OCICLOP.D.C.A.

DAQUALIDADE
 SENAI - PR, 2001

CDIGO DE CATLOGO : 7901

Trabalho elaborado pela Diretoria de Educao e Tecnologia

do Departamento Regional do SENAI - PR , atravs do
LABTEC - Laboratrio de Tecnologia Educacional.

Coordenao geral Marco Antonio Areias Secco

Elaborao tcnica WilsonGunther Kunde

Equipe de editorao

Coordenao Lucio Suckow

Diagramao Jos Maria Gorosito
Ilustrao Jos Maria Gorosito
Reviso tcnica WilsonGunther Kunde
Capa Ricardo Mueller de Oliveira

Referncia Bibliogrfica.
NIT - Ncleo de Informao Tecnolgica
SENAI - DET - DR/PR

S474u SENAI - PR. DET

O ciclo PDCA e as ferramentas da qualidade
Curitiba, 2001, 49 p

CDU - 658.56

Direitos reservados ao

SENAI Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

Departamento Regional do Paran
Avenida Cndido de Abreu, 200 - Centro Cvico
Telefone: (41) 350-7000
Telefax: (41) 350-7101
E-mail: senaidr@ctb.pr.senai.br
CEP 80530-902 Curitiba - PR
 SUMRIO

Introduo ................................................................................................................... 05
O que Qualidade ...................................................................................................... 07
Ferramentas da Qualidade ......................................................................................... 13
O ciclo PDCA ............................................................................................................. 16
Fluxograma ................................................................................................................. 19
Brainstorming ou tempestade de idias ...................................................................... 24
Tcnica GUT ( Kepner e Trigoe ) ................................................................................ 26
Folha de verificao, check-list ou folha de checagem ................................................ 28
Histograma ................................................................................................................. 29
Diagrama de Pareto .................................................................................................... 31
Diagrama de causa e efeito - Ishikawa ou espinha-de-peixe ....................................... 35
SW2H ou 4Q1POC .................................................................................................... 37
As ferramentas da qualidade e o mtodo de anlise e soluo de
problemas ( MASP ) .................................................................................................... 39
Bibliografia .................................................................................................................. 49

INTRODUO
Paradigma
Paradigma um conjunto de regras, regulamentos, pa-
dres ou rotinas, nem sempre reconhecveis, que nos diz como
resolver problemas dentro de certos limites.
Paradigmas influenciam fortemente a maneira de ver e
analisar problemas, afetando sensivelmente nossas decises.
Impedem-nos de prever o futuro, bloqueiam a criatividade. Com
isso, tendemos a buscar, nas experincias do passado, solu-
es para novos problemas, apoiadas em nossos velhos
paradigmas.
Paradigmas filtram novas experincias. Vemos o mun-
do, o tempo todo, atravs de nossos paradigmas. Constante-
mente, selecionamos informaes do que melhor se ajusta a
nossas regras e nossos regulamentos, e tentamos ignorar o
resto.
Por isso h tantas divergncias na interpretao de um
mesmo fato objetivo! A verso que cada pessoa d a um fato
est condicionada ao seu paradigma particular. Este fenme-
no chamado de efeito paradigma, ele pode cegar funcion-
rios e diretores diante de novas oportunidades, fazer com que
novas maneiras de se ver o negcio da empresa no sejam
apreciadas.
O efeito paradigma tem tambm seu lado positivo. Con-
centra nossa ateno e aumenta nossa confiana em resol-
ver problemas. Mas deve-se evitar que o paradigma bloqueie
nossa viso de futuro.
Paralisia de paradigma a crena de que s h e s ...............................................
pode haver um modo de se fazer as coisas e que no existe
nenhum outro melhor que aquele por ns adotado.
Aprisionamo-nos a uma maneira especfica de resolver
problemas tentando faz-lo com nossos prprios paradigmas.
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Ao surgir nova maneira de fazer as coisas, tendemos a rejeit-
la por no se enquadrar aos padres que sempre utilizamos.
Mudana de paradigma ocorre geralmente quando as
regras do jogo estabelecidas no conseguem oferecer solu-
es eficazes para os problemas. Uma nova viso, uma expli-
cao diferente ou uma descoberta oferece perspectivas que
revolucionam nossa compreenso.
Quando a velha estrutura de percepo cede lugar
nova, ocorre mudana de paradigma.
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O QUE QUALIDADE
Segundo J. M. Juran,
Qualidade adequao ao uso.
Segundo Philip B. Crosby,
Qualidade [significa] conformidade aos requisitos.
Segundo Armand V. Feigenbaum
Qualidade significa o melhor para algumas condi-
es de clientes. Estas condies so (a) a utilidade real
e (b) o preo que venha do produto.
Segundo a norma ISO 8402:
Qualidade a totalidade de caractersticas de uma
entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas ou implcitas.
Obs.: uma entidade pode ser um produto ou servio.
Outro conceito:
Qualidade tudo aquilo que o consumidor ou
usurio espera ao adquirir ou receber um produto ou
servio, ou seja, tudo que proporciona a satisfao
do cliente.
Baseando-se nas normas ISO srie 9000,
Qualidade o conjunto das propriedades e carac-
tersticas de um produto, processo ou servio, que lhe
fornecem a capacidade de satisfazer as necessidades
explcitas ou implcitas.
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Conceito do CEAD - SENAI - RJ
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Qualidade a ausncia de defeitos. Diz-se que um
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produto tem qualidade quando durvel, seu aspecto
...............................................
agradvel, apresenta conforto satisfatrio e outras carac-
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tersticas que atendam s necessidades especficas do
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cliente.
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A qualidade deve ser considerada sempre do ponto de
...............................................
vista do cliente, um produto ou servio pode ter qualidade para
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um cliente e no para outro.
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...............................................
Por exemplo, o cliente que est comprando uma caneta
...............................................
esferogrfica comum pode achar que esta atinge perfeitamente
...............................................
a qualidade que ele deseja, j outro cliente que est procuran-
...............................................
do uma caneta tinteiro importada pode achar que a esferogr-
...............................................
fica comum no atinge a qualidade que ele deseja.
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...............................................
A maneira de se obter a excelncia na qualidade atra-
...............................................
vs da unio de esforos de todos os elementos de todos os
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setores, no sentido de cada um contribuir com a sua parcela,
...............................................
na atividade que executa.
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...............................................
Histrico da Qualidade
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...............................................
A histria da qualidade pode ser dividida em 4 diferentes
...............................................
eras: no incio da industrializao a qualidade era conseguida
...............................................
atravs de inspetores que avaliavam se o produto estava bom
...............................................
ou no, era a Era da Inspeo.
...............................................
...............................................
Com estudos de engenheiros e matemticos chegou-
...............................................
se segunda era, a Era do Controle Estatstico do Pro-
...............................................
cesso, em que a inspeo era realizada pelos operadores
...............................................
que avaliam a situao do produto durante o processo de
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fabricao.
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...............................................
Atravs da normalizao veio a terceira era, a Era da
...............................................
Garantia da Qualidade. Esta era teve incio na dcada de 50
...............................................
com a normatizao de processos para fabricao de artefa-
...............................................
tos militares e est representada hoje atravs das normas ISO
...............................................
srie 9000.
...............................................

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 Com a busca pela reconstruo do Japo aps a Se-
gunda Guerra surgiu a quarta era, a Era da Estratgia da
Qualidade. Esta era comeou tambm na dcada de 50, s
que no Japo, e na dcada de 80 comeou a ser seguida pe-
los EUA.

Atravs desta separao pode-se ver que o Brasil pos-

sui empresas em todas estas eras, e algumas em nenhuma
destas.

Deve-se frisar que a Era do Controle da Qualidade Total

contm os princpios da Era da Garantia da Qualidade que por
sua vez contm princpios de Controle Estatstico do Proces-
so. A seguir apresentam-se as quatro principais eras da qua-
lidade dentro de vrias dimenses:

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 Outro modo de se apresentar a histria da qualidade
atravs das suas etapas cronolgicas:

Cadeia cliente-fornecedor

Podemos dizer que nossa empresa um grande pro-

cesso, mas o que um processo?

Processo um conjunto de atividades predetermina-

das feitas para gerar produtos/servios que atendam s ne-
cessidades dos clientes/usurios. Para isso, usa insumos de
fornecedores. a interao dos fatores de produo.

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 A empresa um processo, pois recebe insumos de for-
necedores e produz produtos/servios para atender s ne-
cessidades de seus clientes.
Com essa viso de processo tambm podemos en-
xergar a empresa como um conjunto de processos, onde
existem clientes e fornecedores que podem ser internos ou
externos.
Os clientes e fornecedores externos so aqueles que
j conhecemos, o aluno na sala de aula um cliente exter-
no, a empresa que fornece energia eltrica um fornece-
dor externo.
Um cliente interno aquele que vai receber o resultado
de seu trabalho dentro da empresa, por exemplo o diretor da
escola que recebe os dados de avaliao dos alunos. Um for-
necedor interno aquele que fornece um trabalho para voc,
por exemplo o departamento de suprimentos um fornecedor
interno de material de trabalho.
Processo um conjunto de causas
Uma empresa um processo e dentro dela existem v-
rios processos: no s processos de manufatura como tam-
bm processos de servio.
Por exemplo: considere uma fbrica de latas. Ela um
processo que tem uma srie de causas que provoca o efeito
principal, a lata. As causas so os equipamentos de mediao,
as mquinas, as matrias primas, a luminosidade do local, a
mo-de-obra treinada, o mtodo de fabricao, etc. ...............................................
Cada processo pode ter vrios efeitos, mas apenas al-
guns so realmente importantes. Por exemplo: o transporte
por nibus tem vrios efeitos, mas os que realmente interes-
sam so os mais importantes, como pontualidade, seguran-
a, conforto e preo.
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 Interessa controlar o processo apenas atravs daqueles
efeitos do processo que so mais importantes. Os efeitos mais
importantes so chamados de itens de controle. Em ltima
instncia, cada item de controle define um processo.

CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO

Controlar um processo significa manter estvel (Roti-

na) e melhorar (Melhorias) um conjunto de causas que afe-
tam os vrios itens de controle da rea a ser `gerenciada. O
controle do processo deve ser iniciado pela qualidade (prima-
zia pela qualidade) intrnseca do produto ou servio executa-
do. Aps a estabilizao das caractersticas da qualidade, bus-
ca-se o controle do custo, atendimento, moral e segurana.

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FERRAMENTAS DA QUALIDADE
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O desenvolvimento da qualidade dos produtos e servi-
...............................................
os tem se mostrado, na atualidade como fundamental para
...............................................
que as empresas assumam vantagens competitivas no mer-
...............................................
cado. Cada vez mais, a preferncia dos clientes se voltar
...............................................
para produtos de empresas que optaram por adequar-se aos
...............................................
novos paradigmas de administrao dos seus negcios. Des-
...............................................
te novo modelo podem-se destacar aspectos como:
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...............................................
foco no atendimento s necessidades dos clientes;
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foco nos processos; ...............................................
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abordagem sistmica;
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trabalho em equipe;
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monitoramento constante do desempenho dos pro- ...............................................
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cessos.
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Nem sempre a tarefa de atingir e manter tais objetivos
...............................................
simples, devido variedade e complexidade dos elementos
...............................................
que esto presentes e devem ser considerados. Exige um com-
...............................................
promisso intenso no sentido de aprimoramento constante da
...............................................
competncia profissional. Torna-se necessrio, portanto, sus-
...............................................
tentar este esforo com tcnicas que possam facilitar a anli-
...............................................
se e o processo de tomada de deciso. Neste ambiente se
...............................................
enquadram as Ferramentas da Qualidade, como meio de fa-
...............................................
cilitar o trabalho daqueles que so responsveis pela condu-
...............................................
o de um processo de planejamento ou anlise e soluo de
...............................................
problemas.
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...............................................
importante ressaltar que as Ferramentas da Qualida-
...............................................
de, a despeito da simplicidade de algumas, tm os seguintes
...............................................
objetivos:
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facilitar a visualizao e entendimento dos problemas;
...............................................
sintetizar o conhecimento e as concluses;
...............................................
desenvolver a criatividade;
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permitir o conhecimento do processo;
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fornecer elementos para o monitoramento dos pro-
...............................................
cessos.
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SENAI-PR
 Neste programa estaremos apresentando ferramentas
para identificao e anlise de problemas. O ponto principal
dominar estas ferramentas para tomada de ao, seja pre-
ventiva ou corretiva.
Assim, dentre vrias ferramentas disponveis veremos
as seguintes:
a) Fluxograma: representao grfica destinada ao re-
gistro das diversas etapas que constituem um deter-
minado processo, facilitando sua visualizao e an-
lise.
b) Brainstorming: destina-se gerao de idias/su-
gestes criativas que rompam os limites/paradigmas
dos membros da equipe e permitam avanos signifi-
cativos na busca de solues.
c) Tcnica GUT: tcnica de definio da gravidade, ur-
gncia e tendncia para estabelecer prioridades na
eliminao de problemas.
d) Folha de Verificao: conjunto de tcnicas que, com
o emprego de uma folha de verificao apropriada,
permite a obteno de dados necessrios na busca
por solues.
e) Histograma: grfico de colunas representativo da for-
ma como se distribui um conjunto de dados numri-
cos.
f) Diagrama de Pareto: tcnica de determinao dos
problemas e/ou solues de maior importncia.
g) Diagrama de Causa-Efeito: estrutura grfica que per-
mite a organizao dos dados, possibilitando a identi-
ficao das possveis causas de um determinado pro-
blema, ou efeito.
h) 5W2H ou 4Q1POC: elementos bsicos de
estruturao de um plano de ao.
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 Observe que estas ferramentas podem ser usadas por
diferentes propsitos. Conforme a apresentao no Diagrama
de Venn, algumas ferramentas servem para identificao do
problema, outras para anlise do problema e outras ferramen-
tas podem ser utilizadas tanto na identificao quanto na fase
de anlise do problema.

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SENAI-PR
 As Ferramentas da Qualidade e as Etapas
do Ciclo PDCA

As Ferramentas da Qualidade possuem aplicaes mais

comuns em determinadas etapas dos processos de uma
empresa, a ttulo de exemplo apresentamos a seguir o ciclo
PDCA e a interao mais comum entre as Ferramentas da
Qualidade e as etapas do ciclo PDCA.

CICLO PDCA

A Definir
as
metas P

Atuar Definir os m-
corretivamente todos para atin-
gir as metas
propostas.

Verificar os Educar e
resultados da Treinar
tarefa executada
com os clientes.

Executar a
tarefa ( co-
letar dados).
C D
P (PLAN)
D (DO)
C (CHECK)
A (ACT)
Os termos do ciclo PDCA tem o seguinte significado:

(P) PLANEJAMENTO: toda a ao deve ser planejada de maneira participativa de tal

modo que o plano seja um comprometimento de todos.
(D) EXECUO: execuo das tarefas como previsto no plano a coleta de dados para
verificao do processo. Nesta etapa, essencial a execuo em pequena escala.
(C) VERIFICAO: a partir dos dados coletados com os clientes, comparam-se esses
dados com o plano.
(A) AES CORRETIVAS: o quarto quadrante do ciclo PDCA corresponde s aes
corretivas, que so conduzidas quando algum problema localizado durante a fase de verifica-
o.

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SENAI-PR
 A seguir temos a interao entre as Ferramentas da
Qualidade e as etapas do ciclo PDCA. Deve-se salientar que
estas indicaes no devem inibir outras possibilidades que
se mostrarem mais adequadas a um projeto especfico.
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Dentre vrias ferramentas disponveis veremos as ...............................................
seguintes: ...............................................
Fluxograma; ...............................................
Brainstorming: ...............................................
Tcnica GUT; ...............................................
Folha de verificao; ...............................................
Histograma; ...............................................
Diagrama de pareto; ...............................................
Diagrama de Causa-efeito; ...............................................
5W2H ou 4Q1POC. ...............................................
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FLUXOGRAMA ...............................................
...............................................
Aplicao ...............................................
...............................................
O fluxograma descreve a seqncia do trabalho envolvido ...............................................
no processo, passo a passo, e os pontos em que as decises ...............................................
so tomadas. uma ferramenta de anlise e de apresentao ...............................................
grfica do mtodo ou procedimento envolvido no processo. ...............................................
Os principais elementos do fluxograma so: ...............................................
...............................................
Simbologia: ...............................................
...............................................
Atividade - um bloco que simboliza a ...............................................
execuo de uma tarefa ou de um passo no ...............................................
processo. ...............................................
...............................................
Deciso - representa um ponto do
...............................................
processo em que uma deciso deve ser
tomada, em funo do valor de alguma ...............................................
varivel ou da ocorrncia de algum evento. ...............................................
...............................................
Incio/Fim - Identifica pontos de incio ou de
...............................................
concluso de um processo.
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Seta: Fluxo de dados / documentos ...............................................
...............................................
Documento ...............................................
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ELABORAO:
1. Defina a aplicao pretendida do fluxograma;
2. Identifique as fronteiras do processo a ser
representado;
3. Documente cada etapa do processo;
4. Revise o trecho completado;
5. Complete o fluxograma;
6. Faa uma anlise do fluxograma.
VANTAGENS DO FLUXOGRAMA:
Visualizao de todas as etapas do processo;
Visualizao dos clientes;
uma linguagem padro;
Facilita a identificao de desvios no processo;
Facilita a apresentao dos processos para novos
funcionrios e visitantes;
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Facilita o entendimento do processo para se elaborar ...............................................

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procedimentos.
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Exemplo 1

Liga a TV

No No
O fio est
Imagem
conectado Conectar o fio
aparece?
tomada?

Sim

No
Chamar o Imagem
tcnico aparece?

Sim

No
Imagem
Operar ajustes
boa?

Sim

No
Imagem Chamar o
boa? tcnico

Sim

Assistir
ao
programa

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SENAI-PR
Exemplo 2:
DEPARTAMENTO DE EQUIPE DE
MARKETING GERNCIA REVISO
PROJETOS

Incio

Sim
Avaliar o Existe
mercado merca-
do?

No

1
Pode
ser criado o
mercado?

Sim

Criar Criar projeto

mercado preliminar

Sim
O
Produto vai Avaliar o
funcionar? projeto

No

No O
Aprimorar Projeto
o projeto aceitvel ?

Ir Sim
para fase
seguinte?

A No

Sim
Reprojetar 1

No

Arquivar o
projeto

Fim

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SENAI-PR
Exemplo 3:

O
motor F
pega? Sim

No

H No
gasolina no Adicionar
tanque ? gasolina

Sim

A Limpar a vela
gasolina Sim
chega no
carbura-
dor?
No
Abrir a
vlvula
A
Sim A No
vela produz
vlvula est
fasca?
fechada?
Sim
No

A Sim
vela est
suja?

No

Levar para
oficina

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SENAI-PR
 BRAINSTORMING OU TEMPESTADE DE IDIAS
Definio: Processo destinado gerao de idias/
sugestes criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas
dos membros da equipe.
uma tcnica desinibidora para gerar o maior nmero
possvel de idias e encorajar o pensamento positivo. Foi
originalmente desenvolvida por Osborn em 1930.
Utilizao: Realizao de levantamento de idias
relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, sendo
que um grupo de pessoas consegue obter um nmero maior
e melhor de idias do que quando cada indivduo fica tentando-
as sozinho.
Critrios para a reunio:
Crtica e autocrticas so proibidas (nenhum
julgamento);
A imaginao livre;
Mesmo que as idias paream absurdas devem ser
apresentadas como foram criadas, sem rodeios;
permitido embarcar nas idias dos outros;
Nenhum membro da equipe deve ter tratamento
especial;
Quanto maior a quantidade de idias, melhor;
Todas as idias devem ser expostas, por mais
absurdas que paream;
Usar a criatividade, fugir de velhos paradigmas;
Ouvir as idias dos outros sem criticar;
No deve haver discusses durante a sesso, (isto
vir mais tarde).
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Execuo de uma sesso de Brainstorming:
1 Passo: Defina o problema;
2 Passo: Organize o Brainstorming;
Brainstorming estruturado;
Brainstorming no-estruturado;
3 Passo: Realize o Brainstorming;
4 Passo: Analise os resultados;
5 Passo: Priorizao e responsabilizao.
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...............................................
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 TCNICA GUT (KEPNER E TREGOE)

Definio: GUT a sigla de Gravidade, Urgncia e

Tendncia. So parmetros tomados para se estabelecer
prioridades na eliminao de problemas, especialmente se
forem vrios e relacionados entre si.

Utilizao:

1 Pergunta: Qual a gravidade do desvio ?

2 Pergunta: Qual a urgncia de se eliminar o problema ?

3 Pergunta: Qual a tendncia do desvio e seu potencial

de crescimento?

G U U
VALOR GxUxT
GRAVIDADE URGNCIA TENDNCIA

Os prejuzos ou Se nada for feito, a

necessria uma
5 dificuldades so situao ir piorar 125
ao imediata
extremamente graves rapidamente

Com alguma Vai piorar em

4 Muito grave 64
urgncia pouco tempo

O mais cedo Vai piorar a

3 Grave 27
possvel mdio prazo

Pode esperar Vai piorar a

2 Pouco grave 8
um pouco longo prazo

No vai piorar e
1 Sem gravidade No tem pressa 1
pode at melhorar

26
SENAI-PR
PROBLEMA G U T Gx Ux T

27
SENAI-PR
 FOLHA DE VERIFICAO, CHECK-LIST ...............................................
...............................................
OU FOLHA DE CHECAGEM
...............................................
...............................................
DEFINIO: um roteiro para coleta de dados, onde
...............................................
constam todos os itens a serem verificados, de forma fcil e ...............................................
concisa. ...............................................
...............................................
Elaborao ...............................................
...............................................

1 PASSO: Estabelea exatamente qual evento est ...............................................

sendo estudado.
2 PASSO: Definir durante quantos dias ter que coletar
dados.
3PASSO: Determinar o tamanho da amostra
significativa, ao ponto de conduzir a uma
anlise segura.
4 PASSO: Elaborar uma tabela, contendo a listagem
dos tens analisados.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

5 PASSO: Coletar os dados ou informaes e anot- ...............................................

...............................................
los no local a eles destinados.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
EXEMPLO PARA INDSTRIA ...............................................
...............................................
Defeitos em Rolamentos
...............................................
...............................................
Defeitos Maio Total
...............................................
Erros de: 6 7 8 9
...............................................
Dimenso 26
...............................................
Forma 9
...............................................
Profundidade 8
...............................................
Peso 52
...............................................
Acabamento ...............................................
7
...............................................
...............................................
Total 29 22 25 26 102
...............................................
...............................................

28
SENAI-PR
 HISTOGRAMA ...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Definio:
...............................................
...............................................
um grfico de colunas representativo da forma como ...............................................
se distribui um conjunto de dados numricos. ...............................................
...............................................
Finalidade: ...............................................
...............................................

Identificar o tipo de distribuio; ...............................................

Identificar anormalidades no processo;
Comparar os resultados com as especificaes;
Identificar e separar os fatores que contribuiem para
ocorrncia de variaes
Elaborao de um Histograma
1 : Coletar e registrar dados referentes ao item
analisado.
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

2 : Calcular a amplitude (R) da amostra. ...............................................

...............................................
...............................................
R = Xmax - Xmin
...............................................
...............................................
3 : Determinar o tamanho de classe (h).
...............................................
...............................................
...............................................
Tamanho da Quantidade de ...............................................
Amostra (n) Classes (k) ...............................................

30 a 50 5a7 R
...............................................
h=
K
...............................................
51 a 100 6 a 10
...............................................
101 a 250 7 a 12
...............................................
Acima de 250 10 a 20
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

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SENAI-PR
 4 : Definir as fronteiras de cada classe considerando-se:
a) a amplitude de cada classe;
b) a preciso do instrumento de medidas utilizadas.

5 : Fazer a tabulao dos dados numa folha de controle.

NMERO LIMITES DE VALOR FREQNCIA FREQNCIA

DA CLASSE CLASSES MDIO TOTAL

1 11 - 20 15,5 IIIII 5
2 21 - 30 25,5 IIIIIIIIII 10
3 31 - 40 35,5 IIII 4

6 : Construir o grfico de colunas.

7 : Determinar o polgono de freqncias.

a
ic
n


q
e
r
F

10

5
4

N da classe

1 2 3

30
SENAI-PR

DIAGRAMA DE PARETO:
Definio:
uma forma especial do grfico de barras verticais que
nos permite determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade.
Finalidade:
um instrumento que direciona a ateno no sentido do
item ou itens de maior importncia ou influncia, define
prioridades.
Aplicao
Determinar quais problemas resolver e qual a
prioridade.
Dirigir nossa ateno e esforos para problemas
verdadeiramente importantes.
Principio:
80% das dificuldades tm origem de 20% dos problemas.
Metodologia:
a) Registrar e selecionar os problemas a serem
comparados utilizando a tcnica do Brainstorming
ou utilizao de dados existentes, por exemplo,
verificar os registros da qualidade de uma
determinada rea ao longo do ltimo ms para
identificar os problemas relevantes;
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SENAI-PR
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 b) Selecionar um padro de comparao como unidade
de medida por exemplo custo mensal, custo anual,
freqncia de ocorrncia e outras;
c) Comparar a freqncia ou o custo de cada categoria
em relao a todas as outras categorias, convertendo
em porcentagem;
d) Elaborar o grfico listando as categorias da esquerda
para a direita no eixo horizontal. Os itens de menor
importncia podem ser agrupados na categoria
outros e colocados no grfico como ltima barra;
O eixo vertical deve conter uma escala de porcentagem
de zero a cem.
OBS.: A partir do topo da maior barra e da esquerda
para a direita, ascendendo, uma linha pode ser adicionada
representando a freqncia ou o custo acumulado das
categorias. Isto responder a questes tais como: quanto do
total foi apurado nas trs primeiras categorias ?
Conselhos prticos: O grfico de Pareto pode ser
usado sempre que for preciso ressaltar a importncia relativa
entre os vrios problemas ou condies, no sentido de escolher
ponto de partida para a soluo de um problema, avaliar um
progresso ou identificar a causa bsica de um problema.
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 Exemplo de aplicao: ...............................................
...............................................
...............................................
Utilizando os dados do exemplo da folha de verificao,
...............................................
vamos construir um Pareto de Freqncia:
...............................................
...............................................
...............................................
TIPO DE DEFEITO FREQNCIA % ORDEM
...............................................
A - Fora de Medida 30 Unidades
...............................................
B - Rosca Amassada 90 Unidades ...............................................
C - Com Rebarbas 25 Unidades ...............................................
D - Oxidados 45 Unidades ...............................................
Total 190 Unidades ...............................................
...............................................
...............................................
1 PASSO: Calcular as porcentagens de cada tipo de
...............................................
defeito e ordenar do maior para o menor valor.
...............................................
...............................................

TIPO DE DEFEITO FREQNCIA ...............................................

% ORDEM
...............................................
A - Fora de Medida 30 Unidades 15,8 3
...............................................
B - Rosca Amassada 90 Unidades 49,4 1
...............................................
C - Com Rebarbas 25 Unidades 13,1 4
...............................................
D - Oxidados 45 Unidades 23.7 2
...............................................
Total 190 Unidades 100,0
...............................................
...............................................
...............................................
2 PASSO: Construir o Grfico. ...............................................
...............................................
% ...............................................
...............................................
...............................................
100
...............................................
90
80 ...............................................
70
60 ...............................................
50 ...............................................
40
30 ...............................................
20 ...............................................
10 TIPO DE
DEFEITO ...............................................
B D A C ...............................................
...............................................

33
SENAI-PR
 ...............................................
Vamos aproveitar o exemplo para elaborar um Pareto levando-se em considerao o
...............................................
custo unitrio de recuperao e ver o que acontece.
...............................................
...............................................
TIPO DE DEFEITO QTDE. CUSTO DE RECUPERAO TOTAL % ORDEM
...............................................
POR PEA - R$ R$
...............................................
A - Fora de Medida 30 8,00 240,00 46,0 1
...............................................
B - Rosca Amassada 90 1,00 ...............................................
90,00 17,2 3

C - Com Rebarbas 25 5,00 ...............................................

125,00 23.9 2

D - Oxidados 45 1,50 ...............................................

67,50 12,9 4

Total 190
...............................................
522,50 100,0
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
Comparando os dois grficos, podemos verificar atravs ...............................................
do quadro abaixo, que ocorreram alteraes nas prioridades ...............................................
de estudo: ...............................................
...............................................

PRIORIDADE PARETO 1 PARETO 2 ...............................................

1 B
2 D
3 A
4 C
Concluso: O defeito B ocorre mais vezes, mas o
defeito A custa caro para a empresa.
...............................................
A
...............................................
C
...............................................
B
...............................................
D
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................

34
SENAI-PR
 DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO - ISHIKAWA OU
ESPINHA DE PEIXE
Definio:
a representao da relao entre o efeito e todas as
possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito.
um diagrama com aspecto semelhante a uma espinha de
peixe, onde as idias surgidas numa sesso de brainstorming
so organizadas, agrupadas em itens principais, que por sua
vez, podem ser compostas por sub-itens.
Utilizao:
uma ferramenta destinada a investigao das causas
de um determinado efeito, de uma forma organizada e ampla.
Aplicao:
Este diagrama utilizado para escolha de tema,
determinao da (s) soluo(es) de um problema.
Elaborao do diagrama de causa e efeito
1 : Estabelecer de comum acordo uma definio do
problema (utilizando, por exemplo,
Brainstorming).
2 : Desenhar a estrutura do diagrama, colocando o
problema j definido.
3 : Desenhar as tradicionais categorias de causa:
4 M (Mtodo, Material, Mo-de-obra e Mquina);
6 M (Mtodo, Material, Mo-de-Obra, Mquina, Meio
Ambiente e Medio);
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SENAI-PR
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...............................................
um ...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
 Outros (Mtodo, Material, Mo-de-Obra, Mquina, Meio

Ambiente e Medio...)

4 : Registrar todas as possveis causas.

5 : Para cada causa questionar, Por que acontece?.

Relacionar as respostas como contribuidores da

causa principal. Utilizar se possvel os 05

PORQUS.

6 : Observar as causas que aparecem repetidamente.

Obter o consenso do grupo.

Exemplo de aplicao

Mtodo Mquina

Uso incorreto das marchas Presso no Registrada

Dirigir muito
rpido Falha de
Audio Baixa Presso
Sempre Mistura Rica dos Pneus
atrasado Rdio em
Alto Volume Projeto Ruim
Falta Difcil Acesso
Especificao
Impacincia No escuto o ao Bico
Ajuste do
Motor Carburador
Alto
Consumo de
Manuteno Pouco Combustvel de Combustvel
Falta leo
Insuficiente Treinamento Baixa Octanagem
s
s
Desateno Falta Lubrificao
Manual Imprpria
Falta Direo No sei
Conhecimento Imprpria No sei leo Correto
Octanagem leo
Correta Errado
No tenho
Manual do
Mo-de-Obra Material Proprietrio

36
SENAI-PR
 5W2H ou 4Q1POC ...............................................
...............................................
Utilidade da ferramenta ...............................................
Esta tcnica uma ferramenta simples, porm poderosa ...............................................
para auxiliar, a anlise e o conhecimento sobre determinado ...............................................
processo, problema ou ao a serem efetivados. ...............................................
...............................................
Compreende, ao todo 7 (sete) questes bsicas: ...............................................
...............................................
...............................................
POR QUE ?
...............................................
WHY
...............................................
QUE ? O QUE FAZER ? POR QUE FAZER?
...............................................
WHAT
...............................................
QUEM ? QUEM FAR ? POR QUE ESTA PESSOA ?
...............................................
WHO ...............................................
ONDE ? ONDE FAR ? POR QUE ESTE LOCAL ?
...............................................
WHERE ...............................................

QUANDO ? QUANDO FAR ? ...............................................

POR QUE NESTE MOMENTO ?
...............................................
WHEN
...............................................
COMO ? COMO FAR ? POR QUE DESTE MODO ?
...............................................
HOW
...............................................
QUANTO ? QUANTO CUSTA POR QUE ESTE VALOR ?
...............................................
HOW MUCH ...............................................
...............................................
...............................................
Metodolgia
...............................................
...............................................
a) Precisar claramente aos participantes os objetivos
...............................................
do trabalho ;
...............................................
...............................................
pequisa de informaes sobre o problema; ou
...............................................
...............................................
definio de um plano de ao.
...............................................
...............................................
b) Abordar Sistematicamente as 7 perguntas bsicas
...............................................
uma aps a outra.
...............................................
...............................................
Vamos exemplificar a utilizao das perguntas chaves,
...............................................
para os dois casos:
...............................................

37
SENAI-PR
a) Para a pesquisa de informaes sobre o problema:

O QUE ? O Que o problema, sua natureza ? Quais so as conseqncias do problema,

as quantidades e os custos envolvidos ?

QUEM ? Quem est envolvido com o problema ?

ONDE ? Em que lugar ? Em qual mquina ou local de trabalho ele foi detectado ?

Quais as suas origens ?

QUANDO ? Em que momento foi detectado? Qual a freqncia do problema ?

COMO ? De que forma aparece o problema ? Como acontece ?

POR QUE ? a pergunta que se deve fazer aps qualquer uma das anteriores. Ela permite

a confirmao de qualquer resposta.

Para a definio de um plano de ao :

O QUE ? O que faremos ?

QUEM ? Quem ser responsvel pela colocao em prtica da soluo adotada ?

Quem far cada uma das tarefas ao longo do projeto ?

ONDE ? Em que local, em que mquina ou setor a ao se realizar?

QUANDO ? Em que momento o plano ser executado? Aps que autorizao pode-se

dar incio a ao?

COMO ? De que forma procederemos para que possamos ser o mais eficiente possvel?

POR QUE ? Novamente a pergunta indispensvel para verificar todas as hipteses e

constatar que o plano a ser posto em prtica realista.

38
SENAI-PR
 Plano de ao
...............................................
...............................................
POR QU ?
...............................................
...............................................
SOLUO: ...............................................
...............................................
O QU ? ...............................................
...............................................
QUANDO ? ...............................................
...............................................
QUEM ? ...............................................
...............................................
POR QU ? ...............................................
...............................................
ONDE ? ...............................................
...............................................
COMO ? ...............................................
...............................................
QUANTO ? ...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
...............................................
AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE E O MTODO
...............................................
DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS (MASP)
...............................................
...............................................
...............................................
O Aprimoramento da qualidade implica na necessidade
...............................................
de atacar e resolver os problemas que se acumulam e que
...............................................
impedem qualquer ao duradoura. Uma primeira medida
...............................................
consiste em olhar para os problemas sob outra tica, muito
...............................................
mais otimista.
...............................................
...............................................
Por que no pensamos em desafios? A cada etapa do
...............................................
processo de aprimoramento definem-se novas metas, que se
...............................................
transformam em desafios, e, uma vez vencidos, abrem as
...............................................
portas para outros. Essa a essncia do aprimoramento
...............................................
contnuo da qualidade.
...............................................
...............................................
...............................................

39
SENAI-PR
 O primeiro passo para soluo de um problema consiste
em se ter bem definido o prprio termo. Isto porque espera-se
que a equipe inicie a discusso a partir de um contedo mnimo
de informaes coerentes.
Existem muitas maneiras de definir o que seja um
problema, mas, entre elas, adota-se que :
uma visvel e importante deficincia no
desempenho de um processo
Nesta definio dois termos chamam ateno e
merecem maior detalhamento. Quando se afirma que
visvel, entende-se que o problema palpvel, quantificvel,
ou seja, distante de palpites ou achismos. Mtodos
adequados de mensurao sero necessrios para atribuir-
lhe maior clareza e objetividade.
O outro aspecto diz respeito ao fato do problema ser
importante. Isso significa que lhe foi imputado juzo de valor,
considerando-se fatores como custo, risco, tempo, entre
outros. A anlise atravs de um Diagrama de Pareto constitui-
se uma abordagem, muitas vezes utilizada no processo de
priorizao, que permite a escolha dos problemas realmente
importantes para serem atacados.
Afinal, como solucionar os problemas? Existem vrios
caminhos que conduzem soluo de problemas, e que
guardam entre si muitas semelhanas, todos porm
fundamentados no mtodo cientfico.
Dentre eles, podemos citar os seguintes passos
mostrados na tabela seguinte, para os quais foi estabelecida
uma relao com as Ferramentas da Qualidade.
40
SENAI-PR
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 MASP - Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas

MASP - MTODO DE ANLISE E SOLUO DE PROBLEMAS

PDCA FLUXO- FASE OBJETIVO
GRAMA
1 Identificao do Problema Definir claramente o problema e reconhecer sua

importncia.
2

P
Observao Investigar as caractersticas do problema com uma

3 viso ampla e sob vrios pontos de vista

Anlise Descobrir as causas fundamentais

4
Plano de Ao Conceber um plano para bloquear as causas

5 fundamentais

D 6
Execuo Bloquear as causas fundamentais

Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo

C No
?
(Bloqueio foi efetivo?)
Sim
Padronizao Prevenir contra o reaparecimento do problema

A 7 Concluso Recapitular todo o processo de soluo do problema

para trabalho futuro

8

41
SENAI-PR
 PROCESSO 1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA

PROCESSO 1 - IDENTIFICAO DO PROBLEMA

FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAES
GRAMA
Escolha do Diretrizes Gerais da rea de Um problema o resultado indesejvel de

Problema Trabalho (Qualidade, Custo, um trabalho (esteja certo de que o problema

Moral, Segurana) escolhido o mais importante baseado em

1
fatos e dados). Por exemplo: Perda de

produo por parada de equipamento, paga-

mentos em atraso, porcentagem de peas

defeituosas, etc.

Histrico do Grficos Qual a freqncia do problema?

2
Problema Fotografias Como ocorre ?

Utilize sempre dados

histricos

Mostrar per- Demonstre preferencialmen- O que se est perdendo ? (Custo da Qualida-

das atuais e te atravs de grficos, desta- de).

3
ganhos cando o estado atual e o que O que possvel ganhar ?

viveis pode ser melhorado

Fazer a an- Diagrama de Pareto A anlise de Pareto permite priorizar temas e

lise de estabelecer metas numricas viveis. Subte-

Pareto mas podem tambm ser estabelecidos se ne-

4
cessrio. Nota: No se procuram causas aqui,

s resultados indesejveis. As causas sero

procuradas no processo 3.

Nomear res- Nomear Nomear a pessoa responsvel ou nomear o

ponsveis grupo responsvel e o lder. Propor uma data

5
limite para ter o problema solucionado.

42
SENAI-PR
 PROCESSO 2 - OBSERVAO

PROCESSO 2 - OBSERVAO
FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAES
GRAMA
Anlise de Pareto Observe o problema sob vrios pontos de vista
Descoberta Estratificao (Estratificao):
das caracte- a) Tempo - os resultados so diferentes de ma-
rsticas do pro- Lista de Verificao (coleta de nh, tarde, noite, s segundas-feiras,
1
blema atravs dados - 5W2H) feriados, etc. ?
de coleta de da- b) Local - os resultados so diferentes em partes
dos. Grfico de Pareto diferentes de uma pea (defeitos no topo, na
(Recomenda- base, periferia)? Em locais diferentes (aci -
o importan- Priorize dentes em esquinas, no meio da rua, cala-
te:Quanto mais (Escolha os temas mais impor- das), etc ?
tempo voc gas- tantes e retorne) c ) Tipo - os resultados so diferentes dependendo
tar aqui mais f- do produto, matria-prima, do material usado?
cil ser para re- d ) Sintoma - os resultados so diferentes se os de-
solver o proble- feitos so cavidades ou porosidade, se o absen-
ma. No salte tesmo por falta ou licena mdica, etc ?
esta parte!) e) Indivduo - Que turma? Que operador?
Dever tambm ser necessrio investigar as-
pectos especficos, por exemplo: Umidade re-
lativa do ar ou temperatura ambiente; condi-
es dos instrumentos de medio, confiabili-
dade dos padres, treinamento, quais as con-
dies climticas, etc.
5W2H - Faa as perguntas: o que, quem, quan-
do, onde, por que e como para coletar
dados.
Construa vrios tipos de grficos de pareto con-
forme os grupos definidos na estratificao.
Descoberta das Anlise no local da ocorrncia Deve ser feita no no escritrio mas no prprio
2 caractersticas do problema pelas pessoas en- local da ocorrncia, para coleta de informaes
do problema volvidas na investigao. suplementares que no podem ser obtidas na
atravs de forma de dados numricos, utilize o videocas-
observao no sete e fotografias.
local
Cronograma, Elabore um plano de ao, Estimar um cronograma para referncia, es-
oramento e com cronograma te cronograma pode ser atualizado em cada
Meta 5W2H para plano de ao processo.
3 Estimar um oramento
Definir uma meta a ser atingida

43
SENAI-PR
 PROCESSO 3 - ANLISE

PROCESSO 3 - ANLISE
FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAES
GRAMA EMPREGADAS
Tempestade cerebral e diagra- Formao do grupo de trabalho: Envolva todas
Definio das ma de causa e efeito. as pessoas que possam contribuir na identifica-
causas influen- o das causas. As reunies devem ser partici-
1 tes. Pergunta: Por que ocorre o pativas.
problema ?
Diagrama de causa e efeito: Anote o maior n-
mero possvel de causas. Estabelaa a relao
de causa e efeito entre as causas levantadas.
Construa o diagrama de causa e efeito colocan-
do as causas com base mais gerais nas espi-
nhas maiores e causas secundrias, tercirias,
etc., nas ramificaes menores.

Escolha das Identificao no diagrama de Causas mais provveis: As causas assinaladas

causas mais causa e efeito. na tarefa anterior tm que ser reduzidas por eli-
2 provvis minao das causas menos provveis com ba-
(Hiptese) se nos dados levantados no processo de obser-
vao. Aproveite tambm as sugestes basea-
das na experincia do grupo e dos superiores
hierrquicos. Baseado ainda nas informaes
colhidas na observao. Priorize as causas mais
provveis.

Cuidado com efeitos cruzados: Problemas que

resultam de 2 ou mais fatores simultneos.
Maior ateno nestes casos.
3 Anlise das Coletar novos dados sobre as Visite o local, onde atuam as hipteses, colete
causas mais causas mais provveis usan- informaes. Estratifique as hipteses. Colete
provveis do a lista de verificao. dados utilizando a lista de verificao para maior
(verificao facilidade. Use o pareto para priorizar, o diagrama
das Hipteses) Analisar dados coletados usan- de relao para testar a correlao entre a hip-
do pareto, diagramas de rela- tese e efeito. Use o histograma para avaliar a dis-
o, histogramas, grficos. perso e grficos para verificar a evoluo.

Testar as causas. Teste as hipteses atravs de experincias.

No Houve confir- Com base nos resultados das experincias ser

mao de algu- confirmada ou no a existncia de relao entre
? ma causa mais o problema (efeito) e as causas mais provveis
provvel ? (hipteses).
Sim
Teste de con- Existe evidncia tcnica de que Se o bloqueio tecnicamente impossvel ou se
No sistncia da possvel bloquear ? pode provocar efeitos indesejveis (sucateamen-
? causa funda- to, alto custo, retrabalho, complexidades, etc.)Po-
mental O bloqueio geraria defeitos de ser que a causa determinada ainda no seja
indesejveis ? a causa fundamental, mas um efeito dela. Trans-
Sim
forme a causa no novo problema e pergunte ou-
tro porque voltando ao incio do fluxo deste pro-
cesso.

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 PROCESSO 4 - PLANO DE AO
PROCESSO 5 - EXECUO

PROCESSO 4 - PLANO DE AO
FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAES
GRAMA EMPREGADAS
Discusso com o grupo envol- Certifique-se de que as aes sero tomadas
Elaborao de vido. sobre as causas fundamentais e no sobre seus
estratgia de seus efeitos.
ao.
1 Certifique-se de que as aes propostas no
produzam efeitos colaterais. Se ocorrerem, ado-
te aes contra eles.

Proponha diferentes solues, anlise a eficcia

e custo de cada uma, escolha a melhor.

Elaborao do Discusso com o grupo envol- Defina o qu ser feito (What).

plano de ao vido. Defina quando ser feito (WHEN).
para o bloqueio Defina quem far (WHO).
e reviso do 5W2H. Cronograma. Custos. Defina onde ser feito (WHERE).
cronograma e Esclarea por qu ser feito (WHY).
oramento
2 final . Detalhe ou delegue o detalhamento de como
ser feito (HOW).

Determine a meta a ser atingida e quantifique

($, toneladas, defeitos, etc.)

Determine os tens de controle e verificao dos

diversos nveis envolvidos.

PROCESSO 5 - EXECUO

Treinamento Divulgao do plano a todos
1 Reunies participativas
Tcnicas de treinamento
Verifique quais aes necessitam da ativa coope-
rao de todos.
D especial ateno a estas aes
Apresente claramente as tarefas e razo delas.
Certifique-se de que todos entendem e concor-
dam com as medidas propostas.

Execuo da Plano e cronograma Durante a execuo, verifique fisicamente e no

ao local em que as aes esto sendo efetuadas.

Todas as aes e os resultados bons ou ruins

devem ser registrados com a data em que foram
tomados.
2

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SENAI-PR
 PROCESSO 6 - VERIFICAO

PROCESSO 6 - VERIFICAO
FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAES
GRAMA EMPREGADAS
Pareto, cartas de controle, Deve-se utilizar os dados coletados antes e aps
Comparao histogramas. a ao e o grau de reduo dos resultados inde-
1 dos resultados. sejveis.

Os formatos usados na comparao devem ser

os mesmos antes e depois da ao.

Converta e compare os efeitos, tambm em ter-

mos monetrios.

2
Listagens dos Toda alterao do sistema pode provocar efeitos
efeitos secun- secundrios positivos ou negativos.
drios.

Verificao da Grfico seqncial Quando o resultado da ao no to satisfatrio

continuidade quanto o esperado, certifique-os de que todas
3 ou no do pro- as aes planejadas foram implementadas con-
blema forme o plano.

Quando os efeitos indesejveis continuam a

ocorrer, mesmo depois de executada a ao de
bloqueio. Significa que a soluo apresentada
2
foi falha.

? O bloqueio foi Pergunta: A causa fundamen- Utilize as informaes levantadas nas tarefas
efetivo ? tal foi efetivamente encontra- anteriores para a deciso.
NO
SIM
da e bloqueada? Se a soluo foi falha retornar ao processo 2 -
Observao.

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 PROCESSO 7 - PADRONIZAO

PROCESSO 7 - PADRONIZAO
FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS OBSERVAES
GRAMA EMPREGADAS
Estabelea o novo procedimen- Esclarecer no procedimento operacional o qu,
Elaborao ou to operacional ou reveja o anti- quem, quando, onde, quanto e principal-
Alterao do go pelo 5W2H. mente por qu, para atividades que efetiva -
1 Padro mente devem ser includas ou alteradas nos pa-
Incorpore sempre que possvel dres j existentes.
um mecanismo Fool-proof ou
prova de bobeira.(Poka-Yoke) Verifique se as instrues, determinaes e pro-
cedimentos implantados no processo 5 devem
sofrer alteraes antes de serem padronizados,
baseado nos resultados obtidos no processo 6.

Use a criatividade para garantir o no reapareci-

mento dos problemas.
Incorpore no padro, se possvel, o mecanismo
prova de bobeira, de modo que o trabalho
possa ser realizado sem erro por qualquer tra-
balhador.
Comunicados, circulares, Evite possveis confuses: Estabelea a data de
2 Comunicao reunies, etc. incio da nova sistemtica, quais as reas que
sero afetadas para que a aplicao do padro
ocorra em todos os locais necessrios ao mes-
mo tempo e por todos os envolvidos.
Reunies e palestras Garantia que os novos padres ou as alteraes
Educao e existentes sejam transmitidas a todos os
Treinamento Manuais de Treinamento envolvidos.

Treinamento no Trabalho No fique apenas na comunicao por meio de

documento. preciso expor a razo da mudan-
a e apresentar com clareza os aspectos impor-
tantes e o que mudou.

Certifique-se de que os funcionrios esto aptos

3 a executar o procedimento operacional padro.

Proceda ao treinamento no trabalho no prprio

local.

Providencie documentos no local e na forma que

forem necessrios.
Sistema de verificao do Evite que um problema resolvido reaparea de-
Acompanha- cumprimento do padro. vido degenerao no cumprimento dos pa-
mento da uti- dres:
lizao do Realize o C do PDCA Estabelecendo um sistema de verificaes
Padro. perodicas;
Delegando o gerenciamento por etapas;
O supervisor deve acompanhar periodicamen-
4 te sua turma para verificar o cumprimento dos
procedimentos operacionais padro.

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SENAI-PR
 PROCESSO 8 - CONCLUSO
PROCESSO 8 - CONCLUSO
FLUXO- TAREFAS FERRAMENTAS
GRAMA EMPREGADAS
Anlise dos resultados.
Relao dos
1 Problemas re- Demonstrao grficas.
manescentes.
Planejamento Aplicao do mtodo de solu-
do ataque aos o de problemas nos que
problemas re- forem importantes.
manescentes.
2 Se houver problemas ligados prpria forma que
Reflexo cuidadosa sobre as
Reflexo prprias atividades da soluo lise e soluo de problemas nos aspectos:
de problemas:
Folhas de verificao mais
completas !
3 Aperfeioar o diagrama de
causa e efeito !
Melhorar o cronograma !
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OBSERVAES
Buscar a perfeio, por um tempo muito longo,
pode ser improdutivo.
A situao ideal quase nunca existe, portanto,
delimite as atividades quando o limite de tempo
original for atingido.
Relacione o que e quando no foi realizado.
Mostre tambm os resultados acima do espera-
do, pois so indicadores importantes para
aumentar a eficincia nos futuros trabalhos.
Reavalie os itens pendentes, organizando-os pa-
ra um futura aplicao do mtodo de anlise e
soluo de problemas.
a soluo de problemas foi tratada, isto pode se
transformar em tema para projetos futuros.
Analise as etapas executadas do mtodo de an-
1. Cronograma - Houve atrasos significativos ou
prazos folgados demais ? Quais os motivos?
2. Elaborao do diagrama causa-efeito - foi su-
perficial ? Isto dar uma medida de maturida-
de da equipe envolvida. Quanto mais comple-
to mais o diagrama. Mais habilidosa a equipe.
3. Houve participao dos membros ? O grupo
era o melhor para solucionar aquele proble -
ma ? As reunies eram produtivas ? O que
melhorar ?
4. As reunies ocorreram sem problemas (faltas
brigas, imposies de idias ) ?
5. A distribuio de tarefas foi bem realizada ?
6. O grupo ganhou conhecimentos ?
7. O grupo melhorou a tcnica de anlise e solu-
o de problemas, usou todas as tcnicas ?
BIBLIOGRAFIA

SENAI. RJ. CEAD. Descobrindo a qualidade. Edio SENAI, 1994

SEBRAE. Programa SEBRAE da Qualidade Total. Edio SEBRAE, 1994

BRASSARD, Michael. Qualidade - Ferramentas para uma melhoria contnua.

Qualitymark Editora, 1994.

OLIVEIRA, Sidney Teylor de. Ferramentas para o Aprimoramento da Qualidade.

Pioneira, ABIMAQ/SINDIMAQ, Grifo Enterprises, So Paulo, 1995.

CAMPOS, Vicente Falconi. TQC - Gerenciamento da Rotina do Trabalho do

Dia-a-dia. Fundao Cristiano Ottoni, Rio de Janeiro - RJ. 1992.

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