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UFF UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE

CURSO DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS
DISCIPLINA: O&M I
PROFESSOR: FABIO SIQUEIRA

Organizao & Mtodos I

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1. A ORGANIZAO EMPRESARIAL
Segundo Maximiano (1992) "uma organizao uma combinao de esforos individuais
que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa. Uma
grande empresa ou uma pequena oficina, um laboratrio ou o corpo de bombeiros, um
hospital ou uma escola so todos exemplos de organizaes." Uma organizao formada
pela soma de pessoas, mquinas, recursos, financeiros e outros.

OUTRAS DEFINIES
A organizao da empresa tambm pode ser definida como a ordenao e agrupamento de
atividades e recursos, visando o alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

A estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,

comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.

O termo ORGANIZAO freqentemente tem sido empregado como sinnimo e arrumao,

ordenao, eficincia. O dicionrio prtico da Lngua Portuguesa define organizao Ato ou
efeito de organizar.

A ORGANIZAO deve ser entendida como o quadro estrutural de cargos definidos por
(respectivos ttulos, responsabilidades, relaes formais, nvel de autoridades, atribuies
bsicas e aspectos culturais). A funo bsica de organizao, o estudo da estrutura
organizacional da empresa, para que esta seja bem definida e possa atender as
necessidades e os objetivos estabelecidos de forma integrada com a organizao informal e
as estratgias estabelecidas na empresa.

A Estrutura Formal: definida na empresa com todas as formalidades e padres vigentes.

Ela feita por: manuais de procedimentos ou organizao, comunicados, instrues, forma
grfica (organograma), forma descritiva (descrio dos cargos).

A Estrutura informal: Organizaes so conjuntos de pessoas e recursos que trabalham

juntos para se alcanar um objetivo comum. Chinelato (2004, p.3) afirma que elas no so
estticas, uma vez que so formadas por pessoas. Elas tambm possuem duas realidades:
a interna e a externa. Para sobreviver, as organizaes precisam se readaptar
continuamente. Trabalhar em grupo pode ajudar a multiplicar idias e para alcanarmos
resultados, precisamos da autuao simultnea de foras sinergia e para que ocorra o
sucesso preciso dos seguintes pontos (Chinelato, 2004, p.4):

O objetivo do trabalho em equipe;

A associao, reunio de pessoas que partilhem os mesmos interesses;
A auto-imagem (motivaes pessoais);
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A circunstncia e o clima psicolgico (ambiente propcios para realizao do trabalho).

Para que este trabalho d certo preciso disseminar a idia de que:

Sozinhos somos incompetentes;

Quando questionados, enriquecemo-nos;
Quanto mais sabemos, mais amplo nosso horizonte do no-saber;
As vezes necessrio retroagir para avaliar e corrigir rumos;

Os funcionrios pertencem vida informal das empresas, deste relacionamento do

cotidiano, surgem:

entendimentos extra-estruturais,
desentendimentos,
lideranas naturais,
amizades e aes prejudiciais ou benficas empresa.

RESUMINDO

A estrutura informal a rede de relaes sociais que no estabelecida ou requerida pela

estrutura formal. Surge da interao social das pessoas. Surge da interao social de
pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se
renem entre si. Portanto, apresenta relaes que usualmente no aparecem no
organograma.

CONCEITOS DA FUNO DE O&M

O conceito de organizao dentro do campo administrativo de gerir capital, recursos
humanos, equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado
resultado.

A Organizao no sentido sistmico ou no sentido puro da atividade de OSM vista como o

desenvolvimento ou adequao dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacit-la
ao desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade.

Quanto ao Mtodo, de forma mais prtica, seria traduzido como a forma de executar os
referidos sistemas com o menor dispndio de energia e maior eficcia do executante.

EVOLUO DA FUNO: histria, relacionamento sistmico.

Dentro dos princpios da Escola Clssica de Administrao, o pioneirismo ditava o
desenvolvimento dos mtodos de trabalho a serem cumpridos rigidamente por seus
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executores, dando nfase, exclusivamente, forma de se fazer o trabalho e forma final do

produto.

A funo da rea de OSM era voltada para o desenvolvimento de um sistema "entre quatro
paredes" para as vrias unidades organizacionais da Empresa, s quais cabia a
implantao.

A prtica mostrou invivel esta forma de atuao uma vez que:

no havia comprometimento das unidades com o sistema implantado;

o sistema era imposto "de cima para baixo" e, no raras vezes, deixado de lado
depois de algum tempo;
os empregados no se sentiam parte integrante da Empresa, uma vez que no eram
ouvidos no desenvolvimento de sistemas que afetavam diretamente suas atividades;
depois de implantado, verificava-se que o sistema no atendia ao usurio, cuja viso
e conhecimento especfico no eram levados em considerao;
choque de poder entre as unidades, com a rea de OSM sendo vista como impostora.

Na atualidade, analisa-se o homem como pea fundamental do processo, estuda-se o

comportamento das funes e o comportamento do indivduo.

Assim, as normas ou mtodos de trabalho deixam de ser trilhos rgidos e passam a ser
trilhas orientadoras. Abre-se espao para a criatividade e para as metas desafiadoras,
jogando-se com estes mecanismos motivacionais para o atingimento dos propsitos da
Organizao, aliado ao desenvolvimento pessoal e profissional dos empregados.

Atualmente considerado o ideal que os sistemas sejam desenvolvidos "pelas" vrias

unidades organizacionais usurias, sob a atuao efetiva do princpio sistmico da rea de
Sistemas, Organizao e Mtodos.

Esta filosofia de atuao propicia, entre outros aspectos:

melhor entrosamento entre as unidades organizacionais usurias de um sistema;

maior qualidade do sistema, pois os prprios usurios estaro atuando;
maior facilidade de implementao;
menor nvel de resistncia aceitao do sistema, pois os usurios o conhecem
desde o incio do desenvolvimento;
maior nvel de conhecimento e treinamento automtico dos usurios do sistema;
menor custo no desenvolvimento e implementao do sistema.
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REFERENCIA BIBLIOGRFICA: OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistema, Organizao e

Mtodos Uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 1998. Captulo 3 Estrutura
Organizacional.

RESUMO: So apresentados os aspectos bsicos de delineamento, implementao e

avaliao da estrutura organizacional nas empresas, considerando seus componentes,
condicionantes, nveis de influencia e nveis de abrangncia. O analista de sistemas,
organizao e mtodos deve ter conscincia de que a estrutura organizacional bsica para
o desenvolvimento de todos os seus outros trabalhos.

2. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e estratgias
estabelecidos, ou seja, a estrutura organizacional uma ferramenta bsica para alcanar as
situaes almejadas pela empresa.
Antes de se definir estrutura organizacional necessrio conceituar a funo
organizao, pois a estrutura organizacional o instrumento bsico para concretizao do
processo organizacional.

Organizao da empresa a ordenao e agrupamento de atividades e recursos,

visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos.

Para a adequada organizao de uma empresa, pode-se considerar o desenvolvimento

de alguns aspectos, principalmente os seguintes:
a estrutura organizacional, representando a organizao (letra "O" da atividade de O&M); e
as rotinas e procedimentos administrativos, representando os mtodos (letra "M" da
atividade de O&M).
Salienta-se que, alm de organizao da empresa, o Gestor tem trs outras funes
bsicas:
o planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados
esperados e dos meios mais adequados para se alcanar este estado futuro desejado;
a direo da empresa, que representa a orientao e/ou coordenao e/ou motivao
e/ou liderana das atividades e recursos visando a alcanar os objetivos e resultados
esperados; e
o controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliao dos
resultados apresentados em relao aos objetivos e resultados esperados.
As funes de administrao so apresentadas, de forma interligada, na Figura 1.
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Figura 1: As funes de administrao.

Na realidade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura

organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema
empresarial. Quando a estrutura organizacional estabelecida de forma adequada, ela
propicia para a empresa alguns aspectos:
identificao das tarefas necessrias;
a organizao das funes e responsabilidades;
informaes, recursos e feedback aos empregados;
medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e
condies motivadoras.

ESTRUTURA FORMAL E ESTRUTURA INFORMAL

Qualquer empresa possui dois tipos de estrutura: a formal e a informal.
Estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais,
aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus
aspectos, pelo organograma.
A estrutura informal no planejada e surge naturalmente da interao social dos
membros de uma empresa.
A seguir so apresentados os aspectos principais da estrutura informal e da estrutura
formal.

Estrutura Informal
Estrutura informal a rede de relaes sociais e pessoais que no e estabelecida ou
requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que
se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem entre si. Portanto,
apresenta relaes que usualmente no aparecem no organograma.
A abordagem na estrutura informal est nas pessoas e em suas relaes, enquanto a
estrutura formal d nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
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Os executivos gostariam de ter um controle maior sobre a estrutura informal, pois isto
tornaria seu trabalho mais simples e envolveria menos preocupao. Do ponto de vista
deles, a estrutura informal um empecilho que regularmente oferece resistncia s ordens
formais, ou as altera, ou ainda as cumpre por um procedimento diferente do desejado.
Independentemente de quo til ou prejudicial ela , o executivo logo percebe que a
primeira caracterstica da estrutura informal no poder ser extinta. Enquanto houver
pessoas nas empresas, haver grupos informais.
Autoridade informal vem daqueles que so objeto do seu controle, enquanto a
autoridade formal vem dos de fora, que so 05 superiores, antes do que das pessoas que
so controladas por ela. Em contraste com o fluxo descendente da autoridade formal, a
autoridade informal flui, no mais das vezes, ascendente ou horizontalmente. mais um
privilgio do que um direito. E geralmente mais instvel do que a autoridade formal, pois
est sujeita aos sentimentos pessoais. Devido sua natureza subjetiva, a estrutura informal
no est sujeita ao controle da direo, como o est a estrutura formal.
Como resultado das diferenas entre as duas formas de autoridade, a estrutura formal
pode crescer a um tamanho imenso, mas as estruturas informais, pelo menos as mais
consolidadas, tendem a ficar menores a fim de permanecer dentro dos limites das relaes
pessoais. H, entretanto, muitas estruturas informais dentro de uma grande empresa. Elas
existem em todos os nveis. Algumas esto inteiramente dentro da empresa; outras so
parcialmente externas empresa.
Os lderes de grupos informais surgem por vrias causas. Algumas dessas causas so:
idade, antiguidade, competncia tcnica, localizao no trabalho, liberdade de se mover na
rea de trabalho e uma agradvel e comunicativa personalidade. Na realidade, as causas
so to numerosas quanto s situaes, porque cada lder surge sob circunstncias
basicamente diferentes. Embora cada pessoa em um grupo de trabalho possa ser lder de
alguma pequena estrutura informal, h geralmente um lder primrio que est acima dos
outros. Sua influncia predominante. Cada executivo deve saber quem o lder informal
de seus subordinados e trabalhar com essa pessoa a fim de assegurar que essa liderana
esteja acompanhando os objetivos da empresa em vez de antagoniz-los.
A estrutura informal um bom lugar para lderes formais se desenvolverem, mas deve-
se lembrar que nem sempre um lder informal se constitui no melhor dirigente formal.
Alguns lderes informais falham como lderes formais porque temem a responsabilidade
formal, algo que eles no tm como lderes informais.
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem os desejos de seus
membros. Estes desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo
que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura e isto
uma importante funo de toda estrutura informal. Uma segunda funo do grupo
informal a comunicao. A fim de satisfazer seus desejos e conservar os seus membros
informados do que est havendo que possa afetar a satisfao dos desejos, o grupo
desenvolve sistemas e canais de comunicao.
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Uma terceira funo o controle social pelo qual o comportamento dos outros
influenciado e regulado. O controle social interno e externo. O controle interno dirigido no
sentido de fazer os membros do grupo surgirem de conformidade com sua cultura, enquanto
o controle externo dirigido para os que esto fora do grupo, tais como o governo, o
sindicato ou alguns grupos informais. O executivo deve saber que a presso do controle
externo pode ser bastante forte, tal como quando uma greve ocorre.
Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo
de trabalho, mas isto no necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos esto
integrados com os da empresa, ento trabalhar pelos objetivos da referida empresa, em
vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para
efetuar esta integrao, pois assim os dois grupos se harmonizaro em vez de se
antagonizarem. Isto gesto efetiva e seu resultado global corresponde a uma situao em
que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal haver perfeita interao
entre as estruturas formal e informal.
O executivo, a fim de manter controle, deve ser cauteloso no sentido de conservar a
estrutura informal secundria estrutura formal. Tem havido argumentos de que, quando a
estrutura formal incompetente, uma dominante estrutura informal necessria e
desejvel a fim de manter o grupo trabalhando efetivamente. A afirmao "nesta empresa
trabalhamos bem, a despeito do chefe" ou "em vez de, por causa dele", descritiva de
situaes reais. Mas o executivo no deve considerar isto normalmente vlido, porque a
liderana informal no conservar para sempre o grupo num curso em direo aos objetivos
formais da empresa.
Analisando as principais vantagens da estrutura informal, podem-se relacionar as
seguintes:
proporciona maior rapidez no processo;
reduz distores existentes na estrutura formal;
complementa a estrutura formal;
reduz a carga de comunicao dos chefes; e
motiva e integra as pessoas da empresa.
As principais desvantagens da estrutura informal so:
desconhecimento das chefias;
dificuldade de controle; e
possibilidade de atritos entre as pessoas.
De maneira resumida, podem-se considerar alguns fatores que condicionam
aparecimento dos chamados grupos informais:
os interesses comuns que se desenvolvem em certo nmero de pessoas e que, atravs
deles, passa a sintonizar-se mais intimamente;
a interao provocada pela prpria estrutura formal;
os defeitos na estrutura formal;
a flutuao do pessoal dentro da empresa, a qual provoca, normalmente, a alterao dos
grupos sociais informais;
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os perodos de lazer; e
a disputa do poder.
O conhecimento desses fatores facilitadores do surgimento de grupos informais
possibilita ao executivo maior controle sobre a situao.
Por outro lado, a estrutura informal ser bastante desenvolvida e bem utilizada,
quando:
os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos indivduos; e
existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.
Pode-se afirmar que o executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura
informal da empresa.

Estrutura Formal
A estrutura formal representada pelo organograma da empresa e seus aspectos
bsicos so os apresentados no item 2.2.2 do presente captulo, quando da anlise dos
componentes, condicionantes, e nveis de influncia da estrutura organizacional.
Neste ponto cabe uma pergunta sobre o que ideal: a estrutura deve adaptar-se ao
indivduo ou o indivduo estrutura? Acredita-se que o ideal no estar em nenhum
extremo, pois somente dessa forma a estrutura organizacional estar ajudando o executivo
no processo administrativo.

ELABORAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A partir deste momento consideram-se os aspectos inerentes ao desenvolvimento e
implantao de uma estrutura organizacional.
Estrutura Organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades,
comunicaes e decises das unidades organizacionais de uma empresa.
Delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para
uma empresa ou ento aprimorar a existente.
Naturalmente, a estrutura organizacional no esttica, o que poderia ser deduzido a
partir de um estudo simples de sua representao grfica: o organograma. A estrutura
organizacional bastante dinmica, principalmente quando so considerados os seus
aspectos informais provenientes da caracterizao das pessoas que fazem parte de seu
esquema.
A estrutura organizacional deve ser delineada, considerando as funes de
administrao como um instrumento para facilitar o alcance dos objetivos estabelecidos.
Os planejadores que adotam a filosofia da satisfao tentam deixar de lado o problema
da estrutura organizacional, porque as propostas de mudana estrutural geralmente
encontram oposio. Os planejadores otimizantes tendem a evitar consideraes sobre
estrutura organizacional, exceto quando ela dificulta a otimizao das operaes. O
planejador que adota a filosofia da adaptao, entretanto, v as mudanas na estrutura
organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do
sistema.
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O planejamento organizacional deveria estar voltado para os seguintes objetivos:

a) identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;
b) agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua
responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; e
c) proporcionar aos empregados de todos os nveis:
informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto
possvel, incluindo feedback sobre o seu desempenho real;
medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e metas empresariais;
e
motivao para desempenhar to bem quanto possvel.

Tipos de Estrutura Organizacional

Na considerao dos tipos de estrutura organizacional deve-se lembrar que estes so
os resultados da departamentalizao (funcional, clientes, produtos, territorial, por projetos,
matricial etc.).

Metodologia de Desenvolvimento, Implantao e Avaliao da Estrutura Organizacional

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional devem-se considerar os seus
componentes, condicionantes e nveis de influncia.
Quando de sua implantao (e respectivos ajustes), muito importante o processo
participativo de todos os funcionrios da empresa, visando a uma maior integrao e
motivao.
E, finalmente, necessrio avaliar a estrutura organizacional implantada,
principalmente quanto ao alcance dos objetivos estabelecidos, bem como as influncias dos
aspectos formais e informais na empresa.
Entre os fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional da
empresa contam-se:
a natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus membros;
as atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos;
a seqncia de passos necessria para proporcionar os bens ou servios que os membros
e clientes desejam ou necessitam;
as funes administrativas a desempenhar;
as limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes
tecnolgicas:
as necessidades sociais dos membros da empresa; e
o tamanho da empresa.
Os elementos e as mudanas no ambiente externo que so tambm foras poderosas
que do forma natureza das relaes externas.
Mas para o estabelecimento de uma estrutura organizacional, considera-se como mais
adequada a anlise de seus componentes, condicionantes e nveis de influncia, conforme
apresentado a seguir.
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Com vistas no delineamento da estrutura organizacional, os seus componentes,

condicionantes e nveis de influncia que podem ser assim resumidos:

A - Componentes da estrutura organizacional

So trs os componentes da estrutura organizacional:

Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades), constitudo por:

- departamentalizao;
- linha e assessoria; e
- especializao do trabalho.

Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por:

- amplitude administrativa e nveis hierrquicos;
- delegao; e
- descentralizao/centralizao.

Sistema de comunicaes (resultado da interao entre as unidades organizacionais),

constitudo por:
- o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o

sistema de deciso (o resultado da ao sobre as informaes).
Este aspecto est relacionado a trs anlises para se determinar a estrutura
organizacional necessria:
anlise das atividades;
anlise das decises; e
anlise das relaes.

B - Condicionantes da estrutura organizacional

objetivos e estratgias;
ambiente;
tecnologia; e
recursos humanos.

C - Nveis de influncia da estrutura organizacional

So trs, a saber:
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
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D - Nveis de abrangncia da estrutura organizacional

Podem ser considerados trs nveis de abrangncia quando do desenvolvimento e
implementao da estrutura organizacional nas empresas, a saber:
nvel da empresa;
nvel da UEN - unidade estratgica de negcio; e
nvel da corporao.
Esta situao dos componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de
abrangncia da estrutura organizacional pode ser visualizada na Figura 3.2.

CONSIDERAES BSICAS SOBRE COMPONENTES, CONDICIONANTES, NVEIS DE

INFLUNCIA E NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A seguir so apresentados os aspectos bsicos sobre os componentes, os
condicionantes, os nveis de influncia e os nveis de abrangncia da estrutura
organizacional nas empresas.
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COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so apresentados alguns aspectos bsicos de cada um dos componentes da
estrutura organizacional.

Sistema de Responsabilidade
Responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa
para outrem .
O sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a esta
obrigao .
Portanto, quando um subordinado assume determinada obrigao, deve prestar
contas pessoa que lhe atribuiu a responsabilidade.
A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas
determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na
responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a
responsabilidade no se delega.
Os aspectos bsicos do sistema de responsabilidade so:
a) Departamentalizao:
b) Linha e assessoria:
c) Atribuies das unidades organizacionais:

Sistema de Autoridade
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pde ser o direito de tomar
decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar
um trabalho que foi designado. A autoridade pode ser formal ou informal.
O aspecto dos limites de autoridade pode ser entendido atravs da Figura 3.3.

Observa-se que, ao se descer do nvel hierrquico mais alto para o nvel hierrquico
mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo at chegar ao limite mnimo.
A autoridade formal representa a delegada pelo superior hierrquico imediato.
A autoridade informal uma espcie de "autoridade adquirida" que desenvolvida por
meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que o fazem voluntariamente e
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por deferncia sua posio ou status. Na realidade, a autoridade informal serve para
modificar a autoridade formal na determinao do quanto ela ter de aceitao por parte
dos vrios subordinados nos diferentes nveis hierrquicos.
Alguns autores concluem que o chefe que leal aos seus subordinados tem maiores
possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz e, conseqentemente, maior
possibilidade de influenciar seus subordinados.
Fayol distingue a autoridade estatutria da autoridade pessoal. Para o referido autor,
autoridade estatutria o direito de comandar e o poder de se fazer obedecer, sendo que a
autoridade pessoal "se impe pela inteligncia, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de
comando, pela experincia". Assim, para termos um bom chefe preciso que ele alie
autoridade estatutria a autoridade pessoal.
Existem dois tipos de exerccio de autoridade:
o exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o
direito de comandar so exercidos por um s indivduo; e
o exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito
de comandar so exercidos por um grupo. Nesta hiptese, o poder pertence ao grupo, mas a
funo dividida entre os membros do grupo.
Neste ltimo caso, podem-se enquadrar os rgos de deliberao coletiva, tais como
os comits ou comisses. E devem-se enumerar, tambm, as teorias bsicas sobre a origem
da autoridade:
Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma
hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas,
religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies so mudadas
medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam.
Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens,
desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma
teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar
obedecendo ordem.
Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncia
tcnica. Dentro do grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acaba
transformando os outros em subordinados, apesar de no possuir autoridade devida.
E, finalmente, devem-se considerar os tipos de autoridade, a saber:
hierrquica; e
funcional.
A autoridade hierrquica segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura
hierrquica da empresa.
Na Figura 3.4, "A" tem autoridade hierrquica sobre "B"e "C". Por outro lado, "B" tem
autoridade hierrquica sobre "D" e "E".
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A autoridade funcional corresponde autoridade estabelecida pela funo exercida

pelas unidades organizacionais.
Na Figura 3.5, a Diretoria de Marketing tem autoridade funcional - na funo
marketing/vendas - sobre o setor de vendas da regional norte. E a Diretoria Financeira tem
autoridade funcional - na funo finanas/caixa - sobre o setor de caixa da referida regional.

Fica evidente que a autoridade funcional deve ser muito bem estabelecida pela
empresa, para evitar possveis problemas de duplicidade de comando. O ideal a
autoridade funcional estar correlacionada apenas ao estabelecimento de polticas
administrativas.
Os aspectos bsicos do sistema de autoridade so:
a) Delegao:
b) Descentralizao e centralizao:
c) Nveis hierrquicos:
d) Amplitude de controle:
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Sistema de Comunicaes
Deve-se verificar at que ponto a forma estrutural atende s necessidades de
comunicao da empresa.
Comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um
emissor, atravs de determinado canal, e entendida por um receptor.
O sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que
permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz.

No sistema de comunicaes deve ser considerado:

o que deve ser comunicado?
como deve ser comunicado?
quando deve ser comunicado?
de quem deve vir a informao?
para quem deve ir a informao?
por que deve ser comunicado?
quanto deve ser comunicado?
A capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia
de seus processos de comunicao. Por conseguinte, no surpreendente a constatao de
que a influncia tem uma relao com o desempenho, comparvel da comunicao.
Como numa empresa se lida com pessoas, devem-se levar em considerao os
aspectos de dramaturgia que levam situao em que as discrepncias entre aquilo que se
deve esperar das funes e as necessidades tcnicas relacionadas com a conquista dos
objetivos e metas so geralmente escondidas ou, pelo menos, dissimuladas com
estratagemas, artifcios e conduta fingida, que so to comuns em todas as nossas
organizaes burocrticas.
E isto leva a uma situao em que a realidade escondida por meio de conversa fiada
que pode provocar a transmisso de informaes entre pessoas que no esto altura das
suas funes. Num caso desse o rudo nas comunicaes pode atingir uma situao
bastante desagradvel. Na transmisso de informao, deve-se considerar a interferncia
denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os
sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Portanto, neste momento deve-se verificar at que ponto a forma da estrutura
organizacional atende s necessidades de comunicaes na empresa. Para tanto, so
apresentados alguns aspectos bsicos do sistema de comunicaes nas empresas.

A - Esquemas de comunicao
De maneira genrica existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de
comunicao numa empresa. So eles:
o formal: conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de
comando numa escala hierrquica; e
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o informal: surge espontaneamente na empresa, em reao s necessidades de seus

membros.
As relaes informais no devem ser combatidas. Mas isto no implica que o formal
deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados:
a oposio ao informal no destruir a informalidade; isto servir apenas para forar o
informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e
atravs do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies podem
ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que e o que no
formal.
Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por
exemplo, propaga muitos boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os seus
membros.
Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal
cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a Alta Administrao da
empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados
artifcios, entre os quais so citados:
alterao de arranjo fsico
utilizao de pequenas salas de reunio ou de caf;
alterao da estrutura organizacional; e
prtica de competies esportivas.

B - Fluxos da comunicao
As comunicaes na empresa podem ser realizadas atravs dos seguintes fluxos:
horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes, mas do mesmo nvel
hierrquico;
diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; e
vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea.
As principais vantagens da comunicao horizontal e diagonal so;
propicia maior rapidez no processo de comunicaes;
apresenta menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas;
aproxima pessoas atravs da comunicao direta;
proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer de
maneira mais adequada as vrias atividades desenvolvidas e quais so os responsveis; e
evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente
pelas pessoas envolvidas.
As principais desvantagens da comunicao horizontal e diagonal so:
apresenta informao menos confivel;
pode reduzir a autoridade da chefia;
pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle porque o chefe tem menos
informaes; e
pode provocar conflitos e antagonismos.
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Em muitas empresas, a comunicao horizontal e diagonal uma necessidade e no

deve ser eliminada. No deve ser estimulada, mas o importante que seja administrada.

C - Custo da comunicao
No estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se
levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das
informaes mostra que ela muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto
devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela
absorve e das demoras que acarreta
Numa empresa h comunicaes sobre elementos codificados e no codificados. As
primeiras referem-se a grficos, estatsticas, tabelas, ordens de fabricao etc. As segundas
referem-se formulao de polticas, planejamento, organizao. Uma estrutura eficaz deve
minimizaras comunicaes no codificveis trocadas entre grupos separados.
Outro aspecto a ser analisado referente "lei" de N.C. Parkinson: todo o trabalho se
dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel.
E finalmente, deve-se lembrar o fato de alguns empresrios terem a idolatria da
dimenso.
Apresentando de maneira resumida o que Parkinson considerou como causas do
aumento de custos na estrutura organizacional, temos
demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades
correntes a curto prazo;
demasiado nmero de estgios na elaborao das decises;
existncia de grandes servios funcionais ou de assessoria;
complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao etc.;
unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia
sem agressividade;
unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus
objetivos; e
unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria.
Um aspecto importante que normalmente se considera somente as comunicaes
que levam a aes. Neste ponto deve-se verificar que tipo de ao a comunicao est
provocando. Portanto, fundamental a administrao de comunicao.

D - Subsistema de procedimentos
Dentro do sistema de comunicaes, deve-se considerar tambm o subsistema de
procedimentos, que o resultado da definio das formas pelas quais as atividades so
desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas inter-relaes (seqncias, dependncias e
tramitaes).
De forma irnica, apresenta-se no Quadro 1 um comunicado interno que pode
evidenciar a importncia de adequado sistema de comunicaes.
 19

Quadro 1: Comunicados Internos sobre o Cometa de Halley.

DE: GERENTE GERAL

PARA: GERENTE DE DIVISO

Na sexta-feira, s 17 horas aproximadamente, o cometa de Halley estar visvel nesta

rea. Trata-se de um evento que ocorre somente a cada 76 anos. Assim, por favor, rena os
funcionrios no ptio da fbrica, todos usando capacetes de segurana, e explicarei a eles o
fenmeno. Se estiver chovendo, no poderemos ver nada. Neste caso, rena os funcionrios
no refeitrio e mostrarei a eles um filme sobre o cometa.

DE: GERENTE DE DIVISO

PARA: GERENTE DA FBRICA

Por ordem do Gerente Geral, na sexta-feira, s 17 horas, o cometa de Halley vai

aparecer sobre a fbrica. Se chover, por favor, rena os funcionrios, todos usando
capacetes de segurana, e os encaminhe ao refeitrio, onde o raro fenmeno ter lugar, o
que acontece a cada 76 anos.

DE: GERENTE DE FABRICA

PARA: CHEFE DE PESSOAL

Por ordem do Gerente Geral, s 17 horas de sexta-feira, o fenomenal cometa de Halley

vai aparecer no refeitrio, usando capacete de segurana. Se chover, o Gerente Geral dar
outra ordem, o que ocorre uma vez a cada 76 anos.

DE: CHEFE DE PESSOAL

PARA: SUPERVISOR

Na sexta-feira, s 17 horas, o Gerente Geral vai aparecer no refeitrio com o cometa de

Halley, o que acontece a cada 76 anos. Se chover, o Gerente Geral levar o cometa para o
ptio da fbrica, usando capacete de segurana.

DE: SUPERVISOR
PARA: FUNCIONRIOS

Na sexta-feira, s 17 horas, quando chover, o fenomenal Bill Halley, usando capacete

de segurana e acompanhado pelo Gerente Geral, vai passar pela fabrica com seus
cometas.
 20

Sistema de Decises
Deve ser efetuada uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura
organizacional ideal, e para tanto devem-se considerar os seguintes aspectos:
que decises so necessrias para ser o desempenho indispensvel realizao dos
objetivos;
de que espcie so essas decises;
em que nvel da empresa devem ser tomadas;
que atividades elas acarretam;
que executivos devem participar dessas decises, pelo menos at aqueles que devem ser
consultados previamente; e
que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decises.
O aspecto dos pontos mais baixos em que "deve" e "pode" ser tomada a deciso. De
maneira resumida, apresenta duas regras relacionadas ao aspecto mencionado:
a deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da
cena de ao; e
a deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os
objetivos e atividades afetadas.

CONDICIONANTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A seguir so analisados os vrios fatores que condicionam o estabelecimento de uma
estrutura organizacional.

Fator Humano
Todo executivo deve trabalhar com e atravs de pessoas. E estas pessoas realizam os
trabalhos que permitem que os objetivos estabelecidos sejam alcanados.
A eficincia de uma estrutura depende de sua qualidade intrnseca e do valor e da
integrao dos homens que ela organiza.
Portanto, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficiente deve-se levar
em considerao o comportamento e os conhecimentos das pessoas que tero de
desempenhar as funes que lhes sero atribudas.
O coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura produto dos seguintes
fatores:
o valor dos homens;
o conhecimento que eles possuem da estrutura; e
sua motivao para faz-lo funcionar da melhor forma possvel.
So necessrias determinadas qualidades humanas cuja importncia aumenta
medida que a pessoa sobe na hierarquia. Ele considera as seguintes capacidades: tcnica,
de comando, administrativa, de cooperao e de integrao.
 21

Fator Ambiente Externo

Quando se considera este fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a
empresa e o seu ambiente externo.
Naturalmente, este aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial
poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes
mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito dessas na sua estrutura
organizacional.
Outro aspecto a considerar que enfoca o fator ambiente externo e a estrutura
organizacional o da anlise do fluxo de decises, na qual so identificadas as decises
administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas.
Apresenta-se o seguinte roteiro para anlise:
determinar de quais pessoas, fora da empresa, so as necessidades e os desejos que a
empresa tenta atender;
determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e
determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na
empresa.

Fator Sistema de Objetivos e Estratgias

O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional
medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil
organizar, pois se sabe o que esperar de cada membro do grupo que compe a empresa.
Objetivo o alvo ou situao que se pretende atingir
Estratgia a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo;

Fator Tecnologia
O fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para
operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados.

NVEIS DE INFLUNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No desenvolvimento de uma estrutura organizacional tm-se trs nveis de influncia:
nvel estratgico;
nvel ttico; e
nvel operacional.
Estes nveis de influncia esto relacionados aos tipos de planejamento, que podem
ser visualizados numa "pirmide empresarial", conforme mostrado na Figura 6.
 22

Nvel Estratgico de Influencia

O planejamento estratgico pode ser conceituado como um processo gerencial que
possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas a obter
um nvel de otimizao na relao da empresa com o seu ambiente.
Portanto, o nvel estratgico de influncia considera a estrutura organizacional de toda
a empresa e a melhor interao desta com o ambiente.
Um exemplo de influncia do nvel estratgico pode ser a necessidade de criao de
uma nova diviso da empresa para melhor adequao de um produto ao seu mercado.

Nvel Ttico de Influencia

O planejamento ttico tem por finalidade otimizar determinada rea de resultado e no
a empresa como um todo.
Portanto, o nvel ttico de influncia considera determinado conjunto de aspectos
homogneos da estrutura organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel ttico pode ser a diviso de uma rea industrial em
duas reas (produo e tcnica) para ter melhor administrao dos recursos da empresa.

Nvel Operacional de Influncia

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,
principalmente atravs de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e
implementao estabelecidas. O planejamento operacional cria condies para a adequada
realizao dos trabalhos dirios da empresa.
Portanto, o nvel operacional considera uma parte bem especfica da estrutura
organizacional da empresa.
Um exemplo de influncia do nvel operacional pode ser a alterao da estrutura
organizacional da rea de sistemas com a criao de uma unidade organizacional
responsvel pelas atividades de organizao e mtodos.
 23

NVEIS DE ABRANGNCIA DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Podem ser considerados trs nveis de abrangncia ou de amplitude quando do
desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional:
nvel da empresa;
nvel da UEN - unidade estratgica de negcio; e
nvel da corporao.
Estes nveis de abrangncia esto respeitando uma premissa para o adequado
desenvolvimento e implementao da estrutura organizacional, que considerar o sistema
como um todo, para no se perder a viso global da abordagem da estrutura organizacional.
Embora possa-se considerar apenas uma parte da estrutura organizacional nos
estudos e propostas feitas pelos analistas de organizao, esta no deve ser considerada
como a situao ideal.

Nvel de Abrangncia da Empresa

Neste caso, o estudo e anlise da estrutura organizacional esto considerando a
empresa como um todo, quer ela tenha um ou mais negcios no seu contexto de atuao no
mercado.
Qualquer um dos aspectos apresentados ao longo deste livro pode ser abordado em
nvel de empresa.

Nvel de Abrangncia da UEN - Unidade Estratgica De Negcio

Neste caso, a amplitude de anlise da estrutura organizacional realizada em nvel de
unidade estratgica de negcio, pois esta pode ser considerada como um sistema, assim
como foi o caso anterior de uma empresa.

Nvel de Abrangncia da Corporao

Neste caso, est-se considerando a administrao corporativa, a qual congrega mais
de uma unidade estratgica de negcio.

PLANO DE IMPLANTAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Pode-se afirmar que um problema de estrutura acarreta sempre um problema humano:
o de preenchimento dos cargos, o qual deve ser resolvido primeiramente sob seu aspecto
terico; abstraindo-se das caractersticas pessoais, procura-se enquadraras qualidades e
aptides das pessoas s responsabilidades e autoridades de cada cargo.
Cada elemento da empresa tem a responsabilidade de zelar pela sua unidade
organizacional, procurando atualiz-la, a fim de que corresponda, em qualquer ocasio, aos
objetivos fixados.
O Manual de Organizao procura eliminar duplicidade de esforos, funes
desnecessrias e atritos; possibilita melhor coordenao entre as diferentes atividades,
atende especializao, contribuindo para diminuir os erros e colocando os atos de deciso
mais prximos dos problemas.
 24

Com referncia ao plano de implantao, deve-se considerar trs aspectos bsicos:

a mudana da estrutura organizacional;
o processo de implantao; e
as resistncias que podem ocorrer.

A - Mudana na estrutura organizacional

Alguns dos aspectos que devem ser considerados no processo de mudana da
estrutura organizacional so:
ter cincia de que a estrutura organizacional mais adequada depende da atual;
atentar para a necessidade de antecipar foras restritivas e propulsoras que podem ter
influncia no processo;
a importncia do fator humano;
a qualidade tcnica da nova estrutura organizacional insuficiente para o sucesso da
mudana;
a importncia do planejamento da mudana, para evitar ou minimizar possveis
problemas maiores na sua efetivao;
antes de mudar a estrutura organizacional, verificar se no h uma situao alternativa
mais adequada;
ter sempre em mente a importncia da participao. Mas a importncia da participao
relativa, pois durante uma reunio participativa para discutir uma mudana as foras podem
estar contra as suas idias bsicas; e
antes de efetivar a mudana, identificar e analisar o problema, bem como o que ser
mudado e quais as variveis a serem consideradas.

B - Processo de implantao
Apesar da possvel existncia de integrao entre os funcionrios envolvidos no
processo e os tcnicos responsveis pelos trabalhos, sugere-se reforar os aspectos
inerentes aos modernos princpios de "participao" e desenvolver a implantao efetiva da
seguinte forma:
anlise e aprovao pela diretoria da empresa (aspectos conceituais);
anlise e aprovao pelos responsveis das vrias unidades organizacionais (aspectos
conceituais e principalmente descritivos);
implantao efetiva; e
acompanhamento e avaliao do processo.
Os possveis acertos seriam realizados nas fases intermedirias.

C - Resistncias que podem ocorrer

Antes de analisar com mais detalhes os vrios aspectos inerentes resistncia, deve-
se lembrar que o rendimento de uma estrutura depende de quatro fatores:
a qualidade intrnseca da estrutura;
o conhecimento que os executantes possuem sobre ela;
 25

a aptido dos executantes; e

a motivao dos executantes.

Para reforar os dois ltimos aspectos deve-se:

i - elaborar a estrutura organizacional em cooperao com seus principais responsveis;
ii - antes da "promulgao" da nova estrutura organizacional, submeter o texto apreciao
dos grupos de responsveis de mesmo nvel hierrquico.

AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

um procedimento atravs do qual se verifica o que a estrutura organizacional tem de
bom e de ruim.
Para tanto deve-se fazer:
levantamento da estrutura atual; e
delineamento da estrutura ideal.
O analista de sistemas, organizao e mtodos deve comparar estes dois aspectos e
obter a avaliao da estrutura organizacional. Pode reforar a avaliao determinando o
desempenho da empresa em termos de:
resultados apresentados;
problemas evidenciados; e
nvel de satisfao dos funcionrios da empresa.
Como resultado dessa avaliao, a empresa pode estar:
BEM, devido a:
- problemas de estrutura organizacional; e
- outros aspectos.
RUIM, devido a:
- problemas de estrutura organizacional; e
- outros aspectos.
Com base na separao dos problemas de estrutura organizacional dos outros
aspectos, a avaliao pode ficar simplificada.

6.1 ETAPAS DA AVALIAO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Para a completa avaliao da estrutura organizacional, podem-se desenvolver as
seguintes etapas:

A - Levantamento
Nesta fase, os aspectos bsicos so:
identificao dos problemas evidenciados pelos usurios; e
entrevista com os elementos-chaves da empresa (com ou sem uso de questionrio). Pode-
se considerar como ideal a utilizao de um roteiro estruturado de entrevistas.
 26

B - Anlise
Nesta fase, o analista de sistemas, organizao e mtodos deve efetuar:
anlise dos dados levantados anteriormente;
interligao dos dados levantados, verificando sua veracidade e considerando os vrios
subsistemas da empresa;
estabelecimento dos padres e critrios de avaliao; e
identificao do efeito de cada um dos dados levantados na situao atual da estrutura
organizacional da empresa.

C - Avaliao
Nesta fase, os aspectos bsicos so:
estabelecimento da situao dos quatro componentes da estrutura organizacional na
empresa;
verificao do envolvimento de cada um dos quatro condicionantes sobre a estrutura
organizacional;
verificao do nvel de influncia de cada nvel da empresa estratgico, ttico e
operacional - para com o delineamento da estrutura organizacional; e
verificao do nvel de abrangncia da abordagem da estrutura organizacional, quer seja
em nvel de empresa, em nvel de unidade estratgica de negcio ou em nvel de
corporao.

ESTRUTURAO DOS RELATRIOS GERENCIAIS

BASE PARA A FORMULAO DE DECISES
Toda a atuao do administrador deve basear-se em fatos e dados. As decises sero
sempre pautadas em informaes histricas, mensurveis, qualitativas e/ou comparativas.
Para a anlise de situaes e planejamento de atuao o executivo dever contar com
relatrios gerenciais, que devero ser estruturados considerando-se alguns aspectos
bsicos:
Nmeros - Os nmeros devem apresentar a situao atual, o perodo anterior, o
mesmo perodo no exerccio anterior, a situao desejada.
Grficos - Devem indicar os nveis da tomada de deciso, atravs da apresentao da
situao mxima, mdia ou mnima.
Comentrios - Espao reservado ao gerente para apreciao de dados e fatos,
evitando-se diferentes interpretaes dos relatrios gerenciais.
Decises/Aes - Explicitar as decises/aes tomadas em relao a determinado
assunto e os recursos para a implementao.
Resultados - Explicitar os resultados que se deseja alcanar, decises e aes executadas.
 27

Modelo de Relatrio Gerencial:

PLANOS RELATRIO DATA N.
GERENCIAL ____/____/_______
(MODELO GERAL)
REA:
ASSUNTO:

NMEROS

GRFICOS

COMENTRIOS

DECISES/AES RESULTADOS

3. DEPARTAMENTALIZAAO
CONCEITOS

uma diviso do trabalho por especializao dentro da estrutura organizacional da

empresa.

Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de

homogeneidade, das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais
e equipamentos) em unidades organizacionais.

Existem diversas maneiras bsicas pelas quais as organizaes decidem sobre a

configurao organizacional que ser usada para agrupar as vrias atividades. O processo
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se
Departamentalizao.

FORMAS DE DEPARTAMENTALIZAR
1- Funo
2- Produto ou servio
3- Territrio
4- Cliente
 28

5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista

Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizaes usam uma abordagem da
contingncia Departamentalizao: isto , a maioria usar mais de uma destas
abordagens usadas em algumas das maiores organizaes. A maioria usa a abordagem
funcional na cpula e outras nos nveis mais baixos.

DEPARTAMENTALIZAO POR FUNES

A Departamentalizao funcional agrupa funes comuns ou atividades semelhantes para
formar uma unidade organizacional. Assim todos os indivduos que executam funes
semelhantes ficam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim por diante. A
Departamentalizao funcional pode ocorrer em qualquer nvel e normalmente encontrada
muito prximo cpula.

Vantagens
As vantagens principais da abordagem funcional so:

Mantm o poder e o prestgio das funes principais.

Cria eficincia atravs dos princpios da especializao.
Centraliza a percia da organizao.
Permite maior rigor no controle das funes pela alta administrao.
Segurana na execuo de tarefas e relacionamento de colegas.
Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos.

Desvantagens
Existem tambm muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer:

A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula.

Cada gerente fiscaliza apenas uma funo estreita
O treinamento de gerentes para assumir a posio no topo limitado.
A coordenao entre as funes se torna complexa e mais difcil quanto
organizao em tamanho e amplitude.
Muita especializao do trabalho.

DEPARTAMENTALIZAO DE PRODUTO: feito de acordo com as atividades inerentes a

cada um dos produtos ou servios da empresa.
 29

A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informao na dcada de 1980,

a IBM reorganizou sua estrutura de administrao. Mudou de uma orientao funcional em
que produo, marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os
produtos, para uma orientao de produto, de tal forma colocando funes em grupos de
produtos.

Exemplos de Departamentalizao de produto:

1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divises Ford, Mercury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por servios prestados, como cirurgia, obstetrcia,
assistncia coronariana.

Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalizao de produtos so:

Pode-se dirigir ateno para linhas especificas de produtos ou servios.
A coordenao de funes ao nvel da diviso de produto torna-se melhor.
Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
Facilita a coordenao de resultados.
Propicia a alocao de capital especializado para cada grupo de produto.
Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade.

Desvantagens:
Exige mais pessoal e recursos de material, podendo da resultar duplicao
desnecessria de recursos e equipamento.
Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vrios
grupos de produtos.
Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos se tornam muito
poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa.

DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL: Algumas vezes mencionadas como regional, de rea

ou geogrfica. o agrupamento de atividades de acordo com os lugares onde esto
localizadas as operaes. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas atividades de
vendas em reas do Brasil como a regio Nordeste, regio Sudeste, e regio Sul. Muitas
vezes as filiais de bancos so estabelecidas desta maneira.

A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divises principais
desta maneira South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim
por diante.
 30

As vantagens e desvantagens da Departamentalizao territorial so semelhantes s dadas

para a Departamentalizao de produto. Tal grupamento permite a uma diviso focalizar as
necessidades singulares de sua rea, mas exige coordenao e controle da administrao
de cpula em cada regio.

DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE:

A Departamentalizao de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas
focalizem um determinado uso do produto ou servio. A Departamentalizao de cliente
usada principalmente no grupamento de atividade de vendas ou servios.

As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seo para o grupo dos catorze
aos vinte anos, uma seo para gestantes ou uma seo de roupas masculinas sociais, sem
mencionar os departamentos para bebs e crianas. Em cada caso, o esforo de vendas
pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas do cliente.

A principal vantagem da Departamentalizao de cliente a adaptabilidade uma

determinada clientela.

As desvantagens so:

Dificuldade de coordenao.
Subutilizao de recursos e concorrncia entre os gerentes para concesses
especiais em benefcio de seus prprios clientes.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO OU EQUIPAMENTO: o agrupamento de atividades

que se centralizam nos processos de produo ou equipamento. encontrada com mais
freqncia em produo. As atividades de uma fbrica podem ser grupadas em perfurao,
esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu departamento. Voc
perceber uma modificao deste agrupamento organizacional quando comprar um
hamburguer em um restaurante de servio rpido. Note que algumas pessoas esto
assando a carne, outras esto fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente h um anotador de pedidos que tambm recebe o pagamento e compe o
pedido.

Vantagens

Maior especializao de recursos alocados.

Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.
 31

Desvantagens:

Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo.

Flexibilidade restrita para ajustes no processo.

DEPARTAMENTALIZAO POR PROJETO

Aqui as pessoas recebem atribuies temporrias, uma vez que o projeto tem data de inicio
e trmino. Terminado o projeto as pessoas so deslocadas para outras atividades.

Por exemplo: uma firma contbil poderia designar um scio (como administrador de projeto),
um contador snior, e trs contadores juniores para uma auditoria que est sendo feita para
um cliente.

Uma empresa manufatureira, um especialista em produo, um engenheiro mecnico e um

qumico poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto,
completar o projeto de controle de poluio.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe,
com plena autoridade sobre seus membros para a atividade especfica do projeto.

DEPARTAMENTALIZAO DE MATRIZ
A Departamentalizao de matriz semelhante de projeto, com uma exceo principal. No
caso da Departamentalizao de matriz, o administrador de projeto no tem autoridade de
linha sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organizao do administrador de
projeto sobreposta aos vrios departamentos funcionais, dando a impresso de uma
matriz. A organizao de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente s
mudanas em tecnologia. Por isso, tipicamente encontrada em organizao de orientao
tcnica, como a Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou
especialistas tcnicos trabalham em projetos ou programas sofisticados. Tambm usada
por empresas com projetos de construo complexos .

Vantagens
Permitem comunicao aberta e coordenao de atividades entre os especialistas
funcionais relevantes. Capacita a organizao a responder rapidamente mudana. so
abordagens orientadas para a tecnologia.

Desvantagens
Pode haver choques resultantes das prioridades.

DEPARTAMENTALIZAO MISTA
o tipo mais freqente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte
sua realidade organizacional.
 32

A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR

Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos
princpios:

Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve
t-la sob sua jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela
atividade deve supervisiona-la.
Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar
separadas das atividades controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre
departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.

Outro critrio bsico para departamentalizao est baseado na diferenciao e na

integrao, os princpios so:

Diferenciao, cujo princpio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em

departamentos separados.

A diferenciao ocorre quando:

O fator humano diferente,
A tecnologia e a natureza das atividades so diferentes,
Os ambientes externos so diferentes,
Os objetivos e as estratgias so diferentes.

A integrao Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razo para ficarem no
mesmo departamento.

Fatores de integrao so:

Necessidade de coordenao.

LINHA E ASSESSORIA

A estrutura Linha-Staff segue as caractersticas bsicas da estrutura linear, distinguindo-se

pela existncia de rgos de staff (assessoria)
 33

DIFERENCIAES DAS ATIVIDADES DE LINHA E ASSESSORIA

Linha Assessoria
Tem ao de comando No tem ao de comando
Ligadas as atividades fim da empresa Ligadas as atividades meio da empresa
Ligadas operacionalizao da empresa Ligadas ao aconselhamento

Linha Assessoria

Na estrutura deve-se considerar:

As unidades organizacionais inerentes atividade-fim devem ser as primeiras a ser

estruturadas, de maneira integrada com os fatores ambientais da empresa
(mercado, fornecedores, concorrentes, legislao, etc).
As unidades organizacionais inerentes atividade-meio devem ser estruturadas
posteriormente, para atender as necessidades das unidades ligadas atividade-fim.

Este procedimento no observado pelas empresa, acarretando uma srie de problemas

estruturais.

ATUAO DA ASSESSORIA
1. uma extenso do executivo em termos de tempo e de aspectos tcnicos.
2. Facilita o controle e coordenao organizacional.
3. Agente de adaptao organizacional.
4. Desenvolvimento de conselhos e servios.

TIPOS DE ASSESSORIA QUE UMA EMPRESA PODE TER

1. Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe.
2. Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do
executivo seja realizado de modo adequado.
3. Assessoria especializada, composta por elementos que tm treinamento ou
qualificao especializada, detm conhecimentos especficos.
4. Servios de operao, que so os sistemas de trabalho de importncia secundria e
que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho.

DESVANTAGENS

1. Quando usada como vlvula de escape para os erros do superior - unidade de linha.
2. Quando a assessoria dificultar a delegao de tarefas ao pessoal de linha de linha.
3. Quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo.
4. Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linhas em benefcio dos
subordinados de assessoria.
 34

5. Quando ocorrer diferenas pessoais entre o pessoal de linha e assessoria.

6. Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito
elevados.

REQUISITOS PARA O XITO DO ASSESSOR

Facilitar ao assessor o acesso s informaes necessrias.

Consultar o assessor nas tomadas de decises.
Insistir em que o assessor venda suas idias para unidades organizacionais de linha.

CUIDADOS A SEREM EVITADOS

Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades de linha.

Enfraquecer a influencia do superior de linha.
Provocar uma administrao autocrtica e inflexvel.
Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.

FUNES DA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA ASSESSORIA.

Consultoria,
Assessoramento,
Aconselhamento,
Recomendao,
Orientao,
Prestao e execuo de servios tcnicos e especializados.

ASPECTOS CONFLITANTES ENTRE LINHA E ASSESSORIA

Linha (Argumentos contra a assessoria) Assessoria (Argumentos contra o pessoal

de linha)
Ameaa da autoridade Ressente-se por no ser unidade
organizacional fim.

Longe da realidade (da prtica) No tem autoridade.

No assume a responsabilidade pela Seu trabalho no utilizado como deveria

operao. ser.

Consultar o assessor leva tempo. Pessoal de linha est envolvido com a rotina
e no tem tempo para pensar, criticar e
melhorar o trabalho elaborado pela
 35

assessoria.

Assessor no agrega valor ao produto ou Linha no tem viso do conjunto.

ao servio oferecido pela empresa.

Linha no quer mudar.

ASSESSORIA INTERNA E EXTERNA

As principais vantagens para a empresa da assessoria interna e a externa (consultoria),
apresentando suas principais vantagens e desvantagens para a empresa:

Vantagens do assessor interno:

Maior conhecimento da empresa, possibilidade de maior sigilo, possibilidade de vivenciar os

resultados do trabalho executado.

Vantagens do assessor externo:

Maior imparcialidade, traz conhecimentos e experincias de trabalhos de outras empresas.

4. ORGANOGRAMA
 36

Introduo
Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado
momento
Deve ser usado como instrumento de trabalho

Requisitos

Fcil leitura
Permitir boa interpretao dos componentes da organizao
Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural
Ser flexvel

H um grande nmero de tcnicas de representao

Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial

OBJETIVOS

Demonstrar a diviso do trabalho

Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores)
Destacar a relao superior-subordinado e a delegao de autoridade e responsabilidade
Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:

O tipo de trabalho desenvolvido

Os cargos existentes
Os nomes dos titulares
Quantidade de pessoas por unidade
A relao funcional alm da relao hierrquica
Facilitar a anlise organizacional

BENEFCIOS E LIMITAES

Permite detectar:
Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia
Funes duplicadas ou mal distribudas

Facilita o SIG e o fluxo de comunicao

Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos
Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento
da empresa.
 37

Limitaes
Exibe apenas uma dimenso dos relacionamentos existentes entre indivduos e as fraes
organizacionais
Mostra as relaes que devem existir e no a realidade existente

REGRAS GERAIS
Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero.
Deve ser mostrada a referncia de outros grficos.
Para anlise, deve apresentar a estrutura existente.
Cada funo pode ser representada por um retngulo:

Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos

Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou dentro
com letra de tipo diferente)

Se o grfico mostrar apenas parte da organizao, deve haver linhas abertas para
demonstrar continuidade.

Significado dos componentes

Linhas de
comunicao
Autoridade e hierarquia
(cadeia de comando)

Unidades de trabalho (cargos e departamentos)

Diviso horizontal do trabalho

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Organograma Estrutural

Presidncia

Assessoria de Assessoria Jurdica

Comunicao

Diretoria de Diretoria de Diretoria de

Produo Qualidade Recursos Humanos

Diviso de Diviso de Diviso de

Montagem Recrutamento Seleo

Organograma Estrutural Caractersticas

Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes

No alto da folha, deve constar o nome da organizao

Linhas:
A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal)
A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda

Deve ser feito por grupamento de unidades

Das unidades maior hierarquia (direo) s de menor hierarquia (operacionais)

Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal
Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica
Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo
 39

Organograma Circular ou Radial

Di Di
re Di vi
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de Assessoria Jurdica a M
Q de on
ua Presid Pr ta
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e u
Assessoria de
o
Comunicao
Diretoria de Recursos
Humanos

Diviso de
Recrutamento Diviso de
Seleo

Organograma Circular Caractersticas

Pouco utilizado
Suaviza a apresentao da estrutura
Economiza espao
A autoridade representada do centro para a periferia
As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas
Reduz conflitos entre superiores e subordinados
Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica)
Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil
Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil
Pode utilizar letras e nmeros para simplificar
Necessita de legendas
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Organograma Funcional (tipo 1)

Presidncia

Manuteno Produo Tempos e

Movimentos

Organograma Funcional (tipo 2)

Presidncia

Administrao

Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal

Organograma Funcional Caractersticas

Tipo 1:
O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato
Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor
adequado nova tarefa executada
 41

As ligaes indicam uma subordinao temporria

A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com dirigentes
responsveis por cada funo na organizao

Tipo 2:
Aplicado em organizaes de pequeno porte
Pouco verticalizada
Poucos chefes para vrias atividades

Organograma Estrutural-Funcional

Presidncia
1. Presidir as reunies da diretoria
2. Aprovar compras de equipamentos
3. ...

Assessoria de Comunicao
1. Analisar as estruturas de comunicao
2. Detectar problemas de comunicao
3. ...

Em alguns casos, substitui os manuais da organizao

S pode ser elaborado por partes (ocupa muito espao!)
Retirando-se o prolongamento dos retngulos (as funes), converte-se no Organograma
Estrutural
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Organograma Matricial

Presidncia

Diretoria de Diretoria de Diretoria de Diretoria de

Projetos Produo Qualidade Recursos Humanos

Projeto
A

Projeto
B

Organograma Matricial Caractersticas

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos

Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica
A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea
de projetos (cunho tcnico)
A sensao de duas chefias permanente
Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de
implementar
Difcil conciliar as duas estruturas
Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio

Recomendaes finais

Alm dos retngulos, podem ser usados crculos, retngulos com os cantos curvos e
vrias outras simbologias
Esteticamente, deve-se buscar a simetria no diagrama
Devem ser evitadas siglas e abreviaes
A linha de coordenao no deve ligar unidades diretamente
O uso de nomes dos ocupantes dos cargos exigem constante atualizao
Durante a elaborao do organograma, podem surgir discrepncias, provavelmente
a estrutura informal
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5. FLUXOGRAMAS

CONCEITO
O termo fluxograma vem do ingls flow-chart (flow=fluxo+chart=grfico).
Fluxograma uma tcnica de representao grfica que se utiliza smbolos previamente
convencionados, permitindo a descrio clara e precisa do fluxo, ou seqncia, de um
processo, bem como sua anlise e redesenho.

ASPECTOS

Por intermdio do fluxograma, podemos demonstrar os seguintes aspectos de um fluxo de

processo:
Quais operaes so realizadas;
Onde so realizadas as operaes;
Quem as executa;
Quais as entradas e sadas;
Qual o fluxo das informaes;
Quais os recursos empregados no processo;
Quais os custos parciais e totais;
Qual o volume de trabalho; e
Qual o tempo de execuo, tanto parcial quanto total.

VANTAGENS
Podemos destacar as seguintes vantagens principais:
Descreve qualquer tipo de processo, mesmo os mais complexos;
Permite viso ampla de todo o processo que est sendo estudado;
Descreve o funcionamento de todos os componentes do processo;
Possibilita a verificao, de maneira clara e precisa, das falhas de funcionamento,
dos gargalos, da duplicidade de procedimentos e de outros problemas oriundos do
processo em estudo;
No permite a dupla interpretao, graas padronizao dos smbolos que so
utilizados;
Possibilita a anlise e a proposio de modificaes, visando melhoria do processo;
Permite fcil atualizao.

TIPOS DE FLUXOGRAMAS
Existem, basicamente, dois tipos: o fluxograma vertical e o horizontal com suas variaes.
 44

Fluxograma vertical
Trata-se do fluxograma mais utilizado no estudo de processos produtivos, do tipo linha de
produo, no qual se pode dividir um grande processo em vrios outros, mais simples, com
poucas reas envolvidas e com nmero restrito de operaes que se encaixam nos
smbolos, previamente, estabelecidos pelo fluxograma. Podemos, tambm, utiliza-lo em
processos administrativos, desde que feitas as devidas adequaes.

Esse tipo de fluxograma pode ser impresso como formulrio padronizado e constitudo de
smbolos e convenes pr-impressos em colunas verticais.
O fluxograma vertical tem como vantagens a rapidez de preenchimento (uma vez que se
trata de um formulrio impresso padronizado), a clareza na apresentao e a facilidade de
leitura.

FLUXOGRAMA VERTICAL
Operao ou anlise Cliente:
Execuo ou conferncia Processo:
Smbolos

Totais

Demora Atual ( ) ou Proposta ( )

Arquivo Provisrio Estudado por:
Arquivo Definitivo
Transporte Data:
Unidade
N Smbolos Descrio
Organizacional
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11

Fluxograma horizontal

Esse tipo de fluxograma procura descrever um processo de maneira horizontal. Tanto a

elaborao quanto a leitura so feitas como se estivesse escrevendo ou lendo, ou seja, da
esquerda para a direita, utilizando smbolos e convenes previamente definidos. Existem
duas variveis desse tipo de fluxograma, o descritivo e o de colunas.
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Fluxograma horizontal descritivo

Trata-se de um fluxograma que descreve o fluxo de atividades, dos documentos e das

informaes que circulam em um processo, por meio de smbolos padronizados.
A elaborao feita como se estivesse escrevendo, s que no lugar de somente palavras
so utilizados smbolos e palavras que permitem a descrio do fluxo do processo de
maneira clara e precisa.

Fluxograma horizontal de colunas

Esse tipo de fluxograma difere do descritivo no que se refere maneira de representar

graficamente as reas envolvidas no processo. Elas so apresentadas em colunas, o que
permite que se tenha uma viso completa, clara e precisa de tudo o que acontece em
determinada rea, e dela em relao s demais.

TCNICAS DE DESENHO DE FLUXOGRAMAS

Podemos desenhar um fluxograma manualmente ou com a utilizao de softwares que

rodam em microcomputadores, oferecendo uma gama muito grande de recursos que nos
ajudam na elaborao de um fluxo de processo.

Desenhando um fluxograma manualmente

No fluxograma vertical, como se trata de formulrio impresso, o desenho do fluxo est
restrito ao preenchimento de alguns campos.

A elaborao, ou desenho de um fluxograma horizontal, tanto o descritivo como o de

colunas requer algumas regras bsicas:

Dispor de gabaritos, que correspondem a rguas que contm os smbolos

convencionais;
Os smbolos devem ter tamanhos e formas bem uniformes e guardar a devida
proporo entre si;
O tamanho do desenho do fluxo varia de acordo com a complexidade do processo em
estudo, e o tamanho ideal aquele que permite visualizar o processo sem grandes
movimentos, tanto lateral como verticalmente;
O desenho deve ser feito da esquerda para a direita e de cima para baixo, como se
estivesse escrevendo;
Deve-se utilizar lpis, ou lapiseira, pois permitem alteraes mais rpidas, bastando
para isso apagar o que se deseja modificar;
O desenho deve reservar espaos para identificao do fluxograma, ou seja: nome da
empresa, processo, data, verso e executante.
 46

Desenhando um fluxograma com o uso da informtica

A informtica dispe de vrios softwares que permitem o desenho de fluxograma,
possibilitando ganho de produtividade muito grande.

Como referencial podemos citar os seguintes softwares:

Visio Standard: software destinado elaborao de variados desenhos tcnicos;
FlowChart: software especfico para desenho de fluxogramas;
Process Chart: software especfico para anlise e desenho de processos.
Excel, PowerPoint e Word: so softwares que possuem recursos que permitem o
desenho de fluxograma com a utilizao de smbolos que so padres mundiais;

SIMBOLOGIA UTILIZADA NOS FLUXOGRAMAS HORIZONTAIS

T erm in al - utilizado para In fo rm ao verb al - representa os

representar o incio ou fim do contatos m antidos entre os
processo, ou para referir-se a outro participantes do processo.
processo que no seja objeto de
estudo.

C o n ecto r - indica onde continua a P ro cessam en to /O p erao -

seqncia do flux o. representa qualquer ao para criar,
transform ar, conferir ou analisar um a
operao. N um erar dentro o sm bolo
e criar um a coluna de descrio.

Arq u ivo d efin itivo - representa o P ro cessam en to /O p erao -

arquiv am ente definitiv o da representa qualquer ao para criar,
docum entao inerente ao processo. transform ar, conferir ou analisar um a
operao. D entro do sm bolo,
descrev e-se o objeto da ao.

Arq u ivo tem p o rrio - representa o S en tid o d e circu lao d e

arquiv am ente tem porrio da d o cu m en to s - so seta que serv em
docum entao inerente ao processo. para interligar os div ersos sm bolos,
indicando o flux o do processo.

D eciso - indica um ponto do S en tid o d e circu lao d e

processo que apresenta aes in fo rm a es verb ais - so seta que
condicionantes (se). serv em para interligar os div ersos
sm bolos, indicando o flux o do
processo.

D o cu m en to - representa qualquer M aterial - representa o m aterial que

docum ento criado ou transform ado circula no processo.
no flux o do processo.
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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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