P20) (3658 =5 6 6 Dessa forma, calculando-se as possibilidades de variacgéo em Desvi- os-Padrao, teremos para + ou 1 Desvio-Padrao a variacao de valores entre: 21-5 = 16e 2F+ 5 = 26. Portanto, a probabilidade da atividade ser encer- rada dentro dos limites de 16 a 26 dias é de 68,3%. 4.3. QUESTOES SIMULADAS 1. Um diagrama de precedéncias e um diagrama de setas sao ambos exemplos de rede. Qual afirmativa descreve a diferenga basica entre eles? a) O diagrama de setas incorpora o PERT na duracao da atividade. b) O diagrama de precedéncias representa atividades como nés. c) O diagrama de setas nao indica 0 caminho critico. d) O diagrama de precedéncias utiliza folga como parte da duracéo da atividade. 2. Controle do cronograma se preocupa com todas as afirmativas se- guintes, exceto: a) Influenciar os fatores que criam mudangas no cronograma para garantir que as mudangas sao benéficas. b) Determinar que o cronograma foi alterado. c) Gerenciar as mudangas reais, quando e como elas ocorrerem. d) Alterar o cronograma baseado em demanda do cliente. 3. Paralelismo (Caminho Rapido), Fast-Tracking significa: a) Reduzir a duracao de atividades de caminho critico para diminu- ir a duracao do projeto.GERENCIAMENTO DO TEMPO a7 b) Reduzir a duracao do projeto através da redefinicao dos relacio- namentos légicos. c) Utilizar somente os melhores recursos para realizar o trabalho o quanto antes. d) Coordenar esforcos com outros projetos para reduzir o atrito ad- ministrativo. 4. Ao contrario dos graficos de barras, os graficos de marcos (milesto- ne) demonstram: a) Inicio ou término programado das principais entregas dos even- tos-chave. b) Datas de término ou inicio das atividades. c) Duragées esperadas. d) Dependéncias. 5. A resposta principal da execucgao de um passo a frente em um dia- grama de rede é a determinacao de: a) A data mais cedo em que cada atividade na rede de trabalho pode iniciar e terminar. b) Quantidade de recursos necessarios para a conclusao do projeto. ©) A folga total do projeto. d) aed) 6. O caminho critico numa rede de programacao é 0 caminho que: a) Demora mais tempo para se completar. b) Deve ser feito antes de quaisquer outras tarefas. c) Permite alguma flexibilidade para programar o tempo de inicio d) Nao é afetado pelo atraso na programacao. 7. Quanto tempo levara para completar o projeto retratado na rede de atividades da pagina seguinte a) 10 dias. b) 11 dias. c) 12 dias. d) 14 dias.8. 10. COMO SE TORNAR UM PROFISSIONAL EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS O objetivo de uma atividade “fantasma” em um diagrama de rede ADM é: a) Identificar uma tarefa que poderia ser substituida por outra. b) Levar em consideracdo o tempo sem atividade. c) Mostrar uma tarefa que nao é realmente necessaria. a) Mostrar um relacionamento de dependéncia. Vocé tem um projeto com as seguintes tarefas: a Tarefa A leva 40 horas e pode comecar depois que o projeto comega. A Tarefa B leva 25 horas e deve acontecer ap6s 0 projeto comecar. A Tarefa C tem que acontecer depois da Tarefa A e leva 35 horas. A Tarefa D tem que acontecer depois das Tarefas B e C e leva 30 horas. A Tarefa E tem que comegar depois da Tarefa C ¢ leva 10 horas. A Tarefa F co- mega depois da Tarefa E e leva 22 horas. Qual das seguintes alternativas é VERDADE se a Tarefa B na realidade levar 37 horas? a) O caminho critico é 67 horas. b) O caminho critico muda para as Tarefas B, D. c) © caminho critico € A, C, E, F. d) O caminho critico aumenta em 12 horas. Métodos de Diagrama de Precedéncia (PDM) diferem de Métodos de Diagrama de Setas (ADM) primariamente por utilizar para representar a) Setas; duragdes de tempo de atividades b) Nés/caixas; eventos. ©) Nés/caixas; atividades ou trabalho d) Restrigdes; tempo de folga. Gabarito: 1b 2d 3b 4a 5a 6a 7d 8d Qc 10c