Trabalh - O Que É o 6 Sigma PDF

6 Sigma
Trabalho realizado por:
Bruno Dias n 2003

Filipe Gomes n 5445
Joo Branco n 1352
Escola Superior de Tecnologia Instituto Politcnico de Setbal
INDCE
1. Introduo
2. Um pouco de histria
3. Mtodo do 6 Sigma
3.1 O que o 6 Sigma
3.2 Traduo do nvel da qualidade para linguagem financeira
3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 Sigma
3.4 Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos)
4. O que h de novo no 6 Sigma
4.1 O segredo do sucesso do 6 sigma
4.1.1 Como garantir o sucesso do 6 Sigma
4.2 Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma
4.3 Exemplos de metas de projectos de 6 Sigma
5. Factores crticos para a implementao do 6 Sigma
6. Organigrama do grupo 6 Sigma
7. Modelo DMAIC
7.1 Etapas do DMAIC
8. Tendncias mundiais do 6 Sigma
9. Case study
10. Concluso
11. Bibliografia
Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 1

1. Introduo
Cada vez mais utilizada pelas empresas, esta poderosa ferramenta tem atrado a
ateno de empresrios no mundo todo. Mas por que todo este sucesso? Quais as
vantagens da aplicao desse mtodo? A minha empresa pode estar aplicando o 6
Sigma? Saiba as respostas a essas e outras perguntas e aproveite para conhecer
um pouco mais sobre a histria do 6 Sigma.
2. Um pouco de histria
Foi nos anos 80, a empresa americana Motorola, confrontada com uma forte perda
de competitividade dos seus produtos, comeou a implementao da estratgia dos
seis sigma.
Em meados da dcada de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de

competitividade dos seus produtos, decidiu levar a questo da qualidade a srio.
Ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade e custos inferiores. Nessa poca, a Motorola
destinava cerca de 5% a 10% dos investimentos - as vezes at 20% - para corrigir
defeitos em seus produtos, o que equivalia cerca de US$ 900 milhes por ano.
Desenvolver o 6 Sigma era ento uma questo de sobrevivncia.
Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos

Estados Unidos para uma empresa japonesa, com a mesma fora de trabalho,
mesma tecnologia, mesmos projectos e inspirada em tcnicas de gesto japonesas,
a fbrica logo iniciou a produo de televisores com um vigsimo do nmero de
defeitos da poca em que era gerida directamente pela Motorola. A partir desta
anlise, ficou claro que o problema era o modelo de gesto anterior.
O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6 Sigma e

tornou-se um cone na rea empresarial, em grande parte devido ao que realizou
em qualidade na Motorola. Alguns anos mais tarde, em 1996, a empresa norte
americana General Eletric (GE) props a si mesma o desafio de atingir o nvel de
qualidade 6 Sigma em todos os seus processos: do projecto fabricao,
prolongando-se at os servios. Comeava a nascer ento o caso mais famoso de
aplicao sistemtica e bem sucedida da ferramenta 6 Sigma, sendo at hoje

considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu

presidente Jack Welch, os resultados foram to rpidos quanto surpreendentes.
Sem sombra de dvidas essa experincia foi importante no s para a GE, mas
tambm para o futuro do 6 Sigma no universo empresarial, uma vez que a
ferramenta se enriqueceu com as contribuies de Welch e de seu pessoal da GE.
Porm, importante citarmos que o destino do 6 Sigma implantado na GE teria

sido outro se no fosse o apoio incondicional do ento presidente executivo da
empresa Jack Welch. Diferentemente do que se acredita, o 6 Sigma no se ocupa
da qualidade no sentido tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e
requisitos internos. Na verdade, o programa redefine qualidade como o valor
agregado por um esforo produtivo e busca que a empresa alcance seus objectivos
estratgicos. Cada vez que acontece um erro, a empresa gasta tempo e dinheiro
para corrigi-lo. Isso quer dizer que, ao projectar e fabricar produtos quase sem
defeitos, ou a prevenir a possibilidade de erros, ela est contendo gastos.
Antes de prosseguirmos, importante diferenciarmos erros espordicos e

persistentes. Alguns defeitos so resultados de erros espordicos em um processo.
Em outras palavras, em sua maioria, os processos trabalham dentro do seu
patamar esperado, mas, ocasionalmente, se desviam de seu desempenho habitual.
De forma geral, as empresas resolvem de maneira eficiente esses tipos de erros.
Contudo, isso no melhora os nveis de qualidade da empresa, porque na
realidade, no so esses tipos de erros que diminuem o lucro da empresa e sim os
erros persistentes, crnicos e ocultos.
Um bom exemplo desse tipo de erro o caso de um fabricante de automveis que

decidiu substituir o ao por alumnio nas peas do motor, baixando os custos de
produo e fabricando veculos mais leves, e que consequentemente consumiam
menos combustvel. Porm, os tcnicos no se atentaram ao fato que o alumnio
costuma ter fracturas microscpicas que se dilatam em situaes de altas
temperatura e presso. Com isso, os motoristas que exigiam mais de seus veculos
aceleravam o desgaste, os danos aconteciam ainda no perodo de garantia e a
empresa tinha que arcar com todos os reparos.
Por isso, seus custos aumentaram, sem que fosse possvel determinar a origem do
problema. As empresas que no conseguem identificar a causa do problema
passam a tolerar os erros, que dessa forma continuam persistentes, ocultos e
passam a constituir parte do custo do negcio.

3. Mtodo 6 Sigma
Definindo em poucas palavras, o 6 Sigma consiste na aplicao de mtodos

estatsticos a processo empresariais, orientada pela meta de eliminar defeitos. A
maioria das empresas opera no nvel 4 Sigma, o que equivale a 6.210 defeitos por
milho de oportunidades de haver defeitos. O nvel 6 Sigma gera apenas 3,4
defeitos por milho.
3.1 O que o 6 Sigma?
A estratgia do 6 Sigma uma forma de conseguir a implementao eficaz de

conceituados tcnicas e princpios de qualidade. O objectivo principal desta
estratgia pode ser definido de uma forma simples: conseguir zero erros em todo o
desempenho da gesto na empresa. A ideia assim obter um nvel mnimo,
prximo de zero, ao nvel das falhas da produo.
Convm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a empresa a

vrios nveis:
O produto no se vende, no gera receitas;

A sua fabricao ocupou recursos materiais e humanos que preciso
pagar;
Durante o processo de fabricao, impediu a produo de produtos
em bom estado (custo de oportunidade);
preciso desmont-lo ou desfazer-se dele o que tambm implica
custos;
Apesar do 6 Sigma ser claramente uma ferramenta de gesto orientada para a

qualidade, esta no implica a complexidade que acompanha sempre um processo
de TQM - Total Quality Management.
Para aplicar esta tcnica com sucesso necessrio definir trs conceitos:
Qualidade potencial: Valor acrescentado mximo possvel por cada unidade

de output.
Qualidade real: Valor acrescentado actual por cada unidade de output.
O desperdcio a diferena entre estes dois valores.

Assim, a finalidade da implementao de uma estratgia dos 6 Sigma reduzir o

desperdcio ao mnimo, ajudando as empresas a produzir mais rapidamente bens e
servios melhores e envolvendo menos custos. Genericamente, concentra-se em
trs reas:
Preveno de defeitos;
Reduo do ciclo produtivo;
Reduo de custos.
Qualquer melhoria de desempenho deve ter incio na gesto de topo e envolve,

neste primeiro passo, vrias fases:
Ensinar os responsveis da empresa a compreender e utilizar os princpios e

ferramentas necessrios para o sucesso
Implementar uma estrutura de gesto para suportar o 6 Sigma
Cultivar um ambiente aberto inovao e criatividade
Reduzindo nveis hierrquicos
Eliminando barreiras burocrticas experincia e mudana
Tornando mais fcil tentar novas solues
3.2 Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira
Defeitos por
Nvel da Factor
milho Custo de qualidade
qualidade Percentual
(ppm)
2 sigma 308.537 69,15 No se aplica
3 sigma 66.807 93,32 25 a 40%
4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25%
5 sigma 233 99,97670 5 a 15%
6 sigma 3,4 99,999660 < 1%

3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 SIGMA
4 Sigma (99,38% conforme) 6 Sigma (99,99966% conforme)
Sete horas de falta de Uma hora de falta de

energia energia
5.000 operaes 1,7 operao cirrgica

cirrgicas incorrecta
3.000 cartas extraviadas por Uma carta extraviada por

cada 300.000 cartas cada
Um minuto de fornecimento de
Quinze minutos de
gua no potvel a cada sete
fornecimento
meses
Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos

do ar por semana fora do ar por semana
Uma aterragem de emergncia em

Uma aterragem de emergncia num todos os aeroportos dos E.U.A. a
aeroporto dos E.U.A. por dia cada cinco anos
3.4 Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos)
Visteon Ganhos superiores a

US$ 51 milhes em 1999.
General Ganhos obtidos em

Electric 1999: US$ 1,5 bilies
Ganhos obtidos at Maio

Seagate
de 1998: US$ 1,2 bilies.
Asea Brown
Ganho mdio de US$ 898 milhes/ano num perodo de dois anos.
Boveri - ABB
Motorola Ganhos de US$ 2,2 bilies entre o final da dcada de 80 e o incio da dcada de 90.
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000
Incio do 6 Sigma

4. O que h de novo no 6 Sigma?
A Motorola concebeu o processo 6 Sigma, como uma forma de atingir seus

objectivos de multiplicar por cem os nveis de qualidade em um perodo de cinco
anos. O 6 Sigma proporcionou uma medida de qualidade que poderia ser adoptada
por toda a corporao - desde a produo at as funes de suporte. A Motorola
estabeleceu ainda um programa para o desenvolvimento de 6 Sigma Black Belts
(ou especialistas), a fim de garantir a continuidade do processo em toda a
corporao.
Por meio de uma formao estruturada, processos de orientao (consultoria) e um

suporte directo para implementao do projecto, a Motorola j preparou milhares
de Black Belts, que continuam a implementar as metodologias do 6 Sigma.
O impacto global do 6 Sigma foi significativo a ponto de a Motorola tornar o

programa disponvel tambm aos seus clientes, fornecedores e parceiros, mediante
o estabelecimento de uma Equipa de Servios de Consultoria e Preparao da
Motorola University - um grupo dedicado preparao, consultoria e respectiva
implementao do processo 6 Sigma.
Como agente corporativo de mudanas da Motorola, a Motorola University

actualmente a organizao mais experiente, em todo o mundo, na implementao
das metodologias do 6 Sigma, visando mudanas culturais e melhorias contnuas.
A Motorola University possui uma vasta experincia em uma variedade de sectores.

Sua experincia lhes permite atacar os problemas estratgicos e organizacionais
com discernimento, preciso e agilidade.
Utilizando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas

continuamente na Motorola, os consultores da Motorola University ajudam os
clientes a identificar recursos em suas organizaes de forma que as melhorias
sejam contnuas.

4.1 O segredo do sucesso do 6 SIGMA
De acordo com o esquema abaixo, podemos concluir que o segredo do 6 Sigma

assenta em trs pilares essenciais e imprescindveis para atingir o seu pleno
sucesso, tais como:
O segredo do sucesso do 6 SIGMA
$$$ - medida directa dos

benefcios do
programa pelo
Sucesso do Seis Sigma aumento do lucro
da empresa.
DMAICmtodo estruturado
para alcance de
CD metas utilizado no
$ IAM
$$ A
$$ A Seis Sigma.
$ MA
DCI
E AAE elevado envolvimento
da alta
administrao da
empresa.
Podemos verificar que esta metodologia assenta no pilar central (modelo DMAIC),
se no existir investimento financeiro ($$$) apropriado ou o elevado envolvimento
da alta administrao da empresa (AAE), a estrutura acaba por ceder.
4.1.1 Como garantir o sucesso do 6 Sigma
Melhoria contnua da expanso do 6 Sigma envolvimento de todas as

reas da empresa, fornecedores e clientes.
Uso da metodologia adequada realidade actual e viso pretendida.
Divulgao constante dos resultados obtidos com o 6 sigma.
Formao dedicada para os especialistas do programa.

4.2 Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma
Na seleco do projecto tem que se ter em conta os seguintes aspectos, tais como:
Complexidade do projecto.
O espao de trabalho (scope) dever ser dimensionado de acordo

com as metas definidas inicialmente.
importante estabelecer metas ambiciosas, mas concretizveis.
Qualificaes de um projecto 6 Sigma:
Existe uma falha entre a performance actual e a necessria.
A causa do problema desconhecida.
4.3 Exemplos de metas de projectos 6 Sigma
Reduzir o custo de fabricao.
Aumentar o ndice de satisfao do cliente.
Reduzir o volume total de produtos com defeito.
Aumentar a eficincia de processos e/ou produtos.

5. Factores crticos para a implementao
Elevado envolvimento da alta administrao da empresa liderana top-

down.
z O 6 Sigma falha se no houver uma forte empenho do nmero um

da organizao.
Gesto estratgica do processo de mudana associado implementao do

6 Sigma.
z Os sistemas e estruturas da empresa devem reflectir e incentivar a

cultura 6 Sigma.
Resultados dos projectos traduzidos para a linguagem financeira.
Projectos 6 Sigma associados s metas prioritrias da empresa.
Divulgao, em todos os nveis da empresa, das etapas da implementao e

dos resultados alcanados com o programa.
Uso de ferramentas de anlise apropriadas.
Prazos dos projectos:
Mdio Prazo quatro a seis meses.
Longo Prazo oito a doze meses.

6. Organigrama do grupo 6 Sigma.
A estrutura organizacional do 6 sigma assenta na seguinte estrutura:
Sponsor
Champion
Master Black Belt
Black Belt
Green Belt

Sponsor
Executivo Estratgico Snior que patrocina a iniciativa empresarial 6 sigma.

Sendo esta uma estratgia top-down, do topo para a base, o empenho do lder
mximo da organizao ponto essencial para todo o processo. Ele tem que ser o
maior entusiasta desta estratgia.
Champions
Os champions no sistema 6 Sigma so indivduos de nvel hierrquico elevado na

organizao, que entendem a ferramenta e esto comprometidos com seu sucesso.
Em organizaes maiores, o 6 Sigma ser liderado em tempo integral por um
champion que seja, por exemplo, o vice-presidente executivo.
Em todas as empresas, os patrocinadores podem ser lderes informais que utilizam
o 6 Sigma em seu trabalho dirio e comunicam suas mensagens em todas as
oportunidades. Os patrocinadores so donos dos processos e sistemas que ajudam
a iniciar e coordenar as actividades de melhoria 6 Sigma nas reas pelas quais so
responsveis.
Master Black-belts
Este o mais alto nvel de domnio tcnico e organizacional. Os master black-belts

so a liderana tcnica do programa 6 Sigma. Logo, precisam saber tudo que
sabem os black-belts e mais, pois tambm devem entender a teoria matemtica na
qual os mtodos estatsticos se baseiam. Os master black-belts tm de ser capazes
de prestar assistncia aos black-belts na aplicao correcta dos mtodos em
situaes inusitadas. E, dada a natureza de suas obrigaes, suas habilidades de
comunicao e ensino so ao importantes quanto sua competncia tcnica. Sempre
que possvel, a preparao estatstica deve ser conduzida somente por master
black-belts.
De outra forma, o familiar fenmeno de propagao de erros pode ocorrer ou

seja, black-belts passam adiante os erros aos green-belts, que por sua vez, passam
adiante erros ainda piores aos integrantes das equipas.

Caso seja necessrio que black-belts e green-belts ministrem a

preparao, somente o devem fazer sob a superviso e orientao de master black-
belts. Por exemplo, pode ser preciso que os black-belts dem assistncia ao master
black-belt durante discusses em sala de aula e nos exerccios.
Black-belt
Os candidatos ao status de black-belt so indivduos com orientao tcnica e

muito estimados por seus companheiros. Devem estar activamente envolvidos no
processo de desenvolvimento e mudana organizacional. Podem provir de vasta
gama de disciplinas e no precisam ter sido treinados formalmente como
estatsticos ou engenheiros. Contudo, como tero de dominar uma grande
variedade de ferramentas tcnicas em curto prazo, os candidatos a black-belt
provavelmente precisaro ter uma bagagem anterior que inclua matemtica e uma
base de anlise quantitativa.
Como parte da preparao, os black-belts recebem 160 horas de instruo em sala
de aula, alm de treino individual nos projectos ministrado por master black-belts
ou consultores.
Os candidatos a black-belt devem: sentir-se vontade com computadores;
conhecer um ou mais sistemas operacionais, programas de gesto de bancos de
dados, programas de apresentao e processadores de texto; j ter estudado
algum dia mtodos estatstico; saber utilizar um ou mais pacotes de software de
anlise estatstica. Os black-belts buscam extrair conhecimento aplicvel do
sistema de armazenamento de informaes da empresa.
Para garantir acesso s informaes necessrias, as atividades 6 Sigma devem,

alis, estar integradas nos sistemas de informtica da organizao. Obviamente, as
habilidades e a preparao dos black-belts tm de ser viabilizadas por
investimentos em software e hardware. No faz sentido atrapalhar esses
especialistas para economizar uns trocados com computadores ou software.
Green-belts
Estes so os lderes de projectos 6 Sigma capazes de formar e facilitar equipas 6

Sigma e de gerar os projectos 6 Sigma desde a concepo at a concluso.

Os green-belts passam por cinco dias de preparao em sala de aula, numa

programao conduzida em conjunto com os projectos 6 Sigma e que engloba a
concepo de projectos, ferramentas da qualidade, soluo de problemas e anlise
descritiva de dados. Os champions 6 Sigma devem estar presentes na preparao
dos green-belts. Em geral, os black-belts ajudam os green-belts a definir seus
projectos antes, participam na preparao com os segundos e prestam-lhes
assistncia em seus projectos posteriores.

7. Modelo DMAIC
O 6 Sigma aproveita uma srie de mtodos comprovados e treina um pequeno

grupo de lderes internos, conhecidos como black-belts, at que atinjam alto nvel
de eficincia na aplicao de tais tcnicas. Com certeza, alguns dos mtodos
utilizados pelos black-belts so altamente avanados, o que inclui o uso de
tecnologia moderna de informtica.
Contudo, as ferramentas so aplicadas dentro de um modelo simples de melhoria

de desempenho conhecido pela sigla DMAIC, ou Define - Measure - Analyze -
Improve -Control (Definir - Mensurar - Analisar - Incrementar - Controlar), anlogo
ao mtodo de TQM conhecido como PDCA (Planear-Fazer- Controlar-Agir).

7.1 Etapas do DMAIC
Definir: Defina com preciso as metas das actividades a melhorar (problemas).

Elas sero os objectivos estratgicos da organizao, tais como maior participao
no mercado e retornos sobre o investimento mais elevados.
No mbito operacional, uma meta possvel seria o aumento de produo de
determinado departamento. No de projectos, as metas poderiam ser a reduo do
nvel de defeitos e o aumento de produo.
Aplique mtodos para identificar oportunidades de melhorias potenciais.
Medir: Determine a localizao ou foco do problema. Mea o sistema existente.

Estabelea parmetros vlidos e confiveis para ajudar a monitorar o progresso
rumo s metas definidas no passo anterior. Comece por determinar o ponto de
partida actual.
Utilize a anlise de dados exploratria e descritiva para ajudar a entender os dados.
Analisar: Analise o sistema para identificar formas de eliminar a lacuna entre o

desempenho actual do sistema ou processo e a meta desejada, isto a causa de
cada problema. Aplique ferramentas estatsticas para orientar a anlise.
Implementar: Incremente o sistema. Seja criativo para achar novas maneiras de

fazer as coisas melhor, de forma mais econmica ou mais rpida.
Use projectos e outras ferramentas de planeamento para implementar a nova
abordagem. Empregue mtodos estatsticos para validar a melhoria.
Controlar: Controle o novo sistema. Institucionalize o sistema aperfeioado

modificando os sistemas de remunerao e incentivos, poltica, procedimentos de
planeamento das necessidades de material, oramentos, instrues operacionais e
outros sistemas de controlo.
Pode ser interessante adoptar sistemas como ISO 9000 para garantir que a
documentao esteja correcta.
O objectivo garantir o sucesso contnuo das aces implementadas.

8. Tendncias mundiais do 6 Sigma
Crescente implementao do programa em reas administrativas, de vendas

e de servios.
Adopo do 6 Sigma pela empresa como um todo principalmente nos

sectores envolvidos directamente no relacionamento com os clientes.
Maior envolvimento dos fornecedores da empresa nos programas.
Consolidao do conceito de que o programa veio para ficar, no sendo

apenas mais uma moda passageira na rea da qualidade.

9. Case Study
Com vista a uma melhor compreenso desta filosofia ser apresentado o Case
Study para um visualizao dos mtodos referidos anteriormente, esta filosofia
est implantada no meio industrial, neste caso na Visteon Portuguesa, Lda.
Definio de fases
DEFINE MEASURE ANALYSE IMPROVE CONTROL
Problema tipo: Actual/Objectivo/Ideal:
Defeitos visuais (Cosmetic Issues) nas lentes do Taxa actual = 0.60 % (Sigma = 2.4)
painel de instrumentos (Clusters Lens and Hot Objectivo = 0.20 %
Foil).
Ideal = 0.17 %
Origem:
Benefcios:
Alguns dos defeitos visuais (riscos, imperfeies,
poeiras, etc.) so detectados na assemblagem nas
lentes do painel de instrumentos, de acordo com os Reduzir os custos de sucata (actualmente so
critrios de qualidade da Visteon, essas peas tem 30.000/Ano).
de ser rejeitadas.
Definio do defeito:
Existncia de 0,6% de peas rejeitadas..

Evoluo do projecto:
Quantificao do problema:
O Problema pode ser detectado durante a
Identificao de indicadores de medida;
tarefa de limpeza das lentes ou no Desenvolver um plano de medio;
decorrer do processo de montagem. Actuar sobre os equipamentos R&R;
Data de inicio do problema: Maro de
2001. Recolha de dados baseados na especificao do produto;
Objectivos do projecto:
Reduzir/Eliminar os defeitos nas lentes, com vista

a reduzir os custos relacionados com a sucata e
melhorar a eficincia da produo.

Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de definir:
ACTIVIDADES FERRAMENTAS
Descrever o problema do
projecto e definir uma Mapas de projecto.
meta.
Avaliar: histrico de
problemas, retorno
Mapas de projecto
econmico, impacto sobre
Grfico sequncial
clientes e consumidores e
Cartas de Control
estratgia da empresa.
Anlise econmica
Avaliar se o projecto
prioritrio para a unidade
de negcios e se este ser
patricionado pelos
DEFINE = DEFINIR
Sponsors.
NO
O projecto vai Selecionar
ser n o v o
desenvolvido? projecto.
SIM
Definir quais os
participantes nas
equipas e suas
Mapas de projecto.
responsabilidades.
Identificar as
necessidades dos
clientes do projecto.
Voz do cliente.
Definir qual o
principal envolvido
no projecto.

Fase de medio
OPORTUNIDADES
Valores da sucata

Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de medio:
Decidir entre as alternativas de

recolha de dados novos ou
Avaliao do sistema de
utilizar os dados existentes na
medio e Inspeco
empresa.
Identificar a forma de encarar o

problema.
Planos de recolha de
dados
Amostragem
Check List
Planear a recolha de dados.
Preparar e inspectionar os
Avaliao do sistema de
sistemas de medio a utilizar.
medio e Inspeco
MEASURE = MEDIR
Planos de recolha de
Recolher dados. dados
Amostragem
Check List
Analisar o impacto das vrias

partes do problema e identificar
os problemas prioritrios.
Diagramas de pareto
Grficos sequnciais
Cartas de controlo
Estudar as variaes dos
Histogramas
problemas prioritrios
identificados. ndices de capacidade
Establecer uma meta para

cada problema prioritrio. Clculo matemtico
NO
A meta Atribuir rea

pertence rea responsvel e
de actuao da acompanhar o
equipa projecto.
SIM

Fase de anlise
OPORTUNIDADES
Quadro de Objectivos
Proposta Impacto no cliente

Reduzir/Eliminar aspectos Perca de tempo relacionada com
visuais (riscos, imperfeies, a montagem e desmontagem de
poeiras, etc) relacionadas peas com defeito.
com as lentes do painel de Tempo de abastecimento de
instrumentos durante o peas na linha.
processo de montagem. Tempos no produtivos.
Volume de sucatas.
Visteon, Palmela Plant
Objectivos Criterio de aceitao
Melhorias de qualidade; Reduzir a taxa de peas
Reduo do numero de imperfeitas para 0.20%.
peas imperfeitas.
Reduo do tempo de
abastecimento da linha de
produo.
Reduo de tempos no
produtivos.

Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de anlise:
Fluxogramas
Analisar o processo gerador do Mapas de processo
problema. Mapas de produto
FMEAs
Anlises de ciclo de tempo
Analisar os dados do problema

ANALYSE = ANALISAR
Cartas de controlo
e o processo gerador. Histogramas
Cartas Multi-Vari
Identificar e organizar quais as

causas do problema prioritrio. Brainstorming
Diagrama causa-efeito
Prioritizar quais as causas do

problema prioritrio. Diagrama de matriz
Matriz de prioridades
Quantificar a importncia das Cartas de controlo

causas do problema prioritrio. Testes de hipotese
Anlise de varincias
Diagramas causa-efeito
Anlise de controlo de
tempos

Fase de implementao
OPORTUNIDADES
Especificao do produto
(ES-F7AF-18A910-AA)
Mtodo de Inspeco:
O operador deve inspeccionar a rea/ display parte da frente
esquerda e direita na direco dos ponteiros do relgio e vice-versa;
Todas as superfcies devem de ser verificadas: neste caso todo o
painel de instrumentos.
Condies de inspeco:
Normal vista;
Inspeces visuais no devem exceder o tempo de 10 segundos, e
no devem alcanar uma rea de viso superior a 330cm2;
O painel de instrumentos deve ser verificado numa distncia
compreendida de 46 to 61cm pelo inspeccionador.
ngulos de viso: na montagem do appliqu painel de instrumentos.
Nessa operao devem-se observar fugas de luz. (Fig. 1)
Na montagem do painel de instrumentos a rea de viso dividida
em trs regies de inspeco.
(Fig. 2)

[Fig.1]
[Fig.2]

Condies de luminosidade:
Deve consistir numa iluminao uniforme - luz branca

fluorescente.
A fonte de luminosidade deve ser montada na parte inferior do

painel de instrumentos, de forma a que no exista nenhum
foco de luz que seja reflectido sobre o operador.
Aceitao/ Rejeio visual para a rea de Qualidade
Painis laterais
Gorduras;
Marcas de dedos;
Riscos;
Lentes
Imperfeies gerais;
poeiras;
Bolhas de ar;
Gorduras;
Riscos;
Superfcies irregulares.

Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de implementao:
Gerar idias de potncias

soues para eliminar as causas Brainstorming
fundamentais dos problemas. Diagrama causa-efeito
Prioritizar as solues potnciais. Diaframa de matriz

FMEA
Avaliar e minimizar o risco das

IMPROVE = MELHORE
decises tomadas.
Testar em pequena escala as Testes de mercado

decises tomadas (teste piloto). Simulaes
Identificar e implementar
melhorias para as solues
Teste de hipteses
selecionadas.
NO
A meta foi Retomar ao

alcanada? M o d e l o M
(measure).
SIM
Elaborar um plano para a

implementao assim que seja
possvel.

Fase de controlo
OPORTUNIDADES
Operaes de controlo durante a montagem de lentes
1. Operao de limpeza 2. Operao de montagem
3. Verificaes 4. Montagem da tampa
5. Acabamento 6. Inspeco visual

Esquema sobre as actividades e ferramentas da fase de controlo:
Avaliar o alcance da meta em Diagramas de Pareto

larga escala. Cartas de controlo
Histogramas
NO
Retomar ao
A meta foi
M o d e l o M
alcanada?
(measure).
CONTROL = CONTROLAR
SIM
Padronizar as alteraes
realizadas no processo, em Poke-yoke
consequncia das alteraes (Mistake poofing)
efectuadas.
Transmitir os novos padres a Manuais

todos os elementos envolvidos. Reunies
Palestras
Recolha de dados
Definir e implementar um plano Folha de verificao
para monitorizar a performance, Amostragem
depois das alteraes. Carta de control
Histograma
Indce de capacidade
Definir e implementar um plano
de aces correctivas, se
surgirem problemas no
processo. Relatrio de anomalias
Sumarizar o que foi aprendido e

fazer recomendaes para
etpas futuras.

10. Concluso
O sistema 6 Sigma centra-se na melhoria da qualidade (reduo do desperdcio) ao

ajudar as organizaes a produzir de melhor forma, mais rpida e mais econmica.
Em termos tradicionais, o 6 Sigma focaliza a preveno de defeitos, a reduo dos
tempos de ciclo e a economia de custos. Ao contrrio das redues de custos
descuidados, que reduzem valor e qualidade, o 6 Sigma identifica e elimina custos
do desperdcio. Em geral, esses custos so extremamente elevados em empresas
que no o utilizam.
Empresas que operam em nveis 3 Sigma ou 4 Sigma geralmente gastam entre
25% e 40% de suas receitas para reparar ou resolver problemas. Isso conhecido
como o custo da qualidade ou, mais precisamente, o custo da m qualidade.
Empresas que operam em 6 Sigma geralmente gastam menos de 1% de suas
receitas para consertar problemas. Para atingir tal meta, utilizamos um conjunto de
tcnicas comprovadas juntamente com um quadro de lderes tcnicos da empresa,
capacitados e bem treinados conhecidos como black belts para que cheguem a um
alto nvel de eficincia na aplicao dessas tcnicas. Tambm se inclui um modelo
de melhoria do desempenho constitudo por cinco passos: definir, medir, analisar,
implementar a melhoria e controlar que corresponde a famosa sigla DMAIC.
A concluir queremos salientar o facto deste mtodo contribuir bastante para a
evoluo dos nossos conhecimentos no contexto do mbito do nosso curso e sua
aplicao na vida profissional.

11. Bibliografia
Better Management: www.bettermanagement.com

Isix Sigma: www.iSixSigma.com
Six Sigma: www.6 Sigma.com

Trabalh - O Que É o 6 Sigma PDF

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Trabalh - O Que É o 6 Sigma PDF

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

6 Sigma

Trabalho realizado por:

Bruno Dias n 2003

3.1 O que o 6 Sigma

3.2 Traduo do nvel da qualidade para linguagem financeira

3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 Sigma

3.4 Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos)

4. O que h de novo no 6 Sigma

4.1 O segredo do sucesso do 6 sigma

4.1.1 Como garantir o sucesso do 6 Sigma

4.2 Cuidados na seleco do projecto 6 Sigma

4.3 Exemplos de metas de projectos de 6 Sigma

5. Factores crticos para a implementao do 6 Sigma

6. Organigrama do grupo 6 Sigma

7.1 Etapas do DMAIC

8. Tendncias mundiais do 6 Sigma

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 1

Em meados da dcada de 1980, a Motorola, confrontada com uma forte perda de

Ao passar o controle de uma fbrica da Motorola que produzia televisores nos

O presidente da empresa na poca encaminhou a companhia para o 6 Sigma e

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 2

considerado modelo a ser seguido por todos. Sob a liderana de seu

Porm, importante citarmos que o destino do 6 Sigma implantado na GE teria

Antes de prosseguirmos, importante diferenciarmos erros espordicos e

Um bom exemplo desse tipo de erro o caso de um fabricante de automveis que

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 3

Definindo em poucas palavras, o 6 Sigma consiste na aplicao de mtodos

3.1 O que o 6 Sigma?

A estratgia do 6 Sigma uma forma de conseguir a implementao eficaz de

Convm recordar que os outputs defeituosos representam perdas para a empresa a

O produto no se vende, no gera receitas;

Apesar do 6 Sigma ser claramente uma ferramenta de gesto orientada para a

Qualidade potencial: Valor acrescentado mximo possvel por cada unidade

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 4

Assim, a finalidade da implementao de uma estratgia dos 6 Sigma reduzir o

Qualquer melhoria de desempenho deve ter incio na gesto de topo e envolve,

Ensinar os responsveis da empresa a compreender e utilizar os princpios e

3.2 Traduo do nvel da qualidade para a linguagem financeira

2 sigma 308.537 69,15 No se aplica

3 sigma 66.807 93,32 25 a 40%

4 sigma 6.210 99,3790 15 a 25%

5 sigma 233 99,97670 5 a 15%

6 sigma 3,4 99,999660 < 1%

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 5

3.3 Comparao entre o padro 4 Sigma e a performance 6 SIGMA

4 Sigma (99,38% conforme) 6 Sigma (99,99966% conforme)

Sete horas de falta de Uma hora de falta de

5.000 operaes 1,7 operao cirrgica

3.000 cartas extraviadas por Uma carta extraviada por

Um canal de TV 1,68 horas fora Um canal de TV 1,8 segundos

Uma aterragem de emergncia em

3.4 Resumo da histria do 6 Sigma (aplicao vs ganhos)

Visteon Ganhos superiores a

General Ganhos obtidos em

Ganhos obtidos at Maio

Produo Integrada 6 Sigma________________________________________________ 6

4. O que h de novo no 6 Sigma?

A Motorola concebeu o processo 6 Sigma, como uma forma de atingir seus

Por meio de uma formao estruturada, processos de orientao (consultoria) e um

O impacto global do 6 Sigma foi significativo a ponto de a Motorola tornar o

Como agente corporativo de mudanas da Motorola, a Motorola University

A Motorola University possui uma vasta experincia em uma variedade de sectores.

Utilizando metodologias pioneiras comprovadas, implementadas e revisadas