Centro Automotivo

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
RAFAEL MAINARDI TORTORELLI RODRIGUES
IMPLANTAO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO VOLTADO PARA

SERVIDORES DA UFSC E UDESC EM FLORIANPOLIS/SC UM
ENFOQUE MERCADOLGICO
FLORIANPOLIS
2009

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como

requisito parcial obteno do ttulo de Bacharel em
Administrao. Universidade Federal de Santa
Catarina. Curso de Cincias da Administrao.
Orientadora: Andressa Sasaki Vasques Pacheco
FLORIANPOLIS
2009

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado e aprovado para

obteno para obteno do ttulo de Bacharel em Administrao da
Universidade Federal de Santa Catarina.
Apresentado a Banca Examinadora composta pelos professores:
_________________________________
Andressa Sasaki Vasques Pacheco
Orientadora
_________________________________
Membro
_________________________________
Membro
AGRADECIMENTOS
Minha maior gratido para com meus pais, que sempre me incentivaram de
todas as formas possveis. Obrigado pelo amor incondicional em todos estes anos e por
sempre estarem ao meu lado. Sem vocs eu no seria nada.
A minha irm, os meus tios, primos e o restante da minha famlia, pelo carinho,
pela dedicao e pela alegria em todos os momentos em que estamos juntos. Vocs so
parte indispensvel da minha vida. O apoio constante de vocs foi fundamental.
A minha orientadora e amiga Andressa, que teve pacincia e dedicao
inabalveis em meu trabalho e que, com seus conselhos e ajuda, viabilizou esta
pesquisa. Agradeo tambm ao Maurcio, que deu contribuies valiosas e que fizeram
grande diferena, bem como a Kelly e a todas as pessoas do INPEAU.
Um obrigado especial ao Arthur, dono do Centro Automotivo Max, que abriu as
portas da sua empresa e hoje um amigo. Sua contribuio neste trabalho foi vital.
Um abrao a todos os amigos maravilhosos que eu deixei em So Paulo, mas
especialmente para Rafael Marini, Mococa e famlia, Leonardo e famlia, Rodrigo,
Verena, Luana e Camila. A saudade que sinto de vocs enorme. No fossem os
momentos de descontrao com vocs e eu teria desistido no meio do camainho.
Tambm para o Rodrigo Saad, que infelizmente faleceu quando eu morava em So
Paulo, mas cuja alegria de viver ainda me inspira. Levo voc no meu corao sempre
Aos amigos que sempre moraram comigo, Marcel e Japa (e a Rafa tambm).
Vocs foram bons companheiros em todas as horas e sempre me ajudaram, de uma
forma ou de outra. A vida com vocs sempre engraada.
A todos os amigos da turma de Administrao Noturno de 2005.2, e aos
agregados que apareceram no meio da caminhada. A graduao ao lado de vocs, ainda
que pela metade, foi o que proporcionou em grande parte a realizao deste. Um abrao
especial no Rodrigo e no Vitor, companheiros de trabalhos interminveis, mas tambm
de futebol, risadas e churrascos.
Por fim, um agradecimento especial para a Marcela, pessoa muito mais do que
especial na minha vida, que com seu carinho, ateno e paixo transforma cada dia da
minha vida em algo maravilhoso, mesmo aqueles a distncia. Sua obstinao em me
apoiar durante este semestre certamente foi decisiva para que esta pesquisa tivesse
sucesso.
Que importa restarem cinzas
se a chama foi bela e alta?
Mario Quintana
RESUMO
RODRIGUES, Rafael Mainardi Tortorelli. Implantao de um centro automotivo

voltado para servidores da UFSC e UDESC em Florianpolis/SC Um enfoque
mercadolgico. 2009. 130f. Trabalho de Concluso de Estgio (Graduao em
Administrao). Curso de Administrao, Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianpolis. 2009.
O presente estudo tem como objetivo principal testar a aceitabilidade da implantao de

um centro automotivo que oferea servios de manuteno preventiva para servidores
da Universidade Federal de Santa Catarina e Universidade Estadual de Santa Catarina,
especificamente campus Agronmica. O enfoque do estudo predominantemente
qualitativo, apesar do estudo do mercado consumidor ser plenamente quantitativo. Para
determinar esta aceitabilidade foram pesquisados 207 servidores, entre tcnicos-
administrativos e professores, nas duas universidades, bem como entrevistado um
proprietrio de um centro automotivo comum. Com estes dados tabulados, agrupados e
analisados foi possvel determinar que a futura empresa tem bom potencial de mercado.
Sendo assim, o estudo procurou descrever a estrutura desta empresa, seus aspectos
administrativos e operacionais, bem como seus aspectos mercadolgicos, no que tange
aos servios, preo, praa e promoo. Ainda foi pesquisado o interesse do pblico-alvo
em servios que criassem diferenciais para empresa. De posse das respostas, alguns
servios sero ofertados, buscando agregar valor ao servio da empresa. So estes:
sistema de agendamento, sistema de aviso de manuteno preventiva e sistema de leva e
trs. Por fim, o trabalho determinou atravs de um estudo estrutural do setor e de uma
anlise SWOT da empresa sua estratgia, criando um plano de ao para efetiv-la.
Com as concluses positivas advindas deste estudo e tendo concludas as fases
posteriores, de anlises de custo e de lucratividade, espera-se que este empreendimento
seja considerado vivel e que, assim, se possa iniciar a prestao destes servios.
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; Aceitabilidade; Estratgia.

LISTA DE GRFICOS
Grfico 1. Cargo ............................................................................................................. 52
Grfico 2. Tempo de trabalho na Universidade.............................................................. 53
Grfico 3. Idade .............................................................................................................. 54
Grfico 4. Renda mensal ................................................................................................ 55
Grfico 5. Residncia ..................................................................................................... 56
Grfico 6. Posse de veculo ............................................................................................ 57
Grfico 7. Cargo vs posse de veculo ............................................................................ 58
Grfico 8. Renda mensal vs posse de veculo ................................................................ 59
Grfico 9. Ano de fabricao do veculo ........................................................................ 59
Grfico 10. Cargo vs ano de fabricao do veculo........................................................ 60
Grfico 11. Status do veculo adquirido ......................................................................... 61
Grfico 12. Uso do veculo at a troca ........................................................................... 62
Grfico 13. Local da manuteno ................................................................................... 63
Grfico 14. Cargo vs local da manuteno ..................................................................... 64
Grfico 15. Tabela 15. Renda vc local de manuteno .................................................. 65
Grfico 16. Fidelidade .................................................................................................... 66
Grfico 17. Pessoa que vai a oficina............................................................................... 67
Grfico 18. Quilometragem mensal percorrida .............................................................. 68
Grfico 19. Interesse em Agendamento ......................................................................... 75
Grfico 20. Cargo vs interesse em agendamento ........................................................... 76
Grfico 21. Renda mensal vs interesse em agendamento ............................................... 77
Grfico 22. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva ............................................ 78
Grfico 23. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva ............................................ 79
Grfico 24. Renda mensal vs interesse em aviso de manuteno preventiva................. 80

Grfico 25. Interesse em sistema de busca e entrega do veculo.................................... 81
Grfico 26. Cargo vs interesse em sistema de busca e entrega ...................................... 82
Grfico 28. Interesse em oficina com servios de manuteno preventiva para servidores
da UFSC/UDESC ........................................................................................................... 84
Grfico 29. Cargo vs interesse em oficina com servios de Man. Prev. servidores
UFSC/UDESC ................................................................................................................ 85
Grfico 30. Renda vs interesse em oficina com servios de Manuteno preventiva para
servidores da UFSC/UDESC .......................................................................................... 86
Grfico 31. Conhecimento de oficinas similares ............................................................ 87
Grfico 32. Aceitabilidade.............................................................................................. 88
Grfico 33. Cargo vs aceitabilidade ............................................................................... 90
Grfico 34. Renda vs aceitabilidade ............................................................................... 91
Grfico 35. Motivo para ser cliente ................................................................................ 92
Grfico 36. Cargo vs motivo para ser cliente ................................................................. 93
Grfico 37. Motivos para no ser cliente........................................................................ 94
Grfico 38. Cargo vs motivo para no ser cliente .......................................................... 95
Grfico 39. Motivos para dvida em ser cliente ............................................................. 96
Grfico 40. Motivos para dvida em ser cliente ............................................................. 97

LISTA DE QUADROS
Quadro 1. Importncia da limpeza ................................................................................. 68
Quadro 2. Importncia da Confiabilidade ...................................................................... 69
Quadro 3. Importncia da Cordialidade ......................................................................... 69
Quadro 4. Importncia da rapidez .................................................................................. 69
Quadro 5. Importncia da clareza das informaes ........................................................ 70
Quadro 6. Importncia da localizao ............................................................................ 70
Quadro 7. Importncia do preo ..................................................................................... 70
Quadro 8. Importncia das formas de pagamento .......................................................... 71
Quadro 9. Importncia de site com a transmisso do servio ........................................ 71
Quadro 10. Aspectos crticos, importantes e neutros para o sucesso da empresa .......... 71
Quadro 11. Importncia de mantas laterais protetoras ................................................... 72
Quadro 12. Importncia de filme protetor para volante e cmbio .................................. 72
Quadro 13. Importncia de capa protetora para banco ................................................... 73
Quadro 14. Importncia de lavao externa ................................................................... 73
Quadro 15. Importncia de lavao interna .................................................................... 74
Quadro 16. Itens de preservao e limpeza crticos, importantes e neutros para o sucesso
da empresa ...................................................................................................................... 74
Quadro 17. Anlise SWOT do Centro Automotivo Rodrigues .................................... 115
Quadro 18. Plano de ao estratgico resumido ........................................................... 122

LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Cargo .............................................................................................................. 52
Tabela 2. Tempo de trabalho na Universidade ............................................................... 53
Tabela 3. Idade ............................................................................................................... 54
Tabela 4. Renda mensal .................................................................................................. 55
Tabela 5. Residncia ....................................................................................................... 55
Tabela 6. Posse de veculo.............................................................................................. 56
Tabela 7. Cargo vs posse de veculo............................................................................... 57
Tabela 8. Renda mensal vs posse de veculo .................................................................. 58
Tabela 9. Ano de fabricao do veculo ......................................................................... 59
Tabela 10. Cargo vs ano de fabricao do veculo ......................................................... 60
Tabela 11. Status do veculo adquirido .......................................................................... 61
Tabela 12. Uso do veculo at a troca............................................................................. 62
Tabela 13. Local da manuteno .................................................................................... 62
Tabela 14. Cargo vs local da manuteno ...................................................................... 63
Tabela 15. Renda vc local de manuteno ..................................................................... 65
Tabela 16. Fidelidade ..................................................................................................... 66
Tabela 17. Pessoa que vai a oficina ................................................................................ 67
Tabela 18. Quilometragem mensal percorrida ............................................................... 67
Tabela 19. Interesse em Agendamento ........................................................................... 75
Tabela 20. Cargo vs interesse em agendamento ............................................................. 76
Tabela 21. Renda mensal vs interesse em agendamento ................................................ 77
Tabela 22. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva ............................................. 78
Tabela 23. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva ............................................. 79

Tabela 24. Renda vs Interesse em aviso de manuteno preventiva ............................. 80
Tabela 25. Interesse em sistema de busca e entrega do veculo ..................................... 81
Tabela 26. Cargo vs interesse em sistema de busca e entrega ........................................ 82
Tabela 27. Renda Mensal vs interesse em busca e entrega do veculo .......................... 83
Tabela 28. Interesse em oficina com servios de manuteno preventiva para servidores
da UFSC/UDESC ........................................................................................................... 84
Tabela 29. Cargo vs interesse em oficina com servios de Man. Prev. servidores
UFSC/UDESC ................................................................................................................ 85
Tabela 30. Renda vs interesse em oficina com servios de Manuteno preventiva para
servidores da UFSC/UDESC .......................................................................................... 86
Tabela 31. Conhecimento de oficinas similares ............................................................. 87
Tabela 32. Aceitabilidade ............................................................................................... 87
Tabela 33. Cargo vs aceitabilidade ................................................................................. 89
Tabela 34. Renda vs aceitabilidade ................................................................................ 90
Tabela 35. Motivo para ser cliente ................................................................................. 91
Tabela 36. Cargo vs motivo para ser cliente .................................................................. 92
Tabela 37. Motivos para no ser cliente ......................................................................... 93
Tabela 38. Cargo vs motivo para no ser cliente ............................................................ 94
Tabela 39. Motivos para dvida em ser cliente .............................................................. 95
Tabela 40. Motivos para dvida em ser cliente .............................................................. 96

SUMRIO
1 INTRODUO ......................................................................................................... 16
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 17
1.2 OBJETIVO GERAL .......................................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS............................................................................ 18
1.4 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 18
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO....................................................................... 20
2 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................ 21

2.1 EMPREENDEDORISMO ................................................................................. 21
2.2 PLANO DE NEGCIOS ................................................................................... 22
2.2 ASPECTOS MERCADOLGICOS ................................................................ 24
2.2.1 Mercado consumidor ..................................................................................... 24
2.2.2 Mercado concorrente ..................................................................................... 25
2.2.3 Mercado fornecedor....................................................................................... 25
2.2.4 Pesquisa de marketing ................................................................................... 26
2.2.5 Composto de marketing ................................................................................. 27
2.2.6 Localizao .................................................................................................... 30
2.3 ASPECTOS LEGAIS ......................................................................................... 30
2.4 ESTRATEGIA .................................................................................................... 32
2.4.1 Anlise estrutural do setor ............................................................................. 35
4.2.2 Anlise SWOT............................................................................................... 37
2.4.3 Tipos de estratgia ......................................................................................... 38
3 METODOLOGIA...................................................................................................... 46
3.1 CARACTERIZAO E TIPO DE ESTUDO ................................................. 46
3.2 COLETA DE DADOS ........................................................................................ 47
3.2.1 Universo e amostra da pesquisa .................................................................... 48
3.2.2 Instrumento de coleta de dados ..................................................................... 49
3.3 ANLISE DOS DADOS .................................................................................... 50
3.4 LIMITAES .................................................................................................... 51
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS .................................................... 52

4.1 MERCADO CONSUMIDOR ............................................................................ 52
4.2 O EMPREENDIMENTO .................................................................................. 99
4.2.1 Localizao .................................................................................................. 100
4.2.2 Misso e Viso ............................................................................................ 101
4.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS E OPERACIONAIS............................ 101
4.3.1 Estrutura Organizacional ............................................................................. 101
4.3.2 Equipamentos, Mobilirio e Frota ............................................................... 103
4.3.3 Horrio de Atendimento .............................................................................. 104
4.3.4 Servios Oferecidos ..................................................................................... 104
4.3.5 Caractersticas de Inovao ......................................................................... 105
4.3.6 Estimativa de preo ..................................................................................... 107
4.3.7 Promoo e propaganda .............................................................................. 108
4.4 ANLISE DE MERCADO .............................................................................. 109
4.4.1 Mercado fornecedor..................................................................................... 109
4.4.2 Mercado Concorrente .................................................................................. 110
4.5 ANLISE ESTRATGICA ............................................................................ 111
4.5.1 Anlise estrutural do setor ........................................................................... 111
4.5.2 Anlise SWOT............................................................................................. 113
4.5.3 Definio da estratgia ................................................................................ 116
4.5.4 Metas estratgicas e plano de ao .............................................................. 118
5. CONSIDERAES FINAIS ................................................................................. 124

5.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS ............................ 126
REFERNCIAS ......................................................................................................... 127
APNDICE A QUESTIONRIO PARA O PBLICO-ALVO ......................... 130

APNDICE B QUESTIONRIO PARA O EMPREENDEDOR DO RAMO .. 133
1 INTRODUO
O conceito de empreendedorismo no se aplica apenas queles que iniciam uma

nova empresa, mas a todos que, de alguma forma, colocam em prtica alguma ao. Ou
seja, a todos que no deixam passar uma oportunidade, mas tomam atitudes no sentido
de realizar esta iniciativa.
Para tanto, no basta apenas ter determinao e conhecimento, preciso tambm
fazer um cuidadoso planejamento dos passos necessrios consecuo do objetivo
traado. Este planejamento se faz necessrio para aumentar as chances de sucesso de
qualquer iniciativa, ainda mais quando este iniciativa a abertura de um novo negcio.
No estado de Santa Catarina, segundo pesquisa do Sebrae Santa Catarina
(2008c), o ndice de mortalidade de micro e pequenas empresas no primeiro ano de vida
de 46,38%, passando para 64,06% no quinto ano de vida. E, mais ainda, na regio de
Grande Florianpolis o ndice de mortalidade destas chega a 71,62% no quinto ano de
vida.
Para que a futura empresa no adentre estas estatsticas, o planejamento desta
deve ser muito bem feito. E para tanto, necessrio conhecer profundamente a realidade
do mercado que esta pretende adentrar. Sendo assim, uma ferramenta extremamente
importante neste processo a pesquisa de mercado.
Segundo Mattar (2001, p. 15) a pesquisa de mercado a investigao
sistemtica, controlada, emprica e crtica de dados com o objetivo de descobrir e (ou)
descrever fatos e (ou) de verificar a existncia de relaes presumidas entre fatos (ou
variveis).
A pesquisa de mercado a ferramenta que melhor possibilita conhecer a
realidade de um mercado, atravs da coleta de informaes junto ao consumidor,
concorrente ou fornecedor, no intuito de embasar futuras decises. Some-se a isso a
experincia pessoal do empreendedor e o processo decisrio ser muito mais rico e
preciso.
De posse destas informaes, possvel estabelecer a aceitabilidade do negcio
junto ao mercado pesquisado. Tendo o autor deste trabalho o ideal de ser um
empreendedor em um futuro prximo, surge claramente necessidade de realizao de
uma pesquisa de mercado.
Por outro lado, para abrir um negcio, no basta apenas uma boa idia, um
planejamento adequado ou um mercado em expanso. O empresrio tambm deve se
16
identificar com a rea de atuao da empresa, para que se sinta motivado continuamente
a superar os desafios desta atividade. Sendo uma nova empresa, normalmente, bastante
dependente da figura do empresrio nos primeiros anos, vital que este esteja
profundamente comprometido com esta e com seu ramo de atividades.
Tendo o autor deste grande entusiasmo por carros, bem como na famlia pessoas
ligadas ao conserto dos mesmos e acreditando que um mercado pouco explorado na
regio de Florianpolis, especialmente no que tange ao nicho de mercado representado
pelos servidores da UFSC e UDESC (campus Agronmica), com oportunidades a serem
trabalhadas, surge a idia que move todo este trabalho, que futura abertura de um
centro automotivo, voltado para os servidores destas universidades, no intuito de
atender plenamente suas necessidades.
Os servidores destas universidades formam um nicho bastante particular dentro
do universo da populao. Eles trabalham muito prximos uns aos outros, tem uma
renda significativamente maior do que a mdia do restante da populao, bem como, em
geral, possuem um grau de escolaridade acima do restante da populao
Considerando estas diferenas, e, ainda, observando durante a graduao deste
pesquisador que existe uma quantia significativa de servidores que possuem veculos,
porm que no tem nenhuma empresa que direcione suas aes particularmente para
eles, imagina-se estar diante de uma boa oportunidade de negcio. Para confirmar esta
premissa, obrigatria a realizao de uma pesquisa que embase este argumento.
Sendo assim, surge o problema de pesquisa que norteia este trabalho: Existe
aceitao para abertura de um centro automotivo voltado principalmente para veculos
de servidores da UFSC/UDESC?
1.1 OBJETIVOS
Para ser possvel responder o problema de pesquisa deste trabalho, foi necessrio
definir os objetivos do mesmo, divididos em duas categorias, a saber: o objetivo geral e
os objetivos especficos.
17
1.2 OBJETIVO GERAL
De acordo com o problema de pesquisa levantado, definiu-se o objetivo geral:

verificar a aceitabilidade de um centro automotivo voltado principalmente para veculos
de servidores da UFSC/UDESC.
1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS
Para a consecuo do objetivo geral faz-se necessrio determinar os objetivos

especficos, que so discriminados abaixo:
a) Realizar uma pesquisa de mercado junto ao pblico alvo na praa de atuao

b) Apresentar o negcio, apontando suas caractersticas de inovao;
c) Descrever os servios a serem efetivamente prestados, de acordo com os
resultados da pesquisa, estimando os preos destes;
d) Definir os meios de propaganda e promoo para a entrada da empresa no
mercado.
e) Estabelecer uma estratgia, pontuada por metas, que auxilie a conquista do
pblico-alvo.
1.4 JUSTIFICATIVA
A justificativa desta pesquisa baseada na percepo de que, conforme exposto

na introduo, existe uma oportunidade de negcios a ser explorada em Florianpolis,
aliada ao fato de que o pesquisador possui vontade manifesta de se tornar um
empreendedor.
Este desejo surgiu ainda na adolescncia e desta forma iniciou-se uma busca por
conhecimentos administrativos que possibilitassem a abertura de um empreendimento
em uma das reas de interesse deste pesquisador. Essa busca culminou na realizao de
um curso tcnico, pela Escola Tcnica Estadual de So Paulo, e um curso superior em
Administrao de Empresas, Pela Universidade Federal de Santa Catarina, bem como
um curso de empreendedorismo oferecido pelo SEBRAE.
O ramo escolhido para ser pesquisado tambm se justifica pela histria de vida
18
do pesquisador, que sempre teve grande interesse por carros em geral e pelo seu
funcionamento. Este interesse compartilhado pela famlia de forma geral, tornando o
ambiente de criao relacionado diversas vezes com o tema. Ainda, existem parentes
que possuem centros automotivos o que tornou o interesse geral em veculos voltado
mais especificamente para seu funcionamento, melhoria e reparo.
Por outro lado, de acordo com Castro (1977), existem trs critrios para
justificar a realizao de uma pesquisa. So eles: viabilidade, importncia e
originalidade.
Ainda de acordo com o autor, estar ligado a uma questo que impacta uma parte
da sociedade uma das caractersticas que tornam um tema importante. A temtica que
norteia este trabalho (o estudo da aceitabilidade de um centro automotivo voltado para
os veculos dos servidores da UFSC/UDESC) importante, pois ir indicar se este
empreendimento ir ser desenvolvido e, consequentemente, se novos postos de trabalho
sero abertos no municpio e se o pblico-alvo ir ser atendido por uma empresa voltada
para suas necessidades e desejos especficos neste ramo.
Com relao originalidade, este critrio se configura quando os resultados do
tema tratado tm o potencial de nos surpreender. (CASTRO, 1977, p.57). Ainda
segundo o autor, o fato de um tema ainda no ter sido abordado, no necessariamente
confere originalidade ao tema. Com relao a esta pesquisa, afirma-se que original,
pois a proposta do empreendimento inovadora no aspecto das atividades a serem
desenvolvidas durante a prestao dos servios de manuteno dos veculos, a saber:
servio de leva e trs, sistema de agendamento de horrios (tanto para entrega do
veculo como para devoluo) e aviso de necessidade de manuteno preventiva.
Por fim, segundo Castro (1977) o critrio de viabilidade determina que a
pesquisa somente ser vivel se prazos, recursos financeiros, a disponibilidade de
informaes, o estado da teorizao relacionado ao tema e a competncia dos autores
no sejam empecilhos realizao da mesma. Desta forma, considera-se este tema
vivel, pois nenhum dos fatores acima demonstra ser impedimento realizao deste.
Mesmo porque, o pblico a ser pesquisado de fcil acesso, bem como existe farta
bibliografia a dar subsdio a pesquisa. Os recursos financeiros, bem como o tempo
necessrio para a realizao desta tampouco so fatores que possam inviabiliz-la.
19
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho est estruturado em cinco captulos.

O primeiro captulo apresenta a introduo da pesquisa, os objetivos geral e
especficos, alm da justificativa e estrutura do trabalho.
No segundo captulo so apresentadas as bases tericas para o desenvolvimento
do trabalho, sendo utilizada uma gama de autores de reas pertinentes a esta pesquisa,
os quais so referenciados no final deste trabalho.
No terceiro captulo, so descritos os procedimentos metodolgicos para o
desenvolvimento desta pesquisa.
No quarto captulo so demonstrados e analisados os resultados da pesquisa de
campo, apresentado o negcio, desenvolvidos os servios, preos e meios de
comunicao para a implantao do mesmo, bem como a estratgia que nortear a
empresa.
Por fim, no quinto captulo, trata das concluses sobre a pesquisa e algumas
recomendaes para trabalhos futuros.
20
2 FUNDAMENTAO TERICA
Este captulo da pesquisa trar conceitos de diferentes autores consagrados sobre

aspectos necessrios a realizao desta pesquisa. Nesse sentido os temas
Empreendedorismo (incluindo plano de negcios), Aspectos mercadolgicos (incluindo
mercados consumidor, fornecedor, concorrente e composto de marketing), Aspectos
legais e Estratgia (incluindo anlise estratgica do setor, anlise SWOT e tipos de
estratgia) sero apresentados sob a tica destes autores para subsidiar posteriormente
as anlises destes aspectos sobre a futura empresa, servindo como norte para a pesquisa.
2.1 EMPREENDEDORISMO
A capacidade criativa do indivduo, calcada em seus sonhos e novas idias, a

base sobre a qual se iniciam os novos negcios. As invenes, os avanos tecnolgicos,
as revolues nas diversas reas do conhecimento, enfim, as quebras de paradigmas so
fruto desta capacidade.
No que tange ao mundo empresarial, essa capacidade pode ser traduzida na
criao de novos produtos e servios, novas forma de produo e at na criao de
novos setores inteiros da economia. Estas mudanas, nesse sentido, so obra de pessoas
que tinham uma viso de mundo diferente da usual e que tiveram idias diferentes,
transformando-as em novos negcios.
Para Degen (1989) esses novos negcios so a maior riqueza de uma nao, pois
a produo de bens e servios em quantidade suficiente para gerar bem-estar na
populao mundial decorre destes. Sendo assim, o autor acredita que a liberao da
capacidade criativa dos empreendedores, por meio da livre iniciativa, um excelente
recurso para solucionar alguns dos graves problemas scio-econmicos brasileiros.
A palavra empreendedorismo derivada da palavra francesa entrepreneurship,
que designa aquele que assume riscos ou que d incio a algo novo. O conceito de
empreendedorismo comporta diversas definies. Dornelas (2005) acredita que este
conceito traduz o envolvimento de pessoas e processos que, quando atuam em conjunto,
levam a transformao de idias em oportunidades, buscando a criao de negcios de
sucesso.
Por outro lado, existem autores que definem empreendedorismo como algo mais
amplo do que a criao de novos negcios. Segundo Dolabela (1999), este termo
21
usado para descrever os estudos referentes ao empreendedor, seu perfil e caractersticas,
alm de seu universo de atuao e sistema de atividades.
Pode-se destacar tambm a existncia do empreendedorismo dentro das
organizaes, o chamado intrapreneurship. Dornelas (2004) alega que o conceito deste
termo a utilizao das caractersticas bsicas do empreendedorismo (fazer diferente,
busca de oportunidade e criao de valor) dentro das organizaes, na busca de
inovaes que permitam contribuir com a empresa.
Sendo assim, pode-se afirmar que empreendedorismo est intimamente ligado a
transformao de uma idia em algo palpvel, atravs das aes e atitudes de um
indivduo, ou um grupo de indivduos, que so comumente chamados de
empreendedores.
Para Dornelas (2005) existem alguns comportamentos tpicos do empreendedor,
quais sejam: iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo mesmo; utilizao dos
recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente econmico e social
onde vive; aceita assumir os riscos e a possibilidade de fracassar.
Por outro lado, existem algumas armadilhas que devem ser consideradas pelo
empreendedor na busca da criao de seu novo negcio e das quais ele deve se
preocupar. Halloran (1994) descreve vrias e dentre elas destaca-se:
a) Escolha de um negcio incompatvel com a satisfao pessoal;
b) Expectativas no condizentes com a realidade;
c) Previses de vendas imprecisas;
d) Financiamentos inadequados;
e) Desenvolvimento de uma estrutura organizacional errada;
f) Falta de foco no mercado-alvo;
h) Vivendo do fluxo de caixa e no dos lucros;
i) Gerenciamento catico.
Uma das ferramentas que vem a contribuir para o sucesso do empreendedor o
Plano de negcios, apresentado a seguir.
2.2 PLANO DE NEGCIOS
O plano de negcios um documento formal que descreve um empreendimento

e o mercado no qual ele est inserido. Pode ser considerado um conjunto de respostas
22
organizadas para uma srie de perguntas que envolvem o incio de uma empresa.
Portanto, um plano de negcio uma ferramenta que permite ao gestor conhecer melhor
a organizao em que atua, fornecendo subsdios para tomada de deciso, aps uma
srie de estudos e anlises.
Segundo Dornelas (2005), o plano de negcios uma ferramenta ao servio do
empreendedor com mltiplas funes, abrangendo desde o planejamento da empresa at
a busca por financiamentos.
Hisrich e Peters (2002, p.210) complementam definindo o plano de negcios
como um documento preparado pelo empreendedor em que so descritos todos os
elementos internos e externos relevantes envolvidos no incio de um novo
empreendimento.
O plano de negcios considerado por muitos autores o documento mais
importante para os futuros empreendedores. Suas mltiplas funes e sua amplitude de
anlise so os fatores que determinam essa importncia.
Alm do exposto, Malheiros, Ferla e Cunha (2003, p.197) complementam que
de suma importncia fazer um plano de negcios antes da abertura de uma empresa,
pois o mesmo vai ajud-lo a identificar problemas potenciais antes que eles surjam, e a
encontrar sugestes para resolv-los, economizando tempo, dinheiro e dores de cabea.
Hisrich e Peters (2002) complementam esta afirmao, sugerindo que o plano
auxilia a determinar a viabilidade do empreendimento, fornece orientao para o
planejamento da empresa e importante para obter financiamento.
Neste sentido, resumindo todas essas informaes, Salim et al. (2003)
conceituam plano de negcios como um documento que contm a caracterizao do
negcio, sua forma de operar, suas estratgias, seu plano para conquistar uma fatia do
mercado e as projees de despesas, receitas e resultados financeiros.
Finalizando, Dornelas (2005) expe que a grande finalidade do plano de
negcios ser uma forma de o empreendedor demonstrar suas idias ao leitor em uma
linguagem acessvel, ressaltando a viabilidade e probabilidade de sucesso do negcio no
mercado em questo.
Ao se realizar um plano de negcios existem diversos aspectos que devem ser
considerados, como financeiros e mercadolgicos, por exemplo. Como o foco desta
pesquisa so os aspectos mercadolgicos estes sero apresentados no tpico
subseqente. Os demais no sero abordados, por no se relacionarem com os objetivos
propostos anteriormente.
23
2.2 ASPECTOS MERCADOLGICOS
Para iniciar uma empresa, o empreendedor deve ter bem claras todas as
informaes pertinentes aos aspectos mercadolgicos de seu negcio, para que possa
efetuar uma anlise do mercado em que ir se inserir, para determinar se o
empreendimento ter boas condies para exercer as suas atividades.
2.2.1 Mercado consumidor
Os consumidores so os usurios finais dos produtos ou servios da empresa.

Portanto, o mercado consumidor o conjunto destes indivduos. Segundo Chiavenato
(2004), o mercado consumidor pode ser definido como o conjunto de pessoas que
buscam bens ou servios que uma empresa vende para satisfazer suas necessidades.
Para o empreendedor, a anlise deste mercado consumidor deve ser feita sempre,
pois o empreendedor no pode iniciar seu empreendimento baseado apenas na sua
percepo limitada dos fatos e do mercado. Ele deve estud-los, para ter um
conhecimento maior e tomar as decises mais acertadamente.
Segundo Salim et al. (2003, p. 72) esta anlise til pois pode dar uma viso
sobre as condies que a empresa tem para ingressar no mercado e sobre a convenincia
de se investir nela.
Ao se analisar o mercado consumidor, o empreendedor deve, primeiramente,
definir seu mercado-alvo (segmento de mercado que dever ser atendido pela empresa)
atravs, principalmente, da segmentao demogrfica e cultural. Para tanto, deve-se
utilizar de uma pesquisa de mercado (SEBRAE, 2008 b).
A pesquisa de mercado o instrumento utilizado para coletar os dados primrios
da populao pesquisada. Pode ser feita atravs de um censo ou de uma amostragem
desta populao. Deve-se tomar cuidado para que a amostra seja efetivamente
representativa da populao (SEBRAE, 2008 b).
Segundo Salim et al (2003, p.76) a pesquisa de mercado consiste em conseguir
determinar caractersticas do mercado, suas expectativas, necessidades, aceitao ou
rejeio de uma idia, produto ou pessoa, atravs da um processo de consulta desse
mercado.
24
2.2.2 Mercado concorrente
Os concorrentes so indivduos, jurdicos ou no, que disputam entre si os

mesmos consumidores. De acordo com Chiavenato (2004), os concorrentes so aqueles
que produzem ou vendem produtos ou servios idnticos ou similares aos de uma
empresa.
A anlise do mercado consumidor deve ser feita com cuidado, para no se
subestimar ou superestimar as capacidades dos concorrentes, que iro lutar pelo mesmo
mercado consumidor.
Segundo o Sebrae (2008 b), devido dificuldade da obteno destes dados,
deve-se promover uma anlise qualitativa, que busca menos a quantidade de respostas,
na busca de um padro, e se concentra na busca de profundidade de informaes.
Para Salim et al (2003), as formas de conseguir estes dados variam desde a
aquisio do produto da concorrncia para anlise, passando pela pesquisa na internet,
pesquisa com usurios, busca na literatura, pesquisa em feiras e exposies.
A pesquisa destes dados importante para que se consiga determinar quais so
os pontos fortes e fracos de cada um dos concorrentes. A partir disto, a empresa deve
buscar adotar as prticas bem sucedidas dos concorrentes e vislumbrar suas prprias
vantagens competitivas.
Por fim, Dornelas (2005, p. 148) aconselha a analisar tambm as possibilidades
de surgirem novos e bem estruturados competidores, para que a empresa estabelea uma
estratgia alternativa pra super-los, caso isso venha a ocorrer.
2.2.3 Mercado fornecedor
Chiavenato (2004) define fornecedor como a empresa ou o indivduo que

abastece a empresa com os insumos necessrios ao seu funcionamento; estes podem ser
tanto de recursos materiais (matrias-primas, materiais semi-acabados, produtos
acabados, etc...), de recursos financeiros (mercado de capitais, mercado financeiro,
etc...), de recursos tecnolgicos (mquinas, equipamentos, tecnologias) ou de recursos
humanos (talentos e competncias).
Uma pesquisa de mercado de fornecedores importante para determinar as
empresas existentes no mercado, os produtos oferecidos por estas, a localizao, preos
25
e formas de pagamento; isto permitir que a empresa escolha os melhores fornecedores
para ela.
2.2.4 Pesquisa de marketing
Segundo Malhotra (2001, p. 45), a pesquisa de marketing consiste na

identificao, coleta, anlise e disseminao de informaes de forma sistemtica e
objetiva seu uso para assessorar a gerncia na tomada de decises relacionadas
identificao e soluo de problemas (e oportunidades) de marketing..
Kotler (1998) aponta que o processo de pesquisa de marketing envolve
inicialmente a definio do problema e os objetivos da pesquisa, em seguida o
desenvolvimento do projeto de pesquisa, depois a coleta de informaes, posteriormente
a anlise destas e, por fim, a apresentao de resultados.
Ainda segundo Kotler (1998), o problema no pode ser definido de forma muito
ampla para no correr o risco de trazer muitas informaes desnecessrias ao objetivo
principal da pesquisa, nem de forma muito restrita, para no prejudicar o processo como
um todo.
O desenvolvimento do plano de pesquisa deve levar em conta a eficincia,
relacionando seus custos com o retorno potencial deste. Por outro lado, deve determinar
as abordagens de pesquisa (observao, grupos-foco, levantamentos e experimentao),
instrumentos de pesquisa (questionrios, entrevistas, instrumentos mecnicos), plano de
amostragem (quem, quantos e como sero escolhidos) e os mtodos de contato (por
correio, por telefone ou pessoalmente).
A etapa de coleta de dados quando o pesquisador sai a campo para buscar os
dados em si. Normalmente a mais extensa, cara e sujeita a erros. feita atravs dos j
citados instrumentos de pesquisa.
A anlise das informaes busca extrair informaes relevantes dos dados
coletados, atravs da tabulao dos mesmos. Podem ser usadas diversas medidas de
disperso com esta finalidade, como a mdia, por exemplo.
Por fim, a apresentao dos resultados deve ser feita aos principais interessados,
mostrando as principais informaes obtidas e fornecendo material suficiente para
tomada de deciso.
26
2.2.5 Composto de marketing
Composto de marketing o conjunto de ferramentas que a empresa usa para

atingir seus objetivos de marketing no mercado alvo (KOTLER 1998, p.97). Para
atingir estes objetivos, faz-se necessrio uma adequada integrao dos 4 Ps, a saber:
Preo, Produto, Praa e Promoo, que possibilitem a empresa satisfazer as
necessidades e desejos dos clientes.
2.2.5.1 Preo
O preo de um produto ou servio uma ferramenta de marketing efetiva, pois

uma das grandes impresses que este dia nos consumidores. Sendo assim, qualquer
estratgia de marketing associa-se necessariamente ao preo.
O preo, segundo Cobra e Zwarg (1987) deve estar intimamente ligado a
qualidade, no apenas intrnseca ao servio, mas do que o cliente espera pelo servio.
Sendo assim, a relao preo-qualidade-mercado deve ser sempre levada em conta, ou
seja, o preo deve ser estabelecido para estimular o consumo dentro do padro de
qualidade compatvel.
Kotler (1998) aponta que para determinar o preo a empresa deve decidir o que
quer fazer com determinado produto. Desta forma, a empresa deve selecionar
cuidadosamente seu mercado-alvo e posicionamento de mercado, adequando sua
estratgia de composto de marketing, incluindo o preo, a este posicionamento.
Para Kotler (1998) a fixao do preo deve ser feita com o objetivo de perseguir
qualquer um dos seguintes objetivos: sobrevivncia, maximizao do lucro,
maximizao do faturamento, maximizao do crescimento de vendas, maximizao da
desnatao de mercado ou liderana de produto-qualidade.
Las Casas (2006) complementa que existem trs maneiras de prestadores de
servios estabelecerem o preo. Baseando-o nos custos, na concorrncia ou no valor.
Segundo o autor os preos baseados em custos so estabelecidos com base em
aspectos financeiros. Desta maneira, consideram-se os custos totais e acrescenta-se uma
margem de lucro. No entanto, ele aponta que existem dificuldades de estabelecer custos
unitrios, um a vez que no setor de servios os custos mudam de cliente para cliente.
27
Ao basear o preo na concorrncia, se ajusta o mesmo pelos preos dos
competidores. Neste sentido, se o produto razoavelmente homogneo, o pblico tende
a comprar nos fornecedores de preo mais baixo.
Ainda segundo Las Casas (2006) ao se estabelecer preo baseado no valor as
empresas devem descobrir quais so os valores priorizados pelos clientes e oferec-los
da maneira mais eficiente e eficaz possvel.
2.2.5.2 Produto
Rocha e Christensen (1987) argumentam que produto no apenas o simples

produto fsico que a empresa vende e o consumidor ir utilizar, mas todo o conjunto de
caractersticas relacionadas a garantias, servios, embalagem, acessrios de qualquer
tipo, etc...; pois o produto deve ser visto como o que ele representa para o cliente.
Kotler (1998) aponta que existem trs conceitos distintos de produto: o produto
tangvel, o produto ampliado e o produto genrico. O produto tangvel na viso do autor
a entidade ou servio fsico oferecido ao comprador e aquilo que se reconhece como
a coisa vendida. O produto ampliado o produto tangvel juntamente com todo o
conjunto de servios que o acompanha. E por ltimo o produto genrico o benefcio
essencial que o comprador espera obter do produto.
Rocha e Christensen (1987), por outro lado, classificam o produto apenas como
especfico e genrico. Para estes autores, o produto especfico idntico ao produto
genrico de Kotler (1998), porm julgam a terminologia incorreta. J o produto genrico
a juno do conceito de produto tangvel e ampliado, j que consideram estes dois
idnticos, mudando apenas o enfoque do vendedor e do comprador.
2.2.5.3 Praa
Devido complexidade das economias modernas, em grande parte das

transaes de venda, os produtores devem utilizar de algum intermedirio para finalizar
esta. Este tramite entre produtor at o consumidor final recebe o nome de canal de
distribuio.
Para Dolabela (1999), existem trs nveis de distribuio:
28
a) Distribuio intensiva - que o tipo de distribuio em que se procura colocar
o produto no maior nmero possvel de pontos de venda. Exemplo: bens de
convenincia.
b) Distribuio seletiva o tipo de distribuio em que se procura selecionar
intermedirios que estejam dispostos e tenham condies de vender um determinado
produto.
c) Distribuio exclusiva o tipo de distribuio em que se procura conceder a
revendedores direitos exclusivos de distribuir os produtos da empresa em determinada
regio. Tm quase sempre alto custo unitrio.
2.2.5.4 Promoo
A promoo um conjunto de atividades pelas quais mensagens so transmitidas

ao pblico-alvo, usando meios de comunicao de massa pagos pelo anunciante,
objetivando informar, motivar e persuadir este pblico a comprarem os produtos,
servios ou idias de determinar organizao (ROCHA E CHRISTENSEN, 1987).
Dolabela (1999 a, p.192) mais especfico: A promoo no mbito de
marketing todo e qualquer esforo realizado para persuadir as pessoas a comprarem
determinado produto ou a utilizarem determinado servio.
De qualquer forma, os autores concordam que o objetivo principal da promoo
persuadir clientes a comprar produtos ou servios de uma empresa que busca ampliar
suas vendas, atravs de algum tipo de esforo.
Cobra e Zwarg (1987) afirmam que a propaganda, a promoo de vendas e o
merchandising so trs dos principais componentes do esforo promocional que, ao lado
da fora de vendas, do importantes dimenses ao esforo de marketing para as
empresas modernas.
Em relao propaganda, Kotler (1998) afirma que a primeira etapa do
desenvolvimento desta deve ser estabelecer os objetivos da mesma, que fluem das
decises sobre mercado-alvo, posicionamento de mercado e composto de marketing.
Em seguida, deve-se definir o oramento da propaganda, pois, sendo a meta alterar a
curva de demanda do produto para cima, a empresa deve gastar a quantia necessria
para tanto, pensando no retorno que a nova demanda ir proporcionar. Em seguida, diz
ele, deve-se pensar na mensagem que ser veiculada. Nesse sentido, a criatividade
importante, pois a ateno essencial para a propaganda ser efetiva. Alm disso, deve-
29
se determinar a mdia que melhor se adapta aos objetivos da propaganda, avaliando e
definindo a cobertura, freqncia e impacto. Por fim, necessrio avaliar a eficcia da
propaganda.
Para Rocha e Christensen (1987) a promoo de vendas distingue-se da
propaganda por visar, fundamentalmente, o aumento de vendas no curto prazo. Segundo
eles a promoo de vendas ao consumidor tem por objetivo reforar a preferncia pela
marca. Alguns dos tipos mais comuns de promoo de vendas so: distribuio de
amostras, demonstraes, distribuio de cupons, ofertas a preos mais baixos, prmios,
material para educao do consumidor e promoes de eventos esportivos.
2.2.6 Localizao
A localizao exata da empresa ir depender do tipo de negcio que a empresa

realiza. Se for uma indstria, deve dar mais importncia as questes de infra-estrutura,
proximidade de mo-de-obra, custo do terreno, incentivos fiscais, infra-estrutura
energtica, proximidade do mercado consumidor e dos transportes; j se for uma
empresa comercial ou prestadora de servios, a proximidade dos Clientes, facilidade de
acesso, transporte e estacionamento, visibilidade, adequao e aparncia do local e
baixos custos imobilirios e condominiais (CHIAVENATO, 2004).
Dornelas (2005) ainda acrescenta que deve ser detalhada a infra-estrutura, pois
alm da localizao, muitas empresas possuem uma infra-estrutura excelente, que deve
ser ressaltada; e que os custos de aluguel devem ser transportados para a parte financeira
do plano de negcios.
2.3 ASPECTOS LEGAIS
Existem trs tipos de empresas: as comerciais, as industriais e as prestadoras de

servio. As primeiras vendem o produto final ao consumidor, tanto no atacado quanto
no varejo, as industriais transformam a matria-prima em produto final e as prestadoras
de servio oferecem trabalhos especializados (CHIAVENATO, 2004).
No Brasil, conforme o Sebrae (2008 a), a classificao das micro e pequenas
empresas quanto a sua receita bruta anual, cujos valores foram atualizados pela Lei
Complementar n. 123, de 14 de dezembro 2006 a seguinte: Microempresa - receita
bruta anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); Empresa
30
de Pequeno Porte - receita bruta anual superior a R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$
2.400.000,00 (dois milhes e quatrocentos mil reais).
O Sebrae (2008 a) tambm classifica o tamanho das organizaes de acordo com
o nmero de pessoas ocupadas nas empresas, fornecendo os seguintes nmeros:
Microempresa - na indstria e construo: at 19 pessoas ocupadas; no comrcio e
servios, at 09 pessoas ocupadas. Pequena empresa - na indstria e construo: de 20 a
99 pessoas ocupadas; no comrcio e servios, de 10 a 49 pessoas ocupadas.
J o BNDES, conforme Carta Circular n. 64/02, de 14 de outubro de 2002, faz a
classificao do porte das empresas conforme outros valores monetrios.
Microempresas: receita operacional bruta anual ou anualizada at R$ 1.200 mil (um
milho e duzentos mil reais); Pequenas Empresas: receita operacional bruta anual ou
anualizada superior a R$ 1.200 mil (um milho e duzentos mil reais) e inferior ou igual
a R$ 10.500 mil (dez milhes e quinhentos mil reais); Mdias Empresas: receita
operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 10.500 mil (dez milhes e
quinhentos mil reais) e inferior ou igual a R$ 60 milhes (sessenta milhes de reais) e
Grandes Empresas: receita operacional bruta anual ou anualizada superior a R$ 60
milhes (sessenta milhes de reais).
Segundo o Portal tributrio (2008), as micro e pequenas empresas tm
vantagens, pois podem optar pelo programa de recolhimento de impostos simplificado
nacional, o Simples Nacional, que estabelece normas gerais relativas ao tratamento
tributrio diferenciado e favorecido a ser dispensado s microempresas e empresas de
pequeno porte no mbito da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios,
mediante regime nico de arrecadao, inclusive obrigaes acessrias.
Ainda segundo Portal tributrio (2008), as micro e pequenas empresas, para o
Simples Nacional, so definidas como: micro empresas - o empresrio, a pessoa
jurdica, ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta igual ou
inferior a R$ 240.000,00; e empresa de pequeno porte - o empresrio, a pessoa jurdica,
ou a ela equiparada, aufira, em cada ano-calendrio, receita bruta superior a R$
240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00. O portal ainda traz as vedaes
quanto a inscrio no Simples Nacional, que so: pessoas jurdicas constitudas como
cooperativas (exceto as de consumo); empresas cujo capital participe outra pessoa
jurdica e pessoas jurdicas cujo scio ou titular seja administrador ou equiparado de
outra pessoa jurdica com fins lucrativos, desde que a receita bruta global ultrapasse o
limite R$ 2.400.000,00.
31
Por fim, para abrir uma empresa, determinados passos devem ser seguidos.
Segundo o Sebrae (2008 a), so estes:
Consulta prvia na Prefeitura Municipal sobre o local de funcionamento;

Consulta prvia na Junta Comercial de nome empresarial idntico ou muito
semelhante;
Registro da empresa na Junta Comercial;
Obter o alvar de licena do Corpo de Bombeiros;
Obter o alvar de licena e funcionamento, usualmente na Secretaria
Municipal de Desenvolvimento Urbano;
Obter a inscrio no Cadastro Geral de Contribuintes da Secretaria Estadual
da Fazenda ( necessria a Certido Negativa de Dbito para com a Fazenda
Estadual, obtida junto a Agencia da Receita Estadual);
Obter a inscrio no Instituto Nacional de Seguridade Social (INSS) e no
Cadastro Nacional de Pessoa Jurdica (CNPJ); e
Verificar a necessidade de outros registros, inspees e licenas junto a
outros rgos, conforme atividade e caractersticas da empresa.
2.4 ESTRATEGIA
O conceito de estratgia no est plenamente definido, no que concerne ao

ambiente organizacional. Como o termo utilizado em muitas ocasies, nem sempre no
sentido correto, passa a impresso de que sua concepo j est estabilizada. Porm isto
no verdade (NICOLAU, 2001).
Para um gestor que lida com questes relacionadas a estratgia de sua empresa,
ou para o empreendedor que busca utilizar da estratgia correta com o intuito de
prosperar em um mercado em que certamente encontrar concorrncia, a definio mais
clara possvel deste termo de grande importncia, orientando o processo como um
todo.
A quantidade de definies para este conceito bastante extensa, segundo
Nicolau (2001), variando muito de autor para autor. No entanto, na base deste conceito
existem aspectos convergentes. As divergncias ocorrem na forma como os diversos
autores concebem a organizao e o seu funcionamento.
32
Para Mintzberg et al. (2000) existem cinco conceitos vlidos: plano, padro,
posio, perspectiva e truque (manobra). um plano no sentido de representar um
norte, uma direo para a empresa. Estratgia tambm um padro, pois proporciona
consistncia em comportamento ao longo do tempo. Quanto ao conceito de posio,
justifica-se pela escolha de determinados produtos para atingir mercados especficos.
Tambm se considera como perspectiva, no sentido de representar a maneira
fundamental de uma empresa realizar as atividades. E, por fim, estratgia tambm pode
ser um truque, ou seja, uma ao com o intuito especfico de apenas enganar os
concorrentes.
Conforme Porter (1996), a essncia da formulao de uma estratgia competitiva
relacionar a companhia ao seu ambiente. Segundo ele, existem cinco foras que iro
determinar o potencial de lucro e retorno do investimento do setor. Essas foras so:
entrada de novos concorrentes ameaa de substituio, poder de negociao dos
clientes, poder de negociao dos consumidores e rivalidade entre os concorrentes
atuais. Estas afetam em maior ou menor grau os diferentes setores da economia, pois
suas realidades so diferentes.
Para Luecke (2008, p.12), estratgia um plano que objetiva dar empresa
uma vantagem competitiva sobre os rivais por meio de diferenciao. Estratgia
entender o que voc faz, o que quer se tornar e [...] focalizar como fazer para chegar l.
Nesse sentido, a estratgia tambm deve demonstrar o que a empresa no faz, ou seja,
delimitar as fronteiras de atuao e das intenes da empresa.
Dentre os aspectos convergentes citados por Nicolau (2001), o principal a
destacar a inseparabilidade entre a organizao e seu meio envolvente, que apresenta
oportunidades a aproveitar e condicionantes a sua atividade. Ou seja, estratgia s tem
sentido observando esta relao.
Outro aspecto em que os autores convergem, segundo Nicolau (2001), a
importncia da estratgia para o futuro das organizaes. Segundo a autora, esta questo
no controversa, depreendendo-se da que as chances de sucesso da empresa a longo
prazo se relacionam com uma estratgia acertada.
Por fim, ainda segundo Nicolau (2001) existe convergncia no pensamento
estratgico pois concorda-se que as estratgias podem ser estabelecidas no nvel da
organizao ou ao nvel de atividades especficas desenvolvidas por elas e que todas as
organizaes necessariamente tm em seu comportamento uma estratgia, que tanto
pode ser explcita como pode ser implcita.
33
Por outro lado, Mintzberg et al. (2000) dividem o pensamento sobre o tema
estratgia em dez escolas, as quais esto relacionadas aos conceitos destes autores, j
apresentados anteriormente. As dez escolas so as seguintes: Escola do Design, do
Planejamento, do Posicionamento, Empreendedora, Cognitiva, de Aprendizado, do
Poder, Cultural, Ambiental e de Configurao.
A escola do Design, segundo Mintzberg et al. (2000), v a formao da
estratgia como um processo de concepo. Ela sugere um modelo onde a formulao
da estratgia busca adequar as capacidades internas da organizao s possibilidades do
ambiente externo. Para adquirir tais informaes utiliza como principal ferramenta a
anlise SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats).
Outra das escolas do pensamento estratgico a do Planejamento. Esta escola
assemelha-se muito anterior, adotando praticamente o mesmo modelo, porm, com a
execuo altamente formal, descrita como uma elaborada seqncia de etapas. Essa a
principal diferenciao em relao escola do Design. Suas premissas bsicas
consistem na estratgia decomposta em etapas e apoiada por tcnicas; responsabilidade
pelo processo centrado na figura do executivo principal, mas com a execuo atribuda
aos planejadores, e, por fim, as estratgias resultantes desse processo devem ser
explicitadas e depois implementadas com ateno detalhada aos objetivos, oramentos e
planos operacionais diversos (MINTZBERG ET AL., 2000).
J a Escola do Posicionamento, que foi muito influenciada pelas escolas
anteriores e tem como seu principal expoente Michael Porter, baseia-se no conceito
central de que a estratgia a escolha de posies genricas, baseadas na anlise
competitiva. Para se obter vantagem as organizaes devem optar por uma das
estratgias genricas: liderana em baixo-custo, diferenciao e foco.
A Escola do Empreendedorismo, por sua vez, focaliza o processo de formao
da estratgia no lder da organizao, valorizando aspectos pessoais como intuio,
julgamento, sabedoria, experincia e critrio. Desta forma, no empreendedorismo a
estratgia tratada como perspectiva, viso. Mintzberg (2000) afirma que a viso do
lder serve como inspirao e como senso do que precisa ser feito, atua como uma
espcie de guia. A estratgia empreendedora , portanto, uma espcie de imagem,
porm flexvel, a qual o lder pode realizar as adaptaes necessrias, podendo ser
considerada deliberada e emergente ao mesmo tempo.
A Escola da Cognio tem a formao da estratgia como um processo mental,
subjetivo na mente do estrategista. A estratgia emerge como perspectiva resultante da
34
sua percepo do ambiente. Para Mintzberg et. al (2000) essa escola enfatiza a
psicologia cognitiva para a compreenso da formao da estratgia.
Outra das dez escolas listadas por Mintzberg et. al (2000) a Escola do
Aprendizado. Para estes autores, essa escola tem como principais caractersticas:
estratgia ocorrendo atravs de um processo de aprendizado ao longo do tempo, no qual
a formulao e implementao so indistinguveis, e tambm a estratgia podendo
surgir de qualquer um que tenha capacidade e recursos para aprender.
J a Escola do Poder, segundo estes autores, aborda a estratgia como
decorrncia do poder e da poltica dentro da prpria organizao e tambm no ambiente
externo. Nesta escola a estratgia surge como uma interao entre persuaso, barganha,
confrontos, interesses e coalizes, tanto no comportamento dentro da organizao
quanto em relao s outras empresas.
A Escola Cultural de estratgia, por outro lado, assume a forma de uma
perspectiva baseada em intenes coletivas e refletidas pelas crenas e interpretaes
comuns aos membros da organizao.
Para Mintzberg et al. (2000), na Escola do Ambiente, o processo de formao
de estratgia ocorre de forma reativa s foras ambientais. Dessa forma, o ambiente o
ator principal desta escola, o qual determina as condies as quais as empresas precisam
adaptar-se.
Por fim, estes autores abordam a Escola da Configurao, que segundo eles,
tem um carter mais amplo e de certa forma abrange as premissas das escolas
anteriores, porm com a mensagem de que a estratgia decorre de um processo de
transformao, onde a empresa passa de um estado determinado para outro.
2.4.1 Anlise estrutural do setor
Segundo Porter (1996) concorrncia em uma indstria est relacionada a cinco

foras competitivas bsicas, que iro determinar o potencial de lucro e retorno sobre o
investimento a longo prazo. De acordo com o grau de intensidade destas foras, o
retorno pode ser bastante alto ou no. Sendo assim, a meta da estratgia competitiva
deve ser encontrar uma posio dentro da indstria que permita se defender destas
foras ou influenci-las a seu favor. A chave, para tanto, conhecer profundamente
estas foras. Este conhecimento destacar os pontos fortes e fracos crticos da
35
companhia, bem como as tendncias de maior importncia na indstria, revelando
oportunidades e ameaas.
Para Porter (1996), as cinco foras competitivas que devem ser levadas em conta
na anlise da indstria e, portanto, na definio de uma estratgia competitiva so:
entrada de novos concorrentes, ameaa de substituio, poder de negociao dos
clientes, poder de negociao dos consumidores e rivalidade entre os concorrentes
atuais.
A entrada de novos participantes altera o mercado, ainda segundo Porter (1996),
pois estes trazem nova capacidade, recursos substanciais e desejo de ganhar uma parcela
do mercado. Desta forma, os preos podem cair e os custos serem inflacionados,
reduzindo a rentabilidade. Esta ameaa depende das barreiras de entrada na indstria:
Economias de escala adquiridas, produtos diferenciados (marca estabelecida e lealdade
dos clientes), alta necessidade de capital, custos de mudana para os clientes da
indstria, acesso aos canais de distribuio e outras desvantagens de custo (tecnologias
patenteadas, localizao, subsdios oficiais e curva de aprendizagem).
Alm de novos concorrentes, existe a ameaa em qualquer indstria de produtos
substitutos. Em termos amplos, a empresa concorre com outras fabricantes que no de
produtos prximos ao seu, mas que podem fazer, de alguma maneira mais ou menos
prximas, as mesmas funes. Desta forma, os retornos potenciais da industria como
um todo so reduzidos, e quanto mais atrativa for a combinao preo-desempenho
deste substituto, maior ser a presso na indstria (PORTER, 1996).
Por outro lado, o poder de negociao dos clientes e dos fornecedores tambm
deve ser avaliado. No caso dos clientes, eles competem com a industria buscando preos
mais baixos ou aumento de qualidade, forando os concorrentes a disputarem o
mercado, impactando na rentabilidade da industria como um todo. Desta forma, a
escolha dos compradores por parte da empresa passa a ser uma deciso estratgica
primordial. Deve-se buscar vender para grupos de consumidores que possuam pouco
poder de negociao (PORTER, 1996).
O poder de negociao dos fornecedores similar ao dos compradores, mas
ocorre pelo lado inverso. Eles podem aumentar seus preos ou diminuir a qualidade dos
bens fornecidos e, caso a indstria no consiga repassar estes custos aos compradores,
assim diminuir a rentabilidade desta. Alm dos fornecedores no sentido tradicional, a
mo-de-obra tambm deve ser considerada na anlise, pois existem evidncias
empricas que empregados escassos, altamente qualificados ou firmemente
36
sindicalizados contribuem significativamente para diminuir a rentabilidade. Da mesma
forma que com os clientes, aes estratgicas para melhorar essa relao devem ser
pensadas pela empresa e pela indstria (PORTER, 1996).
Por fim, Porter (1996) afirma que a rivalidade entre as empresas da indstria
tambm afeta a rentabilidade. Normalmente ocorre porque uma empresa sente-se
pressionada o percebe a oportunidade de melhorar de posio. Desta forma, a disputa
passa pelo uso de tticas como: concorrncia nos preos, aumento de benefcios aos
clientes, batalhas de publicidade ou introduo de novos produtos. Esses movimentos
podem levar a industria como um todo a uma situao melhor ou pior do que a inicial.
Em geral, batalhas publicitrias fortalecem a indstria, enquanto uma guerra de preos
tende a enfraquec-la.
2.4.2 Anlise SWOT
A sigla SWOT oriunda do idioma ingls, indicando as primeiras letras das

palavras Fora (Strenghts), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaas (Threats). Representa uma importante ferramenta para a gerncia e a
formulao de estratgias. Seu princpio bsico e realizar uma anlise das questes
externas a empresa (onde existem ameaas a serem evitadas e oportunidades a serem
aproveitadas) e das questes internas, determinando suas foras (caractersticas que
geram valor e so positivas no ramos de atuao) e fraquezas (caractersticas que
atrapalham a empresa no ramo de atuao).
Segundo Ferrel e Hartline (2005) os benefcios desta anlise so sua
simplicidade, seus custos comparativamente menores do que outras anlises, a
flexibilidade, a capacidade de sntese e integrao e, por fim, a colaborao que este
processo gera dentro da organizao.
Por outro lado, necessrio que algumas diretrizes sejam observadas durante o
processo de anlise SWOT, segundo Ferrel e Hartline (2005). Para que a anlise SWOT
gere resultados satisfatrios, os autores acreditam que necessrio permanecer focado,
realizar uma ampla busca de concorrentes, existir colaborao entre as diferentes reas
funcionais, examinar as questes sobre a tica do consumidor, procurar causas e no
caractersticas e, por fim, separar as questes internas das questes externas.
37
Aps a realizao da anlise SWOT a organizao poder observar suas
vantagens e desvantagens de maneira mais transparente, bem como sua situao no
mercado e quais as possveis projees que podem ser feitas a partir da.
Segundo Kotler e Keller (2006), com base nas informaes obtidas, a empresa
poder estabelecer suas metas, atendendo a quatro critrios bsicos: os objetivos devem
ser organizados hierarquicamente, os objetivos devem ser estabelecidos
quantitativamente, as metas devem ser realistas e os objetivos devem ser consistentes.
Examinando mais detidamente as foras e fraquezas da empresa, Ferrel e
Hartline (2005) afirmam que estes so os fatores internos que criam ou destroem o valor
da empresa. Estas existem por causa dos recursos possudos ou no pela empresa e
devem ser alavancadas em capacidades (no caso das foras) ou superadas (no caso das
fraquezas); alm disso, so significativas apenas quando ajudam ou impedem a empresa
de satisfazer as necessidades dos clientes.
Algumas foras em potencial para a empresa e comum a maioria dos setores so,
por exemplo, uma marca reconhecida, recursos financeiros abundantes, uma boa
capacidade de distribuio e empregados comprometidos. J fraquezas internas
potenciais podem ser caractersticas como: empregados mal treinados, falta de
orientao estratgica, produtos/tecnologias desatualizados e problemas operacionais.
Por outro lado, as ameaas e oportunidades so fatores externos, que ocorrem,
tipicamente, dentro dos ambientes competitivo, econmico, poltico-legal, tecnolgico
ou sociocultural. No podem ser ignoradas enquanto a empresa desenvolve suas foras e
busca superar suas fraquezas sob o risco de a mesma se tornar eficiente, porm ineficaz
(FERREL; HARTLINE, 2005).
Algumas oportunidades que podem ocorrer dentro do setor de atuao da
empresa so: rpido crescimento do mercado, abertura de mercados externos, novos
produtos desenvolvidos, e empresas rivais complacentes, por exemplo. J a ameaas que
impactam a organizao podem ser, por exemplo, o ciclo de vida do produto em
declnio, a adoa de novas estratgias por parte das empresas do setor, a queda da
atividade econmica e uma maior regulamentao governamental.
2.4.3 Tipos de estratgia
H bastante divergncia na literatura disponvel quando o assunto so os tipos de

estratgia que uma empresa pode adotar. De modo geral, h concordncia que existem
38
dois tipos bsicos de estratgia, que a grande maioria dos autores expe em suas obras,
que so: liderana de baixo custo e diferenciao. No entanto, em geral, os autores
complementam estes tipos de estratgia com algum outro tipo; e, nestes casos, h pouca
concordncia.
Luecke (2008), por exemplo, afirma que existem quatro forma distintas de
estratgia: Liderana de baixo custo, Diferenciao, Relacionamento com o cliente e
Estratgia de efeito de rede. Segundo o autor, difcil encontrar um tipo de estratgia
que no se enquadre em uma dessas divises.
Porter (1996), por outro lado, expe que o objetivo da estratgia obter um
maior retorno sobre o investimento para empresa e que esta , em ltima anlise,
resultado de suas prprias circunstncias particulares. No entanto, o autor afirma que
existem trs tipos de estratgias genricas. A Liderana no custo total, a Diferenciao e
o Enfoque.
J Wright, Kroll e Parnell (1998) apontam que existem estratgias relacionadas
ao nvel empresarial e ao nvel de unidade de negcio. Com relao estratgia para as
unidades de negcio, ainda a subdividem em estratgias para pequenas unidades de
negcio e grandes unidades de negcio. Pensando na empresa que est em estudo na
presente pesquisa, expe-se apenas o pensamento dos autores sobre pequenas unidades
de negcio. Para eles, neste caso, a empresa pode adotar as estratgias de: nicho-custos
baixos, nicho-diferenciao e nicho-custos baixos/diferenciao.
De forma bastante similar a Porter (1996), Tavares (2000) aponta que existem as
estratgias genricas de liderana de custo, diferenciao e enfoque. Tavares (2000)
ainda, acrescenta que existem empresas que se dedicam ao meio-termo. Segundo ele,
as empresas nesta classificao relutam em adotar alguma estratgia descrita acima e s
podero ter lucros atrativos se as condies da indstria for altamente favorvel. Porter
(1996) tambm aponta a existncia do meio-termo e aponta que neste caso a empresa
est em uma situao extremamente pobre, do ponto de vista estratgico. Para ele,
tambm, neste caso a empresa ter uma baixa rentabilidade, pois perder os clientes que
exigem preos baixos, bem como os negcios de altas margens de lucro, para empresas
que enfocaram altas margens ou atingiro uma diferenciao global. Alm disso, Porter
(1996, p. 55) afirma que uma empresa deste tipo provavelmente tambm sofre de uma
cultura empresarial indefinida e de um conjunto conflitante de arranjos organizacionais
e sistemas de motivao.
39
De acordo com Luecke (2008) a liderana de baixo custo ocorre em geral com
empresas que fornecem produtos ou servios idnticos ou muito similares. Podem ser
commodities ou algo prontamente encontrado em outro revendedor. Quando no
existem diferenas relevantes no produto em questo os clientes costumam ser mais
sensveis ao preo. Desta forma, a empresa que consegue se posicionar como tendo o
menor preo leva vantagem.
Para Porter (1996) a estratgia de baixo custo tem a vantagem de proteger a
empresa contra as cinco foras competitivas do setor, pois a negociao s pode
continuar at erodir os lucros do prximo concorrente mais eficiente e porque os
concorrentes sofrero antes as presses competitivas.
Porter (1996) ainda afirma que esta estratgia traz riscos inerentes a ela, que so:
mudana tecnolgica que anula o investimento e aprendizado anteriores; aprendizado de
baixo custo por concorrentes via imitao ou da capacidade de investir em instalaes
modernas; incapacidade de ver a mudana necessria no produto ou no marketing pela
ateno exagerada nos custos e inflao em custos que estreitam a capacidade da
empresa de manter o diferencial de preo suficiente para compensar a diferenciao dos
concorrentes.
A chave para conseguir liderana pelo baixo custo, para Luecke (2008)
oferecer o nvel de valor esperado pelos clientes a um custo menor para o mesmo e que
garanta um nvel adequado de lucratividade. Como nos mercados citados a disposio
dos clientes para pagar mais pelo produto pequena, a empresa deve voltar suas foras
para estabelecer custos menores. A empresa pode baixar seus custos atravs da melhoria
da sua eficincia operacional, pressionando seus fornecedores a baixarem os preos
(como o exemplo do Wal-Mart), explorando a curva de experincia, estabelecendo
uma cadeia de fornecedores magnfica ou reprojetando os produtos.
Para Wright, Kroll e Parnell (1998), as pequenas unidades de negcio podem
adotar a estratgia de nicho-custos baixos. Para os autores, neste caso a empresa deve
atender um pequeno segmento de mercado e manter seus custos gerais em nveis baixos,
ofertando produtos sem sofisticao, pois existem setores que, dependendo das foras
setoriais prevalecentes, no aceitam pagar mais do que preos medianos por estes
produtos ou servios. No entanto, os autores apontam que esta estratgia tem sua
vulnerabilidade, no caso a guerra de preos, que pode forar a pequena empresa
ocupante de nicho a abandonar o setor. Outra vulnerabilidade a obsolescncia
40
tecnolgica, devido aos baixos investimentos, resultantes da busca incessante por custos
mais baixos.
Tavares (2000) finaliza que a adoo da estratgia de baixo custo implica em
sistemas de controle rgidos, minimizao de despesas indiretas, busca de economias de
escala e dedicao curva de aprendizagem, disciplina e ateno aos detalhes. Segundo
ele, o porte da organizao importante para obter vantagem neste tipo de estratgia.
Com relao diferenciao, Porter (1996) coloca que esta estratgia busca
tornar o produto ou servio nico na indstria como um todo. Neste caso, os custos no
podem ser ignorados, mas no so o alvo principal. Esta estratgia propicia enfrentar as
cinco foras competitivas, pois cria lealdade a marca e, consequentemente, menos
sensibilidade ao preo. Por outro lado, esta estratgia pode, na maioria dos casos,
impedir a empresa de deter grande parcela do mercado
Os riscos desta estratgia, ainda segundo Porter (1996) so: o diferencial de
custos entre as empresas de baixo custo e a que busca diferenciao se torna muito
grande para manter a lealdade dos consumidores, a imitao reduz a diferenciao
percebida, comum em casos de indstrias que amadurecem e a necessidade dos
compradores pelo fator de diferenciao diminui.
Kotler (1998) aponta que existem quatro formas de diferenciao: diferenciao
pelo produto, diferenciao pelo servio, diferenciao pelos funcionrios,
diferenciao pelo canal diferenciao pela imagem.
Na diferenciao pelo produto as principais variveis a serem consideradas so:
caractersticas, desempenho, durabilidade, conformidade, confiabilidade, facilidade de
conserto, estilo e design. Conseguir distinguir positivamente o produto do padro da
indstria em um desses aspectos ir possibilitar a empresa uma rentabilidade maior
(KOTLER 1998).
J ao comentar a diferenciao pelo servio, Kotler (1998) aponta que
necessrio a organizao diferenciar seu produto pelos servios acessrios que estes
acompanham. Sendo assim, a empresa que no tem como diferenciar o produto fsico
pode estabelecer diferenciais nos servios, tais como: pedido (facilidade tanto para o
cliente como para a empresa), entrega (rapidez, preciso e cuidados), instalao
(servios necessrios para colocar o produto em funcionamento no local desejado, se for
o caso para tanto), treinamento do consumidor, servios de consultoria ao consumidor
(dados, sistemas de informaes e de orientao), manuteno e conserto e outros
servios especficos.
41
Na diferenciao atravs de pessoas, Kotler (1998, p.262) que as empresas
podem obter grande vantagem competitiva na contratao e treinamento de pessoas
mais bem qualificadas do que seus concorrentes. Segundo ele, pessoas bem treinadas
apresentam seis caractersticas: competncia, credibilidade, confiabilidade, cortesia
responsividade e comunicao.
A diferenciao atravs do canal tambm gera uma vantagem competitiva.
Kotler (1998) aponta que esta diferenciao pode advir da maneira como a empresa
estruturou seus canais de distribuio, principalmente no que concerne a cobertura,
experincia e desempenho.
Por fim, tambm so apontadas diferenas baseadas na imagem. Mesmo que as
ofertas dos concorrentes sejam vistas como parecidas pelos clientes, a imagem da
empresa pode conquistar estes. A construo da imagem no se faz da noite para o dia.
Deve ser feita contnua e gradativamente, usando todos os tipos de mdia e baseada na
concepo de seus smbolos, que despertem reconhecimento imediato (KOTLER,
1998).
Com relao s pequenas unidades de negcio, segundo Wright, Kroll e Parnell
(1998), existe a estratgia de nicho-diferenciao. Esta estratgia adequada para
aquelas empresas que buscam atender uma estreita fatia do mercado e que produzem
bens ou servios altamente diferenciados, suprindo necessidades especializadas. Neste
caso, como a demanda tende a ser mais estvel, os autores afirmam que possvel
cobrar um preo mais alto e no h tanta preocupao com a reduo de custos. Para
eles, preos altos so aceitveis por certos clientes que buscam prestgio, segurana ou
desempenho do produto. No entanto, h a vulnerabilidade resultante da atuao de
concorrentes que busquem a diferenciao e custos baixos, oferecendo produtos
semelhantes a preos ameaadores.
Tavares (2000) aponta que para a empresa que se dedica a diferenciao a busca
ser nica em sua indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas
pelos compradores. Tambm necessrio que, comparativamente com os concorrentes,
a diferenciao traga valor para os clientes para se tornar uma vantagem competitiva. Se
os clientes no acharem a diferenciao perceptvel, no tero razo para comprar da
empresa. Por fim, o autor aponta que existem algumas fontes que auxiliam a conquistar
a diferenciao. So elas: uma cultura que estimula a inovao, propenso a assumir
riscos e trabalho em equipe e individual.
42
Alm das estratgias de liderana por custos baixos e diferenciao existem
outras citadas por um ou alguns dos autores abordados acima. Wright, Kroll e Parnell
(1998) explanam que para pequenas unidades de negcios existe uma terceira estratgia,
que de nicho-custos baixos/diferenciao. Neste caso, a empresa busca manter seus
custos baixos e controlados, porm produz produtos diferenciados, suprindo a
necessidade especializada de uma parcela restrita do mercado.
Para viabilizar a estratgia acima, necessrio que a empresa utilize um dos
modos a seguir: dedicao a qualidade (no s melhora os resultados, mas tambm
reduz custos envolvidos com refugo, garantias e atendimento ps-vendas), inovao de
processo (normalmente a inovao de processos gera reduo de custos, mas pode
tambm aumentar a diferenciao do produto, como, por exemplo, aumentando sua
qualidade), inovao de produto (a inovao do produto, se for aceita, tende a aumentar
a diferenciao deste, mas pode tambm gerar reduo de custos, como por exemplo,
reduzindo o uso de recursos) ou alavancagem por meio de percia e da imagem
organizacional.
J Luecke (2008), relaciona em sua obra as estratgias de relacionamento com o
cliente e de efeito de rede. A estratgia de relacionamento com o cliente existe porque
consumidores estabelecem relacionamentos com as empresas e seus funcionrios.
Nestes casos no importa tanto o preo ou as diferenas do produto, mas a confiana
estabelecida com os representantes das empresas, como por exemplo, os cabeleireiros.
J a estratgia de efeito de rede aquela que refora o valor do produto a medida que
mais pessoas utilizam este, como no caso do telefone. Quanto mais clientes usando o
produto ou servio mais este passa a ser uma necessidade e no um luxo.
Porter (1996) e Tavares (2000) discutem a estratgia de enfoque. Segundo Porter
(1996) a empresa que busca a estratgia de enfoque busca atender a uma estreita parcela
do mercado total, pois acredita que poder atingir este mercado mais efetivamente que
seus concorrentes, utilizando uma estratgia de baixo custo ou diferenciao para este
segmento especfico (ou mesmo ambas). Neste caso, a empresa necessariamente no
ter o menor custo do mercado ou a diferenciao mais valorizada pelos clientes, mas
sim, buscar uma destas caractersticas para os clientes de sua estreita parcela de
mercado-alvo escolhida.
Porter (1996) afirma que esta existem alguns riscos tambm a esta estratgia.
So eles: a diferena entre as necessidades do mercado-alvo estratgico e o mercado
como um todo diminuem; concorrentes encontram submercados dentro do alvo
43
estratgico, descaracterizando a empresa com a estratgia de enfoque e o diferencial de
custos entre os concorrentes que atuam em todo o mercado e as empresas que adotaram
enfoques particulares se amplia de tal modo que elimina as vantagens de custos de
atender um alvo estreito ou anula a diferenciao alcanada pelo enfoque.
Tavares (2000) segue o mesmo raciocnio estruturante sobre a estratgia de
enfoque que Porter (1996), porm diverge em um aspecto. Para Tavares (2000), a
empresa que se limitar a uma parcela do mercado total deve ou buscar a reduo
contnua de custos mantendo a diferenciao ou aumentar a diferenciao, mantendo-se
o mesmo custo. Porter (1996) afirma que as estratgias de custos e diferenciao podem
ser utilizadas em conjunto quando se busca atingir uma parcela apenas do mercado
(estratgia de enfoque), mas d espao para que apenas uma das duas seja utilizada
tambm.
Finalizando, Porter (1996) afirma que para adotar uma das estratgias citadas
por ele, a empresa deve notar que existem outros requisitos e habilidades requeridas.
Ainda, arranjos organizacionais diferentes so necessrios, logo, o compromisso
contnuo com uma das estratgias como alvo primrio necessrio para o sucesso.
Para a liderana no custo total os recursos e habilidades em geral requeridos so:
investimento de capital sustentado e acesso ao capital; boa capacidade de engenharia de
processo; superviso intensa de mo-de-obra, produtos projetados para facilitar a
fabricao e sistemas de distribuio com baixo custo. Por outro lado, os requisitos
organizacionais comuns so: controle de custos rgidos; relatrios de controle
freqentes e detalhados; organizao e responsabilidades estruturadas e incentivos
baseados em metas estritamente quantitativas (PORTER, 1996).
Para a diferenciao os recursos e habilidades em geral requeridos so: grande
habilidade de marketing; engenharia do produto; tino criativo; grande capacidade em
pesquisa bsica. Por outro lado, os requisitos organizacionais comuns so: forte
coordenao entre funes de P & D, desenvolvimento do produto e marketing e
avaliaes e incentivos subjetivos em vez de medidas quantitativas (PORTER, 1996).
Ainda segundo Porter (1996), para que a estratgia de enfoque seja bem
sucedida recursos e habilidades em geral requeridos so: reputao da empresa como
lder em qualidade ou tecnologia; longa tradio na indstria ou combinao mpar de
habilidades trazidas de outros negcios; forte cooperao dos canais e combinao das
polticas acima dirigidas para a meta estratgica em particular. Por outro lado, os
requisitos organizacionais comuns so: ambiente ameno para atrair mo-de-obra
44
altamente qualificada, cientistas ou pessoas criativas e combinao das polticas acima
dirigidas para a meta estratgica em particular.
45
3 METODOLOGIA
Para todas as aes realizadas em uma pesquisa indicado que se tenha um

plano de ao. Tal plano serve como guia para indicar como proceder em cada etapa.
Segundo Vergara (1997) importante utilizao de uma metodologia adequada,
compreendendo mtodos, tcnicas e instrumentos utilizados nas etapas desenvolvidas
durante o projeto para um alcance eficaz dos objetivos.
Neste captulo, ser apresentado o processo metodolgico que conduziu as
etapas dessa pesquisa, descrevendo de que forma estas colaboraram, para que o objetivo
geral junto aos seus objetivos especficos pudesse ser atingido.
A exposio da metodologia de um trabalho cientfico transmisso feita de
maneira exata e rigorosa de todo o complexo de ao desenvolvido ao longo do trabalho
exposto. Alm de expor o tipo de pesquisa feito, a metodologia expe os instrumentos
utilizados, o tempo previsto, as formas de tabulao e tratamento dos dados, enfim, tudo
aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.
3.1 CARACTERIZAO E TIPO DE ESTUDO
Vergara (1997) classifica a pesquisa quanto aos fins e aos meios. Quanto aos fins,
esta pesquisa se caracteriza como descritiva e predominantemente quantitativa, e
bibliogrfica e estudo de campo quanto aos meios.
Esta pesquisa pode ser classificada como descritiva, pois se limita a descrever os
fatos e fenmenos abordados, respondendo questes como: quem, o qu, quanto,
quando, e onde. Segundo Gil (2007), a pesquisa descritiva busca descrever a realidade e
suas caractersticas com exatido.
Por outro lado, Vergara (1997) afirma que pesquisas qualitativas investigam as
realidades sociais atravs da compreenso e interpretao dos significados humanos e
seus processos de construo social. J para Richardson (1985) o mtodo quantitativo
aquele que se caracteriza pelo emprego da quantificao, tanto das modalidades de
coleta de informaes, quanto do tratamento destas atravs de tcnicas estatsticas.
Desta forma, esta pesquisa caracterizada como predominantemente quantitativa, pois
diversas interpretaes foram feitas a partir das anlises quantitativas feitas durante a
pesquisa de mercado, medindo diversos tipos de dados, determinando assim as opinies
dos servidores sobre a aceitabilidade do servio de reparo e manuteno preventiva de
46
veculos em questo. As outras anlises, especificamente no que tange aos fornecedores,
concorrentes, a parte de estratgia, bem como a anlise dos dados levantados junto ao
empreendedor do ramo, no tiveram esta caracterstica.
Quanto aos meios, esta se caracteriza como bibliogrfica, pois utiliza literatura j
existente para embasar o desenrolar da pesquisa e direcion-la na busca das respostas
dos objetivos apresentados. De acordo com Cervo, Bervian e Silva (2007, p.61) a
pesquisa bibliogrfica o meio de formao por excelncia e constitui o procedimento
bsico para os estudos monogrficos, pelos quais se busca o domnio da arte sobre o
tema.
Tambm se prope a classificao de estudo de campo, pois foi feito o
levantamento e a anlise de dados sociais, demogrficos e econmicos, atravs do
contato direto com os indivduos pesquisados.
3.2 COLETA DE DADOS
Para a realizao desta pesquisa foi necessria a coleta de dados primrios e

secundrios. Os dados primrios caracterizam-se por terem sido coletados pelo prprio
pesquisador, enquanto os secundrios esto relacionados com dados coletados em
pesquisas j existentes (MATTAR, 1999).
Os dados primrios foram coletados junto aos servidores da Universidade
Federal de Santa Catarina e Universidade do Estado de Santa Catarina (especificamente
o campus da Agronmica). Cabe ressaltar que a UFSC emprega 4.638 servidores,
enquanto a UDESC emprega 277, somando uma populao total de 4915 indivduos,
que so o pblico-alvo da futura empresa. Tambm foi feita uma entrevista com um
empreendedor do ramo de centro automotivo, buscando informaes sobre estimativa
de demanda, fornecedores e equipamentos, entre outros detalhes. Os principais dados
secundrios coletados dizem respeito reviso bibliogrfica, disponvel na literatura
existente.
O questionrio aplicado teve como objetivo estimar a atratividade do negcio
proposto nesta pesquisa. Tal questionrio foi idntico para os dois tipos de servidores
(tcnicos-administrativos e professores), bem como para as duas universidades em
questo, devido ao fato de que o negcio busca se dedicar a ambos os perfis de
servidores e buscou determinar a aceitabilidade dos servios propostos, bem como
47
dados importantes sobre a percepo dos clientes, acerca do servio a ser ofertado. Estes
dados tambm foram utilizados na determinao da estratgia.
3.2.1 Universo e amostra da pesquisa
Populao entende-se como um conjunto de elementos (empresas, produtos,

pessoas, por exemplo), que possuem as caractersticas que sero objeto de estudo
(VERGARA, 1997).
Neste caso, a populao em estudo so os servidores da UFSC e UDESC
(especificamente os servidores desta universidade que trabalham no campus da
agronmica). Estes servidores esto divididos em dois cargos principais: tcnicos-
administrativos e professores. Esta diferena foi levada em conta na pesquisa, para
verificar se a diferena de cargo dos servidores influenciava diretamente na opinio
sobre o servio. A diviso entre a universidade de procedncia do pesquisado no foi
levada em conta, j que o perfil dos ocupantes dos cargos nas duas universidades
similar.
Acerca do processo de amostragem, Mattar (1999) define este como sendo o
processo de colher amostras de uma populao, onde amostra qualquer parte de uma
populao. Este procedimento realizado como caminho substituto a pesquisar todos os
elementos existentes, devido idia bsica da amostragem de que a coleta de dados em
alguns elementos e sua anlise posterior podem proporcionar relevantes informaes de
toda a populao. Nos casos que populao pequena, o autor aconselha a realizao do
censo, que consiste na avaliao do universo populacional.
Segundo Barbetta (2005), a frmula para definir a amostragem necessria para a
realizao da pesquisa 1/E, onde E igual ao erro amostral. Para a pesquisa em
questo se definiu que a margem de erro aceitvel de 7%. Sendo assim, aplicando o
erro aceitvel a amostra, chega-se ao total de questionrios necessrios a pesquisa, ou
seja, 204. Durante o processo de coleta nem todos os questionrios puderam ser
aproveitados (alguns no foram respondidos corretamente, outros no puderam ser
finalizados), sendo assim, dos aproximadamente 220 questionrios aplicados
inicialmente, 207 foram aplicados corretamente e possveis de tabular. Sendo assim,
obteve-se uma amostra de 207 indivduos respondentes, nmero acima do mnimo
determinado para realizar a pesquisa, que era 204.
48
Estes questionrios foram aplicados nas salas de professores das duas
universidades, nos diversos centros existentes nestas, nos estacionamentos para
professores e nos locais de trabalho dos tcnicos-adminstrativos (bibliotecas e
departamentos diversos).
3.2.2 Instrumento de coleta de dados
O questionrio o instrumento mais comum de coleta de dados. feito atravs

de uma srie de perguntas ordenadas e no necessariamente deve ter a presena do
pesquisador para ser executado.
Para Barbetta (2005) existem alguns procedimentos a serem levados em
considerao para a construo do questionrio, na seguinte ordem: separar as
caractersticas a serem levantadas, estudar a bibliografia sobre o assunto (para verificar
como mensurar adequadamente as caractersticas), estabelecer a forma de mensurao
das caractersticas, elaborar uma ou mais perguntas para cada caracterstica, verificar se
a pergunta est suficientemente clara, verificar se no h algum vis e verificar se a
pergunta no bvia.
Foi elaborado um questionrio contendo 22 questes. As questes de um a cinco
referiam-se aos aspectos socioeconmicos dos respondentes. As questes de seis a nove
buscavam determinar seu os respondentes possuam veculos, as caractersticas deste e
as caractersticas sobre a forma de compra e venda do veculo. Da questo dez a doze se
buscava determinar onde os servidores fazem reparos e manuteno no veculo, bem
como os motivos para a escolha do local e a pessoa quem leva este veculo para a
oficina. A questo treze determinava quanto era a mdia de rodagem mensal do veculo.
Esta questo seria combinada com a catorze para determinar a periodicidade da
realizao de determinados servios (trocas de alguns componentes e realizao de
reparos em outros). No entanto a questo catorze no foi respondida de forma
satisfatria por grande parte dos pesquisados, devido ao desconhecimento destes sobre a
periodicidade de troca dos componentes listados na questo, sendo suprimida da anlise
dos dados. As questes quinze e dezesseis tinham por objetivo, respectivamente,
determinar a importncia de alguns aspectos inerentes a uma oficina (como
confiabilidade e rapidez, por exemplo) e da importncia de alguns itens de proteo e
limpeza (como lavaes e capas para os bancos, por exemplo). J as questes de
dezessete a vinte buscavam descobrir o interesse do pblico-alvo pelos servios
49
diferenciais da empresa e pela empresa como um todo. J a questo vinte e um tentava
determinar a existncia de algum concorrente direto no nicho a ser explorado. E, por
fim, a questo vinte e dois buscava descobrir se os clientes seriam clientes da empresa,
no obstante suas respostas sobre interesse na mesma.
Desta forma foi possvel levantar dados para determinar a aceitabilidade dos
servios e da empresa, bem como dados para propor a melhor forma de estruturar o mix
de marketing e a estratgia da empresa.
3.3 ANLISE DOS DADOS
nesta etapa da pesquisa que os dados foram interpretados e analisados, aps

serem tabulados e organizados para a melhor compreenso dos mesmos. A anlise foi
feita para atender aos objetivos desta pesquisa, com o intuito de comparar e confrontar
dados para confirmar ou rejeitar os pressupostos da pesquisa. Na presente etapa
utilizou-se recursos tecnolgicos para fornecer suporte elaborao de ndices
estatsticos, com base em tabelas e grficos elaborados atravs do Microsoft Excel,
programa que permite que os dados coletados sejam reunidos, tabulados e fornece
grficos para a melhor compreenso.
Na anlise dos dados estatsticos foram apresentadas as freqncias absolutas e
relativas, bem como sua importncia para os objetivos do trabalho, alm de cruzamentos
de dados, com o objetivo de aprofundar os dados auferidos e descritos. Estes dados
cruzados tiveram critrios de cruzamento conforme necessidades do pesquisador para
responder aos objetivos especficos da pesquisa.
Foi com base na concluso da anlise e dos resultados obtidos (que foram
sintetizados em tabelas, grficos e comentrios, destacando-se as informaes mais
relevantes) que se chegou a resposta do problema de pesquisa, ou seja, se a pesquisa
realmente conseguiu atingir seus objetivos.
50
3.4 LIMITAES
Como qualquer pesquisa, esta tem suas limitaes. Por se tratar de uma anlise
de aceitabilidade de um novo negcio, necessria uma estimativa do potencial
mercadolgico do novo empreendimento. Para tanto, ser feita uma pesquisa de
marketing, que trar os dados necessrios a esta estimativa. Porm, esta pesquisa ser
feita no primeiro semestre de dois mil e nove, e, portanto, estes dados no podem
extrapolar este limite de tempo, no sendo validos aps este momento. Da mesma
forma, a abrangncia da pesquisa limita-se ao municpio de Florianpolis, sendo assim
os futuros dados no podem referenciar anlises alm desta regio. Por fim, os dados
levantados referem-se unicamente ao negcio em questo, no devendo ser aplicados
para embasar outras pesquisas semelhantes.
51
4. APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS
Neste tpico sero apresentados e analisados todos os dados, informaes e

nmeros referentes pesquisa. Primeiramente ser apresentada a pesquisa de mercado
realizada com os clientes, base de dados para grande parte das conjecturas e concluses
obtidas nesta. Em seguida ser caracterizada a empresa e seus servios, bem como seus
aspectos administrativos e operacionais. Aps, ser demonstrada uma anlise do
mercado consumidor e concorrente. Por fim, ser apresentada a anlise estratgica da
empresa.
4.1 MERCADO CONSUMIDOR
Neste tpico sero apresentados os resultados da pesquisa realizada com o

pblico-alvo sobre a aceitabilidade de um servio de reparos e manuteno de veculos
para os servidores da UFSC e UDESC.
Tabela 1. Cargo
Cargo Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
Acumulada
Professores 107 52% 51%
Tcnicos 100 49% 100%
Total geral 207 100% 100%
Fonte: Dados Primrios
Cargo
48% Professores
52% Tcnicos
Grfico 1. Cargo
Fonte: Dados Primrios
52
De acordo com o grfico 1, dos 207 respondentes que compem a amostra,
52% so professores e 48% so tcnicos nas universidades em questo (UFSC e
UDESC). De acordo com os dados secundrios encontrados nos sites da UFSC (2008) e
UDESC (2008), a proporo fica em aproximadamente 50% para professores e 50%
para tcnicos. Sendo este o pblico-alvo pode-se dizer que a amostra representativa da
populao em questo, bem como se distribui uniformemente quanto ao cargo. A leve
diferena nas propores da amostra e do pblico-alvo se deve a uma dificuldade maior
de obter respostas com os tcnicos.
Tabela 2. Tempo de trabalho na Universidade
Tempo de trabalho na Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
universidade Acumulada
At 10 anos 57 28% 28%
De 11 a 20 anos 69 33% 61%
De 21 a 30 anos 61 29% 90%
Mais de 31 anos 20 10% 100%
Fonte: Dados primrios
Tempo de trabalho na universidade
10%
28%
At 10 anos
29% De 11 a 20 anos
De 21 a 30 anos
Mais de 31 anos
33%
Grfico 2. Tempo de trabalho na Universidade

De acordo com o grfico 2, com relao ao tempo de trabalho na

universidade, h uniformidade entre as classes: at dez anos, 28%; de 11 a 20 anos, 33%
e de 21 a 30 anos, 29% dos respondentes. A exceo so os servidores com mais de 31
anos de trabalho, que representam apenas 10% da amostra. Estes dados so importantes
para conhecer o pblico-alvo do negcio. Se a futura estratgia for estabelecer um
relacionamento mais profundo com os servidores, conhecer o tempo de atuao na
universidade ser importante. Por outro lado, estes dados mostram que o pblico-alvo
53
trabalha no mesmo local h bastante tempo, j que 72% da amostra esto h mais de 11
anos se dedicando a universidade. Isto implica na possibilidade de estabelecer uma
fidelidade maior com este pblico, pois ele continuar freqentando este ambiente, em
geral.
Tabela 3. Idade
Idade Frequncia Porcentagem Porcentagem
Absoluta Absoluta Acumulada
At 35 anos 22 11% 11%
De 36 a 45 anos 64 31% 42%
De 46 a 55 anos 96 46% 88%
Acima de 55 anos 25 12% 100%
Idade
12% 11%
At 35 anos
De 36 a 45 anos
31% De 46 a 55 anos
Acima de 55 anos
46%
Grfico 3. Idade
Se a amostra era uniforme quanto ao tempo de trabalho, quanto a idade h
uma preponderncia nas respostas, conforme o grfico 3, pois a classe de 46 a 55 anos
obteve 46% das respostas. Ainda a classe de 36 a 45 anos obteve mais 31%. Desta
forma, mais de 75% da amostra est entre 36 a 55 anos. Sendo assim, a maior parte da
amostra ir continuar trabalhando pelo menos mais dez anos, devido idade mnima
para aposentadoria.
54
Tabela 4. Renda mensal
Renda Mensal Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
Acumulada
At 3000 reais 80 39% 39%
De 3001 a 4500 reais 14 7% 45%
De 4501 a 6000 reais 29 14% 59%
De 6001 a 7500 reais 25 12% 71%
Acima de 7500 reais 20 10% 81%
No informados 39 19% 100%
Renda Mensal
19%
At 3000 reais
38% De 3001 a 4500 reais
10% De 4501 a 6000 reais
De 6001 a 7500 reais
Acima de 7500 reais
12% No informados
7%
14%
Grfico 4. Renda mensal

Destaca-se inicialmente que alguns entrevistados recusaram-se a responder

esta questo, porm, mais de 80% da amostra o fez. De acordo com o grfico 4, 38% da
amostra tm uma renda de at 3.000,00 reais. Excluindo os 19% de no-respondentes
obtm-se, portanto, 42% de respondentes que tem renda acima de 3.000,00 reais, o que
mostra o alto poder aquisitivo do pblico-alvo. Este dado significativo, pois abre a
possibilidade de iniciar um servio diferenciado, para um pblico de renda maior.
Tabela 5. Residncia
Residncia Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
Acumulada
Bairros no entorno da 94 45% 45%
UFSC/UDESC
Norte da Ilha 35 17% 62%
Sul da Ilha 12 6% 68%
Centro 32 15% 84%
Lagoa da Conceio 12 6% 89%
So Jos 22 11% 100%
55
Residncia
11%
6%
Ao redor da UFSC/UDESC
Norte da Ilha
45% Sul da Ilha
15%
Centro
Lagoa da Conceio
6% So Jos
17%
Grfico 5. Residncia
Com base no grfico 5, consta-se que a maior parte dos respondentes

concentra-se em bairros no entorno da UFSC/UDESC, com 45% do total. O restante
encontra-se espalhado pelo territrio municipal, sobretudo no norte da ilha e no centro,
com 17% e 16% da amostra, respectivamente. Como o futuro negcio pretende estar
localizado prximo as universidades pesquisadas, este dado bastante positivo, pois
abre a possibilidade de estabelecer um relacionamento mais prximo com o pblico-
alvo.
Tabela 6. Posse de veculo

Posse de veculo Frequncia Porcentagem Porcentagem
No possui 36 17% 17%
Possui 1 veculo 150 72% 90%
Possui 2 veculos 21 10% 100%
A partir do grfico 6, a seguir, apenas 17% da amostra no possuem

veculos, contra 73% que possuem um veculo e 10% que possuem dois veculos. Como
o futuro negcio depende, inicialmente, da posse de veculos pelo pblico-alvo, os
nmeros foram bastante positivos. Pode-se afirmar que existem 192 veculos em posse
dos 207 entrevistados, ou seja, uma taxa de 0,93 veculo por servidor, um nmero
bastante relevante, ainda mais se comparado com os dados de uma pesquisa de 2004 do
DENATRAN (2008) que mostram que esta taxa no municpio de Florianpolis (uma
56
das maiores do Brasil) no chegava a 0,50. Desta forma, percebe-se o potencial do
pblico-alvo para qualquer servio/produto que tenha veculos como foco.
Posse de veculo
10%
17%
No possui
Possui 1 veculo
Possui 2 veculos
73%
Grfico 6. Posse de veculo

Tabela 7. Cargo vs posse de veculo

Cargo vs Posse de veculo Frequncia Porcentagem Porcentagem
Tcnicos - 2 veculos 0 0% 0%
Professores - 2 veculos 23 11% 11%
Tcnicos - 1 veculo 67 32% 43%
Professores - 1 veculo 81 39% 83%
Tcnicos - no possuem 33 16% 99%
Professores - no possuem 3 1% 100%
Total Geral 207 100% 100%
Neste sentido ainda, obteve-se com o grfico 7 (a seguir) que, dos que
possuem 1 veculo, a proporo parecida entre professores e tcnicos: 39% e 32% do
total da amostra se enquadra nestas classes, respectivamente. Por outro lado, apenas 1%
dos respondentes professor e no possui veculo, enquanto 16% dos pesquisados
tcnico e no possui veculo. Portanto, obteve-se que quem possui dois veculos
exclusivamente professor e representa 11% da amostra.
Ainda, de acordo com a tabela 7, existem 127 veculos de professores na
amostra e 67 veculos de tcnicos. Sendo assim, pode-se perceber facilmente a relao
entre cargo e posse de veculo. Como visto no tpico anterior, a importncia da posse de
veculo determinante para o sucesso do empreendimento. Portanto, inicialmente, o
segmento mais atraente do pblico-alvo o de professor.
57
Cargo vs Posse de veculo
Professores - no possuem 1%
Tcnicos - no possuem 16%
Professores - 1 veculo 39%
Tcnicos - 1 veculo 32%
Professores - 2 veculos 11%
Tcnicos - 2 veculos 0%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Grfico 7. Cargo vs posse de veculo

Tabela 8. Renda mensal vs posse de veculo

Renda Mensal No No Possui 1 Possui 1 Possui 2 Possui 2 Total Porcentagem
vs Posse de Possui Possui
veculo
No informados 4 10% 29 74% 6 15% 39 19%
Acima de 7500 0 0% 14 70% 6 30% 20 10%
reais
De 6001 a 7500 0 0% 17 68% 8 32% 25 12%
reais
De 4501 a 6000 0 0% 28 97% 1 3% 29 14%
reais
De 3001 a 4500 2 14% 12 86% 0 0% 14 7%
reais
At 3000 reais 30 38% 50 63% 0 0% 80 39%
Total geral 36 17% 150 72% 21 10% 207 100%
Por fim, ainda sobre a posse de veculos, foram cruzados os dados de renda e
de posse. Acima de 6.000,00 reais aproximadamente 30% dos respondentes tem dois
veculos e 70% um veculo. Da mesma forma, no existem respondentes sem veculo
com renda superior a 4.000,00 reais. Por outro lado, percebe-se que quem ganha at
4.500,00 reais no tem dois veculos; dos respondentes que ganham at 3.000,00 quase
40% no tem veculo, o que torna o pblico-alvo destas classes de renda menos
interessante para o negcio, como se percebe pelo grfico 8, a seguir.
clara a relao entre renda e posse de veculo, bem como de cargo e
posse de veculo. Desta forma, o extrato mais promissor considerando apenas estas
variveis o de professor com renda acima de 4.500,00. Como, em geral, os professores
mais bem pagos so os que esto h mais tempo trabalhando nas universidades, estes
seriam os clientes prioritrios dentro do pblico-alvo.
58
Renda vs Posse de veculo
0%
At 3000 reais 38% 63%
0%
De 3001 a 4500 reais 86%
14%
3%
De 4501 a 6000 reais 0% 97%
32%
De 6001 a 7500 reais 68%
0%
30%
Acima de 7500 reais 0% 70%
15%
No informados 74%
10%
0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
No Possui Possui 1 Possui 2
Grfico 8. Renda mensal vs posse de veculo

Tabela 9. Ano de fabricao do veculo

Ano de Fabricao do Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
veculo Acumulada
At 1999 19 11% 11%
De 2000 a 2004 39 23% 34%
De 2005 a 2009 113 66% 100%
Ano de Fabricao do veculo
11%
23% At 1999
De 2000 a 2004
De 2005 a 2009
66%
Grfico 9. Ano de fabricao do veculo

Com relao ao ano de fabricao, nota-se que, em geral, os carros da

amostra pesquisada ainda so novos, pois 66% foram fabricados em 2005 ou depois. Da
mesma forma, apenas 11% tem mais de 10 anos de uso, conforme indica o grfico 9.
59
Isso implica que o futuro negcio dever estar preparado para este tipo de veculo, que
tem caractersticas diferentes dos mais antigos, como injeo eletrnica e
predominncia de motores 1.0.
Por outro lado, deve-se observar que veculos novos contam com garantia de
fabrica, o que pode ser um empecilho ao empreendimento. Este aspecto ser abordado
mais adiante e esclarecido.
Tabela 10. Cargo vs ano de fabricao do veculo

Cargo vs Ano de Fabricao Frequncia Porcentagem Porcentagem
Tcnicos De 2005 a 2009 42 25% 25%
Professores - De 2005 a 2009 71 42% 66%
Tcnicos - 2000 a 2004 8 5% 71%
Professores - 2000 a 2004 31 18% 89%
Tcnicos At 1999 17 10% 99%
Professores - At 1999 2 1% 100%
Cargo vs Ano de Fabricao
Professores - At 1999 1%
Tcnicos - At 1999 10%
Professores - 2000 a 2004 18%
Tcnicos - 2000 a 2004 5%
Professores - De 2005 a 2009 42%
Tcnicos - De 2005 a 2009 25%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%
Grfico 10. Cargo vs ano de fabricao do veculo

Ainda sobre o ano de fabricao, estes dados foram cruzados com o cargo do
respondente. Obteve-se que os carros com mais de 10 anos so majoritariamente de
posse de tcnicos, pois 10% da amostra pertencem a esta categoria, contra apenas 1% de
professores na mesma. Por outro lado, a maioria dos veculos mais novos (fabricados de
2005 em diante) pertence aos professores, pois 42% dos entrevistados se encontram
nesta classe, contra apenas 25% de tcnicos. Os dados podem ser visualizados no
60
grfico 10. Qualquer ao futura que estabelea diferenas entre os segmentos do
pblico-alvo deve levar em conta estes aspectos.
Tabela 11: Status do veculo adquirido

Tabela 11. Status do veculo adquirido
Status do veculo Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
adquirido Acumulada
Novo 77 45% 45%
Semi-novo 74 43% 88%
Usado 20 12% 100%
Status do veculo adquirido
12%
45% Novo
Semi-novo
Usado
43%
Grfico 11. Status do veculo adquirido

Cabe salientar neste momento, que o questionrio para quem no possua

veculos se encerrava na questo anterior, pois todas as outras perguntas eram
direcionadas ao segmento de servidores detentores de veculos. Desta forma, a amostra
que era de 207 respondentes passou a 171 para as prximas perguntas, como mostram
as tabelas seguintes. Da mesma forma, todos os dados dos grficos esto baseados em
171 respondentes, no mais 207.
Desta forma, e tendo em vista o grfico 11, percebe-se que, da amostra
pesquisada, 45% compra veculos novos, proporo bastante prxima daquela que
compra veculos semi-novos, 43%. Do pblico em questo, apenas 12% compram
veculos usados. Isso deve ser levado em conta caso o empreendimento seja realmente
aberto, pois o servio dever sempre estar se adequando aos novos veculos lanados.
61
Tabela 12. Uso do veculo at a troca
Uso do veculo at a Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
troca Acumulada
At dois anos 24 14% 14%
De dois a cinco anos 119 70% 84%
Acima de cinco anos 28 16% 100%
Uso de veculo at a troca
16% 14%
At dois anos
De dois a cinco anos
Acima de cinco anos
70%
Grfico 12. Uso do veculo at a troca

Dos 171 respondentes, a maioria, 70%, utiliza de dois a cinco anos o veculo,
de acordo com o grfico 12. Isto importante, pois durante todos estes anos o veculo
do servidor necessitar de manuteno e reparos, gerando demanda para o
empreendimento voltado a este pblico. Mesmo que muitos dos veculos comprados
pelo pblico em questo sejam novos, conforme tpico anterior, o fato de no ser
trocado frequentemente um ponto positivo ao servio a ser oferecido.
Tabela 13. Local da manuteno

Local da manuteno Frequncia Porcentagem Absoluta Porcentagem
Absoluta Acumulada
Oficinas comuns 81 47% 47%
Autorizadas fora da reviso 37 22% 69%
Autorizadas durante a reviso 53 31% 100%
62
Local da Manuteno
31%
Oficinas comuns
47%
Autorizadas fora da reviso
Autorizadas durante a reviso
22%
Grfico 13. Local da manuteno

Com relao ao local de manuteno utilizado, percebe-se que quase metade

dos respondentes, 47%, utiliza oficinas comuns. O restante concentra-se nas
autorizadas, sendo que 31% dos respondentes levam o veculo a autorizada durante a
reviso programada. Os dados esto expostos no grfico 13. Como o empreendimento
no ser uma autorizada importante notar que existe uma demanda natural por este
empreendimento. Alm disso, 69% dos respondentes no tm o hbito de fazer a reviso
programada, abrindo um campo maior de servios para o empreendimento.
Tabela 14. Cargo vs local da manuteno

Cargo vs Local de Manuteno Frequncia Porcentagem Porcentagem
Tcnicos - Autorizada durante a reviso 10 6% 6%
Professores - Autorizada durante a reviso 43 25% 31%
Tcnicos - Autorizada fora da reviso 16 9% 40%
Professores - Autorizada fora da reviso 21 12% 53%
Tcnicos - Oficina comum 41 24% 77%
Professores - Oficina Comum 40 23% 100%
Dos respondentes, 23% so professores usurios de oficinas comuns e 24%

so tcnicos usurios do mesmo servio, o que demonstra a igualdade dos cargos no uso
deste tipo de servio. Da mesma forma, percebe-se que o uso de autorizadas fora da
reviso parecido entre os cargos. O que diferencia os cargos quanto ao local de
manuteno do veculo o uso de autorizadas durante a reviso. 25% dos detentores de
63
veculos so de professores que fazem reviso contra apenas 6% de tcnicos nestas
condies, conforme o grfico 14, a seguir. Sendo assim, verifica-se que os clientes
mais suscetveis ao uso dos servios, aqueles que j so usurios de oficinas comuns,
teriam praticamente a mesma proporo dentro do pblico-alvo.
Cargo vs Local de Manuteno
Professores - Oficina Comum 23%
Tcnicos - Oficina comum 24%
Professores - Autorizada fora da reviso 12%
Tcnicos - Autorizada fora da reviso 9%
Professores - Autorizada durante a reviso 25%
Tcnicos - Autorizada durante a reviso 6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Grfico 14. Cargo vs local da manuteno

Por fim, de acordo com o grfico 15, a seguir, percebe-se que o uso de
oficinas comuns alto em todas as faixas de renda, com exceo da acima de 7.500,00
reais, onde esta porcentagem alcana apenas 25% dos indivduos. Em todas as outras
faixas de renda, os indivduos da mesma que usam os servios de oficinas comuns
alcanam pelo menos 40%, uma diferena significativa para a classe de maior poder
aquisitivo.
importante notar que, apesar de a classe de renda mais elevada usar menos
o tipo de servio a ser prestado, todas as outras faixas esto prximas de 50%,
confirmando a anlise de que existe uma demanda natural deste segmento pelo servio a
ser oferecido, inclusive nas faixas de renda bastante elevada, como a de 6001,00 a
7500,00 reais, onde 52% dos entrevistado usam oficinas comuns.
64
Tabela 15. Renda vc local de manuteno
Renda Oficinas Oficinas Autorizadas Autorizadas Autorizadas Autorizadas Total Porcentagem
Mensal vs Comuns Comuns durante a durante a fora da fora da
Local da reviso reviso reviso reviso
Manuteno
No 19 54% 7 20% 9 26% 35 20%
informado
Acima de 5 25% 6 30% 9 45% 20 12%
7500 reais
De 6001 a 13 52% 3 12% 9 36% 25 15%
7500 reais
De 4501 a 11 41% 6 22% 10 37% 27 16%
6000 reais
De 3001 a 9 64% 2 14% 3 21% 14 8%
4500 reais
At 3000 24 48% 13 26% 13 26% 50 29%
reais
Total geral 81 47% 37 22% 53 31% 171 100%
Renda Mensal vs Local de Manuteno
26%
At 3000 reais 26%
48%
21%
De 3001 a 4500 reais 14%
64%
37% Autorizadas fora da reviso
De 4501 a 6000 reais 22%
41%
Autorizadas durante reviso
36%
De 6001 a 7500 reais 12% Oficinas Comuns
52%
45%
Acima de 7500 reais 30%
25%
26%
No informados 20%
54%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Grfico 15. Tabela 15. Renda vc local de manuteno

Com relao fidelidade a outros prestadores do servio, dos 171

entrevistados, apenas 18% no utilizam costumeiramente o mesmo local para
manuteno do veculo. O fator crtico para que este pblico continue utilizando este
servio, segundo os dados coletados, a confiabilidade, com 47% das respostas. Os
dados podem ser visualizados no grfico e na tabela 16, a seguir. Desta forma, um
empreendimento que busque conquistar este pblico deve estar plenamente
comprometido em atender esta necessidade declarada dos futuros clientes. Portanto,
deve garantir que os servios sejam planamente confiveis. Este deve ser um norteador
do empreendimento.
65
Tabela 16. Fidelidade
Fidelidade Frequncia Porcentagem Absoluta Porcentagem
Absoluta Acumulada
Sim, pela Confiabilidade 80 47% 47%
Sim, pelo Atendimento 22 13% 60%
Sim, pela Qualidade 23 13% 73%
Sim, por outros motivos 16 9% 82%
No 30 18% 100%
Fidelidade
18%
Sim, pela Confiabilidade

9% Sim, pelo Atendimento
47%
Sim, pela Qualidade
Sim, por outros motivos
No
13%
13%
Grfico 16. Fidelidade

De acordo com os dados obtidos e expostos no grfico 17, a seguir, a pessoa
que leva o veculo em questo para manuteno o prprio servidor, pois 84% das
respostas seguiram este padro. Como ainda existe alguma resistncia quanto mulher
levar o veculo para a oficina, 11% dos respondentes responderam que o esposo quem
faz esta atividade. Como se pretende criar uma relao com os servidores, bem como
um vnculo de confiana, positivo que uma porcentagem to grande deles usualmente
freqente este tipo de local.
66
Tabela 17. Pessoa que vai a oficina
Pessoa que vai a oficina Frequncia Porcentagem Absoluta Porcentagem
Absoluta Acumulada
O servidor 143 84% 84%
Esposo 19 11% 95%
Outros 9 5% 100%
Pessoa que vai a oficina
5%
11%
O servidor
Esposo
Outros
84%
Grfico 17. Pessoa que vai a oficina

Foi solicitado que os respondentes estimassem a mdia mensal de

quilmetros percorridos com seu veculo. Os dados resultantes, indicados no grfico 18,
a seguir, apontam que o pblico-alvo do empreendimento usa pouco o veculo, pois a
grande maioria destes, 77%, declararam rodar at mil quilmetros por ms; da mesma
forma, apenas 5% deles acreditam rodar mais de dois mil quilmetros por ms. Estes
dados no so positivos para o servio em questo, afinal quanto mais uso se faz de um
bem, maior seu desgaste, gerando mais manuteno, servio a ser oferecido.
Tabela 18. Quilometragem mensal percorrida

Quilometragem Frequncia Porcentagem Porcentagem
mensal percorrida Absoluta Absoluta Acumulada
At 1000 133 78% 78%
De 1001 a 2000 30 18% 95%
Acima de 2001 8 5% 100%
67
Quilometragem mensal percorrida
5%
18%
At 1000
De 1001 a 2000
Acima de 2001
77%
Grfico 18. Quilometragem mensal percorrida

Aps a questo sobre a quilometragem mensal percorrida, no questionrio

havia uma questo que sobre a periodicidade de troca de diversos componentes. No
entanto, uma parcela representativa da amostra no soube responder a esta questo, ou
no teve segurana suficiente sobre os dados que iria repassar. Neste sentido, estes
dados foram ignorados, no tendo sido tabulados. Por outro lado, as duas questes
seguintes, 15 e 16, solicitavam ao respondente que avaliasse de 1 a 5 alguns aspectos
sobre o servio. A anlise das respostas, atravs das medidas de disperso mdia,
mediana e desvio-padro segue em dois blocos separados, bem como os respectivos
quadros com os dados primrios.
Importncia da Limpeza Geral Professores Tcnicos

Mdia 3,894737 3,721154 4,164179
Moda 5 4 5
Desvio Padro 1,063029 1,144482 0,863345
Quadro 1. Importncia da limpeza
Fonte: elaborado pelo autor.
Com relao a questo 15, inicialmente se perguntou sobre o aspecto

Limpeza. De acordo com as respostas, pode-se dizer que um fato razoavelmente
importante para a prestao deste tipo de servio. Considerando uma escala de 1 a 5
(onde 5 e a nota mxima), a mdia das respostas em geral foi 3,89 e a moda 5, alm de
um desvio padro um pouco alto, com 1,06. Se analisarmos as respostas separadamente,
percebe-se uma pequena variao dos dados entre professores e tcnicos, com os
68
ltimos considerando esta uma caracterstica mais importante, afinal sua mdia e moda
so maiores, bem como o desvio padro dos dados menor.
Importncia da Confiabilidade Geral Professores Tcnicos

Mdia 4,725146 4,730769 4,716418
Moda 5 5 5
Desvio Padro 0,826338 0,947462 0,598128
Quadro 2. Importncia da Confiabilidade
A Confiabilidade dos servios foi o item considerado mais crtico pelos

entrevistados. A mdia das respostas, considerando a mesma escala da pergunta
anterior, foi de 4,72, ou quase o mximo permitido. Como era de se esperar com uma
mdia to alta, a moda foi 5 e o desvio-padro baixo, com apenas 0,82. importante
ressaltar que a diferena das medidas entre professores e tcnicos no foi significativo, o
que indica que esta caracterstica vital para os dois grupos.
Importncia da Cordialidade Geral Professores Tcnicos

Mdia 4,309942 4,201923 4,477612
Moda 5 5 5
Desvio Padro 0,835158 0,885479 0,725263
Quadro 3. Importncia da Cordialidade
A Cordialidade tambm mereceu destaque para os respondentes, tendo uma

mdia de 4,30 nas respostas e moda 5. O desvio-padro dos dados tambm no foi
muito alto, o que indica que este aspecto tambm crtico. Observando os dados dos
grupos separadamente vemos que so bastante semelhantes, o que indica que os dois
grupos do, em geral, a mesma importncia para a cordialidade no atendimento.
Importncia da Rapidez Geral Professores Tcnicos

Mdia 4,284024 4,421569 4,074627
Moda 5 5 5
Desvio Padro 0,939753 0,894829 0,974111
Quadro 4. Importncia da rapidez
Quanto a Rapidez, percebe-se tambm um aspecto crtico para os

respondentes. A mdia das respostas foi alta, com 4,28, a moda foi a mxima, 5, e o
desvio-padro tambm no foi muito alto, com apenas 0,93. Em geral, os professores
do maior importncia para a Rapidez dos servios do que os tcnicos, pois a mdia das
69
respostas maior, bem como o desvio-padro menor, porm as resposta ainda esto
bastante prximas, indicando que para os dois grupos o aspecto bastante importante.
Importncia da Clareza das

informaes Geral Professores Tcnicos
Mdia 4,432749 4,307692 4,626866
Moda 5 5 5
Desvio Padro 0,867643 0,995884 0,573025
Quadro 5. Importncia da clareza das informaes
Outro aspecto crtico para o sucesso da empresa, segundo os dados coletados, a

Clareza das informaes repassadas para os clientes. A mdia das respostas foi a
segunda mais alta, com 4,43, e a moda tambm foi 5. O desvio-padro tambm foi
baixo, com apenas 0,86. Percebe-se que os Tcnicos do maior importncia a este
aspecto, pois a mdia das respostas mais elevada e o desvio-padro menor.
Importncia da Localizao Geral Professores Tcnicos

Mdia 3,836257 3,807692 3,880597
Moda 4 5 4
Desvio Padro 1,125677 1,191205 1,022806
Quadro 6. Importncia da localizao
Tambm a Localizao importante, mas no crtica para este servio, pois

sua mdia foi de apenas 3,83 e moda 4. O desvio-padro tambm foi um pouco alto,
indicando uma maior disperso dos dados. Nota-se que a importncia deste servio
parecida para professores e tcnicos, pois a moda dos professores maior, porm sua
mdia de suas respostas menor.
Importncia do Preo Geral Professores Tcnicos

Mdia 3,684211 3,644231 3,746269
Moda 4 4 5
Desvio Padro 1,113942 1,078639 1,172194
Quadro 7. Importncia do preo
No mesmo sentido, o Preo algo importante para o pblico-alvo, mas no

crtico. A mdia foi de 3,68 e a moda 4. Tambm no existe muita diferena entre as
medidas de professores e tcnicos, apesar de os ltimos darem uma maior relevncia
para este aspecto, j que a moda de suas respostas foi 5. Esta discrepncia explicada
pelo desvio-padro deste grupo ser alto, indicando maior disperso nos dados.
70
Importncia das formas de Pagamento Geral Professores Tcnicos
Mdia 3,204678 3,153846 3,283582
Moda 3 3 5
Desvio Padro 1,354375 1,298014 1,443963
Quadro 8. Importncia das formas de pagamento
As formas de pagamento no foram consideradas muito importantes pelo

pblico-alvo. A mdia ficou apenas um pouco acima de trs e a moda foi trs. No
entanto, o desvio-padro foi alto, o que indica que existem muitas opinies conflitantes
nestes dados. Os tcnicos do maior importncia do que os professores a este aspecto,
mas no muito. A mdia tambm foi baixa, com apenas 3,28 apesar de a moda ser 5.
Importncia de site com Geral Professores Tcnicos

transmisso de servio
Mdia 2,643275 2,288462 3,19403
Moda 1 1 4
Desvio Padro 1,528628 1,452638 1,489751
Quadro 9. Importncia de site com a transmisso do servio
O aspecto site com transmisso de servio foi o que mais polarizou as
opinies, como demonstram os altos ndices de desvio-padro apresentados por todos os
grupos. Em geral, no foi considerado importante, pois a mdia e a moda foram bastante
baixas. Apesar disso, os tcnicos entenderam ser relativamente importante, pois a mdia
do grupo foi bastante acima do grupo de professores, bem como a moda.
Abaixo segue um quadro resumo do exposto at o momento.
Aspectos crticos para o sucesso
Geral Professores Tcnicos
Confiabilidade Confiabilidade Confiabilidade
Clareza das Informaes Rapidez Clareza das Informaes
Cordialidade Clareza das Informaes Cordialidade
Rapidez Cordialidade Limpeza
--------------------------------- --------------------------------- Rapidez
Aspectos importantes para o sucesso
Limpeza Localizao Preo
Localizao Limpeza Localizao
Preo Preo Formas de Pagamento
Aspectos neutros para o sucesso
Formas de Pagamento Formas de Pagamento Site com transmisso de servio
Site com transmisso de servio Site com transmisso de servio
---------------------------------
Quadro 10. Aspectos crticos, importantes e neutros para o sucesso da empresa
71
Resumindo todas as informaes apresentadas nos quadros e anlises
referentes questo 15 do questionrio aplicado junto ao pblico-alvo, foi possvel
estabelecer quais so os aspectos crticos, importantes e neutros para o sucesso da
empresa. Nesse sentido, o quadro 10 aponta que dos diversos aspectos perguntados, os
crticos, para o pblico-alvo so confiabilidade, clareza das informaes, cordialidade e
rapidez, nesta ordem. Os professores, analisados em separado, acreditam nos mesmos
aspectos como sendo vitais, porm do maior valor para a rapidez. J os tcnicos
acrescentam a limpeza como aspecto decisivo para o sucesso. Os demais aspectos, como
apontado nas anlises anteriores e no quadro 10 podem at serem considerados
importantes, mas no vitais.
Os quadros seguintes se relacionam com a questo 16 do questionrio, que
tinha a mesma estrutura, porm os aspectos perguntados nesta eram relacionados a
proteo do veculo durante a prestao do servio e a limpeza do mesmo aps
finalizado o servio.
Importncia de mantas laterais Geral Professores Tcnicos

Protetoras
Mdia 3,666667 3,500000 3,925373
Moda 5 5 5
Desvio Padro 1,46729 1,500809 1,385131
Quadro 11. Importncia de mantas laterais protetoras
Quadro 11. Importncia de mantas laterais protetoras
Com relao importncia de mantas laterais protetoras pode-se dizer que

algo importante para os consumidores, apesar de a mdia ser baixa, apenas 3,66. Isso se
deve a moda ser o mximo possvel, 5, e o desvio-padro alto, chegando a 1,46. Nota-se
que os tcnicos so mais preocupados com este aspecto, pois a mdia de suas respostas
foi bem mais alta que a dos professores, 3,92 contra 3,50; bem como o desvio-padro
ser menor, 1,38 contra 1,50. No entanto ambos os grupos no vem como um fator
crtico este quesito.
Importncia de filme protetor Geral Professores Tcnicos

para volante e cmbio
Mdia 3,45614 3,519231 3,358209
Moda 5 5 4
Desvio Padro 1,415089 1,487689 1,299201
Quadro 12. Importncia de filme protetor para volante e cmbio
72
O uso de filme protetor, da mesma forma que o aspecto anterior,
considerado importante pelo pblico-alvo, pois apesar de uma mdia baixa, 3,46, a
moda foi mxima, ou seja, 5. Nota-se que os professores do mais importncia para este
aspecto, pois a moda de suas respostas maior que a dos tcnicos, 5 contra 4, apesar de
suas mdias serem parecidas, 3,51 contra 3, 35. No entanto ambos os grupos no vem
como um fator crtico este quesito.
Importncia de capa protetora Geral Professores Tcnicos

para bancos
Mdia 3,853801 4,028846 3,58209
Moda 5 5 3
Desvio Padro 1,318076 1,332614 1,257092
Quadro 13. Importncia de capa protetora para banco
Em geral, capas para proteo dos bancos durante o servio foram

consideradas importantes, porm no vitais pelo grupo em questo. A mdia deste item
foi superior aos anteriores, porm ainda no muito alta. A moda manteve-se como 5, e o
desvio-padro no foi to alto, indicando este item com mais importante que os
anteriores. Isso ocorre, pois o grupo dos professores considera este item crtico. A
mdia das respostas foi acima de 4 e a moda 5, com um desvio-padro relativamente
baixo. Por outro lado os tcnicos consideram este item como neutro, a medida que a
mdia de respostas foi baixa, 3,58 e a moda tambm, 3.
Importncia de lavao externa Geral Professores Tcnicos

Mdia 3,894737 3,826923 4
Moda 5 5 4
Desvio Padro 1,208074 1,265236 1,114641
Quadro 14. Importncia de lavao externa
A questo de lavao externa tambm foi considerada importante, porm no

vital. A mdia das respostas foi a mais alta dos itens de preservao, apesar de no
alcanar 4. A moda foi 5 novamente, e o desvio-padro foi baixo para este tipo de item,
com 1,20. Ambos os grupos consideram o servio importante, mas no crtico, pois
enquanto a mdia dos professores no alta, 3,82 (apesar de a moda ser mxima), por
73
outro lado a moda dos tcnicos no mxima, 4; apesar de a mdia ser relativamente
alta, 4.
Importncia de lavao interna Geral Professores Tcnicos

Mdia 3,836257 3,788462 3,910448
Moda 5 5 4
Desvio Padro 1,201507 1,259319 1,110983
Quadro 15. Importncia de lavao interna
Por fim, a lavao interna segue a mesma dinmica do item quesito anterior.
importante, mas no vital. A mdia relativamente alta, mas ainda assim no alcana
4, apesar de a moda ser 5. Ambos os grupos consideram o servio importante, mas no
crtico, pois enquanto a mdia dos professores no alta, 3,78 (apesar de a moda ser
mxima), por outro lado a moda dos tcnicos baixa, 4 (apesar de a mdia ser alta, 4).
Abaixo segue um quadro resumo do exposto at o momento.
Itens de preservao e limpeza crticos para o sucesso

---------------------------------------- Capa protetora de bancos ---------------------------------
Itens de preservao e limpeza importantes para o sucesso
Lavao externa Lavao externa Mantas laterais protetoras
Capa protetora de bancos Lavao interna Lavao externa
Lavao interna Filme protetor para volante e Lavao interna
cmbio
Filme protetor para volante e Mantas laterais protetoras Filme protetor para volante e
cmbio cmbio
Mantas laterais protetoras ----------------------------------------
---------------------------------
Itens de preservao e limpeza neutros para o sucesso
---------------------------------------- ---------------------------------------- Capa protetora de bancos
Quadro 16. Itens de preservao e limpeza crticos, importantes e neutros para o sucesso
da empresa
Resumindo todas as informaes, dados e anlises referentes a questo 16,

foi possvel traar quais os itens de preservao e limpeza referentes ao veculo so
crticos, importantes ou neutros, tanto para o pblico-alvo como um todo, como para os
professores e tcnicos isoladamente. A constatao maior, como aponta o quadro 17,
que tais itens so considerados, na maioria, importantes, porm quase nenhum crucial
para o sucesso de uma empresa deste ramo. A exceo fica por conta da avaliao dos
professores sobre a capa protetora para bancos, que foi considerada desta forma.
74
Tabela 19. Interesse em Agendamento
Interesse em Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
Agendamento Acumulada
Muito Alto 54 32% 32%
Alto 77 45% 77%
Neutro 26 15% 92%
Baixo 10 6% 98%
Muito Baixo 4 2% 100%
Interesse em agendamento
6% 2%
15% 32%
Muito Alto
Alto
Neutro
Baixo
Muito Baixo
45%
Grfico 19. Interesse em Agendamento

Com relao ao interesse nos servios que seriam oferecidos na busca pela
diferenciao do servio prestado, inicialmente foi questionado aos respondentes sobre
o interesse que despertaria uma oficina que oferecesse um sistema de agendamento do
servio, para evitar a perda de tempo comum nesses servios.
Os dados iniciais foram favorveis a esta caracterstica, afinal menes
positivas (Muito Alto e Alto) somaram juntas mais de 75% das respostas. Com relao
ao grau Muito Alto, quase um tero da amostra declarou assim seu interesse sobre esta
possvel caracterstica da organizao. Ainda, menes negativas (Muito Baixo e Baixo)
somaram apenas 8% da amostra.
Desta forma, percebe-se que esta caracterstica seria muito valorizada pelo
pblico-alvo, devendo ser seriamente considerada para o futuro empreendimento.

75
Tabela 20. Cargo vs interesse em agendamento
Cargo vs Interesse em Professores Professores Tcnicos Tcnicos Total Porcentagem

Agendamento
Muito Baixo 2 1% 2 1% 4 2%
Baixo 4 2% 6 4% 10 6%
Neutro 18 11% 8 5% 26 15%
Alto 41 24% 36 21% 77 45%
Muito Alto 39 23% 15 9% 54 32%
Total geral 104 61% 67 39% 171 100%
Cargo vs Interesse em Agendamento
Muito Alto 23%

9%
Alto 24%
21%
Neutro 11%
5%
Baixo 2%
4%
Muito Baixo 1%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Tcnicos Professores
Grfico 20. Cargo vs interesse em agendamento

Do total de respondentes, 47% so professores e fizeram menes positivas a

interesse em agendamento prvio do servio, contra 30% de tcnicos a mesma situao.
Sendo assim, percebe-se que este diferencial seria valorizado por ambos os cargos,
podendo ser direcionado ao pblico-alvo como um todo. Como este um dos
diferenciais da empresa importante perceber-se que o nicho de mercado como um todo
que a empresa procura adentrar tem interesse neste servio, e com um ndices de
interesses elevados nas duas categorias de cargo diferentes pesquisadas.
76
Tabela 21. Renda mensal vs interesse em agendamento
Renda Mto Mto Alto Alto Neutro Neutro Baixo Baixo Mto Mto Total
Mensal vs Alto Alto Baixo Baixo Class
Interesse e
Agendamento
At 3000 reais 13 26% 24 48% 7 14% 4 8% 2 1% 50
De 3001 a 3 21% 5 36% 4 29% 2 14% 0 0% 14
4500 reais
De 4501 a 9 33% 9 33% 7 26% 2 7% 0 0% 27
6000 reais
De 6001 a 12 48% 9 36% 4 16% 0 0% 0 0% 25
7500 reais
Acima de 10 50% 8 40% 0 0% 2 10% 0 0% 20
7500 reais
No 7 20% 22 63% 4 11% 0 0% 2 1% 35
informados
Total geral 54 32% 77 45% 26 15% 10 6% 4 3% 171
Renda Mensal vs Interesse em Agendamento
70%
60%
50% Muito Alto

Alto
40%
Neutro
30%
Baixo
20% Muito Baixo
10%
0%
At 3000 De 3001 a De 4501 a De 6001 a Acima de No
reais 4500 reais 6000 reais 7500 reais 7500 reais informados
Grfico 21. Renda mensal vs interesse em agendamento

Com relao renda, percebe-se que a meno Muito Alto tende a se

concentrar nos estratos de renda mais alta. Por outro lado, percebe-se que menes
positivas a esta caracterstica foram grande maioria em todos os estratos de renda. Desta
forma, no necessrio privilegiar nenhum grupo com relao a esta caracterstica.
Todos os estratos de renda, da mesma forma que ocorreu com o cargo, tm interesse
neste diferencial.
77
Tabela 22. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva
Interesse em aviso Man. Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
Preventiva Acumulada
Alto 64 38% 60%
Neutro 49 29% 88%
Baixo 16 9% 98%
Interesse em aviso de Man. Preventiva
2%
9%
22%
Muito Alto
Alto
29% Neutro
Baixo
Muito Baixo
38%
Grfico 22. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva

Com relao ao diferencial que fornecer indicao ao cliente que est na
hora de fazer alguma manuteno preventiva no veculo, constata-se que o interesse do
pblico-alvo grande. A soma das menes positivas chega a 60% dos respondentes.
Da mesma maneira, respostas com menes negativas a este sistema no ultrapassam
11% dos respondentes. Sendo assim, conclui-se que h interesse nesta caracterstica e
que deve ser verificada a possibilidade de efetivar este servio.
78
Tabela 23. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva
aviso Man. Preventiva
Muito Baixo 3 2% 1 0% 4 2%
Baixo 7 4% 9 5% 16 9%
Neutro 32 19% 17 10% 49 29%
Alto 33 19% 31 18% 64 37%
Muito Alto 29 17% 9 5% 38 22%
Total geral 104 61% 67 39% 171 100%
Cargo vs Interesse em aviso Man. Preventiva
Muito Alto 17%

5%
Alto 19%
18%
Neutro 19%
10%
Baixo 4%
5%
Muito Baixo 2%
0%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Tcnicos Professores
Grfico 23. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva

Ao se considerar o cargo ocupado de quem possui veculo com o interesse
neste diferencial, percebe-se que 23% dos respondentes so tcnicos e tem uma opinio
positiva pelo servio e que 36% destes so professores com opinies semelhantes. Desta
forma, necessrio que os dois grupos sejam contemplados pelo servio, pois suas
respostas positivas foram, proporcionalmente, acima de 50%; ou seja, de um total de 67
tcnicos, 40 tm opinio positiva pelo servio e de um total de 104 professores 62 tm
opinio positiva.
79
Tabela 24. Renda vs Interesse em aviso de manuteno preventiva
Mensal vs Alto Alto Baixo Baixo Classe
Interesse
Man. Prev.
At 3000 11 22% 23 46% 10 20% 4 8% 2 1% 50
reais
De 3001 a 3 21% 4 29% 5 36% 2 14% 0 0% 14
4500 reais
De 4501 a 7 26% 8 30% 12 44% 0 0% 0 0% 27
6000 reais
De 6001 a 9 36% 7 28% 7 28% 2 8% 0 0% 25
7500 reais
Acima de 7 35% 5 25% 4 20% 4 20% 0 0% 20
7500 reais
No 1 3% 17 49% 11 31% 4 11% 2 1% 35
informados
Total geral 38 22% 64 37% 49 29% 16 9% 4 3% 171
Renda Mensal vs Interesse em aviso de Man. Preventiva
60%
50%
Muito Alto
40%
Alto
30% Neutro
Baixo
20%
Muito Baixo
10%
0%
Grfico 24. Renda mensal vs interesse em aviso de manuteno preventiva

Ao considerarmos a renda, percebemos que todos os extratos alcanam pelo

menos 50% de menes positivas para o aspecto ora analisado. O extrato com menor
interesse o de 3001,00 reais at 4500,00 reais, porm inclusive esta classe soma 50%
dos respondentes com pelo menos 50% de respostas positivas. Tambm se percebe pelo
grfico que quanto maior a renda maior proporo da resposta Muito Alto. Por outro
lado, ntido que a proporo de respostas Alto maior nos extratos de menor renda.
Estes dados levam a crer que existe demanda por este aspecto independente da renda do
pblico-alvo, bem como de seu cargo, apesar de haverem variaes.
80
Tabela 25. Interesse em sistema de busca e entrega do veculo
Interesse em busca e Frequncia Porcentagem Porcentagem
entrega Absoluta Absoluta Acumulada
Alto 74 43% 63%
Neutro 49 29% 92%
Baixo 12 7% 99%
Interesse em busca e entrega
7% 1%
20%
Muito Alto
29% Alto
Neutro
Baixo
Muito Baixo
43%
Grfico 25. Interesse em sistema de busca e entrega do veculo

A ltima caracterstica para diferenciar o servio era um sistema de busca e

entrega do veculo dos servidores. Dos respondentes, 20% tm um interesse Muito Alto
na caracterstica e 43% interesse Alto nesta. O total de respostas positivas foi bastante
representativo, somando 63% de respostas positivas, contra um total de apenas 8% de
respostas com menes negativas. As respostas obtidas se aproximaram bastante da
caracterstica aviso de manuteno preventiva, porm com um pouco mais de
interesse. Sendo assim, o futuro empreendimento deve procurar fornecer estes servios,
caso seja financeiramente vivel.
81
Tabela 26. Cargo vs interesse em sistema de busca e entrega
busca e entrega
Muito Baixo 1 0% 1 1% 2 1%
Baixo 7 4% 5 3% 12 7%
Neutro 33 20% 16 9% 49 29%
Alto 39 23% 35 20% 74 43%
Muito Alto 24 14% 10 6% 34 20%
Total geral 104 61% 67 39% 171 100%
Cargo vs Interesse em busca e entrega
Muito Alto 14%

6%
Alto 23%
20%
Neutro 20%
9%
Baixo 4%
3%
Muito Baixo 0%
1%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Tcnicos Professores
Grfico 26. Cargo vs interesse em sistema de busca e entrega

Dos 63% que responderam positivamente a questo sobre interesse em busca

e entrega do veculo, se dividem quanto ao cargo em 37% de professores e 26%
tcnicos, novamente proporo parecida com a caracterstica Aviso de manuteno
preventiva. Sendo assim, da mesma forma, o servio deve ser proporcionado para os
dois cargos, pois ambos tm representao grande no total de respostas positivas acerca
de busca e entrega do veculo. Como visto nos diferenciais anteriores, novamente fica
patente que os dois cargos, ainda que guardem diferenas significativas de perfis, tem
opinies parecidas quando se trata de diferenciais no servio a ser prestado, ou seja,
diferenciais na prestao de reparos ou manuteno preventiva em seus veculos.
82
Tabela 27. Renda Mensal vs interesse em busca e entrega do veculo
Mensal vs Alto Alto Baixo Baixo Classe
Interesse em
busca e
entrega
At 3000 9 18% 18 36% 19 38% 4 8% 0 0% 50
reais
De 3001 a 2 14% 7 50% 2 14% 3 21% 0 0% 14
4500 reais
De 4501 a 3 11% 13 48% 10 37% 1 4% 0 0% 27
6000 reais
De 6001 a 8 32% 12 48% 5 20% 0 0% 0 0% 25
7500 reais
Acima de 7 35% 4 20% 5 25% 4 20% 0 0% 20
7500 reais
No 5 14% 20 57% 8 23% 0 0% 2 1% 35
informados
Total geral 34 20% 74 43 49 29% 12 7% 2 1% 171
%
Renda Mensal vs Interesse em busca e entrega
60%
50%
Muito Alto
40%
Alto
30% Neutro
Baixo
20%
Muito Baixo
10%
0%
Grfico 27. Renda Mensal vs interesse em busca e entrega do veculo

J com relao renda, percebe-se que o interesse Muito Alto no servio,

assim como na caracterstica anterior, maior nos extratos de renda mais alta. Alm
disso, percebe-se que os extratos intermedirios tm a maior proporo de resposta
positivas, apesar de poucos respondentes destas camadas terem interesse Muito Alto
nesta caracterstica. Por fim, ainda que tenha mais que 50% de respostas positivas, o
extrato de renda mais baixa o que apresenta o menor grau de interesse. De um modo
geral, no entanto, pode-se afirmar que todas as classes de renda tm um grau alto de
interesse dentro do pblico-alvo.
83
Tabela 28. Interesse em oficina com servios de manuteno preventiva para servidores
da UFSC/UDESC
Interesse em oficina com Frequncia Porcentagem Porcentagem
servios de Man. Prev. Absoluta Absoluta Acumulada
(servidores da UFSC/UDESC)
Alto 62 37% 57%
Neutro 50 29% 87%
Baixo 14 8% 95%
Interesse em oficina com servios de Manuteno Preventiva

para servidores da UFSC/UDESC
5%
8% 21%
Muito Alto
Alto
Neutro
29% Baixo
Muito Baixo
37%
Grfico 28. Interesse em oficina com servios de manuteno preventiva para servidores
da UFSC/UDESC
Por fim, perguntou-se qual seria o interesse em uma oficina que fosse
voltada para servidores da UFSC e da UDESC e que disponibilizasse servios de
manuteno preventiva do veculo. Em linha com as respostas anteriores, houve 58% de
menes positivas a esta pergunta. As respostas negativas foram um pouco mais
elevadas que nas anteriores, porm totalizaram apenas 13% dos respondentes. Dessa
forma, percebe-se que h interesse do pblico-alvo neste tipo de servio. Considerando
que outras caractersticas tambm foram bem aceitas, percebe-se que os respondentes
teriam interesse em uma oficina voltada para eles e que oferecesse alguns servios
diferenciados, com destaque para um sistema de agendamento.
84
Tabela 29. Cargo vs interesse em oficina com servios de Man. Prev. servidores
UFSC/UDESC
Cargo vs interesse oficina Professores Professores Tcnicos Tcnicos Tota Porcentage
com servios de Man. Prev. l m
Muito Baixo 5 3% 4 2% 9 5%
Baixo 4 2% 10 6% 14 8%
Neutro 38 22% 12 7% 50 29%
Alto 35 20% 27 17% 62 37%
Muito Alto 22 13% 14 8% 36 21%
Total geral 104 61% 67 39% 171 100%
Cargo vs Interesse em oficina com servios de Man. Preventiva

para servidores da UFSC/UDESC
Muito Alto 13%

8%
Alto 20%
16%
Neutro 22%
7%
Baixo 2%
6%
Muito Baixo 3%
2%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Tcnicos Professores
Grfico 29. Cargo vs interesse em oficina com servios de Man. Prev. servidores
UFSC/UDESC
Com relao ao cargo, a proporo bastante parecida as apresentadas sobre

interesse nas caractersticas acima. Do total dos entrevistados, 24% so tcnicos e
responderam positivamente a esta questo, bem como 33% so professores e tambm
responderam desta forma. Novamente percebe-se que o servio desperta interesse em
ambos os cargos, apesar de a proporo ser maior para o cargo de professor, devido ao
fato de existir um maior nmero de tcnicos que no possuem veculos. Porm, como
visto nas outras caractersticas, os tcnicos compensam sua menor representatividade
com um percentual um pouco maior de interesse nas caractersticas pesquisadas.
85
Tabela 30. Renda vs interesse em oficina com servios de Manuteno preventiva para
servidores da UFSC/UDESC
Renda vs
Interesse em
Mto Mto Mto Mto Total
oficina com Alto Alto Neutro Neutro Baixo Baixo
Alto Alto Baixo Baixo Classe
servios de
Man. Prev.
At 3000
reais 14 28% 19 38% 11 22% 4 8% 2 1% 50
De 3001 a
4500 reais 3 21% 2 14% 4 29% 2 14% 3 2% 14
De 4501 a
6000 reais 4 15% 9 33% 14 52% 0 0% 0 0% 27
De 6001 a
7500 reais 6 24% 11 44% 8 32% 0 0% 0 0% 25
Acima de
7500 reais 3 15% 7 35% 4 20% 4 20% 2 1% 20
No
informados 6 17% 14 40% 9 26% 4 11% 2 1% 35
Total geral 36 21% 62 37% 50 29% 14 8% 9 5% 171
Renda Mensal vs Interesse em oficina com servio de

Manuteno Preventiva para servidores UFSC/UDESC
60%
50%
Muito Alto
40% Alto
30% Neutro
20% Baixo
Muito Baixo
10%
0%
Grfico 30. Renda vs interesse em oficina com servios de Manuteno preventiva para
servidores da UFSC/UDESC
Por fim, com relao a renda e interesse pelo servio no foi possvel
estabelecer relao considerando o pblico-alvo entre os extratos e o interesse. As
respostas foram bastante uniformes, existindo interesse Muito Alto em propores
parecidas em extratos de renda mais baixa e de renda mais alta. O mesmo ocorre com
as respostas Alto. Sendo assim, acredita-se que a renda no seja determinante para o
uso de um servio como o proposto, considerando o pblico-alvo os servidores da
UFSC e da UDESC.
86
Tabela 31. Conhecimento de oficinas similares
Conhecimento de Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
oficinas similares Acumulada
Conhece 0 0% 0%
Desconhece 171 100% 100%
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Conhece Desconhece
Grfico 31. Conhecimento de oficinas similares

Para que fosse possvel traar um perfil da concorrncia direta, foi

perguntado se os entrevistados conheciam alguma oficina semelhante e que fosse
voltado para o pblico em questo. Caso a resposta fosse positiva, era solicitado que
informasse o nome, para posterior anlise Dos 171 entrevistados que responderam esta
pergunta, nenhum afirmou conhecer algum prestador de servio com estas
caractersticas.
Este dado bastante importante, pois demonstra que o nicho que a futura
empresa planeja explorar no est sendo atendido. A entrada de concorrentes neste
segmento pode ser mitigado se estabelecido uma relao de confiana com o cliente,
que j afirmou ser fiel e motivado principalmente pela confiabilidade do servio
.
Tabela 32. Aceitabilidade
Aceitabilidade Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
Acumulada
Sim 91 53% 53%
No 38 22% 75%
Depende 42 25% 100%
87
Aceitabilidade
25%
Sim
No
53%
Depende
22%
Grfico 32. Aceitabilidade

Considerando que o segmento a ser explorado altamente atrativo para a

futura empresa, pois os indivduos deste esto interessados nas caractersticas principais
da empresa, possuem muitos veculos e uma renda bastante acima da mdia, e, ainda,
considerando que no foi apontado pelo pblico-alvo nenhum concorrente direto,
chega-se no ponto de determinar qual a aceitabilidade deste segmento para este tipo de
servio.
De acordo com os dados coletados, dos 171 entrevistados 91 afirmaram que
seriam clientes da futura empresa, ou seja, 53%. Por ouro lado, 38 disseram que no
seriam clientes, ou seja, 22%. Alm disso, 42 respondentes declararam que poderiam ser
clientes da empresa, logo, 25%.
Estes dados so muito atrativos, pois demonstram que mais da metade do
pblico-alvo que possui veculo gostaria de ser cliente, demonstrando o potencial de
mercado que a empresa teria. Alm disso, mais um quarto do pblico-alvo poderia se
tornar cliente, configurando um total de mais de 75% de clientes potenciais, o que
bastante significativo para um empreendimento ainda no conhecido neste mercado,
bastante sensvel a confiana.
Por outro lado, o restante dos entrevistados, que chegam a quase um quarto,
declara expressamente que no seria cliente, portanto tornar estes indivduos suscetveis
a utilizar o servio com certeza seria bastante trabalhoso e dispendioso. Desta forma, o
88
mercado potencial da empresa est limitado por dois fatores neste: no aceitabilidade e
no posse.
Dos 207 respondentes iniciais 36 no possuem veculos. Alm disso, dos que
possuem, 38 no seriam clientes, inicialmente. Desta forma, da amostra inicial existem
74 improvveis clientes e 133 clientes potenciais; alm disso, dos clientes potenciais, 91
seriam altamente potenciais, pois declaram que seriam clientes deste servio. Sendo
assim, obtm-se que 64 % do pblico-alvo seria mercado potencial e 44% deste pblico
seria altamente potencial.
Tabela 33. Cargo vs aceitabilidade

Cargo vs Aceitabilidade Frequncia Porcentagem Porcentagem
Tcnicos - Depende 10 6% 6%
Professores - Depende 32 19% 25%
Tcnicos - No 18 11% 35%
Professores - No 20 12% 47%
Tcnicos - Sim 39 23% 70%
Professores - Sim 52 30% 100%
Pensando nos indivduos que possuem veculos, e baseando-se no grfico 33,

a seguir, 30% deles so professores e seriam clientes e 23% so tcnicos e seriam
clientes. Como visto ao longo da pesquisa, a proporo menor de tcnicos sem carros
no gera uma proporo significativamente menor destes em comparao com os
professores na maioria das caractersticas. A questo da aceitabilidade demonstra isso
novamente. O mercado altamente potencial da empresa, ento, seria formado pelos dois
cargos em propores semelhantes.
Por outro lado, obteve-se que a maioria dos clientes em dvida quanto a ser
cliente professor, com 19% dos 171 entrevistados. Os tcnicos nestas condies so
apenas 6%. Um trabalho para convencer os indivduos a se tornarem clientes deve levar
isso em conta.
Alm disso, percebe-se que os que no seriam clientes tambm esto em
proporo semelhantes em relao ao cargo, com 12% de professores do total de
respondentes e 11% de tcnicos.
89
Cargo vs Aceitabilidade
Professores - Sim 30%
Tcnicos - Sim 23%
Professores - No 12%
Tcnicos - No 11%
Professores - Depende 19%
Tcnicos - Depende 6%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Grfico 33. Cargo vs aceitabilidade

Tabela 34. Renda vs aceitabilidade

Renda Mensal vs Sim Sim No No Talvez Talvez Total Porcentagem
Aceitabilidade
No informados 15 43% 7 20% 13 37% 35 20%
Acima de 7500 12 60% 6 30% 2 10% 20 12%
reais
De 6001 a 7500 15 60% 5 20% 5 20% 25 15%
reais
De 4501 a 6000 12 44% 4 15% 11 41% 27 16%
reais
De 3001 a 4500 6 43% 3 21% 5 36% 14 8%
reais
At 3000 reais 31 62% 13 26% 6 12% 50 29%
Total geral 91 53% 38 22% 42 25% 171 100%
Da mesma forma que com o cargo, importante avaliar a renda em relao a

aceitabilidade. Dos entrevistados, pelo menos 40% deles seriam clientes, no
importando a classe de renda. Por outro lado, por outro lado 62% da classe que ganha
abaixo de 3000,00 reais declara que seria clientes, na mesma proporo que as classes
acima de 6000,00 reais, conforme grfico 34, a seguir. Portanto a renda novamente no
aparece como determinante para ser cliente.
Tambm se percebe que os maiores ndices de dvida quanto a ser cliente
situam-se na faixa de renda que vai de 3001,00 a 6000,00 reais, o que deve ser levado
em conta ao estabelecer um trabalho para torn-los clientes, lembrando que estes so, na
maioria, professores. Na mesma linha, fora destas classes de renda que se encontram
os maiores ndices de rejeio e aceitao do servio.
90
Renda Mensal vs Aceitabilidade
12%
At 3000 reais 26% 62%
36%
De 3001 a 4500 reais 21%
43%
41%
De 4501 a 6000 reais 15% 44%
20%
De 6001 a 7500 reais 20% 60%
10%
Acima de 7500 reais 30%
60%
37%
No informados 20% 43%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Sim No Talvez
Grfico 34. Renda vs aceitabilidade

Tabela 35. Motivo para ser cliente

Motivos para ser Frequncia Absoluta Porcentagem Absoluta Porcentagem
cliente Acumulada
Praticidade 33 36% 36%
Caractersticas 33 36% 73%
Confiabilidade 18 20% 92%
Outros 7 8% 100%
Aps ter determinado qual seria aceitabilidade do srico, buscou-se com uma
questo aberta determinar o motivo que levaria o entrevistado a ser ou no cliente ou os
motivos para dvida quanto a esta posio. As respostas foram, posteriormente,
agrupadas em classes, para facilitar a anlise, expostas no grfico 35, a seguir, e na
tabela 35, acima.
Dos 91 indivduos que seriam clientes, os motivos principais para tanto
foram Praticidade e as caractersticas diferentes do servio que levaram eles a esta
resposta. Cada um destes motivos teve 36% destes indivduos. Por outro lado,
surpreendentemente, 20% dos 91 indivduos altamente potenciais responderam que a
confiabilidade de um servio voltado para servidores seria o motivo de serem clientes,
mesmo desconhecendo o futuro empresrio e a empresa no existindo ainda. Este dado
revela como possvel estabelecer uma relao duradoura com o pblico alvo, se a
prestao do servio for realmente bem feita.
91
Motivos para ser cliente
8%
20% 36%
Praticidade
Caractersticas
Confiabilidade
Outros
36%
Grfico 35. Motivo para ser cliente

Tabela 36. Cargo vs motivo para ser cliente

Frequncia Porcentagem Porcentagem
Cargo vs motivos para ser cliente Absoluta Absoluta Acumulada
Professores/Tcnicos - Outros 7 8% 8%
Tcnicos- Confiabilidade 5 5% 13%
Professores - Confiabilidade 13 14% 27%
Tcnicos - Caractersticas 14 15% 43%
Professores - Caractersticas 19 21% 64%
Tcnicos Praticidade 16 18% 81%
Professores - Praticidade 17 19% 100%
Ainda com relao aos indivduos que seriam clientes, verificou-se que
existe uma proporo parecida de professores que seriam clientes pela praticidade e de
professores que seriam clientes pelas caractersticas; bem como de tcnicos que seriam
clientes por estes dois motivos, conforme grfico 36, a seguir. Sendo assim, a melhor
forma de atrair estes clientes e mant-los proporcionar efetivamente estes itens. Ou
seja, necessrio que os diferenciais sejam realmente ofertados aos clientes e que estes
tenham cincia desta oferta e, tambm, que a empresa no deixe de considerar em
nenhum momento a confiabilidade como algo imprescindvel neste mercado. Isse
dever ser levado em conta ao se definir a misso e a viso do negcio
92
Cargo vs motivo para ser cliente
Professores - Praticidade 19%
Tcnicos - Praticidade 18%
Professores - Caractersticas 21%
Tcnicos - Caractersticas 15%
Professores - Confiabilidade 14%
Tcnicos- Confiabilidade 5%
Professores/Tcnicos - Outros 8%
0% 5% 10% 15% 20% 25%
Grfico 36. Cargo vs motivo para ser cliente

Tabela 37. Motivos para no ser cliente

Motivos para no ser cliente Frequncia Porcentagem Porcentagem
Fidelidade a outra oficina 19 50% 50%
S usa autorizadas 14 37% 87%
No tem confiana 2 5% 92%
Outros 3 8% 100%
Com relao aos respondentes que no seriam clientes obteve-se que a

fidelidade outra oficina o fator primordial para tanto, com 50% das respostas. O
segundo maior motivo para isto no ocorrer o fato de s usarem autorizadas com 37%,
conforme grfico 37, o que pode ser explicado pelo fato de existirem muitos indivduos
de posse de veculos novos.
Estes dados, mais o fato de que mais barato fidelizar um cliente do que
conquistar um novo, e considerando ainda que existe um mercado potencial bastante
expressivo dentro do segmento, vale direcionar as foras da empresa no curto prazo para
o pblico que gostaria de ser cliente ou que ainda est em dvida, em detrimento destes
indivduos.
93
Motivos para no ser cliente
8%
5%
Fidelidade a outra oficina

S usa autorizadas
50%
No tem confiana
37% Outros
Grfico 37. Motivos para no ser cliente

Tabela 38. Cargo vs motivo para no ser cliente

Cargo vs motivos para no ser cliente Frequncia Porcentagem Porcentagem
Professores/Tcnicos - Outros 3 8% 8%
Tcnicos - No tem confiana 1 3% 11%
Professores - No tem confiana 1 3% 13%
Tcnicos - S usa autorizadas 4 11% 24%
Professores - S usa autorizadas 10 26% 50%
Tcnicos - Fidelidade a outra oficina 14 37% 87%
Professores - Fidelidade a outra oficina 5 13% 100%
Da mesma forma que com os motivos para ser cliente, os motivos

para no ser cliente foram separados por cargo. Inicialmente deve se levar em conta que
a proporo de professores e tcnicos que no seriam clientes basicamente a mesma.
Sendo assim, percebe-se que a fidelidade a outra oficina um motivo muito mais
importante para os tcnicos no serem clientes do que para os professores. Por outro
lado, o uso de autorizadas somente muito mais destacado para professores do que para
os tcnicos. Os dados esto expostos na tabela 38, acima e no grfico 38, a seguir. Se no
futuro alguma ao for feita para tentar atrair estes clientes, ela deve ser diferenciada
para cada cargo.
94
Cargo vs Motivos para no ser cliente
Professores - Fidelidade a outra oficina 13%
Tcnicos - Fidelidade a outra oficina 37%
Professores - S usa autorizadas 26%
Tcnicos - S usa autorizadas 11%
Professores - No tem confiana 3%
Tcnicos - No tem confiana 3%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Grfico 38. Cargo vs motivo para no ser cliente

Tabela 39. Motivos para dvida em ser cliente

Motivos para dvida em ser cliente Frequncia Porcentagem Porcentagem
Depende da confiabilidade 24 57% 57%
Depende do preo 12 29% 86%
Depende da qualidade 4 10% 95%
Outros 2 5% 100%
Com relao aos indivduos relutantes em se tornar cliente, o motivo mais

destacado para tanto foi, disparado, a confiabilidade, conforme dados do grfico 39. O
fato de no conhecer o servio, segundo eles, impede-os de afirmarem que sero
clientes. necessrio, portanto, atra-los de alguma forma a empresa e demonstrar um
servio plenamente confivel. Desta forma, estes indivduos relutantes certamente se
tornaro clientes.
O segundo motivo mais citado para a dvida foi dependncia do preo.
Como foi visto na questo dos aspectos crticos para o sucesso da empresa, o preo foi
considerado apenas importante para o grupo, no crtico. Por outro lado, para os
indivduos que esto em dvida, este motivo foi bastante citado, portanto deve-se ter
cuidado ao estabelecer o preo.
95
Motivos para dvida em ser cliente
5%
10%
Depende da confiabilidade
Depende do preo
Depende da qualidade
29% 56%
Outros
Grfico 39. Motivos para dvida em ser cliente

Tabela 40. Motivos para dvida em ser cliente

Cargo vs motivos para dvida em Frequncia Porcentagem Porcentagem
ser cliente Absoluta Absoluta Acumulada
Professores/Tcnicos Outros 2 5% 5%
Professores - Depende da qualidade 4 10% 14%
Tcnicos - Depende do preo 7 17% 31%
Professores - Depende do preo 5 12% 43%
Tcnicos - Depende de confiana 8 19% 62%
Professores - Depende de confiana 16 38% 100%
Dos 42 indivduos que tem carro e esto em dvida quanto a ser cliente,
quase 40% professor e precisa estabelecer uma relao de confiana primeiro,
conforme grfico 40. O fato de a maioria dos indivduos em dvida ser professor
explica este percentual to elevado. De qualquer forma, aes para levar os indivduos
em dvida a se tornarem clientes devem ter como norte o estabelecimento de uma
relao de confiana com os futuros clientes, mas voltadas para os dois cargos, pois o
item mais citado pelos tcnicos em dvida tambm foi a necessidade de confiana para
se tornarem clientes.
96
Cargo vs Duvida para ser cliente
Professores - Depende de confiana 38%
Tcnicos - Depende de confiana 19%
Professores - Depende do preo 12%
Tcnicos - Depende do preo 17%
Professores - Depende da qualidade 10%
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%
Grfico 40. Motivos para dvida em ser cliente

Aps a anlise de todas as questes, atravs de grficos, quadros e tabelas,

possvel montar um resumo de todas estas informaes.
Inicialmente pode-se perceber que existe uma diviso entre cargos bastante
prxima, sem predominncia de nenhum tipo, o que implica em importncia similar dos
dois grupos para a empresa, a princpio. Estes servidores trabalham nas universidades,
em geral, h bastante tempo, pois 72% da amostra se dedicam ao trabalho universitrio
h mais de dez anos. Alm disso, estes indivduos tm pelo menos mais dez anos de
trabalho pela frente, e geral, pois 75% da amostra tm de 36 a 55 anos.
Ainda sobre o perfil destes indivduos, percebeu-se que os indivduos tm
uma renda maior que a mdia nacional, sendo que 42% destes recebem acima de
3.000,00 reais, o que configura o alto poder de compra desta populao. Como
trabalham nas universidades h muito tempo, e ainda vo trabalhar bastante tempo
nelas, a maioria destes indivduos moram em bairros no entorno da UFSC e da UDESC,
em sua maioria. Alm disso, o ndice de veculos por servidor, de acordo com a
pesquisa, chega a 0,93, bem acima da do municpio de Florianpolis como um todo.
Todos estes indicadores so positivos para a empresa, pois ela pretende se
relacionar profundamente com seu pblico-alvo, o que facilitado pela regio onde este
mora e trabalha, j que a empresa ser localizada prxima as universidades. A renda alta
e o alto nmero de veculos por servidor tambm ajuda a empresa, que busca se destacar
das demais, ofertando servios com diferenciais, o que gera alto custo e necessidade de
um preo maior pelos servios.
97
Com relao manuteno dos veculos, notou-se que estes servios so
realizados em propores similares entre oficinas comuns e autorizadas. Como o servio
de uma oficina comum, importante que este dado seja levado em conta, pois mostra
que h espao para atuao desta empresa. Alm disso, a fidelidade no ramo
declaradamente alta, sendo o motivo principal para tanto a confiabilidade dos servios
prestados. Sendo assim, necessrio que a empresa tenha este aspecto como um norte
de suas atividades.
Aps ter-se analisado as questes referentes ao uso de oficinas para reparo
de veculos, forma feitas perguntas sobre a importncia de alguns aspectos relacionados
a este tipo de servio. Percebeu-se que existem aspectos crticos, importantes e neutros
para o sucesso de empresas do ramo. Em geral, para os servidores da UFSC e UDESC,
a Confiabilidade, a Clareza das informaes, a Cordialidade e a Rapidez na prestao
dos servios da empresa, nesta ordem, so os aspectos crticos, e que a empresa deve ter
como atitudes primordiais nas suas atividades. Os aspectos importantes, que tambm
devem ser levado em conta, mas que no so primordiais so, nesta ordem, Limpeza,
Localizao e Preo. Por fim, alguns aspectos so neutros, no sendo fonte de sucesso
nem de fracasso para a empresa, segundo os respondentes, so eles a forma de
pagamento e um site que mostrasse ao vivo os servios sendo prestados.
Por outro lado, o mesmo foi feito com aspectos de proteo dos veculos,
bem como de limpeza dos mesmos. Para os respondentes, nenhum destes aspectos
vital o neutro para a prestao dos servios, no sendo, portanto, fatores determinantes
de sucesso ou de fracasso para a empresa. Por outro lado, todos os aspectos forma
considerados importantes, e devem ser analisados. So eles, nesta ordem de
importncia, lavao externa, capa protetora de bancos, lavao interna, filme protetor
de cmbio e volante e mantas laterais protetoras.
Com relao aos diferenciais que a empresa busca fornecer na prestao de
servios e reparos de veculos, a pesquisa demonstro que todos os trs so bem vistos
pelo pblico-alvo. O sistema de agendamento foi o melhor avaliado, com quase 80% de
respostas positivas para interesse neste fator. J o interesse em um sistema de busca e
entrega do veculo e em um servio que avise da necessidade de manuteno preventiva
do veculo tambm foi bem avaliado, mas nem tanto. Ambos ficaram com percentuais
bastante prximos de 60% de respostas positivas. Em geral, uma oficina voltada pra
servidores da UFSC e UDESC, com um servio de manuteno preventiva tem boa
aceitao entre os pesquisados, pois 58% declaram seu interesse nesta como alto ou
98
muito alto.
Sobre a concorrncia, na percepo dos entrevistados, no h nenhum
concorrente direto da empresa, pois nenhum foi citado. Todos os respondentes
desconhecem empresa parecida com a proposta neste estudo.
Por fim, com relao a aceitabilidade da empresa, destaca-se que mais da
metade da amostra declarou que seria cliente da empresa, principalmente pela
praticidade e pelas caractersticas da empresa. J um quarto dos respondentes, acredita
que no tem certeza se seria cliente, pois precisaria antes, principalmente, verificar a
confiabilidade dos servios e o preo a ser cobrado. Por outro lado, um pouco menos de
um quarto da amostra no seria cliente, principalmente por j ser fiel a outra oficina e
por s usar autorizadas.
Tendo sido analisados os aspectos referentes ao mercado consumidor, e sido
feito um resumo de todos os dados coletados e informaes extradas a partir destes, o
tpico seguinte passa a descrever a empresa, tendo os aspectos analisados servindo
como elementos norteadores para tanto.
4.2 O EMPREENDIMENTO
O empreendimento em questo uma oficina mecnica voltada para os

servidores das universidades UFSC e UDESC que oferea diferenciais em relao aos
seus concorrentes do ramo.
A idia surgiu da prpria histria de vida do pesquisador, que entusiasta de
veculos automotores e que tem parentes prximos trabalhando no ramo. Considerando
a prpria dificuldade que este sempre teve em encontrar uma oficina que oferecesse um
servio confivel no entorno da UFSC (local de residncia deste) e o tamanho do
mercado consumidor potencial que representa a soma dos servidores das citadas
universidades, naturalmente despertou-se neste pesquisador vontade de identificar o
potencial mercadolgico de semelhante empreendimento.
Da mesma forma, considerando que em um mercado com tantas possibilidades
de empresas semelhantes, inicialmente julgou-se que seria necessrio para atender este
pblico-alvo algo que tornasse esta empresa diferente das demais. Neste sentido,
oferecer junto aos servios normais de uma oficina diferenciais que agreguem valor foi
a forma encontrada para distinguir a empresa no mercado e conquistar aceitao junto
ao pblico-alvo escolhido, ainda no atendido enquanto segmento.
99
O objetivo principal da empresa busca permanente da fidelizao de clientes,
colaboradores e fornecedores, construindo um relacionamento duradouro com estes e
que permita a empresa ter um retorno maior do que empresas similares do ramo.
O empreendimento em questo contar com dois scios, Rafael Mainardi
Tortorelli Rodrigues e Durval Baptista Rodrigues. O segundo scio quem detm a
maior parte do capital inicial a ser investido, porm no participar diretamente da
administrao da empresa, at por no residir no municpio de Florianpolis.
Seu nome fantasia ser Centro Automotivo Rodrigues e a razo social se dar
por Rodrigues e Rodrigues Oficina Mecnica Ltda. O scio-fundador Rafael Mainardi
ser o gerente do empreendimento sobre quem esto concentradas as decises
estratgicas e grande parte das aes tticas.
A estrutura da empresa praticamente horizontal, com os funcionrios sob
comando direto do scio, a quem cabe a responsabilidade da administrao da empresa.
A empresa se caracteriza como empresa de pequeno porte e se enquadra no ramo de
reparo de veculos automotores.
O quadro funcional da empresa composto por cinco funcionrios mais o
gerente da empresa (como citado anteriormente, o scio-fundador Rafael Mainardi).
Dentre os funcionrios, dois so mecnicos, responsveis por realizar os servios
principais de manuteno e reparo dos veculos, sendo que cada um deles e responsvel
por uma linha de servios da empresa (escapamento, suspenso e rodagem). Alm
destes funcionrios, a empresa ter um recepcionista, responsvel por orientar os
clientes na chegada a loja, organizar os agendamentos de servios e o contato telefnico
receptivo, bem como dos recebimentos. Tambm necessrio, de acordo com os dados
primrios da pesquisa, que a empresa conte com um funcionrio responsvel pelo
servio de leva e trs da oficina. Por fim, a empresa dever contar com um auxiliar
administrativo, responsvel por auxiliar o gerente nas atividades cotidianas e pelo
contato telefnico ativo com o pblico-alvo.
4.2.1 Localizao
A empresa se localizar em um galpo a ser alugado na Avenida Madre

Benvenuta, no bairro Santa Mnica. O motivo principal da escolha deste local a
proximidade entre os dois campus das universidades em questo, onde trabalha o
pblico-alvo do empreendimento. Tambm, conforme apontam os dados primrios da
pesquisa com os servidores, a maioria deles moram em bairros no entorno das
100
universidades. Sendo assim, a empresa deve se localizar em um local prximo, para que
o servidor se sinta propenso a conferir o servio, pois, apesar de terem declarado que a
proximidade no um fator determinante para utilizao do servio, isto se aplica
apenas aps terem se tornado clientes. Para iniciar uma relao entre os consumidores
deste servio, certamente a proximidade facilitar a atrao destes indivduos.
Da mesma forma, a facilidade de acesso um ponto determinante para a
empresa. Nesse sentido, o local escolhido permite rpido acesso, sem maiores demoras
e sem complicaes no trajeto. Ainda, o conhecimento pelo pblico-alvo desta avenida
tornam o local atrativo para o empreendimento, pois facilita que o futuro cliente se sinta
disposto a conhecer a empresa pela primeira vez, j que conhece a localizao da
mesma e no ter que procurar para encontrar. Alm disso, o fato de ser um local
movimentado, com bastante visibilidade tambm transforma a avenida em questo em
um local bastante interessante para o empreendimento de que trata o presente estudo.
4.2.2 Misso e Viso
Dentro da organizao a misso importante, pois a responsvel pela diretriz

primordial que a empresa dever seguir durante sua trajetria. Sendo assim, a misso
que orienta a empresa durante sua existncia. Portanto, a identificao deste objetivo
maior da empresa imprescindvel, bem como sua devida divulgao. O Centro
Automotivo Rodrigues tem como misso: Prestar servios de manuteno e reparo de
veculos com qualidade superior, oferecendo diferenciais que valorizem o cliente e
atuando sempre com absoluta honestidade e tica, estabelecendo relacionamentos
duradouros.
Complementando a misso, a viso demonstra o que a empresa quer alcanar,
servindo de norte. O Centro Automotivo Rodrigues tem como viso: Ser a melhor
opo de manuteno e reparos de veculos de Florianpolis, estabelecendo
relacionamentos duradouros por sua qualidade, confiabilidade e honestidade.
4.3 ASPECTOS ADMINISTRATIVOS E OPERACIONAIS
Para que se compreenda a empresa em estudo, necessrio apresentar alguns

aspectos administrativos e operacionais.
4.3.1 Estrutura Organizacional
101
As organizaes classificadas como simples mantm pequena ou nenhuma
estrutura, diferenciao mnima entre suas unidades, pequena hierarquia gerencial e
comunicao informal. O controle e poder de deciso ficam nas mos do executivo
principal ou proprietrio gerente (MINTZBERG, 2003).
Assim, pode-se afirmar que a estrutura do Centro Automotivo Rodrigues
simples, onde as decises, em geral, centram-se na figura do scio-gerente, sejam elas
de cunho estratgico ou ttico. Por outro lado, decises de cunho operacional sero
tomadas pelos funcionrios responsveis. Alm disso, o scio-gerente o responsvel
direto pelos assuntos administrativos em geral, sendo auxiliado por um funcionrio, a
ser especificado abaixo.
Inicialmente a empresa contar com dois mecnicos, responsveis pelas trs
linhas de servios oferecidos pela empresa, quais sejam: suspenso, freios e
escapamento. Estes mecnicos sero especialistas nestas reas e faro todos os
procedimentos operacionais relativos a esta: deteco especfica do problema,
avaliao/diagnstico, oramento e realizao do servio (reparo ou troca dos
componentes); ou ainda realizao da manuteno preventiva dos componentes em
questo.
Para facilitar e agilizar a chegada do cliente a loja, existir um recepcionista, que
cuidar dos devidos encaminhamentos do veculo para o responsvel pelo servio, ou
agendamento de horrio para a realizao do mesmo. Este recepcionista cuidar para
que os clientes que prefiram esperar na loja a entrega do veculo fiquem confortveis e
bem instalados. Tambm de responsabilidade deste fazer o contato telefnico passivo
com os clientes, dando todas as orientaes necessrias e, se for o caso, agendando o
horrio de ida do cliente a oficina. Este funcionrio o encarregado dos recebimentos
de pagamentos, quando da entrega dos veculos.
De acordo com os dados primrios, foi bem vista pelo pblico-alvo o uso de um
sistema de leva e trs de veculos. Para tanto necessrio que um funcionrio da
empresa esteja disponvel para a busca e entrega de veculos cujos donos queiram
utilizar este servio. Portanto, necessrio um funcionrio que seja responsvel por este
sistema.
Por fim, o ltimo funcionrio da empresa, ser um auxiliar administrativo, que
auxiliar em todas as atividades rotineiras da empresa, assessorando o scio-gerente no
que for necessrio e cuidando das rotinas burocrticas da empresa. Tambm de sua
responsabilidade o contato ativo com os clientes, buscando aumentar a base de clientes
102
da empresa. Conforme visto nos dados primrios, existe interesse do pblico-alvo que a
oficina avisasse da necessidade de manuteno preventiva do veculo. Sendo assim, este
funcionrio, baseado na avaliao inicial do veculo e do manual do fabricante deste
dever entrar em contato com os clientes ativos da empresa avisando-os quando da
necessidade de manuteno preventiva de algum componente.
4.3.2 Equipamentos, Mobilirio e Frota
Toda a empresa estar concentrada no galpo da Avenida Madre Benvenuta.

Nesse sentido, o escritrio e a parte mecnica tero suas atividades realizadas no mesmo
endereo.
Com relao ao escritrio, este ser o espao para o desenvolvimento das
atividades administrativas. Sendo assim, possuir dois computadores, necessrios ao
trabalho do gerente e da secretria, duas mesas, duas cadeiras, arquivos necessrios para
dados fora do meio digital, fax e dois telefones.
A oficina, no que concerne ao servio de reparo e manuteno, dever contar
com dois elevacar, duas caixas de ferramentas mecnicas, duas pistolas pneumticas,
um compressor, um prensa hidrulica, uma solda, dois macacos hidrulicos, bem como
ferramentas menores diversas.
Com relao recepo da oficina, a empresa deve possuir para o atendente um
computador, dois telefones, uma cadeira e um balco, mquinas para pagamento por
carto. Por outro lado, deve existir um local de espera para os clientes, que deve contar
com cadeiras para espera dos clientes, uma mesa com revistas diversas e caf, uma
televiso e um bebedouro.
Alm disso, para que o sistema de leva e trs seja eficaz, a empresa contar com
uma pequena moto dobrvel eltrica, para o deslocamento do funcionrio da empresa
at o veculo e que caiba no porta-malas deste, porm que seja compatvel com a
realidade da empresa. Segundo a empresa Me Leva, representante da fabricante de
motos dobrveis italiana Di Blasi no Brasil, estas motos existem no mercado italiano h
mais de 30 anos, esto presentes em mais de vinte pases e cabem em 97% dos veculos
de passeio existentes (ME LEVA, 2009).
Alm disso, a empresa contar com um veculo Palio 2000 para necessidades
gerais e urgentes da empresa, que do prprio scio-gerente, por hora. Este veculo ser
parte constituinte do capital social da empresa, aps sua abertura.
103
4.3.3 Horrio de Atendimento
A horrio de atendimento ao pblico do Centro automotivo Rodrigues ser das

8:00 as 18:00 horas, durante a semana. Alm disso, a empresa abrir de sbado das 9:00
as 13:00. Este horrio pretende se adequar a disponibilidade de tempo dos servidores da
UFSC/UDESC, que tem compromissos profissionais com as a universidades, facilitando
a ida destes ao centro automotivo.
4.3.4 Servios Oferecidos
Os servios principais que a empresa prestar so agrupados em trs linhas

diferentes: suspenso, freios e escapamento. Alm disso, estas linhas de servio podem
ter dois aspectos na prestao do mesmo: reparo ou manuteno preventiva.
Na linha de Suspenso, a empresa oferecer servios relacionados ao reparo ou
troca de: molas (que sustentam o peso da carroceria), pivs, bandejas, amortecedores
(evita que a carroceria incline demais e absorve ondulaes) e buchas (que absorvem
rudos e vibraes), coifas e demais componentes da suspenso.
A linha de Freios envolve a manuteno ou troca de peas relacionadas ao
sistema de freios como um todo. Isso implica em troca de pastilhas, lonas, disco, pinas,
cilindros, flexveis, regulagem do freio, verificao do nvel do fludo e servios
correlacionados.
Por fim, a linha de Escapamento envolve o reparo de pequenos furos no cano de
escapamento, substituio de tubos ou peas avariados e que sejam impossveis de
consertar, como catalisadores, silenciosos, dimensionados e coletores, bem como a troca
de peas originais por peas esportivas.
Todos os servios buscam garantir a segurana e o conforto do cliente ao utilizar
o veculo. Sendo assim, devem ser feitos com a mxima honestidade e ateno,
buscando a perfeio, garantindo a satisfao do usurio. Alm da tica envolvida no
processo de manuteno de um veculo, estes princpios devem ser sempre levados em
considerao, pois o pblico-alvo declarou que o principal motivo para ser fiel a uma
empresa deste ramo a confiabilidade de seus servios.
Por outro lado, outras linhas de servios foram descartadas. Inicialmente
trabalharia-se com todas as linhas, no entanto o investimento em maquinrio para
trabalhar com motor, cmbio, injeo eletrnica, bem como alinhamento e
balanceamento bastante elevado, o que com certeza inviabilizaria a empresa por falta
104
de capital para um investimento desta monta. No entanto, no futuro, estas linhas podem
ser incorporadas a empresa.
4.3.5 Caractersticas de Inovao
Conforme os dados primrios levantados junto aos servidores da UFSC e

UDESC, algumas caractersticas inovadoras na prestao de servios de reparos e
manuteno de veculos automotivos so consideradas interessantes pelo pblico-alvo.
Estas caractersticas so: um sistema de agendamento de horrios para entregar e
receber o veculo na loja; um sistema de aviso da necessidade de manuteno preventiva
dos componentes e um sistema de busca e entrega do veculo, baseado em uma
motocicleta dobrvel.
O sistema de agendamento visa diminuir ou acabar com a espera de clientes por
um momento para ser atendido pelo mecnico da oficina. Diversas vezes os clientes vo
as oficinas buscando algum servio e acabam esperando de minutos a horas para no
terem que voltar outro dia; da mesma forma, vrios clientes acabam esperando para o
carro ficar pronto, por no terem podido planejar antecipadamente o uso deste tempo
livre (salvo as ocasies em que o cliente queira acompanhar o servio de perto, o que
perfeitamente natural).
Nesse sentido, um sistema de agendamento que permita ao cliente marcar a ida a
oficina, previamente ou at mesmo pessoalmente, facilitaria sobremaneira este trmite,
como apontaram as respostas dos questionrios. Com este sistema, o cliente marcaria
um horrio para essa visita e seria atendido prontamente, tendo j uma estimativa do
tempo de servio e quando poderia pegar o carro novamente, caso no queira ficar na
oficina acompanhando a realizao deste. Isso evitaria perda de tempo precioso para o
cliente, que no teria que esperar por um atendimento que s vezes demora bastante.
O sistema de aviso de manuteno preventiva busca avisar aos clientes
cadastrados da necessidade de troca de algum componente de acordo com o manual do
fabricante de seu veculo. A manuteno preventiva amplamente difundida entre
empresas do mundo todo, mas ainda tem pouca aceitao no Brasil, principalmente
entre os donos de veculos particulares. Esta manuteno, a longo prazo traz economia
para o proprietrio, pois evita em grande medida que algum componente estrague e
comprometa outros.
Como exemplo mais claro disso, pode-se citar a troca de leo do motor. Caso
no fosse feita sistematicamente, em algum momento o motor inteiro poderia ser
105
avariado, o que levaria a grande prejuzo. O mesmo ocorre com diversos outros
componentes.
Como visto na anlise dos dados primrios, demonstrada acima, os clientes
potenciais do Centro Automotivo Rodrigues gostariam de ter esse diferencial
disposio.
O ltimo diferencial que a empresa ir implementar no incio de suas atividades
ser o sistema de leva e trs de veculos de clientes. Esse sistema no novidade no
sentido do servio, no entanto, dificilmente utilizado por centros automotivos, com
exceo de autorizadas. Por outro lado, o sistema a ser implementado pelo Centro
Automotivo Rodrigues diferente do que tradicionalmente utilizado, porque o
deslocamento do funcionrio at o veculo do cliente feito atravs de uma motocicleta
dobrvel, que cabe no porta-malas do carro. Como um custo adicional para a empresa,
este servio ser cobrado.
Esta motocicleta dobrvel facilita bastante o emprego do sistema em questo,
pois o deslocamento se torna mais fcil at o cliente (pela agilidade da moto) e diminui
os custos deste, pois no necessrio um guincho que leve o carro, nem a utilizao de
dois funcionrios para transportar o veculo, pois a moto vai dobrada no porta-malas do
prprio cliente e o motoqueiro se encarrega de dirigir o veculo em questo at o centro
automotivo.
Por fim, a empresa ainda gostaria de disponibilizar no site dela links com a
transmisso do servio para os clientes que no queiram ou no possam ficar esperando
o trmino do servio na oficina. No entanto, o pblico pesquisado rejeitou a proposta.
Em geral, atriburam uma nota 1 em uma escala de 1 a 5 quando perguntados sobre a
importncia deste item. Esta baixa aceitao implica na no utilizao deste sistema,
pelo menos no incio das atividades.
Da mesma forma, como visto sobre os itens de limpeza e proteo, nenhum
destes foram considerados vitais pelos clientes, salvo a capa de bancos para os
professores. Sendo assim, decidiu-se por manter apenas os equipamentos de proteo
(mantas laterais e capas para bancos) e o uso de filme protetor para volante e bancos
(limpeza), pois so prticos e fceis de serem utilizados, alm de terem um custo baixo
para a empresa. Sendo assim, descartou-se a princpio outro diferencial, que seria a
lavao interna e externa, pelo pouco retorno que traria, segundo os dados primrios,
pelo custo envolvido e pela pouca praticidade de oferecer este servio pela empresa.
106
4.3.6 Estimativa de preo
De acordo com entrevistas realizadas com donos de auto centers foi possvel
determinar que o mtodo de precificao mais usual para este tipo de servio envolve a
anlise da concorrncia e anlise de custos.
Nesse sentido, o habitual no ramo, entre empresas maiores e melhor organizadas
cobrar a mo de obra por hora e, caso seja necessrio trocar alguma pea, acrescentar
de 30% a 50% ao preo cobrado pelo atacadista. No caso de peas mais baratas,
usualmente acrescenta-se 50%, enquanto que peas mais caras cobra-se uma
porcentagem menor, em torno dos citados 30%. Ainda, estas empresas, com relao ao
preo da mo de obra, cobram em torno de 50 reais a hora da mo de obra.
Por outro lado, as empresas trocarem informaes sobre preo algo comum,
pesquisando o preo de um servio entre as similares e se adequando ao preo do
mercado. Da mesma forma, muitas vezes o preo estabelecido informalmente, levando
em conta informaes que o prprio cliente transmite. Nesse sentido, se um cliente
chega em um centro automotivo precisando, por exemplo, trocar um amortecedor e o
preo na empresa maior do que o preo cobrado por um concorrente que este cliente j
visitou, muitas vezes feito um desconto para que o cliente faa o servio na empresa e
no no concorrente. s vezes o preo chega a ser at menor.
No caso do Centro Automotivo Rodrigues, que pretende trabalhar com a
diferenciao e que o pblico-alvo no to sensvel ao preo, definiu-se que o preo
ser um pouco maior do que a concorrncia indireta estabelecida. Nesse sentido, o preo
da mo de obra de servio ser 60,00 reais a hora e utilizara-se do consenso de mercado
em relao s peas, cobrando-se 50% a mais em cima de peas mais baratas e 30% em
cima de peas mais caras. Este preo se adqua a pouca sensibilidade por preo dos
entrevistados, bem como a estratgia de diferenciao a ser posta em prtica. No
entanto, este preo deve ser validado por uma anlise de custos, ponto de equilbrio e
lucratividades, a serem feitas posteriormente.
Como existem diversos servios a serem executados no ramo, bem como
diversos carros, com peas de preos diferentes e, considerando ainda, que alguns
servios so mais simples que outros e o mercado segue um preo mais ou menos
definido, ignorando o preo habitual da hora de mo de obra, bastante complicado
detalhar aqui o preo de cada servio para cada carro. No entanto, pode-se afirmar que
um bom parmetro para precificao deste servio, que busca diferenciar-se e que tem
107
um pblico-alvo atendido de forma irregular, utilizar um preo acima do praticado na
mdia, usando o consenso quanto s peas e a hora da mo de obra a 60,00 reais, salvo
casos excepcionais.
No entanto, necessrio salientar que, como estratgia de penetrao no
mercado, o preo cobrado nos primeiros seis meses de vida da empresa ser um pouco
menor, para atrair o cliente, devido ao servio de alta qualidade e custo baixo. Sendo
assim, nesse primeiro momento, o preo da mo de obra seguir o mercado, sendo
50,00 reais por hora, e o preo extra nas peas ser de 30% nas peas em todas as peas.
4.3.7 Promoo e propaganda
A propaganda da empresa, no incio, no poder utilizar mdias de grande

impacto, devido ao custo alto e pouca efetividade do mesmo para a empresa, j que se
pode transmitir a mesma mensagem para o grupo em questo com um custo muito
menor que mdias de massa como televiso e rdio. Como o Centro Automotivo
Rodrigues busca um pblico bastante especfico, utilizar mdias de grande impacto se
torna pouco eficiente, mesmo que possa ser eficaz, pois a mensagem ser difundida para
diversas pessoas que no fazem parte do pblico-alvo, tendo um alto custo devido a este
impacto de massa.
Nesse sentido, propagandas mais direcionadas sero mais efetivas. A
panfletagem, especialmente em pontos estratgicos das universidades, como
estacionamentos de professores na UFSC, ser bastante utilizada, no intuito de fazer
conhecer a empresa. A mensagem ser direcionada no sentido de tornar pblico que a
empresa voltada para servidores da UFSC e da UDESC, que tm diferenciais para
oferecer a este pblico e que presta um servio que prima pela confiabilidade.
Por outro lado, a comunicao direta com os servidores tambm ser
estabelecida. E-mails do tipo mala direta, com o nome do servidor sero enviados, com
o intuito de fazer este cliente procurar a empresa, pois acredita-se que a mesma ter
potencial para fidelizar grande parte destes, atravs de sua busca pela maior
confiabilidade possvel de seus servios, um atendimento de alta qualidade e
diferenciais apresentados. Sendo assim, bastante importante que os clientes faam o
primeiro contato.
Como promoo, a empresa adotar que ao se cadastrar no banco de dados da
empresa, o cliente que for servidor das universidades em questo ter descontos de 10%
no preo cobrado. Esta ao, buscar ampliar o banco de dados de clientes do pblico-
108
alvo, importante, pois vrias aes posteriores sero feitas a partir deste banco de
dados, como a prpria propaganda, bem como promoes em datas especficas
(aniversrios do cliente, da empresa e dias de baixa demanda, por exemplo), alm do
servio de aviso de manuteno preventiva, que necessita de um banco de dados bem
alimentado para ser efetivo.
Alm disso, no incio das atividades, como a demanda ser pequena e
necessrio atrair o pblico, existir a promoo de que os 50 primeiros servidores a se
tornarem clientes da empresa tero desconto de 30% nos preos das peas, o que deve
atrair os clientes que precisem trocar peas mais caras. A partir da, imagina-se que a
propaganda boca-a-boca ir auxiliar tambm, devido ao alto nvel pretendido dos
servios prestados.
4.4 ANLISE DE MERCADO
Neste tpico ser analisado como est estruturado o mercado concorrente, bem
como o mercado de fornecedores principais das empresas do ramo de manuteno e
reparo de veculos automotores. O mercado consumidor, conforme visto na anlise dos
dados primrios obtidos com o questionrio aplicado ao pblico-alvo j foi analisado.
4.4.1 Mercado fornecedor
Como comenta Porter (1996), as empresas de determinada indstria podem ter

retorno sobre o investimento baixo devido a uma fora excessiva por parte dos
fornecedores principais para o ramo. Nesse sentido, os fornecedores podem cobrar das
empresas do segmento mais e assim reduzir suas margens de lucro, aumentando as
prprias.
No entanto no esse o caso do setor em questo, no municpio de
Florianpolis. Existem diversos fornecedores onde as empresas podem fazer a compra
dos elementos principais para seu negcio dirio, ou seja, as peas para substituir as
avariadas nos veculos. Ainda que estes fornecedores, que so atacadistas de peas, no
se situem em geral na ilha, mas sim em So Jos e nas margens da BR- 101, ainda
assim, as empresas do municpio como um todo no tem dificuldades reais em obter
estes produtos.
Conforme a necessidade de no ficar dependente de um nico fornecedor, e
109
baseando-se na experincia de um proprietrio de centro automotivo em Florianpolis,
determinou-se os fornecedores principais de auto peas para o Centro Automotivo
Rodrigues. Os motivos da escolha destes fornecedores so a confiabilidade de suas
peas, o preo relativamente baixo e a variedade de peas que podem ser encontradas
nestes estabelecimentos.
O primeiro fornecedor de auto peas a empresa UNIFREIOS, situada no bairro
Barreiros. Apesar de ser especialista em peas relacionadas ao sistema de frenagem,
ainda assim tem bom sortimento de auto peas relacionadas ao sistema de suspenso,
bem como de outros sistemas.
O segundo fornecedor a empresa DPcar Distribuidor, situada na BR-101,
prxima da entrada para Florianpolis. um atacadista de auto peas que no se
especializou, trabalhando com peas dos mais diversos sistemas do veculo.
O Centro Automotivo Rodrigues tambm buscar estabelecer parceria com a
empresa Autopeas Scherer, situada na rua Santos Saraiva, no Estreito. Da mesma
forma que o DPcar Distribuidor, esta empresa trabalha com auto peas em geral.
Por fim, buscando garantir um fornecimento mais rpido em casos urgentes, a
empresa poder utilizar de compras espordicas junto as revendas menores de auto
peas nos bairros adjacentes as universidades em questo, caso necessrio.
4.4.2 Mercado Concorrente
Conforme visto na pesquisa aplicada aos servidores da UFSC e da UDESC, no

foi possvel encontrar nenhuma empresa de servios de reparos e manuteno de
veculos automotores voltada especificamente para este pblico. Da mesma forma, no
foi relatado que alguma empresa trabalhe com a diferenciao proposta pelo Centro
Automotivo Rodrigues. Sendo assim, no foi possvel determinar, segundo os dados
primrios, a existncia de um Centro Automotivo similar, ou seja, no foi encontrado
um concorrente direto.
Por outro lado, fato que existem diversas outras empresas no municpio de
Florianpolis que prestam o mesmo tipo de servio e que, atualmente, so utilizadas
pelo pblico-alvo para consertar seus veculos. Este fato, cria duas situaes distintas.
A primeira a necessidade de a empresa se diferenciar e especializa para que
possa conquistar uma fatia deste mercado, principalmente buscando um mercado
homogneo (como o o nicho em questo, servidores da UFSC e da UDESC), que
permita a empresa voltar suas foras sobretudo para estes clientes e criar uma estratgia
110
especfica para este mercado, que permita a empresa ter uma vantagem sobre seus
inmeros concorrentes indiretos.
A segunda que a existncia de diversos concorrentes, especializados nas mais
diversas partes do veculo, de portes diferentes, muitos deles com inmeros anos de
atuao e nas diversas regies do municpio de Florianpolis prova que este mercado
consumidor tem alta demanda pelos servios em questo, o que certamente um ponto
positivo para uma nova empresa que esteja buscando posicionar-se neste mercado.
Considerando que os principais concorrentes indiretos so as empresas que
atuam nas proximidades das universidades em questo e que trabalhem com as linhas de
servio do Centro Automotivo Rodrigues, pode-se dizer que estas so, especialmente, a
AGR Auto Center, localizada na Lauro Linhares; Pantanal Auto Peas e Servios e
Mecnica Toninho, localizadas na Deputado Antonio Edu Vieira; Falco Escapamentos,
localizada na Madre Benvenuta, dentre outras similare
4.5 ANLISE ESTRATGICA
Para se determinar a estratgia ser analisado a estrutura do setor, bem como

ser feita uma anlise SWOT. A partir destas anlises, em conjunto com os dados
primrios coletados junto ao pblico-alvo, ser possvel determinar se a inteno da
empresa de diferenciar-se possvel. Alm disso ser traado um plano de ao
estratgico, auxiliando o sucesso deste empreitada.
4.5.1 Anlise estrutural do setor
Conforme Porter (1996, p. 22) a estrutura industrial tem uma forte influncia na
determinao das regras competitivas, assim como das estratgias potencialmente
disponveis para a indstria..
Sendo assim, se determinar como est estruturada a indstria de servios de
reparo e manuteno de veculos no municpio de Florianpolis, baseado no modelo
exposto por Porter (1996).
O primeiro aspecto a ser estudado a ameaa de novos entrantes na indstria.
No caso do mercado em questo no h grandes dificuldades de entrada, pois as
barreiras para tanto so inexistentes ou muito frgeis. No possvel estabelecer
grandes economias de escala, h pouca diferenciao com relao aos servios, a
111
necessidade de capital baixa, inexistem custos significativos de mudana, a questo de
acesso aos canais de distribuio no ma problemtica, as desvantagens de custos
independentes de escala existem, porm no so significativas e no h poltica
governamental que atrapalhe os novos entrantes.
Estas consideraes levam a duas implicaes para o Centro Automotivo
Rodrigues. A primeira que, como sendo uma nova empresa, no ter grandes
dificuldades a entrada no mercado em questo, o que positivo. A segunda que
possivelmente ter que lidar com novos entrantes no mercado frequentemente, o que
no deixa de ser uma desvantagem. Por outro lado, por tentar trabalhar com a
diferenciao e em um nicho de mercado especfico, a empresa dever contar com
alguma proteo contra estes novos entrantes, j que a diferenciao, segundo Porter
(1996) leva a uma fidelizao dos clientes e os novos concorrentes so obrigados a
dispender somas considerveis para tentar quebrar estes laos.
O segundo aspecto a ser observado a ameaa de produtos substitutos. No caso,
de servios substitutos. Como o reparo e a manuteno de veculos, para quem os
possui, de grande importncia, acredita-se que o mercado em questo no sofra
grandes dificuldades com este aspecto. O que pode impactar as operaes das empresas
do ramo a atuao de concessionrias, que oferecem um servio com outras
implicaes e para um pblico diferente.
Alm destes aspectos, Porter (1996) destaca o poder de negociao dos
compradores e fornecedores. No caso da indstria sob anlises, e mais ainda, o pblico-
alvo da empresa, o mercado consumidor tem certo poder de negociao, pois este est
bastante concentrado, o que torna o indivduo mais importante para a empresa do que se
esta atuasse com foco no mercado inteiro. Por outro lado, o poder de negociao no
muito alto, pois os clientes, caso os objetivos da empresa sejam atingidos, tero custos
altos de mudana e os servios oferecidos sero importantes para o cliente, devido a sua
qualidade. Alm disso, estes no tm acesso a todas as informaes, como preos os
fornecedores, demanda real e custos.
Com relao ao poder de negociao dos concorrentes, maior que o dos
clientes, pois sua indstria mais concentrada do que a que o Centro Automotivo
Rodrigues se encontra e os produtos vendidos por eles no encontram substitutos, por
hora, sendo bastante importante para o mercado de reparos e manuteno de veculos.
Por outro lado, a indstria fornecedora no est extremamente concentrada, evitando
oligoplios, o que diminui o poder de negociao destas empresas; por outro lado, os
112
fornecedores vendem um produto que no diferenciado, podendo ser adquirido
prontamente em outro fornecedor.
Por fim, h de se analisar a rivalidade entre os concorrentes do setor.
Inicialmente cabe salientar que o pblico-alvo no especificou nenhum concorrente
direto no nicho que a empresa pretende se instalar. Com relao ao mercado como um
todo se pode afirmar que ele bastante fragmentado, existindo diversas micro e
pequenas empresas. Estes concorrentes esto bem equilibrados e no lutam vorazmente
p posio no mercado, at por falta de recursos para tanto e por falta de capacidade de
atendimento de uma parcela significativa do mercado. Alm disso, a indstria em
Florianpolis cresce em um ritmo acelerado, devido ao aumento do nmero de veculos
e pessoas verificado nos ltimos anos. Por fim, o fato de as empresas deste ramos
serem, em geral, pequenas, implica que no existem grandes interesses estratgicos no
setor, bem como inexistem barreiras de sada efetivas.
4.5.2 Anlise SWOT
Conforme exposto por Ferrel e Hartline (2005), a anlise SWOT compreende

uma anlise dos pontos fortes e fracos de uma organizao e das ameaas e
oportunidades gerados pelo ambiente externo. Neste tpico, ento, ser realizada uma
anlise deste tipo para a empresa ora estudada.
O Centro Automotivo Rodrigues, no que se refere ao ambiente interno (que
obviamente o planejado, j que a mesma ainda inexiste) , tem como ponto forte uma
gerncia capacitada para lidar com os aspectos administrativos do negcio, devido a
formao do scio-gerente na rea. Conforme diversos estudos apontam, os
empreendedores brasileiros so muitas vezes levados a abrir um novo negcio sem o
mnimo de conhecimento administrativo para tanto, o que uma das causas para tantas
empresas fecharam a porta brevemente.
Por outro lado, o foco em um segmento de mercado permite que a empresa volte
suas foras para uma clientela comum. Diferente de outras empresas do ramo que
atendem o pblico geral e que, portanto, vem suas pequenas foras distribudas no
mercado total, a empresa poder dedicar todos seus esforos a um pblico comum e
buscar ser a lder neste segmento, buscando um retorno acima da mdia do mercado.
Alm disso, os diferenciais a que a empresa pretende adotar foram bem aceitos
pelo seu pblico-alvo, conforme dados primrios da pesquisa de mercado realizada.
Este fato positivo, pois tende a valorizar a marca da empresa e estabelecer laos entre
113
empresa e cliente.
Por fim, a empresa nascer com uma estratgia e estrutura definida, coisa que
muitas empresas do porte das concorrentes tm dificuldades de estabelecer. Este fator
deve promover uma melhor organizao da empresa, levando a maior efetividade de
suas aes.
Por outro lado, a empresa possui fraquezas, a serem trabalhadas. Inicialmente,
como qualquer empresa nova, o Centro Automotivo Rodrigues sofre com a falta de
conhecimento de sua marca, filosofia e diferenciais. A empresa dever se tornar
conhecida e provar aos seus clientes que uma empresa confivel, o que certamente
algo bastante difcil em qualquer segmento.
Outra fraqueza da organizao no ter uma base de clientes iniciais. Algumas
empresas surgem com uma clientela cativa, normalmente em decorrncia dos contatos
dos fundadores. No o caso aqui. Alm disso, a empresa dever atrair clientes de
outras empresas, pois certamente a maioria de seu pblico-alvo j tem uma empresa que
presta servios de manuteno e reparos em seu veculo, o que torna a tarefa mais
difcil.
Por fim, pode-se considerar uma fraqueza a empresa ter inicialmente custos mais
elevados que seus rivais. O fato de trabalhar com uma linha de servios diferenciais
implica em maiores custos fixos, o que pode dificultar as operaes da empresa antes de
formar uma clientela fiel.
Alm dos aspectos internos, os aspectos relacionados ao ambiente externo
tambm devem ser verificados na anlise SWOT, em busca de oportunidades e
ameaas. As oportunidades devem ser aproveitadas para aumentar o retorno do negcio
e as ameaas devem ser minoradas, para que a empresa possa se manter saudvel.
Sendo assim, para o contexto em que pretende se posicionar o Centro
Automotivo Rodrigues existem algumas oportunidades a serem exploradas.
Principalmente, no h uma empresa que atue neste segmento de forma organizada e
consistente. Considerando a estabilidade dos servidores, seus ganhos acima da mdia e
o fato de estarem concentrados em tordo das universidades, este fato uma
oportunidade bastante interessante.
Por outro lado, a crise econmica mundial afetou sobremaneira a venda de
veculos novos. Nesse sentido, os servios de reparos automotivos como um todo esto
passando por um bom momento, pois as pessoas esto adiando a troca de seus veculos
e, assim, gastando mais com a manuteno dos antigos.
114
Por fim, a expanso educacional que est em curso no pas, ampliar o mercado-
alvo da empresa nos prximos anos. Foi tema de noticirio em diversas mdias que,
apesar dos cortes no oramento da Unio para o ano que vem e, portanto, cortes nas
contrataes de servidores pblicos, as futuras vagas para funcionrios relacionados
Educao foram mantidas. Isto tambm uma oportunidade para a empresa, haja vista
que impacta positivamente justamente seu segmento.
No entanto, existem algumas ameaas que podem dificultar bastante os passos
iniciais da empresa. Destacam-se neste sentido, tambm, a crise econmica mundial. No
entanto, o motivo de esta ser uma ameaa difere do motivo de ser uma oportunidade. A
crise fez com que as taxas de crdito subissem bastante e estas ainda no foram
restabelecidas. Como existe a chance razovel de a empresa necessitar de um
emprstimo para iniciar suas operaes, os juros altos so considerados uma ameaa.
Alm disso, a ameaa de novos entrantes em um mercado to aberto a
concorrncia como esse tambm considerado uma ameaa pela empresa.
Considerando que o nicho que se pretende ocupar pequeno, um concorrente buscando
o mesmo espao certamente seria bastante prejudicial a empresa. Espera-se que o uso de
diferenciao possa estabelecer uma posio mais defensvel neste sentido.
Foras Fraquezas
Ambiente INTERNO
Capacidade adminstrativa; Empresa desconhecida;

Foco em um segmento; Inexistncia de uma base de
Diferenciais; clientes;
Estratgia e estrutura definidas. Custos mais elevados.
Oportunidades Ameaas
Ambiente EXTERNO
Segmento no explorado; Crise econmica mundial;

Crise econmica mundial; Novos concorrentes;
Ampliao do nmero de Falta de relacionamento com
servidores na educao. empresas correlatas.
Quadro 17. Anlise SWOT do Centro Automotivo Rodrigues

Fonte: Elaborado pelo autor
115
Por fim, considera-se uma ameaa o fato de a empresa no ter nenhum tipo de
relacionamento com os concorrentes, fornecedores ou empresas relacionadas ao ramo
geral de veculos, como revendas e concessionrias. Este relacionamento certamente
ser estabelecido no futuro, porm por hora uma ameaa, visto que as oficinas indicam
seus clientes a conhecidos quando no podem executar um servio especfico, revendas
de veculos muitas vezes indicam oficinas aos compradores e estabelecer
relacionamentos com fornecedores gera descontos e facilidades muitas vezes no
oferecidos aos compradores em geral.
4.5.3 Definio da estratgia
Tendo sido analisados o setor e os ambientes externos e internos da empresa,

conduzida uma pesquisa com o pblico-alvo e definidas a misso e a viso da empresa,
possvel determinar com segurana a estratgia a ser adotada pela empresa, bem como
suas metas estratgicas. A partir da, necessrio definir um plano de ao que
possibilite atingir os resultados traados e estabelea como ser feita a avaliao e o
controle, possibilitando o feedback sobre a estratgia traada.
Inicialmente, devem ser considerados os resultados da pesquisa com os
indivduos do pblico-alvo. Baseado em uma percepo de oportunidade, que os
servidores poderiam no estar sendo atendidos regularmente enquanto nicho de mercado
no segmento de manuteno e reparos de veculos, que estes servios no entorno da
UFSC no so prestados com qualidade e buscando uma forma de se sobressair neste
ramo, caso a empresa fosse realmente constituda, o pesquisador chegou a idia de que
focar uma empresa neste segmento e utilizar-se de diferenciais seria uma forma de
aproveitar esta oportunidade.
Neste sentido, a pesquisa de dados primrios trouxe resultados positivos,
indicando que o pblico-alvo realmente no estava sendo atendido regularmente e que o
uso de diferenciais, detalhados em tpico especfico acima, teria boa aceitao perante
estes indivduos.
Com os dados confirmando a suposio inicial de que a diferenciao seria bem
aceita pelo pblico em questo, foram definidas a misso e a viso da empresa,
elementos que nortearo as aes durante sua existncia, bem como foi traada a
estratgia para a empresa: a diferenciao de seus servios em um nicho especfico de
mercado.
Para verificar se a estratgia traada era realmente vivel, foi analisado a
116
indstria em que a empresa ir se instalar. Foi visto que a empresa ir concorrer em um
setor onde os fornecedores e clientes tem poder de negociao razoveis e que no
existem barreiras grandes para a entrada de novos concorrentes. Por outro lado, a
ameaa de produtos substitutos no muito evidente e a concorrncia entre as empresas
no muito agressiva.
Estes fatos levam a rentabilidade da industria em questo a no ser muito alta,
bem como a posio das empresas atuantes serem frgeis frente a concorrncia, que a
qualquer momento pode ameaar a posio j conquistada. Sendo assim, a empresa,
ainda com os dados primrios em mente, confirma que a diferenciao de servios
vivel na indstria em questo, pois levar a construo de uma posio mais bem
defensvel onde, espera-se, seja possvel obter um retorno proporcional maior que a
concorrncia. Esta posio estar mais bem defendida, pois como visto, a diferenciao
cria laos entre cliente e empresa, obrigando a concorrncia a dispender somas maiores
para conquistar os clientes, j fiis.
Por fim, o levantamento dos ambientes externo e interno (planejado),
demonstrou alguns pontos a serem considerados, que reforam a idia de que a
estratgia de diferenciao positiva para a empresa.
No ambiente externo, possvel perceber que existe uma clara oportunidade no
segmento em que pretende se atuar, devido a falta de concorrentes especializados neste
pblico, e pela tendncia de este mercado se ampliar, devido a novas contrataes de
funcionrios vinculados a Educao e ao fato de a compra de veculos novos estar
diminuindo no pas devido a crise (no obstante a reduo de impostos sobre este
produto ter aumentado seus nveis, reduo esta com prazo final prximo). Claro que
existem ameaas, mas a adoo da estratgia de diferenciao pretende minorar a
principal, ou seja, a entrada de concorrentes no segmento. As demais ameaas no so
to graves e podem ser superadas mais facilmente (emprstimos com conhecidos, caso
seja necessrio e um esforo contnuo para estabelecer relaes com empresas e
indivduos relacionados ao ramo).
J o aspecto interno demonstra que a empresa possui algumas foras que iro
auxili-la a promover sua estratgia e garantir uma posio melhor do que os
concorrentes no mercado. Um maior conhecimento administrativo do que os
concorrentes esperado, o que deve traduzir-se em desempenho superior, devido a
aes e decises mais acertadas. A especializao em um segmento e,
conseqentemente, o uso de todas as foras da empresa para atingir a maior parcela
117
possvel deste tambm deve contribuir para um desempenho superior. Alm disso, foi
visto que os diferenciais da empresa so valorizados pelos futuros clientes, o que traz
boas perspectivas para o futuro da empresa, e que a adoo de uma estratgia clara
permite a empresa traar seus rumos e no ser levado pelos movimentos irregulares do
mercado, trazendo segurana a mesma.
Porm, existem algumas fraquezas inerentes a empresa que devem ser
trabalhadas, no sentido de ameniz-las. As principais so no sentido de que a empresa
desconhecida, tanto por clientes como por empresas relacionadas. As aes de
propaganda e promoo devem ser feitas no sentido de torn-la conhecida, portanto. Os
custos mais elevados que a empresa ter tambm traro dificuldades no incio, pois
traro reflexos nos preos e o consumidor ainda no ter como perceber que a empresa
tem uma boa relao custo-benefcio, o que no ocorre de imediato. No entanto estas
fraquezas em conjunto no chegam a afetar a estratgia da empresa significativamente,
podendo ser contornadas.
4.5.4 Metas estratgicas e plano de ao
Para que a estratgia traada seja efetiva, algumas metas estratgicas devem ser
perseguidas pela empresa. Estas metas esto em consonncia com as possibilidades
iniciais da empresa e com os aspectos determinados pela entrevista com os servidores
bem como com a entrevista realizada com um empreendedor do ramo.
A primeira meta a ser cumprida, de maior importncia para a empresa e que
dever contar com o cumprimento de outras metas para ser atingida, de em at seis
meses a empresa ter um nmero mensal de pelo menos 150 servidores executando
servios na empresa. Como so dois mecnicos e dois eleva-cars em ao para a
realizao de servios, isso d uma mdia diria (excluindo os sbados) de
aproximadamente quatro servios executados por mecnico/eleva-car, o que factvel.
Para que essa meta seja cumprida neste prazo, aes de publicidade devem ser
realizadas (conforme anteriormente descrito) para atrair os clientes, um banco de dados
ser alimentado para futuras aes mais especficas, os servios diferenciais funcionarem
e, principalmente, os servios prestados no veculo serem extremamente confiveis.
Como a meta muito abrangente e envolve diversas aes, todos da empresa devem dar
suporte a ela, em suas respectivas funes.
O prazo, conforme exposto, de at seis meses, para posterior reavaliao, tanto
financeira como mercadolgica da empresa e da estratgia. Para que seja controlada esta
118
ao, existir uma planilha descrevendo todos os servios executados pela empresa,
especfica por cliente, que indicar o nmero de servios executados em veculos de
servidores. Como em todas as demais metas aqui definidas, a superviso de sua
execuo, avaliao dos nveis atingidos e posterior avaliao de responsabilidade do
scio-gerente.
A meta seguinte obter um nvel de reconhecimento por parte do pblicoalvo
de pelo menos 90%. Este nvel de reconhecimento permitir que diversos servidores se
dirijam empresa para conhecer seus servios, auxiliando a bater a primeira meta. A
maneira que sua execuo se dar ser atravs das aes de publicidade, propaganda e
promoo, definidas em item anterior deste estudo. Sinteticamente, pode-se relembrar
que sero utilizadas tcnicas de panfletagem e e-mails diretos aos servidores
(publicidade e propaganda) e sero ofertados descontos (promoo).
O prazo para realizao desta meta de seis meses e o responsvel principal o
auxiliar administrativo (as aes diretas de panfletagem devero ser feitas por um
terceirizado). A forma de controle da empresa ser uma pesquisa de mercado mensal
com o pblico-alvo, simples e direta. O responsvel pela superviso, avaliao e
possveis redirecionamentos da meta o scio-gerente, como dito anteriormente.
A meta seguinte obter que ao menos 50% dos clientes se tornem fiis a
empresa, mesmo que no sejam do pblico-alvo desta. Para tanto, necessrio que os
servios principais da empresa, ou seja, reparos e manuteno veicular, sejam feitos de
forma confivel, com qualidade e honestidade, sem servios desnecessrios e com preo
justo; bem como que os diferenciais apresentados na proposta da empresa e bem
avaliados pelos entrevistados funcionem corretamente.
Desta forma, os principais responsveis por esta fidelizao so os mecnicos, o
recepcionista e o auxiliar administrativo. Para o cumprimento desta meta, o prazo de
trs meses, a contar do incio das operaes, e ter como forma de controle pesquisas de
satisfao e de ps-venda, que iro determinar se o cliente voltaria na empresa
constantemente. Novamente, o responsvel final pela meta o scio-gerente.
Para minorar um dos pontos fracos da empresa, se estabeleceu a meta de tornar a
empresa conhecida por outras empresas e pessoas do ramo de atuao desta e de ramos
correlacionados. A forma de tornar esta empresa conhecida e estabelecer
relacionamentos, que sero produtivos no futuro, so convites para almoos, visitas a
empresas (fornecedores, oficinas, revendas de veculos), contatos telefnicos freqentes
e aes similares.
119
O responsvel direto por esta funo ser o prprio scio-gerente, pela
importncia de representar formalmente a empresa. O prazo para consolidar este
reconhecimento de dois meses, mas a ao deve ser contnua, para manter estes laos.
A forma de controle estabelecer um check-list inicial das empresas prximas e mais
importantes a terem conhecimento prximo do Centro Automotivo Rodrigues. Todas
devem ter um contato inicial com o scio-gerente em at dois meses. Por fim, este
mesmo ser o responsvel pela avaliao de resultados das aes e de atingir ou no
esta meta.
A prxima meta atrair ao menos 1.000 servidores para o banco de cadastro da
empresa, com dados do veculo, do indivduo e, medida que servios forem sendo
efetuados, do histrico de relacionamento com a empresa. A forma de realizao desta
meta um cadastro pr-atendimento, o envio de e-mails diretos e promoes que visem
atrair clientes para a empresa, com a finalidade de realizar servios e cadastr-los no
banco de dados.
Os responsveis por esta meta so o auxiliar administrativo e o recepcionista,
com um prazo de seis meses para sua realizao. A forma de controle o
acompanhamento semanal do banco de dados da empresa. O responsvel para todas as
atividades a serem realizadas posteriormente (avaliao, redirecionamento e afins) e,
como em todas as demais, o scio-gerente.
Todas as metas seguintes se relacionam diretamente com os servios que trazem
diferenciais para a empresa. Ou seja, foram traadas metas estratgicas para o servio
de agendamento de horrio, de aviso de manuteno preventiva e leva e trs. Como as
metas a seguir so relacionadas ao diferencial estratgico da empresa, so de
mensurao mensal e contnua. Novamente, todas elas so de responsabilidade final do
scio-gerente.
Com relao meta sobre aviso de manuteno preventiva, deve-se obter que
10% dos servios realizados na empresa sejam provenientes de comunicao com os
clientes avisando-os da necessidade de realizar manuteno preventiva de algum
sistema ou componente do veculo. Devido a dificuldade que o povo brasileiro utilize os
servios de manuteno preventiva, esta meta foi fixada com um percentual baixo, para
posterior reavaliao dos resultados.
O responsvel por esta meta especifica o auxiliar administrativo e sua forma de
execuo ser comunicao direta com os clientes cadastrados no banco de dados. O
contato se dar por meio de e-mail individual que indicar ao cliente quais dos
120
componentes de seu carro, relacionados empresa, chegaram ao momento de serem
trocados, segundo instrues do fabricante, e avisar das vantagens e custos menores da
manuteno preventiva a longo prazo. A forma de controle desta meta ser o cadastro
de servios individuais de clientes que forem atendidos por esta razo.
A meta a ser atingida sobre o sistema de agendamento obter que 30% dos
clientes que faam servios na empresa tenham feito um agendamento prvio, o que
facilita e organiza o servio e evita desperdcio de tempo dos clientes. A forma de
execuo ser atravs do contato telefnico passivo, onde ser explicado o
funcionamento do sistema e sugerido ao cliente que marque um horrio, atravs de site
explicativo da empresa e contato pessoal com os clientes que se dirigirem a empresa,
orientando-os neste sentido.
O responsvel principal por esta meta ser atendida o recepcionista, que recebe
os telefonemas da empresa e faz o atendimento inicial dos clientes, sendo que a forma
de controle ser o nmero total de agendamentos mensais.
Por fim, a ltima meta estratgica da empresa se relaciona com o sistema leva e
trs. A meta a ser batida, mensalmente, que 15% dos servios a serem executados
utilizem este sistema. A forma para que esta meta seja batida agregar aos e-mails da
necessidade de manuteno preventiva o servio de leva e trs, correlacionando-os e
facilitando que as duas metas sejam batidas. Tambm ser feito publicidade do sistema,
bem como os clientes sero orientados, tanto nas ligaes que fizerem a empresa como
no contato com o recepcionista.
Os responsveis principais por esta meta so o auxiliar administrativo e o
recepcionista, devido a forma escolhida para que esta meta seja batida, sendo que a
forma para determinar se a meta est sendo atingida o nmero de atendimentos deste
tipo.
Cabe salientar que todas as metas so inter-relacionadas, e devem ser realizadas
concomitantemente, para que a empresa realmente possa estabelecer-se no mercado
com a estratgia traada anteriormente.
Como a empresa nova, as metas foram baseadas sobretudo nos dados retirados
da pesquisa primrio com o pblico-alvo e com a entrevista com um empreendedor do
ramo. Elas so necessrias para a consolidao da estratgia que a empresa est
utilizando para estabelecer uma posio defensvel e lucrativa em seu ramo e segmento.
121
METAS EXECUO RESPONSVEL PRAZO CONTROLE SUPERVISO
Obter que 150

servidores Publicidade, Planilha de
utilizem diferenciais e Todos da empresa 6 meses servios Scio-gerente
mensalmente a confiabilidade executados
empresa
Publicidade e
Ser conhecida por
Promoo
90% dos Auxiliar Pesquisa de
servidores
(panfletagem, 6 meses Scio-gerente
mala-direta e administrativo mercado
descontos)
Confiabilidade, Mecnicos,
Obter 50% de Pesquisa de
qualidade dos recepcionista e
fidelizao dos
servios e
3 meses satisfao e ps- Scio-gerente
clientes auxiliar
diferenciais venda
administrativo
Convites para
Ser conhecida por
almoos, visitas
empresas Check-list dos
correlacionadas
a empresas e Scio-gerente 2 meses Scio-gerente
contato contatos
telefnico
Cadastro pr-
Atrair 1.000 Auxiliar
atendimento e
servidores para o
envio de
administrativo e 6 meses Banco de dados Scio-gerente
banco de dados recepcionista
Emails
E-mail direto Ficha de

Obter que 10% controle
explicando a
dos servios
necessidade e Auxiliar Mensal individual dos
realizados sejam
vantagens de
Scio-gerente
de manuteno administrativo clientes
manuteno dos cadastrados
preventiva
componentes
Explicao nos
telefonemas, site Quantidade
Obter que 30%
explicativo e
dos servios
orientao
Recepcionista Mensal total de Scio-gerente
sejam agendados agendamentos
pessoal dos
clientes
Publicidade do Auxiliar
Obter que 15% Nmero de
sistema,
dos servios usem administrativo e
o servio leva e
explicao nos Mensal atendimentos Scio-gerente
telefonemas e e- recepcionista
trs deste tipo
mails diretos
Quadro 18. Plano de ao estratgico resumido

Fonte: Elaborado pelo autor
Como se pode notar, as metas so de curto prazo. O motivo principal a

necessidade, devido falta de dados histricos, de avaliao constante dos nmeros
obtidos nas tentativas de bater as metas, buscando adequ-las a realidade efetiva e obter
122
o mximo de retorno do trabalho dos colaboradores. Ou seja, caso a meta esteja
superestimada ou subestimada, ela deve ser corrigida rapidamente, pela atuao de
superviso do scio-gerente.
No entanto, acredita-se que a busca e execuo destas metas factvel, devido
aos dados obtidos e pela forma como a empresa foi estruturada. Alm disso, as metas
cobrem os pontos fracos e ameaas da empresa, bem como os pontos fortes e
oportunidades, e, em conjunto, garantem uma posio defensvel na indstria, conforme
o exposto por Porter (1996).
123
5. CONSIDERAES FINAIS
O desenvolvimento de uma regio passa pela gerao de novos negcios, que

possibilitem novos postos de trabalho e aumentem a riqueza, atravs das inovaes.
Nesse sentido, pessoas que tenham aspiraes de criar algo diferente e vontade para
faz-lo so indispensveis. Estes so os empreendedores.
Buscando fazer parte desta categoria de indivduos, buscou-se com esta
pesquisa, primordialmente, estabelecer a aceitabilidade de um servio j amplamente
difundido, o reparo e manuteno de veculos, porm com caractersticas de
diferenciao.
Como forma de direcionar as foras da empresa nascente, e acreditando-se que
era um pblico atendido de forma pouco organizada, definiu-se que o pblico-alvo da
nova empresa seriam os servidores das universidades UFSC e UDESC. Este definio
leva em conta, ainda, o alto poder aquisitivo dos indivduos, o nmero
proporcionalmente alto de veculos em posse destes e o fato de a empresa a ser criada
ser de pequeno porte, podendo atuar em um segmento especfico com maior
especializao
Para tanto, foi realizada uma pesquisa de mercado com estes indivduos que
pudesse demonstrar seu interesse por este empreendimento, por seus diferenciais, outros
aspectos relacionados a este, bem como sua aceitabilidade.
Esta pesquisa, inicialmente, permitiu definir os motivos que levam um indivduo
da populao a ser cliente de um centro automotivo, que principalmente a
confiabilidade dos servios prestados. Este aspecto foi exposto como determinante e,
sendo assim, a empresa o ter como parte fundamental de sua misso.
A outra parte desta misso vem do compromisso de prestar estes servios com
diferenciais. Estes diferenciais foram considerados pelo pblico, ainda de acordo com
os dados primrios, como interessantes e, portanto, foram desenvolvidos como servios
a serem prestados. So eles: sistema de agendamento prvio do servio, sistema de
aviso da necessidade de manuteno preventiva e sistema de leva e trs do carro. Todos
estes diferenciais foram bem vistos pelos respondentes.
Por outro lado, existiram aspectos que no foram considerados realmente
importantes e, portanto, no foram desenvolvidos, tais como um sistema de cmeras que
pudesse transmitir a imagem do servio sendo prestado em tempo real e servios
perifricos que no so executados pelos concorrentes indiretos, como lavao do
124
veculo aps o servio.
Cabe ressaltar que s foi possvel estabelecer os servios da empresa aps a
entrevista com um empreendedor do ramo, que exps informaes valiosas sobre os
servios principais, ou seja, reparo e manuteno. Assim, algumas linhas de servios
que iriam ser prestadas, como balanceamento e alinhamento, foram abandonadas
tambm, principalmente pela necessidade de um aporte de capital inicial alto e pelo
baixo retorno que estes servios geram.
Com todos estes dados e informaes devidamente analisados e tendo a pesquisa
demonstrado interesse real do pblico-alvo pela futura empresa, bem como
aceitabilidade dos indivduos em ser clientes da mesma, buscou-se estrutur-la de forma
que possa atender aos desejos e necessidades identificados. A apresentao da empresa
neste trabalho cumpre esta funo. Foi demonstrado que possvel realizar suas
operaes com uma estrutura enxuta, composta de dois mecnicos, um recepcionista,
um auxiliar administrativo e um gerente, que ser um dos scios.
Alm dos servios a serem prestados e da estrutura da empresa, foi possvel
estimar os preos a serem cobrados, de forma genrica, devido s especificidades de
cada conserto. Tendo em vista que a empresa busca diferenciar-se, o preo deve refletir
este aspecto. Chegou-se ento que o preo da hora da mo de obra ser um pouco mais
caro que o cobrado em geral, no valor de sessenta reais a hora. As peas que sero
revendidas, prtica no mercado em questo, sero o praticado pelo mercado.
Tendo em vista que a empresa tem um pblico-alvo definido e que este est
concentrado prximo as universidades, tanto no trabalho como na residncia, a
localizao da empresa foi definida em um galpo na Avenida Madre Benvenuta, local
de fcil acesso e corredor entre as duas universidades.
Com relao a definio de propaganda e promoo da empresa, novamente foi
levado em considerao o fato de que o pblico-alvo uma parcela pequena do mercado
total. Desta forma, publicidade em massa no seria efetiva, o que levou a opo
primordial do uso de folders, panfletos e e-mails diretos para realizar esta tarefa. J para
promoo, se utilizar do expediente de que os primeiros cinqenta servidores a se
tornarem clientes tero desconto de 30% no valor das peas a serem trocadas e que os
servidores que se cadastrarem no banco de dados da empresa tero descontos de 10% no
valor dos servios prestados. Posteriormente, o banco de dados ter papel fundamental
nas aes da empresa. Tambm fato que a propaganda boca-a-boca bastante efetiva,
ainda mais em um segmento onde os indivduos tm relao to prxima. Nesse sentido,
125
os servios prestados sero da mxima qualidade.
Finalizando a pesquisa, foi feita uma anlise estratgica. A idia que moveu todo
o trabalho era constituir uma empresa com diferenas claras frente a concorrncia.
Tendo a pesquisa demonstrado a aceitao desta empresa, coube verificar se esta
estratgia seria vivel frente aos aspectos internos e externos dela,bem como a estrutura
da indstria onde ela ser alocada. Foi visto que a estratgia permite construir uma
posio defensvel e rentvel no segmento de mercado escolhido, dados os aspectos
apresentados anteriormente.
Portanto, foram estabelecidas metas estratgicas que permitam esta estratgia
realmente se assentar e no ser apenas um esforo fugaz. O plano de ao estratgico,
sinteticamente apresentado ao final da referida anlise, demonstra os passos que a
empresa deve tomar para tanto. Novamente, a entrevista com o empreendedor foi de
fundamental importncia para quantificar estes passos.
Finalmente, com estas anlises e concluses expostas, possvel responder ao
problema de pesquisa proposto no incio desta. Considerando o mercado em questo e a
temporalidade a que esta pesquisa se limita, h aceitabilidade por uma empresa de
reparos e manuteno preventiva de veculos dos servidores da UFSC e da UDESC. Em
termos mercadolgicos, pode-se afirmar que esta empresa tem um potencial de sucesso.
5.1 RECOMENDAES PARA TRABALHOS FUTUROS
Considerando que esta pesquisa trouxe basicamente dados voltados para o

aspecto mercadolgico da empresa em questo, necessrio que seja feita uma anlise
financeira da empresa, que permita avaliar plenamente se esta vivel enquanto
unidade de negcios, haja vista que seus custos sero maiores do que as de empresas
similares. Outro aspecto importante desta anlise posterior ser determinar os devidos
nveis de prestao de servios para atingir uma boa lucratividade.
126
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LAS CASAS, Alexandre L. Marketing de servios. 5 ed. So Paulo:Atlas, 2006.
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em: 19 nov 2008.
WRIGHT, Peter; KROLL, Mark J.; PARNELL, John. Administrao Estratgica. So

Paulo: Atlas, 2000
129
APNDICE A QUESTIONRIO PARA O PBLICO-ALVO
Bom dia. Este questionrio est sendo aplicado com o objetivo de realizar um trabalho
de concluso de curso para o curso de Administrao. Sua finalidade determinar a
aceitabilidade da abertura de uma empresa de manuteno de veculos voltada para
servidores e professores da UFSC e UDESC. Solicito gentilmente sua cooperao,
respondendo francamente as questes abaixo. Asseguro total sigilo destes dados, sendo
estes utilizados apenas para a realizao do referido trabalho. Agradeo desde j a sua
colaborao.
Rafael Mainardi Graduando de Administrao da UFSC
1) Qual o cargo do senhor(a) ? a) Docente na UFSC c) Tcnico-administrativo

na UFSC b) Docente na UDESC d)
Tcnico-administrativo na UDESC
2) H quanto anos o senhor(a) trabalha na UFSC/UDESC?

________________________________________
3) Qual a idade do
senhor(a)?______________________________________________________________
4) Qual a renda mensal aproximada do

senhor(a)?______________________________________________
5) Em qual bairro o senhor(a)

mora?_______________________________________________________
6) O senhor(a) possui veculo prprio? a) Sim b) No (caso no possua, agradea e

encerre o questionrio)
6.1) Se sim, quantos? __________________________
7) Qual o ano de fabricao do veculo que o senhor(a) possui e

utiliza?______________________________
8) O senhor(a) troca de carro a cada quantos anos de uso: a) at dois b) De dois a cinco
c) Depois de cinco
9) O senhor(a) compra carros: a) Novos b) Com menos de 5 anos de uso c) Com

mais de 5 anos de uso
10) O senhor(a) realiza servios de reparo ou manuteno preventiva neste veculo,

principalmente:
a) em oficinas comuns
b) em oficinas autorizadas fora das revises programadas
c) em oficinas autorizadas durante as revises programadas
11) O senhor(a) realiza reparos ou manuteno preventiva no veculo sempre no

mesmo local? a) Sim b) No 11.1) Se sim, qual o motivo principal?
a) Atendimento b) Preo c) Confiabilidade d) Limpeza
e) Localizao
130
f) Qualidade g) Rapidez h)
Outro:_____________________________________________
12) Quem a pessoa quem leva seu veculo para fazer reparos ou manuteno
preventiva? [esposo(a), filho(a),
amigo(a)]______________________________________________________________
___________
13) Quantos quilmetros aproximadamente o senhor(a) percorre por ms com este

veculo?_______________
14) O senhor realiza a troca/manuteno preventiva dos itens abaixo? A cada quantos
meses? Qual o gasto mdio com a troca desses itens?
Item Sim ou No Periodicidade (meses) Gasto mdio (R$)
leo do motor
Filtro de ar
Filtro de leo
Filtro de combustvel
Suspenso em geral
Freios em geral
Motor
Velas
Escapamento
Alinhamento
Balanceamento
Palhetas dos vidros
15) Qual a importncia dos aspectos abaixo na realizao de reparos ou manuteno

preventiva em seu veculo? (sendo 1 o mnimo e 5 o mximo).
a) Limpeza do estabelecimento (1) (2) (3) (4) (5)

b) Confiabilidade do servio (1) (2) (3) (4) (5)
c) Cordialidade no atendimento (1) (2) (3) (4) (5)
d) Rapidez na entrega do veculo (1) (2) (3) (4) (5)
e) Clareza de informaes tcnicas (1) (2) (3) (4) (5)
f) Localizao do estabelecimento (1) (2) (3) (4) (5)
g) Preo mais baixo (1) (2) (3) (4) (5)
h) Formas diversificadas de pagamento (1) (2) (3) (4) (5)
i) Site para ver o servio em tempo real (1) (2) (3) (4) (5)
16) Qual a importncia dos seguintes itens de proteo e limpeza para a prestao de
reparos/manuteno preventiva (sendo 1 o mnimo e 5 o Mximo).
a) Mantas protetoras para as laterais (1) (2) (3) (4) (5)

b) Filme protetor de cmbio e volante (1) (2) (3) (4) (5)
c) Capa protetora de bancos (1) (2) (3) (4) (5)
d) lavao externa (1) (2) (3) (4) (5)
e) lavao interna (1) (2) (3) (4) (5)
131
17) Qual o interesse do senhor(a) em uma oficina que utilizasse o sistema agendamento
de horrio para recebimento/entrega deste veculo?
a) Muito alto b) Alto c) Neutro d) Baixo e)
Muito baixo
18) Qual o interesse do senhor(a) em uma oficina que lhe informasse da necessidade de
manuteno preventiva de algum componente do seu veculo?
Muito baixo
19) Qual o interesse do senhor(a) em uma oficina que utilizasse um sistema de busca e
entrega do seu veculo em local de sua escolha?
Muito baixo
20) Qual o interesse do senhor(a) em uma oficina voltada para servidores da

UFSC/UDESC e que oferecesse servios de manuteno preventiva para seu veculo?
Muito baixo
21) O senhor(a) conhece oficinas voltadas para servidores da UFSC/UDESC? a) Sim b)

No
21.1) Se sim, poderia cit-las?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
____________________________________
22) O senhor(a) acredita que seria cliente de uma oficina que tambm prestasse servios
de manuteno preventiva e fosse personalizado para servidores da UFSC/UDESC? a)
Sim b) No 22.1) Por qu?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
__
Novamente, agradeo pela ateno!
Rafael Mainardi.
132
APNDICE B QUESTIONRIO PARA O EMPREENDEDOR DO RAMO
1) H quanto tempo o senhor atua no ramo? Quanto tempo com este Centro
Automotivo ?
2) Quais servios o senhor executa no seu estabelecimento?
3) Quais so os equipamentos necessrios ao funcionamento do seu Centro
Automotivo?
4) Como o seu horrio de funcionamento?
5) Quantos veculos so atendidos por ms no estabelecimento do senhor?
6) Qual o seu faturamento mdio mensal?
7) O senhor poderia detalhar seus custos fixos e variveis, por favor?
8) Qual o seu lucro lquido mensal?
9) Qual foi seu investimento inicial? Quanto a empresa vale hoje?
10) Quanto o preo cobrado pela mo de obra/hora no municpio de Florianpolis?
11) Qual a porcentagem eu se costuma cobrar na revenda de cada pea?
12) Quanto tempo de garantia os fornecedores do nas peas? E o senhor?
13) Quais so os fornecedores de peas em atacado da regio de Florianpolis?
14) O senhor tem cadastro de clientes? Quantos esto cadastrados no momento?
15) No ms, qual a proporo de clientes fiis e daqueles que apenas fazem servios
espordicos?
133

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

RAFAEL MAINARDI TORTORELLI RODRIGUES

IMPLANTAO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO VOLTADO PARA

IMPLANTAO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO VOLTADO PARA

Trabalho de Concluso de Curso apresentado como

Orientadora: Andressa Sasaki Vasques Pacheco

IMPLANTAO DE UM CENTRO AUTOMOTIVO VOLTADO PARA

Este Trabalho de Concluso de Curso foi julgado e aprovado para

Apresentado a Banca Examinadora composta pelos professores:

RODRIGUES, Rafael Mainardi Tortorelli. Implantao de um centro automotivo

O presente estudo tem como objetivo principal testar a aceitabilidade da implantao de

PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; Aceitabilidade; Estratgia.

Grfico 1. Cargo ............................................................................................................. 52

Grfico 2. Tempo de trabalho na Universidade.............................................................. 53

Grfico 3. Idade .............................................................................................................. 54

Grfico 4. Renda mensal ................................................................................................ 55

Grfico 5. Residncia ..................................................................................................... 56

Grfico 6. Posse de veculo ............................................................................................ 57

Grfico 7. Cargo vs posse de veculo ............................................................................ 58

Grfico 8. Renda mensal vs posse de veculo ................................................................ 59

Grfico 9. Ano de fabricao do veculo ........................................................................ 59

Grfico 10. Cargo vs ano de fabricao do veculo........................................................ 60

Grfico 11. Status do veculo adquirido ......................................................................... 61

Grfico 12. Uso do veculo at a troca ........................................................................... 62

Grfico 13. Local da manuteno ................................................................................... 63

Grfico 14. Cargo vs local da manuteno ..................................................................... 64

Grfico 15. Tabela 15. Renda vc local de manuteno .................................................. 65

Grfico 16. Fidelidade .................................................................................................... 66

Grfico 17. Pessoa que vai a oficina............................................................................... 67

Grfico 18. Quilometragem mensal percorrida .............................................................. 68

Grfico 19. Interesse em Agendamento ......................................................................... 75

Grfico 20. Cargo vs interesse em agendamento ........................................................... 76

Grfico 21. Renda mensal vs interesse em agendamento ............................................... 77

Grfico 22. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva ............................................ 78

Grfico 23. Interesse em aviso de Manuteno Preventiva ............................................ 79

Grfico 24. Renda mensal vs interesse em aviso de manuteno preventiva................. 80

Grfico 26. Cargo vs interesse em sistema de busca e entrega ...................................... 82

Grfico 31. Conhecimento de oficinas similares ............................................................ 87

Grfico 32. Aceitabilidade.............................................................................................. 88

Grfico 33. Cargo vs aceitabilidade ............................................................................... 90

Grfico 34. Renda vs aceitabilidade ............................................................................... 91

Grfico 35. Motivo para ser cliente ................................................................................ 92

Grfico 36. Cargo vs motivo para ser cliente ................................................................. 93

Grfico 37. Motivos para no ser cliente........................................................................ 94

Grfico 38. Cargo vs motivo para no ser cliente .......................................................... 95

Grfico 39. Motivos para dvida em ser cliente ............................................................. 96

Grfico 40. Motivos para dvida em ser cliente ............................................................. 97

Quadro 1. Importncia da limpeza ................................................................................. 68

Quadro 2. Importncia da Confiabilidade ...................................................................... 69

Quadro 3. Importncia da Cordialidade ......................................................................... 69

Quadro 4. Importncia da rapidez .................................................................................. 69

Quadro 5. Importncia da clareza das informaes ........................................................ 70

Quadro 6. Importncia da localizao ............................................................................ 70

Quadro 7. Importncia do preo ..................................................................................... 70

Quadro 8. Importncia das formas de pagamento .......................................................... 71

Quadro 9. Importncia de site com a transmisso do servio ........................................ 71

Quadro 11. Importncia de mantas laterais protetoras ................................................... 72

Quadro 12. Importncia de filme protetor para volante e cmbio .................................. 72

Quadro 13. Importncia de capa protetora para banco ................................................... 73

Quadro 14. Importncia de lavao externa ................................................................... 73

Quadro 15. Importncia de lavao interna .................................................................... 74

Quadro 17. Anlise SWOT do Centro Automotivo Rodrigues .................................... 115

Quadro 18. Plano de ao estratgico resumido ........................................................... 122

Tabela 1. Cargo .............................................................................................................. 52