037 - Maturidade em Gerenciamento de Projetos

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
ESCOLA POLITCNICA
DCC / NPPG
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

ESTUDO DE GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO
EM EMPRESA PBLICA
Brbara Soares de Souza Geovanini
2010
MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS: ESTUDO DE
GOVERNANA DE TECNOLOGIA DA INFORMAO EM EMPRESA PBLICA
Monografia apresentada ao Curso de Ps-

Graduao em Gesto e Gerenciamento de Projetos,
da Escola Politcnica, da Universidade Federal do
Rio de Janeiro.
Orientadora
Soeli Teresinha Fiorini
Rio de Janeiro
Janeiro, 2010
Orientadora
Soeli Teresinha Fiorini D.Sc
Monografia submetida ao Curso de Ps-Graduao em Gesto e Gerenciamento de

Projetos, da Escola Politcnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ,
como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em
Gesto e Gerenciamento de Projetos.
Aprovada por:
_________________________________
Eduardo Linhares Qualharini D.Sc.
_________________________________
Isabeth da Silva Mello M.Sc.
_________________________________
Soeli Teresinha Fiorini D.Sc.
Rio de Janeiro
Janeiro/ 2010
ii
GEOVANINI, Brbara Soares de Souza.
Maturidade em Gerenciamento de Projetos:
Estudo de Governana de Tecnologia da
Informao em Empresa Pblica/ GEOVANINI, B.
S. de S. Rio de Janeiro: UFRJ/EP, 2010.
viii, 62f.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Soeli Teresinha Fiorini
Monografia (especializao) UFRJ / Escola
Politcnica / Curso de Especializao em Gesto e
Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2010.
Referncias Bibliogrficas: f. 60-62.
1. Maturidade em Gerenciamento de Projetos.
2. Governana em TI, I. FIORINI, S. T. II.
Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola
Politcnica, Ps-Graduao III. Especialista.
iii
RESUMO

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Ps-Graduao em

Gesto e Gerenciamento de Projetos Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ,
como parte dos requisitos necessrios obteno do ttulo de Especialista em Gesto e
Gerenciamento de Projetos.
Este trabalho apresenta a avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos, baseado

no estudo de caso de uma avaliao (self-assessment) de uma empresa pblica que est
implantando um Projeto de Governana de Tecnologia da Informao (TI). A pesquisa
apresenta as caractersticas dos principais modelos de maturidade de gesto de projetos ou
modelos que tenham algum relacionamento a este tema: o OPM3 (Organizational Project
Management Maturity Model), o PMMM (Project Management Maturity Model), MMGP
(Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) e o CMMI (Capability Maturity Model
Integration). As prticas de gesto destes modelos so analisadas e um deles, aderente s
caractersticas da empresa, selecionado como instrumento de avaliao. Um questionrio
proveniente do modelo selecionado base para a auto-avaliao do estgio de maturidade
da organizao (projeto). Aps esta anlise, recomendaes identificando os pontos fortes e
de melhorias que podero ser aplicadas so identificadas como resultado para o projeto de
Governana de Tecnologia da Informao.
Palavras chaves: Maturidade em gerenciamento de projetos, Governana em TI.
Rio de Janeiro
Janeiro, 2010
iv
A minha me Sandrinei, pelo seu amor
incondicional e amizade.
Ao Bruno Cesar pelo grande incentivo no
decorrer do curso.
v
minha famlia, pela confiana, carinho e pacincia durante minhas ausncias.
Ao Bruno Cesar por seu amor e motivao.
minha orientadora Sueli T. Fiorini, pela sua ateno e dedicao na orientao deste
trabalho.
vi
SUMRIO
1 Introduo. .................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao do Tema. ......................................................................................... 1
1.2 Objetivo do Trabalho. ............................................................................................. 3
1.3 Escopo do Trabalho. .............................................................................................. 3
1.4 Justificativa ao Trabalho. ........................................................................................ 3
1.5 Metodologia empregada. ........................................................................................ 4
1.6 Descrio das contribuies. .................................................................................. 4
1.7 Contedo dos Captulos. ........................................................................................ 5
1.8 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos. ....................................... 6
1.8.1 OPM3 do PMI. .................................................................................................... 8
1.8.2 CMMI do SEI. ................................................................................................... 12
1.8.3 PMMM de Harold Kerzner. ............................................................................... 17
1.8.4 Modelo MMGP de Darci Prado. ........................................................................ 20
2 Avaliao dos Modelos. ............................................................................................. 26
2.1 Anlise comparativa. ............................................................................................ 26
2.2 Utilizao dos modelos. ........................................................................................ 30
2.3 Modelo selecionado para avaliao. ..................................................................... 31
3 Apresentao do Estudo de Caso. .......................................................................... 32
3.1 Contextualizao do tema Governana de TI. ...................................................... 32
3.2 Situao do Gerenciamento de Projetos na Empresa. ......................................... 33
3.3 Apresentao do Projeto de Governana de TI. ................................................... 39
3.3.1 Justificativa do projeto. ..................................................................................... 39
3.3.2 Escopo do projeto. ............................................................................................ 40
3.4 A avaliao. .......................................................................................................... 43
3.4.1 Diretrizes e critrios da avaliao. .................................................................... 43
3.4.2 Resultado da avaliao. ................................................................................... 45
3.4.3 A mdia da avaliao final e pontuao nos nveis. .......................................... 47
4 Pesquisas de Maturidade relacionadas ao Mercado Brasileiro. ............................. 51
5 Consideraes Finais. ................................................................................................ 55
Referencias Bibliogrficas. ............................................................................................... 60
Referencias Eletronicas. ................................................................................................... 62
Apndice A - Pesquisa Modelo Prado MMGP. ................................................................ 1
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Maturidade do Modelo OPM3. .............................................................................. 10

Figura 2: OPM3 integrado ao ambiente estratgico Organizacional. .................................... 11
Figura 3: Nveis de Maturidade do CMMI. ............................................................................ 13
Figura 4: Modelo de Maturidade PMMM. ............................................................................. 20
Figura 5. Dimenses e Nveis de Maturidade. ..................................................................... 23
Figura 6: Utilizao de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.................. 30
Figura 7: Crescimento do nvel de Maturidade de 2005 a 2008 no Brasil............................. 51
Figura 8: Nvel de Maturidade das Organizaes ................................................................ 52
Figura 9: Maturidade da organizao e frequncia de sucesso em projetos. ....................... 54
LISTA DE TABELAS
Tabela I................................................................................................................................ 43
Tabela II................................................................................... Erro! Indicador no definido.
LISTA DE QUADROS
Quadro I: Caractersticas que diferenciam as organizaes imaturas das maduras 08

Quadro II: Nveis CMMI e Descrio do estgio da Organizao 14
Quadro III: Categorias de Processos, Grupo de rea de processo e Processos. 17
Quadro IV: Descrio dos Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP (Setorial). 22
Quadro V: Relao entre Nvel de Maturidade e Dimenso de Maturidade. 25
Quadro VI: Critrios de comparao entre os modelos estudados. 27
Quadro VII: Fluxograma dos processos para gerenciamento dos projetos internos. 37
Quadro VIII a: Critrios para composio do Nvel 2 CONHECIDO. 44
Quadro VIII b: Critrios para composio do Nvel 3 PADRONIZADO. 44
Quadro VIII c: Critrios para composio do Nvel 4 GERENCIADO. 45
Quadro VIII d: Critrios para composio do Nvel 5 OTIMIZADO. 45
Quadro IX: Resultado da avaliao da Maturidade do setor de TI. 47
viii
1 INTRODUO
O gerenciamento de projetos um importante instrumento de mudana e

desenvolvimento para as organizaes. As mudanas organizacionais e as iniciativas para
gerar vantagens competitivas tm sido executadas atravs de projetos corporativos. Dessa
forma, este conceito vem ganhando destaque dentro dos modelos de administrao com o
objetivo de fornecer velocidade, robustez, consistncia e excelncia operacional na
consecuo de projetos. Modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vm
obtendo notoriedade e cada vez mais so despendidos esforos para desenvolver
competncias organizacionais no gerenciamento de projetos (KERZNER, 2001).
O amadurecimento das prticas de gerenciamento de projetos viabiliza que as

empresas prevejam com maior nitidez os resultados obtidos com a execuo dos projetos
definidos pela alta direo e ao planejamento estratgico.
Para o setor pblico, a utilizao das ferramentas de gerenciamento de projetos

como metodologia de planejamento, programao, execuo, acompanhamento e avaliao
deve servir para aumentar a eficcia e eficincia nos servios prestados sociedade, e no
como forma de aumentar a burocracia da administrao pblica.
Uma das maneiras de melhorar a maturidade dos projetos otimizar os processos

de governana da rea de Tecnologia da Informao. Desta forma, surge a Governana de
TI que de responsabilidade da alta administrao e parte integral da governana da
empresa. Esta consiste nos procedimentos, controles e melhorias nos processos e
estruturas que assegurem que a TI sustente e estenda as estratgias e objetivos da
organizao. O valor de negcios de TI resulta diretamente de uma governana de TI eficaz
(TCU; MAGALHES, 2008).
Segundo o Tribunal de Contas da Unio (2008), a governana adequada da rea de

tecnologia da informao promove a proteo para informaes crticas e contribui para que
as organizaes atinjam seus objetivos institucionais. Alm disso, torna-se cada vez mais
importante para garantir a correta aplicao dos recursos empregados em tecnologia da
informao.
1.1 Apresentao do Tema
No Gerenciamento de Projetos diversas pesquisas e estudos tm demonstrado que

maturidade e sucesso realmente caminham juntos (STEVENS, 1999; IBBS, 2002;
ARCHIBALD, 2004; PMI-RJ, 2004).
2
Um Modelo de Maturidade aquele que aponta as trilhas j demarcadas pelas quais

as organizaes deveriam passar e os marcos que deveriam atingir progressivamente, a
ponto de perseguir o objetivo de resultados mais efetivos e previsveis na gesto de seus
projetos (SOLER, 2004).
No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de natureza mais

abrangente e genrica do que aqueles associados s reas de desenvolvimento e
engenharia de software, dois modelos tm sido amplamente adotados: o Project
Management Maturity Model PMMM, proposto por Kerzner (2001), e o Organizational
Project Management Maturity Model - OPM3, proposto pelo PMI - Project Management
Institute (BOUER, 2005). Estes modelos utilizam como referncia as principais reas de
conhecimento em gerenciamento de projetos e os processos abordados pelo PMBoK
Project Management Body of Knowledge (PMI, 2004), alm do conceito de nveis de
maturidade do modelo CMM (Capability Maturity Model) e CMMI (Capability Maturity Model
Integration) (BOUER, 2005).
O modelo de maturidade OPM3 baseado no PMBoK e foi desenvolvido pelo PMI,

lanado em 2004 e revisado em 2008. O OPM3 designado para auxiliar as organizaes a
traduzirem suas estratgias em casos de sucessos, de forma consistente e de acordo com o
planejamento. Tambm avalia a capacidade da empresa em gerenciar seus projetos,
alinhando as estratgias da empresa com seus processos de negcios (OLIVEIRA, 2005;
BOUER, 2005).
O PMMM criado por Dr. Harold Kerzner, que tem em suas obras referncia mundial
em gesto de projetos, considera a excelncia em gerenciamento de projetos quando, em
uma organizao, seus projetos so administrados continuamente com sucesso. Alm
disso, um modelo que foi testado em dezenas de empresas de classe mundial (OLIVEIRA,
2005; BOUER, 2005).
O modelo Prado-MMGP (Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos) o

nico modelo elaborado por um brasileiro, o consultor Darci Prado. Profissional que atravs
de seus livros materializa uma grande experincia prtica do conhecimento do assunto no
Brasil, cujo modelo possui bastante aderncia s empresas do Pas. (OLIVEIRA, 2005;
PRADO, 2004).
Por sua vez, a implantao da Governana de TI um projeto composto de vrios

projetos que envolvem a implantao de processos e ferramentas de gesto (MAGALHES,
2008; WEILL, 2005), tais como:
I. Gesto no controle de Programas, Portflios e Projetos baseado na

ferramenta PMBoK / PMI.
3
II. Gesto nos Servios de TI baseado nas melhores prticas de gesto da

infraestrutura de TI coletadas na biblioteca ITIL (Information Technology
Infrastructure Library) (Magalhes, 2008).
III. Gesto no Controle dos Processos COBIT que um guia para a gesto de
TI recomendado pelo ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation),
que inclui um conjunto de ferramentas de implementao e tcnicas de
gerenciamento (TCU).
IV. Gesto no desenvolvimento de Software - CMMi e SWEBoK - Software

Engineering Body of Knowledge: padres e conjunto de conhecimentos para
melhores prticas em Engenharia de Software. Estes padres so adotados
internacionalmente e foram desenvolvidos respectivamente IEEE e pelo Software
Engineering Institute (SEI, 2006).
1.2 Objetivo do Trabalho
O objetivo deste trabalho apresentar as caractersticas de alguns modelos de

maturidade e descrever um estudo de caso de uma avaliao (self-assessment) da
maturidade em gerenciamento de projetos de uma empresa pblica que est implantando
um Projeto de Governana de Tecnologia da Informao (TI).
1.3 Escopo do Trabalho
A abrangncia deste estudo est limitada a equipe de Tecnologia da Informao, no

considerando os demais setores da organizao, e ao projeto de Governana de TI. Os
modelos de maturidade descritos so o OPM3 (Organizational Project Management Maturity
Model), o PMMM (Project Management Maturity Model), MMGP (Modelo de Maturidade em
Gerenciamento de Projetos) e o CMMI (Capability Maturity Model Integration).
1.4 Justificativa ao Trabalho
A Organizao precisa implantar o projeto de Governana de TI, pois sua gesto no

realizada conforme as demandas de crescimento da mesma. Faltam polticas e
procedimentos, alm de ferramentas de gesto de apoio a TI. Alm disso, na administrao
pblica, o Tribunal de Contas da Unio (TCU) tem o papel de fiscalizar e induzir que as
entidades pblicas apresentem eficincia e eficcia de suas aes e acompanha a evoluo
dos controles associados a Governana de TI. Sendo assim, muito importante saber qual
4
a sua maturidade em gesto de projetos para identificar os pontos fortes e de melhoria

para garantir o sucesso da implantao do projeto em questo e reduzir os seus riscos
associados.
1.5 Metodologia Empregada
Para realizar este trabalho, seguiram-se as seguintes etapas:
1. Estudo independente e pesquisa exploratria - das caractersticas de alguns dos

principais modelos de maturidade de gesto de projetos ou modelos que tenham
algum relacionamento a este tema.
2. Seleo dos principais modelos de maturidade - de acordo com as referncias e

citaes encontradas, uso percebido no mercado e em organizaes, e seu
relacionamento com a gesto de projetos.
3. Seleo do modelo de avaliao - realizada de acordo com a anlise das

caractersticas da empresa versus o modelo mais aderente.
4. Avaliao da maturidade um questionrio - proveniente do modelo selecionado

base para a autoavaliao do estgio de maturidade da organizao (projeto
Governana de Tecnologia da Informao).
5. Anlise dos dados e consideraes finais - aps a avaliao, os dados so

analisados e recomendaes identificando os aspectos positivos e melhorias que
podero ser aplicadas ao estudo de caso.
6. Apresentao dos resultados para as equipes envolvidas.
As pesquisas realizadas foram do tipo descritiva e aplicada, atravs da apresentao

de um estudo de caso, juntamente com uma pesquisa documental e bibliogrfica.
1.6 Descrio das Contribuies
A busca pela maturidade na execuo de projetos torna-se premissa para que as

empresas possam ser competitivas e atravs da gerao de resultados mensurveis, tanto
para seus clientes quanto para seus acionistas, seus projetos tornam-se os principais
instrumentos para mudanas nas organizaes.
O tema maturidade de gerenciamento de projetos surge com o objetivo de apoiar e

dirigir as estratgias de gesto dentro das empresas. Modelos relacionados a este tema
vm sendo desenvolvidos por professores e consultores para avaliar a maturidade das
5
organizaes em gerenciamento de projetos, quase todos apresentam cinco nveis de

maturidade, diferenciando-se um pouco entre si.
Este trabalho apresenta as seguintes contribuies:
i. Uma pesquisa descritiva sobre os modelos de maturidades mais abordados no

mercado e suas formas de avaliao.
ii. Uma avaliao e comparao entre os modelos estudados.
iii. Escolha do modelo mais apropriado para qualificao do projeto de governana

de TI do setor de Tecnologia da Informao (TI) da empresa apresentada no
estudo de caso.
iv. A apresentao do estudo de caso, contextualizando o ambiente em que o setor

se situa frente o direcionamento da empresa para gerenciamento de projetos e a
apresentao do projeto que foi utilizado como base para a avaliao do setor
em relao ao modelo escolhido.
v. A conduo da avaliao com a exposio dos critrios utilizados e, com o

resultado da avaliao, o posicionamento do setor avaliado em relao ao
modelo de maturidade escolhido.
vi. Resultados de pesquisas realizadas envolvendo diversos tipos de organizaes

e setores, de forma a comparar a avaliao do estudo de caso com as
perspectivas de desenvolvimento da maturidade de gerenciamento de projetos
no pas.
vii. Consideraes finais a respeito do andamento do trabalho e a exposio de um

plano de ao para o setor avaliado no estudo de caso.
1.7 Contedo dos Captulos
Captulo 1: Introduo e contextualizao ao trabalho.
Captulo 2: Apresentao dos modelos de maturidade para gerenciamento de

projetos estudados.
Captulo 3: Avaliao e anlise comparativa dos modelos estudados no capitulo 2,

bem como a definio do modelo que foi utilizado na avaliao.
Captulo 4: Contextualizao do tema Governana de TI, apresentao do estudo de

caso da empresa, a situao do gerenciamento de projeto na empresa, bem como o
6
resultado da avaliao do modelo de maturidade escolhido e a comparao deste resultado

frente a empresas semelhantes no mercado.
Captulo 5: Apresentao dos resultados de pesquisas relacionados maturidade de

projetos no Brasil.
Captulo 6: Apresentao das consideraes finais do trabalho
Modelos de Maturidade
1.8 Modelo de Maturidade para Gerenciamento de Projetos
Projetos so os principais instrumentos para mudanas e desenvolvimento dentro e

fora das organizaes. Os modelos de maturidade para gerenciamento de projetos tm sido
analisados e desenvolvidos de forma a apoiar e dirigir as estratgias de gesto dentro das
empresas. Estes modelos surgiram a partir da dcada de 90 para avaliar a maturidade das
organizaes em gerenciamento de projetos, quase todos inspirados no modelo de
maturidade para desenvolvimento de software CMM, desenvolvido pela Universidade
Carnegie-Mellon em parceria com Systems Engineering Institute (SEI). Muitos dos modelos
apresentam os mesmos cinco nveis de maturidade do CMM, mas diferem um pouco entre si
(PRADO, 2004).
Considerando o fato de que as organizaes podem ser enxergadas

como um conjunto de projetos, temos que o gerenciamento de
projetos permeia toda a organizao e que a evoluo da maturidade
necessria (PRADO, 2008, p.16).
O estudo da natureza dos projetos tem ajudado as organizaes a entender os

aspectos inerentes ao seu gerenciamento sob diversas perspectivas. O gerenciamento de
projetos inclui planejamento, organizao, superviso e controle de todos os aspectos do
projeto, como num processo, visando alcanar seus objetivos. O PMI (2000, 2004 e 2008),
enfatiza a aplicao de conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas como aspectos
fundamentais para a gesto de projetos, tendo como objetivo atender ou superar as
necessidades e expectativas dos intervenientes (stakeholders). Do ponto de vista prtico,
enquadrando-se os projetos nas categorias adequadas, possvel aplicar de forma mais ou
menos intensiva as tcnicas e ferramentas de gerenciamento de projetos (CARVALHO;
RABECHINI Jr.; PSSOA de et al., 2005).
Os modelos de maturidade em gerenciamento de projetos vm obtendo notoriedade

e diversas organizaes, entidades normativas, pesquisadores e consultores
organizacionais tm desenvolvido normas e modelos de referncia que buscam promover o
desenvolvimento das competncias em gerenciamento de projetos (Bouer, 2005). Os
7
modelos tm sido estudados e desenvolvidos para apoiar e dirigir as estratgias da

organizao em gesto de projetos.
Para o PMI, qualidade a totalidade das caractersticas de uma entidade que a

torna capaz de satisfazer necessidades identificadas ou implcitas. Em relao ao projeto,
necessidades identificadas ou implcitas das partes envolvidas (stakeholders) so as bases
para a elaborao dos requisitos do projeto. Uma empresa cuja maturidade em
gerenciamento de projetos esteja em um nvel elevado, capaz de identificar com clareza
as necessidades implcitas, pois passa a ser parte do cotidiano da organizao.
Para o SEI (2006), o nvel de maturidade de uma empresa uma maneira de prever
o futuro desempenho de uma organizao dentro de cada disciplina ou do conjunto de
disciplinas. A experincia mostra que as organizaes funcionam melhor quando
concentram seus esforos de melhoria de processos em um nmero controlado de reas de
processos que exigem um esforo cada vez mais sofisticado medida que a organizao
melhora.
Tanto as consideraes tericas quanto as de carter prtico devem ser levadas em

conta no processo de estruturao da atividade de projetos. Nas organizaes, h ainda,
aspectos relacionados estrutura organizacional e ao desenvolvimento de competncias
em gerenciamento de projetos nas dimenses do indivduo, da equipe e da organizao
(CARVALHO; RABECHINI Jr.; PSSOA de et al., 2005).
O processo de gerenciamento de projetos nas empresas requer aprimoramento em

nove reas de conhecimento, conforme o modelo proposto pelo PMI (2000, 2004, 2008),
chamado Project Management Body of Knowledge (PMBoK). As reas, que se referem
integrao dos diversos elementos-chave de um projeto, alguns essenciais outros
facilitadores, so as seguintes: integrao, escopo, prazos, custos, recursos humanos,
aquisies, qualidade, riscos e comunicao do empreendimento.
Contudo, o PMBoK no fornece uma estrutura para conduzir uma organizao

maturidade em gesto de projetos, nem os parmetros necessrios para avaliar o estgio
em que esto as competncias da organizao nessa rea (CARVALHO; RABECHINI Jr.;
PSSOA de et al., 2005).
Segundo Magalhes e Pinheiro (2008), h uma grande relao entre as disciplinas

de gerenciamento de qualidade e gesto de projetos. Os processos de melhoria
estabelecidos no gerenciamento da qualidade total so essencialmente conduzidos por
projetos, tambm denominados de projetos de melhoria. Estes por sua vez, viabilizam o
desenvolvimento e maturidade da organizao no que diz respeito a gerenciamento de
projetos.
8
Paulk (1995) identificou as caractersticas que diferenciam as organizaes imaturas

das maduras, conforme descrio no quadro I.
Organizaes Imaturas Organizaes Maduras
Ad hoc, processo improvisado por Coerente com as linhas de ao, o trabalho

profissionais e gerentes. efetivamente concludo.
No rigorosamente seguido e o Definido, documentado e melhorado

cumprimento no controlado. continuamente.
Altamente dependente dos profissionais Com o apoio visvel da alta administrao e de

atuais. outras gerencias.
Baixa viso do progresso e da qualidade. Bem controlada, fidelidade ao processo

objeto de auditoria e de controle.
A funcionalidade e a qualidade do produto
podem ficar comprometidas para que os So utilizadas medies do produto e do
prazos sejam cumpridos. processo.
Arriscado do ponto de vista do uso de nova Uso disciplinado da tecnologia.

tecnologia.
Custos de manuteno excessivos.
Qualidade difcil de prever.
Quadro I: Caractersticas que diferenciam as organizaes imaturas das maduras.

Fonte: PAULK (1995).
A seguir descrevem-se sucintamente as principais caractersticas de cada modelo de

maturidade pesquisado.
1.8.1 OPM3 do PMI
Segundo o PMI (2008), o modelo OPM3 (Organizational Project Management

Maturity Model) uma estrutura que fornece uma ampla viso da organizao para
conduo do gerenciamento de portflios, programa e projetos, para alcanar as boas
prticas em cada domnio do gerenciamento de projetos (escopo, tempo, custo, qualidade,
integrao, aquisies, riscos, comunicao e recursos humanos).
Outra caracterstica deste modelo a identificao dos pontos chaves que

representam a interao entre a execuo da estratgia de governana estabelecida pela
Organizao com os resultados da execuo de seus projetos.
O modelo OPM3 possui componentes de Boas Prticas, com seus correspondentes

Itens de Capacidades, Sadas e Indicadores Chave de Performance (KPI). Uma estrutura de
9
melhoria contnua do ambiente de gesto de projetos das organizaes construda atravs

da recomendao de Boas Prticas, geralmente aceitas e previamente experimentadas por
seus colaboradores. O modelo retrata uma trilha segura e referenciada, capaz de orientar os
gestores organizacionais nos seus investimentos em iniciativas de aprimoramento da
operao de gesto de projetos.
As Boas Prticas constituem em processos utilizados pela empresa que so

capazes de garantir a execuo de seu planejamento estratgico utilizando-se de iniciativas
e investimentos que melhores suportam o cumprimento das metas. A estrutura
organizacional fornece suporte aos processos internos da empresa, que devem ser
padronizados, medidos, controlados e otimizados. Outros elementos deste modelo so:
i. Conhecimento (knowledge): consiste em um texto descritivo acerca dos conceitos

do OPM3
ii. Avaliao (assessment): questionrio com perguntas do tipo sim ou no no qual

a organizao capaz de auto-avaliar sua maturidade ao identificar pontos fortes e
fracos relativos a melhores prticas em mtodos, processos e procedimentos em
Gerenciamento de Projetos
iii. Aperfeioamento (improvement): banco de dados que descreve as Boas Prticas

que, ao apurar a avaliao, gera uma lista de capacitaes (capabilities) ainda no
desenvolvidas pela organizao em forma de plano de desenvolvimento da
maturidade em Gerenciamento de Projetos.
A avaliao da maturidade pelo modelo OPM3 realizada atravs de uma

ferramenta informatizada, adquirida pelo PMI, utilizada para fazer o diagnstico da empresa,
comparando-a com um padro e definindo seu estgio em relao maturidade. O
desenvolvimento da empresa consiste em um mecanismo para criar e implementar um
plano que permita que a organizao atinja o estgio de maturidade desejado.
O mtodo utilizado analisa o nvel de maturidade para cada cenrio ou domnio

(Portflios, Programas e Projetos) e o estgio em que a organizao se encontra em relao
s dimenses (Padronizao, Medio, Controle e Melhoria Contnua), ilustrado na figura 1.
O modelo do PMI no utiliza a classificao em nveis e sim em valores percentuais.
10
Figura 1: Maturidade do Modelo OPM3.

Fonte: Adaptado de OPM3 Knowledge Foundation Second Edition (2008).
Para o PMI (2008), o objetivo do gerenciamento organizacional de projetos

assegurar que a empresa se encarregue de priorizar os projetos corretos e alocar os
recursos crticos de forma apropriada. Desta forma conduz a empresa na manuteno de
seus objetivos estratgicos, conforme ilustrado na figura 2.
11
Figura 2: OPM3 integrado ao ambiente estratgico Organizacional.

Fonte: Adaptado de OPM3 Knowledge Foundation Second Edition (2008, p12).
A proposta do contexto estratgico do OPM3 est baseada em (PMI, 2003, 2008):
i. O gerenciamento de projetos em uma organizao no simplesmente uma

metodologia para gerenciar projetos; tal tema endereado pelo PMBoK;
ii. Seu domnio estratgico inclui outras perspectivas e sistemas para assegurar a
entrega de mltiplos projetos dentro da organizao;
iii. O modelo deve proporcionar a adequada vinculao das atividades de

alinhamento das prioridades estratgicas e da infraestrutura que prepara o
ambiente para a gesto de projetos;
iv. O vnculo entre a estratgia organizacional e a execuo deve ser fortalecido,

contribuindo para aumentar a taxa de sucesso na realizao dos projetos;
12
v. O modelo deve incluir capacidades que diferenciam as organizaes, que so

capazes de traduzir a estratgia organizacional e execut-la com resultados de
projetos bem-sucedidos;
vi. As rotinas organizacionais podem tornar os projetos mais alinhados estratgia

organizacional, incluindo a priorizao de projetos, o gerenciamento do portflio
de projetos e do ambiente organizacional mais apropriado gesto de projetos.
1.8.2 CMMI do SEI
Nas reas de desenvolvimento e engenharia de software, os modelos SW-CMM

(Capability Maturity Model for software) e CMMI (Capability Maturity Model Integration) so
baseados em conceitos de nveis de maturidade e requisitos estruturais de reas-chave de
processo, esses modelos tm permitido s organizaes conduzirem avaliaes do nvel de
maturidade e capacidade em gesto de projetos de software.
Apesar de se tratar de um modelo de maturidade para projetos de desenvolvimento

de software, o SW-CMM serviu como inspirao para a construo de diversos modelos de
maturidade existentes, entre eles os modelos de gerenciamento de projetos.
Os modelos SW-CMM e CMMI foram desenvolvidos pela Carnegie Mellon University

em parceria com o SEI Software Engineering Institute. O modelo SW-CMM (FIORINI et.
al., 1998) baseado em cinco estgios de maturidade. Estes nveis so caracterizados pela
definio, documentao e execuo de determinados processos dentro da organizao
que so chamados de reas-chave de Processos. A qualidade da execuo do processo,
o nvel de acompanhamento desta execuo, a adequao dos processos ao projeto so
alguns dos fatores medidos para determinar o nvel de maturidade da organizao. As
reas-chave de Processos podem ser classificadas de acordo com a gerncia,
organizao e engenharia e o seu nvel de maturidade.
Diversos CMMs foram desenvolvidos aps 1991, voltados para assuntos especficos,
como desenvolvimento de sistemas, engenharia de software, aquisio de software,
desenvolvimento de produtos e processos. Cada um desses modelos tinha que ser avaliado
separadamente. O CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi desenvolvido para
solucionar esta proliferao de modelos de melhoria do processo.
A proposta do CMMI prover direcionamentos para melhorar os processos de sua

organizao e sua capacidade de gerenciar o desenvolvimento, aquisio e manuteno de
produtos e servios. O CMM Integration coloca abordagens comprovadas em uma estrutura
13
que ajuda a sua organizao a avaliar a sua maturidade organizacional ou a capacitao da

rea de processo, estabelecer prioridades de melhoria e implement-las (SEI, 2006).
Na representao exposta pelo SEI (2006), na figura 3 podem ser observados os

nveis de maturidade do modelo CMMI.
A cada nvel corresponde um conjunto de reas-chave de processo cuja estruturao

considerada necessria. Em geral, o primeiro nvel (inicial) caracterizado por um
processo informal em que os projetos habitualmente ultrapassam os prazos e custos
originais.
No segundo nvel (repetvel), implantam-se os conceitos de gerenciamento bsico de

projeto, em que novos projetos, similares a outros j realizados, so desenvolvidos com o
cumprimento dos prazos.
O terceiro nvel (definido) marcado pela existncia de um processo definido padro

da organizao, a partir do qual se desdobram todos os mtodos e procedimentos para a
realizao dos projetos.
No quarto nvel (gerenciado), os processos e produtos so quantitativamente

controlados e por fim, o quinto nvel (de otimizao) caracteriza-se pela institucionalizao
do modelo de maturidade, podendo a empresa gerar, ento, um processo de melhoria
contnua.
Figura 3: Nveis de Maturidade do CMMI.

Fonte: SEI, 2006.
O modelo CMMI teve a sua primeira verso lanada em 2000 e possui duas formas
de representao: contnua e por estgios (vide quadro II).
I - Representao Contnua: Possibilita a organizao utilizar a ordem de melhoria

que melhor atende aos objetivos de negcio da empresa. Segundo o modelo CMMI
14
contnuo h seis nveis de maturidade para cada rea de processo: Nvel 0

Incompleto; Nvel 1 Realizado; Nvel 2 Gerenciado; Nvel 3 Definido; Nvel 4
Quantitativamente Gerenciado e Nvel 5 Em otimizao (MACHADO, BURNETT,
2001).
II - Representao Por Estgios: Disponibiliza uma sequncia pr-determinada para

melhoria baseada em estgios que no deve ser desconsiderada, pois cada estgio
serve de base para o prximo. A representao por estgios comea com prticas
bsicas de gerenciamento e progride por um caminho pr-definido e comprovado de
nveis sucessivos. caracterizada pelos seguintes Nveis de Maturidade (Maturity
Levels): Nvel 1: Inicial (Ad-hoc); Nvel 2: Gerenciado; Nvel 3: Definido; Nvel 4:
Quantitativamente gerenciado e Nvel 5: Em otimizao. (SEI, 2006). Conforme o SEI
(2006), estes nveis tm a seguinte descrio:
Nveis CMMI Descrio do estgio da Organizao
Nvel 1 Inicial A organizao normalmente no possui um ambiente estvel. O sucesso

destas organizaes depende da competncia e herosmo das pessoas e
no do uso de processos comprovados. Apesar deste ambiente informal e
catico, organizaes de nvel 1 de maturidade muitas vezes produzem
produtos e servios que funcionam; entretanto, elas frequentemente
excedem o oramento e o cronograma de seus projetos.
Tendncia a no cumprir compromissos, abandonar processos em

momentos de crises e no ser capazes de repetir sucessos do passado.
Nvel 2 A organizao atingiu todas as metas especficas e genricas das reas de

Gerenciado processos do nvel 2 de maturidade. Em outras palavras, os projetos da
organizao asseguraram que os requisitos so gerenciados e que os
processos so planejados, executados, medidos e controlados.
Os requisitos, processos, produtos de trabalho e servios so gerenciados. A

situao dos produtos de trabalho e a entrega dos servios so visveis para
o gerenciamento em pontos definidos (por exemplo, nos marcos principais do
projeto e no momento em que as tarefas so completadas).
Nvel 3 Definido A organizao atingiu todas as metas especficas e genricas das reas de
processos definidas para os nveis de maturidade 2 e 3. No nvel de
maturidade 3, os processos so bem caracterizados e entendidos e esto
descritos em padres, procedimentos, ferramentas e mtodos.
O conjunto de processos padro da organizao, que a base para o nvel

15
de maturidade 3, estabelecido e melhorado ao longo do tempo.
Estes processos padro so usados para estabelecer a consistncia em toda

a organizao. Os projetos estabelecem seus processos definidos adaptando
o conjunto de processos padro da organizao de acordo com os critrios
de adaptao.
Nvel 4 A empresa ter atingido as metas especficas das reas de processos

Quantitativamente atribudas aos nveis de maturidade 2, 3 e 4 e as metas genricas atribudas
Gerenciado aos nveis de maturidade 2 e 3. So selecionados os sub-processos que
contribuem significativamente para o desempenho geral do processo. Estes
sub-processos selecionados so controlados utilizando estatsticas e outras
tcnicas quantitativas.
Os objetivos quantitativos para a qualidade e o desempenho dos processos

so estabelecidos e utilizados como critrios para o gerenciamento de
processos. Os objetivos quantitativos so baseados nas necessidades dos
clientes, usurios finais, da organizao e dos responsveis pela
implementao dos processos. A qualidade e o desempenho do processo
so entendidos em termos estatsticos e so gerenciados durante toda a vida
dos processos.
Para estes processos, so coletadas e analisadas de forma estatstica,

medidas detalhadas de desempenho de processos. Causas especiais de
variaes de processos so identificadas e, quando apropriado, as fontes
das causas especiais so corrigidas para evitar ocorrncias futuras.
Nvel 5 Em Estabelece o processo de melhoria contnua do desempenho de processos

Otimizao atravs de melhorias tecnolgicas incrementais e inovadoras. Os objetivos
quantitativos de melhoria de processos para a organizao so
estabelecidos, continuamente revisados para refletir alteraes nos objetivos
do negcio e utilizados como critrios para o gerenciamento da melhoria de
processos. Os efeitos das melhorias de processos aplicadas so medidos e
avaliados contra os objetivos quantitativos de melhoria de processos.
As melhorias de processos que tratam as causas comuns de variaes de

processos e melhoram de forma mensurvel os processos da organizao
so identificadas, avaliadas e aplicadas. As melhorias so selecionadas com
base em um entendimento quantitativo de sua contribuio esperada para
que a organizao atinja seus objetivos de melhoria de processos contra o
seu custo e impacto na organizao. O desempenho dos processos da
organizao continuamente melhorado.
Quadro II
FONTE: SEI, CMMI [Capability Maturity Model Integration] for Development, 2006.
16
No caso do modelo CMMI contnuo, o que se obtm um perfil de maturidade da

organizao, ou seja, uma avaliao do nvel de maturidade de cada uma das reas-chave
de processo. Permite que se escolha a sequncia de melhorias mais aderentes aos
objetivos de negcios e reduz as reas de risco da organizao.
Independente de o modelo ser contnuo ou por estgios, para cada nvel de

maturidade so definidos conjuntos de requisitos estruturais das reas-chave de processo
SEI (2006). Os componentes do modelo CMMI podem ser agrupados em 3 categorias:
i. Objetivos especficos e genricos: so componentes do modelo requerido e so

considerados essenciais para que a organizao alcance a melhoria de
processo;
ii. Prticas especficas e genricas: so componentes do modelo esperado e

podem ajudar a alcanar os objetivos especficos e genricos, e;
iii. Sub-prticas: produtos de trabalho tpico, extenso de disciplinas, elaborao de

prticas genricas, ttulos de prticas e objetivos ajudam a entender o modelo.
O modelo tambm subdividido em reas de processos e tem quatro categorias

que so: Processos de Gerncia de Processo, Processos de Gerncia de Projeto,
Processos de Engenharia e Processos de Apoio (MACHADO, BURNETT, 2001). O quadro
III apresenta a distribuio das reas-chave de processos no CMMI. Os grupos de rea de
processo bsicos so os que esto em nvel 1. Essas prticas so consideradas essenciais
para alcanar o propsito da rea de processo. As prticas avanadas so as que esto
presentes nos nveis maiores do que 1.
17
Categorias de processo Grupo de rea Processos

de processo
Processos de Gerncia de Bsico Foco no processo organizacional
Processo
Definio do processo organizacional
Treinamento organizacional
Avanado Execuo do processo organizacional
Entrega e inovao organizacional
Processos de Gerncia de Bsico Planejamento de projeto
Projeto
Monitoramento e controle de projeto
Gerncia de "contratos" com fornecedores
Avanado Gerncia de projeto integrada
Gerncia de risco
Gerncia de projeto quantitativa
Engenharia Desenvolvimento de requisitos
Gerncia de requisitos
Soluo tcnica
Integrao de produto
Verificao
Validao
Processos de apoio Bsica Gerncia de configurao
Garantia de qualidade de produto e processo
Anlise e medio
Avanado Resoluo e anlise de deciso
Resoluo e anlise de causa
Quadro III. FONTE: MACHADO, C; BURNETT, R (2001).
As reas de processos bsicas do Gerenciamento de Projetos tratam das atividades

bsicas relacionadas ao estabelecimento e manuteno do plano do projeto,
estabelecimento e manuteno de compromissos, monitoramento do progresso contra o
plano, tomada de aes corretivas e gerenciamento de acordos com fornecedores (SEI,
2006).
1.8.3 PMMM de Harold Kerzner.
Diversos modelos de maturidade existentes seguiram o conceito do CMMI, entre eles

o modelo PMMM - Project Management Maturity Model, de Harold Kerzner, onde proposto
um esquema de avaliao diferenciado para cada um dos nveis de maturidade. So eles:
18
a) Nvel 1 - Linguagem Comum: Neste nvel, a organizao

reconhece a importncia da gesto do projeto e da necessidade de
uma boa compreenso dos conhecimentos bsicos sobre o tema e
acompanha a linguagem e terminologia de gerenciamento de
projetos.
b) Nvel 2 - Processos Comuns: A organizao reconhece que

os processos comuns precisam ser definidos e desenvolvidos e que
o sucesso de um projeto pode e deve ser repetido em outros
projetos. Neste nvel j ocorre o reconhecimento do sucesso pela alta
gerncia aos princpios de metodologias empregadas pela empresa.
Este nvel identifica um ciclo de vida do gerenciamento de projetos
que pode ser desdobrado em cinco fases, a saber: embrionria,
aceitao pela alta administrao, aceitao pela gerncia,
crescimento e maturidade.
c) Nvel 3 Metodologia Singular: O efeito de combinar outras

metodologias utilizadas pela Organizao em uma nica metodologia
singular reconhecido como sendo o centro de gerenciamento de
projeto. Neste nvel toda a empresa est envolvida com o conceito e
os processos de gerenciamento de projetos. Este nvel representa o
maior avano da organizao e onde est canalizado o maior
esforo. As caractersticas do nvel 3 so:
i. Processos integrados: Quando a organizao

reconhece que mltiplos processos podem ser
racionalizados em um processo integrado que englobe
todos os outros processos. No entanto, Kerzner (2001)
admite que nem todas as empresas tm condies de
utilizar uma metodologia unificada.
ii. Apoio Cultural: Para Kerzner (2001) os processos

integrados se transformam em uma metodologia
singular (unificada). atravs desta metodologia que os
benefcios excepcionais so alcanados. A execuo do
mtodo alcanada atravs da mudana cultural
corporativa, que nesta etapa apia a abordagem de
Gesto de Projetos.
19
iii. Apoio da Gesto: Neste nvel, o apoio da alta gerencia

em projetos permeia a organizao ao longo de todos
os nveis da empresa. Cada nvel de gestor
compreende o seu papel no processo e mantm o apoio
necessrio para utilizar a metodologia singular.
iv. Propagao da gesto de projetos: Com apoio da

gerncia e da disseminao na cultura na empresa, a
metodologia baseada em orientaes e listas de
verificao, evitando-se o desenvolvimento de
procedimentos rgidos e busca a diminuio da
burocracia na empresa.
d) Nvel 4 Benchmarking (obter padres de referncia): Este

nvel contm o reconhecimento de que o processo de melhoria
necessrio para manter uma vantagem competitiva. Benchmarking
deve ser executado continuamente, comparando padres de
referncia aos da empresa.
e) Nvel 5 - Melhoramento Contnuo: So abordados os

processos e prticas adotados pela organizao para resguardar,
consolidar, aprimorar e disseminar as lies e o aprendizado
acumulado com a execuo do gerenciamento de projetos na
organizao.
Para Kerzner (2001), quando se fala de nveis de maturidade e fases do ciclo de

vida, existe uma heresia comum que todos os trabalhos devem ser realizados
sequencialmente. Isto no necessariamente verdade, alguns nveis podem se sobrepor. A
magnitude da sobreposio baseada na quantidade de risco que a organizao est
disposta a tolerar. Por exemplo, uma empresa pode iniciar o desenvolvimento de
verificaes e etapas no apoio a metodologia, enquanto ainda est treinando a fora de
trabalho nos conceitos em gerenciamento de projetos.
Uma vez que a organizao reconhea que o gerenciamento de projeto um ncleo

competncia, a organizao pode transformar essa competncia em uma vantagem
competitiva sustentvel, como mostrado na figura 4. O objetivo final que se torne a via de
uma estratgia que passa a ser um esforo primrio durante as atividades do planejamento
estratgico da organizao. Isto requer apoio executivo e uma firme convico de que a
gesto de projetos que o ponto focal da corporao.
20
Figura 4: Modelo de Maturidade PMMM.

Fonte: Adaptao de Kerzner (2001).
Para Bouer (2005) o alcance dos nveis 3, 4 e 5 de maturidade do modelo PMMM

representa um grande desafio a ser perseguido pelas organizaes. quelas que tm
atingido os maiores nveis de maturidade atua em setores onde a prpria natureza das
atividades exige uma ateno e dedicao maiores execuo de projetos, tais como,
aeroespacial, petrolfero, petroqumico, construo civil, armamento militar e
telecomunicaes.
1.8.4 Modelo MMGP de Darci Prado
O Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Prado- MMGP baseado

na experincia do consultor Darci Prado com empresas brasileiras, e sua principal
caracterstica a simplicidade e facilidade de uso (vide quadro IV).
Este modelo possui duas modalidades: o Setorial (ou departamental), lanado em

2002, e o Corporativo, lanado em 2004. Ambos possuem as mesmas premissas para a
avaliao da maturidade, entretanto, o segundo abrange o setor corporativo, que no est
diretamente ligado aos setores que lidam diretamente com projetos, mas que supervisionam
tais setores e s vezes realizam a gesto estratgica do portflio (PRADO, 2008, p.17). O
MMGP Setorial um modelo que se prope a avaliar a maturidade de um setor da
organizao. Neste trabalho daremos foco a esta modalidade.
21
O MMGP possui as seguintes caractersticas (PRADO, 2008, p.20):
i. Contempla 5 nveis;
ii. 6 dimenses;
iii. Contempla Processos, Pessoas, Tecnologias e Estratgias; e
iv. Aderente ao PMBoK (PMI) e ao RBC (IPMA)1.
Conforme afirma Prado (2008, p.20), o modelo deve ser aplicado separadamente a
cada setor (departamento) da organizao, que reflete a sua experincia na implantao de
gerenciamento de projetos em organizaes brasileiras. Uma organizao pode possuir
setores com diferentes nveis de maturidade. O modelo tambm apresenta cinco nveis de
maturidade, conforme descrio detalhada na tabela a seguir (vide quadro IV):
i. Nvel 1 Inicial.
ii. Nvel 2 - Conhecido (Linguagem Comum).
iii. Nvel 3 Padronizado.
iv. Nvel 4 Gerenciado.
v. Nvel 5 Otimizado.
1
RBC (Referencial Brasileiro de Competncias em Gerenciamento de Projetos).
IPMA (International Project Management Association). Disponvel em http://www.ipmabh.org/ (acesso em julho
de 2009).
22
Nvel Descrio dos Nveis de Maturidade do Modelo Prado-MMGP (Setorial)
Inicial ou Embrionrio ou ad hoc: a empresa est no estgio inicial de gerenciamento de

projetos, e estes so executados na base da "boa vontade" ou do melhor esforo individual.
1 Geralmente no se faz planejamento e o controle inexistente. No existem procedimentos
padronizados. O sucesso fruto do esforo individual ou da sorte. As possibilidades de
atraso, estouro de oramento e no atendimento s especificaes tcnicas so grandes.
Conhecido: A organizao fez investimentos constantes em treinamento e adquiriu

softwares de gerenciamento de projetos. Pode ocorrer a existncia de iniciativas isoladas de
2 padronizao de procedimentos, mas seu uso restrito. Percebe-se melhor a necessidade
de se efetuar planejamento e controle e, em algumas iniciativas isoladas, alguma melhoria
percebida. No restante os fracassos "teimam" em continuar ocorrendo.
Definido ou padronizado: foi feita uma padronizao de procedimentos, difundida e utilizada

em todos os projetos sob a liderana de um Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP).
Uma metodologia est disponvel e praticada por todos e parte dela est informatizada. Foi
implementada uma estrutura organizacional adequada e possvel ao setor e aos seus tipos
3
de projetos no momento da implementao. Tenta-se obter o melhor comprometimento
possvel dos principais envolvidos. Os processos de planejamento e controle so
consistentes e o processo de aprendizagem faz com que eles sejam executados cada vez
melhor. Os resultados comeam a aparecer.
Gerenciado: Os processos esto consolidados e a empresa est aperfeioando o modelo

atravs da coleta e da anlise de um banco de dados sobre projetos executados. Ele
possibilita uma avaliao da causa de desvios da meta dos projetos e contramedidas esto
sendo estabelecidas e aplicadas. O ciclo de melhoria contnua aplicado sempre que se
detecta alguma deficincia. A estrutura organizacional revista e evolui para outra que
4 permite um relacionamento mais eficaz com as reas envolvidas (eventualmente uma
estrutura projetizada, matricial balanceada ou forte). Existe um alinhamento dos projetos com
os negcios da organizao. Os gerentes esto se aperfeioando ainda mais em aspectos
crticos do gerenciamento, tais como relacionamentos humanos, conflitos, negociaes, etc.
A aplicao de processos de gerenciamento de projetos reconhecida como fator de
sucesso para os projetos.
Otimizado: Existe uma otimizao na execuo de projetos com base na larga experincia e
tambm nos conhecimentos e atitudes pessoais (disciplina, liderana, etc.). Os novos
5 projetos podem tambm se basear em um excelente banco de dados de melhores prticas.
O nvel de sucesso prximo de 100%. A organizao tem alta confiana em seus
profissionais e aceita desafios de alto risco.
Quadro IV.
FONTE: www.maturityresearch.com
23
Um modelo de maturidade deve contemplar as seguintes reas: Estratgia,

Processos, Pessoas e Tecnologia. No caso do modelo Prado-MMGP (PRADO, 2008, p.23),
isso foi equacionado por meio de seis dimenses que se espalham pelos cinco nveis em
diversos momentos: Competncias Tcnicas (conhecimento em gerenciamento de projetos
e outras), Metodologia (uso prtico da metodologia), Informatizao, Estrutura
Organizacional, Relacionamentos Humanos (competncias comportamentais e contextuais)
e Alinhamento com Negcios da Organizao. Estas dimenses esto presentes em cada
nvel de maturidade, ilustrado na figura 5.
Figura 5. Dimenses e Nveis de Maturidade.

FONTE: PRADO (2008), adaptado.
Segue o detalhamento de cada dimenso do Modelo MMGP (PRADO, 2008, p.24 -

27):
a) Competncia Tcnica (conhecimentos de gerenciamento):

Onde o conhecimento deve estar difundido naqueles setores que
esto envolvidos com projetos, so eles:
i. Conhecimentos de gerenciamento de projetos.
ii. Conhecimentos de outras prticas de gerenciamento

empregadas habitualmente na empresa.
b) Uso prtico de metodologia: Esta dimenso contm uma

srie de passos e rituais a serem seguidos para garantir a aplicao
correta dos mtodos, tcnicas e ferramentas. Preferencialmente
deve-se existir uma metodologia nica na empresa. O uso da
metodologia inicia-se formalmente no nvel 3 e continua evoluindo
nos nveis seguintes.
24
c) Informatizao: Diversas fases e controles da metodologia

devero ser informatizados de modo a se ter um Sistema de
Gerenciamento de Projetos. Os dados podem mostrar o desempenho
dos projetos, da carteira e dos indicadores de negcios (KPIs) que
sero afetados pelo desempenho dos projetos. O modelo prev a
ocorrncia desse evento no nvel 3.
d) Estrutura organizacional: A execuo de projetos muitas

vezes envolve diferentes setores de uma organizao, desta forma
surge a necessidade de se escolher a estrutura organizacional
adequada para maximizar os resultados e minimizar os conflitos. A
estrutura organizacional envolve a criao das seguintes funes:
Comits, Escritrio de Projetos, Patrocinador (Sponsor), Gerente de
Projetos. O crescimento em aspectos organizacionais se inicia no
nvel 3 e evolui nos nveis seguintes.
e) Relacionamentos humanos (competncia comportamental

e contextual): Visto que so pessoas que executam o trabalho,
fundamental que elas o faam da melhor maneira. Para tanto,
necessrio que elas estejam convenientemente motivadas. Aspectos
de relacionamento humano afetam todos os envolvidos em projetos.
Quanto a competncia contextual igualmente importante, pois o
gerente de projetos e sua equipe necessitam conhecer a organizao
onde trabalham e outras organizaes que possam afetar seu
projeto. O crescimento em aspectos de relacionamentos humanos
ocorre com mais intensidade no nvel 4 e evolui no nvel seguinte.
f) Alinhamento com os negcios da empresa (alinhamento

estratgico): Torna-se fundamental que os projetos estejam
alinhados com os negcios da empresa. O crescimento em
alinhamento se inicia no nvel 4 e evolui no nvel seguinte.
No quadro V podemos ver o relacionamento dos nveis de maturidade do modelo

com as Dimenses da Maturidade:
25
Quadro V: Relao entre Nvel de Maturidade e Dimenso de Maturidade.

FONTE: Adaptado de PRADO (2008, p.30).
De acordo com o autor (PRADO, 2006), a grande vantagem deste modelo que ele
mostra claramente que a evoluo no assunto deve ocorrer em diversas dimenses, e que
depois de implantada uma dimenso, se gasta algum tempo para que se possa classificar
como madura aquela dimenso. Alm disso, a sequncia tem-se mostrado um conveniente
mapa de raciocnio para muitas organizaes.
26
2 AVALIAO DOS MODELOS
2.1 Anlise Comparativa
Segundo Oliveira (2005), as caractersticas dos modelos de maturidade podem ser

elencadas em cinco critrios necessrios para que um modelo possa ser til e aplicvel
organizao (vide quadro VI):
i. Disponibilidade: como o modelo disponibilizado

materialmente para os interessados e sua facilidade de obteno;
ii. Formato do questionrio: como as perguntas do modelo foram

formuladas (se so questes abertas, fechadas, escala do tipo: no
concordo at concordo fortemente, etc.);
iii. Avaliao: como a organizao descobre quantitativamente

qual o seu grau de maturidade dentro do modelo;
iv. Aderncia ao planejamento estratgico: revela o quanto o

modelo se demonstra alinhado com os sistemas de gesto
organizacional;
v. Plano e medio de melhorias: revela se o modelo de

maturidade dispe formas de implementao de melhorias na gesto
de projetos.
27
Quadro VI
A tabela a seguir exemplifica os cinco critrios de comparao entre os modelos estudados.
MMGP Maturidade em
Modelos X PMMM Project Management OPM3 Organizational Project Gerenciamento de Projetos
Critrios Maturity Model Harold Kerzner Management Maturity Model (Prado) CMMI
A avaliao (assessment)
realizada por uma empresa
avaliadora credenciada ao SEI.
2
A avaliao executada atravs O SCAMPI (Standard CMMI
de questionrio de 40 perguntas Appraisal Method for Process
de mltipla escolha, cada nvel Improvement) utilizado como
de 2 a 5 com 10 perguntas cada. guia para a avaliao. Os
So 183 questes que no se Devido a forma de concepo consultores realizam
dividem igualmente entre os 5 das respostas no questionrio, questionamentos para checar se
nveis de maturidade propostos. A medio realizada atravs de exigir humildade e as prticas do modelo esto
As perguntas so de vrios tipos um questionrio de 151 reconhecimento da organizao institucionalizadas ou no na
de mltipla escolha, sim e no e perguntas com respostas de suas fraquezas para que a organizao. Com base nisto se
Formato do questes com escalas, binrias (sim ou no) em um pontuao seja o melhor reflexo define o nvel de capacidade ou
Questionrio totalizando 800 pontos. ambiente de 4 dimenses da maturidade atual. maturidade.
2
Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement (SCAMPI), Version 1.1: Method Definition Document, 2001,
http://www.sei.cmu.edu/library/abstracts/reports/01hb001.cfm. Acessado em 04/12/2009.
28
Apesar do OPM3 citar

explicitamente que um modelo
que liga os objetivos estratgicos O MMGP aborda a maturidade
aos projetos da organizao, h em gerenciamento de projetos
poucas questes no questionrio sob o ponto de vista de 5
direcionadas ao Planejamento dimenses: Conhecimentos de
Possui forte ligao com Estratgico, focando em revelar o gerenciamento, metodologias,
conceitos modernos de Gesto, quo a Organizao aplica bem relacionamentos humanos,
na qual o autor chama de os processos do PMBOK. A estrutura organizacional e
"Foras Motrizes" para a edio do modelo em 2008 cita alinhamento com os negcios,
sobrevivncia da empresa, ou que o foco do OPM3 manter-se sendo que cada uma dessas Na representao contnua, o
seja: Projetos Estratgicos, aderente e em alinhado ao dimenses tem uma finalidade modelo possibilita a organizao
Expectativas dos Clientes, Planejamento Estratgico da maior com um determinado nvel utilizar o mtodo mais aderente
Competitividade, empresa, Balanced Scorecard e de maturidade. O MMGP Setorial aos objetivos de negcio da
Comprometimento da alta Governana, seu questionrio se destina a avaliar somente empresa. Na avaliao
Aderncia ao administrao, desenvolvimento possui questes direcionadas ao setores dentro da organizao e identificada se a empresa segue
Planejamento de novos produtos, eficincia e Planejamento e objetivos da o Corporativo destinado a o que escreve em seus
Estratgico efetividade. organizao. avaliar toda a organizao. procedimentos internos.
Formato em nveis de 1 a 5. O O software fornece um resultado Formato escalar em nveis de 1 a

modelo no posiciona a geral, atravs de um valor em 5, onde possvel a organizao
organizao em uma nica nota percentual e avaliaes grficas ter uma nica nota geral, atravs
de 1 a 5, mas indica o quanto a da maturidade da organizao no da frmula de mdia aritmtica. Formato escalar, em nveis de 1
organizao forte e fraca em domnio de esfera de aplicao e O modelo d uma nota em a 5, na representao por
cada um dos nveis. E ao final da estgio de melhoria e por fim um percentual do grau de aderncia estgios e de 0 a 5 na
Pontuao avaliao em cada nvel, existe grfico correlacionado as duas da organizao em cada nvel. representao contnua.
29
uma graduao que permite dimenses anteriores.

saber se organizao est
preparada para subir um nvel.
Este item definido caso a caso

Contm diretrizes gerais O modelo possui um grande entre a consultoria e a empresa.
chamados de "Critrios de diretrio de melhores prticas e Devido o formato do
Avano", no possuindo mtricas de como alcan-las questionrio, onde as respostas No modelo por estgios os nveis
de avaliao especficas para a (capacitaes) baseado no letra "a" conduzem a mais pontos so considerados plats de
identificao das melhorias. H a PMBOK. Quanto s mtricas, que o das respostas da letra "d", melhoria, recomendando-se
Plano de necessidade de apoio de para cada capacitao o modelo a empresa j consegue identificar iniciar do nvel de gesto (1) at
melhorias e consultoria para boa implantao tambm j pr-determina um um esboo de seus pontos fortes chegar ao nvel da melhoria
mtricas do modelo. indicador de performance (KPI). e fracos para sua melhoria. contnua (5).
FONTE: Adaptado de Oliveira (2005), incluindo CMMi.

2.2 Utilizao dos Modelos
Segundo o resultado da pesquisa apresentada pelo Estudo de Benchmarking em

Gerenciamento de Projetos Brasil3 realizada em 2008, pelo PMI Chapters Brasil, foi aferido o
grau de adequao das Organizaes s mais importantes prticas em Gerenciamento de
Projetos (GP), avaliando processos e metodologias existentes. O grfico da figura 6 a seguir
indica o percentual de utilizao de modelos de maturidade em GP para as empresas que
participaram da pesquisa.
Figura 6: Utilizao de Modelos de Maturidade em Gerenciamento de Projetos.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management
Institute Chapters Brasileiros
Dos modelos de maturidade existentes, a pesquisa do PMI Chapters Brasil op. cit. aponta
que o OPM3 utilizado por 68% das empresas que participaram do levantamento, 12% e
5% utilizam o MMPG e CMMI respectivamente e 15% utilizam outros modelos de
maturidade para GP. Quanto a utilizao da Metodologia de Gerenciamento de Projetos
(GP), o estudo revelou que para apenas 29% das empresas pesquisadas, a metodologia
utilizada de fato, para 48% utilizada na maioria das vezes, e para 21% utilizada em
poucos casos e 2% responderam que a metodologia no utilizada.
3
Publicado no site http://www.pmi.org.br/
31
2.3 Modelo Selecionado para Avaliao
Analisando os modelos pesquisados, escolheu-se que o modelo Prado-MMPG

(Prado, 2006, 2008) seria mais adequado por estar baseado na experincia do autor em
empresas brasileiras, envolvendo centenas de projetos, podendo-se comparar resultados de
acordo com a cultura brasileira frente a disponibilizao de resultados das ltimas pesquisas
com organizaes efetuadas no Brasil por rea de atuao. Alm disto, a principal
caracterstica do modelo a simplicidade e facilidade de uso. O acesso ao questionrio de
avaliao no web site do autor (www.maturityresearch.com), onde os respondentes podem
registrar suas respostas, juntamente com a disponibilizao do resultado da avaliao de
forma automtica foram outros itens que contriburam para a escolha deste modelo.
No estudo de caso foi abordada a parte setorial do modelo Prado-MMPG aplicando-o

no departamento de Tecnologia da Informao (TI) da empresa foco deste estudo.
32
3 APRESENTAO DO ESTUDO DE CASO
Este estudo de caso foi baseado no projeto de Governana de TI em uma empresa

pblica. O objetivo do projeto foi a integrao de iniciativas desenvolvidas isoladamente em
um plano para melhorar a governana de TI na empresa.
3.1 Contextualizao do tema Governana de TI
O termo Governana de TI refere-se a um conjunto de prticas, padres e

relacionamentos estruturados, assumidos por executivos, gestores, tcnicos e usurios de
TI de uma organizao, com a finalidade de garantir controles efetivos, ampliar os processos
de segurana, minimizar os riscos, ampliar o desempenho, otimizar a aplicao de recursos,
reduzir os custos, suportar as melhores decises e consequentemente alinhar TI aos
negcios (PERES apud CARVALHO, 2007).
De acordo com o IT Governance Institute apud Fernandes e Abreu (2008, p.13), a

governana de TI de responsabilidade da alta administrao (incluindo diretores e altos
executivos), na liderana, nas estruturas organizacionais e nos processos que garantem que
a TI da empresa sustente e estenda as estratgias e objetivos da organizao.
Weill e Roos (2005) definem que a governana consiste em um ferramental para a

especificao dos direitos de deciso e das responsabilidades, visando comportamentos
desejveis no uso da TI. Desta forma, a governana de TI busca o compartilhamento de
decises de TI com os demais dirigentes da organizao, assim como estabelece as regras,
a organizao e os processos que nortearo o uso da tecnologia da informao pelos
usurios, departamentos, divises, negcios da organizao, fornecedores e clientes,
determinando como a TI deve prover os servios para a empresa (FERNANDES; ABREU,
2008, p14).
Para Buonomo (2004), a Governana de TI encontra-se dividida em fases e

processos, chamados de Domnios de TI e trabalha com metodologias de gerenciamento,
que tem como objetivo auxiliar no gerenciamento e controle das iniciativas tecnolgicas,
ajudando a otimizar os investimentos da rea e fornecendo mtricas para avaliao de
resultados. Estas ferramentas so agrupadas por assunto administrado:
i.Gesto de TI,
ii.Gerenciamento de infra-estrutura e Servios de TI,
iii.Segurana da Informao,
iv.Gerenciamento de Projetos,
33
v. Metodologia de Desenvolvimento de Sistemas de Informao.
Segundo Carvalho op. cit. a implementao efetiva da Governana de TI s

possvel com o desenvolvimento de um modelo organizacional especfico. Para tanto,
devem ser utilizadas, em conjunto, as melhores prticas existentes como o BSC, PMBoK,
CobiT, ITIL, CMMI e ISO 17.799, de onde devem ser extrados os pontos que atinjam os
objetivos do programa de Governana. Alm disso, importante levar em conta os aspectos
culturais e estruturais da empresa, devido mudana dos paradigmas existentes.
O grande desafio do Governante de TI o de transformar os processos em

engrenagens que funcionem de forma sincronizada a ponto de demonstrar que a TI no
apenas uma rea de suporte ao negcio e sim parte fundamental da estratgia das
organizaes (CARVALHO, 2007).
Para o TCU (2008), o planejamento estratgico de TI na administrao pblica,

essencial para que se possam identificar e alocar corretamente os recursos da rea de TI de
acordo com as prioridades institucionais e com os resultados esperados. A ausncia de
planejamento estratgico leva ao enfraquecimento das aes e da prpria TI devido
descontinuidade de projetos e consequente insatisfao dos usurios. Isso pode
comprometer toda a rea de TI e influenciar negativamente o desempenho do
rgo/entidade da sua misso institucional.
O processo de alinhamento estratgico da tecnologia da informao procura

determinar qual deve ser o alinhamento da TI em termos de arquitetura, infra-estrutura,
aplicaes, processos e organizao, com as necessidades presentes e futuras do negcio.
Este processo executado no contexto do Plano de Tecnologia da Informao.
bidirecional, ou seja, da estratgia do negcio para a estratgia de TI e vice-versa, pois a TI
pode potencializar estratgias de negcio que seriam impossveis de serem implementadas
sem o auxlio da tecnologia da informao. (FERNANDES; ABREU, 2008).
Segundo Weill e Roos (2005), a Governana representa na realidade, um Programa

que deve ser duradouro para que sempre evolua. Para tanto, a melhor forma de implantar
um programa de Governana de TI estipular que cada conjunto de melhorias deve ser um
objetivo de um projeto especfico, onde todos estes projetos tenham um objetivo comum.
3.2 Situao do Gerenciamento de Projetos na Empresa.
Em 2003 foi criado um escritrio de projetos com o objetivo de controlar artefatos e

orientar gestores nos projetos que a empresa comercializa para seus clientes. Um
Normativo Interno (NI), desenvolvido em 2006, determina uma metodologia para
34
gerenciamento de projetos e define as ferramentas necessrias para uma boa gesto, tais
como: Declarao de escopo, EAP (estrutura analtica do projeto), Planilha de custos,
Riscos, Controle de mudanas, entre outras.
O objetivo do normativo foi estabelecer procedimentos e atribuies para os

processos de iniciao, planejamento e execuo e controle dos projetos, de forma a
permitir o acompanhamento e controle dos projetos na empresa, e ser aplicada a todos os
projetos da empresa.
A definio dos processos de controle de projetos, a divulgao e evoluo do

normativo ficaram sob a responsabilidade da Gerncia Executiva de Controles Internos, no
qual o escritrio de projetos est subordinado.
Os projetos so categorizados como projetos de Proposta Comercial (projetos

comercializados pela empresa) e Projetos Internos (empreendimento cujo objetivo
desenvolver e implementar um produto, servio, soluo ou processo para apoiar ou
suportar as atividades meio da empresa.
Ferramentas para gesto de projetos:
As ferramentas recomendadas pela metodologia foram inspiradas no PMBoK / PMI.

De acordo com a classificao do projeto segundo sua complexidade, risco e tamanho
definido o processo a ser seguido e os modelos de artefatos. Para cada ferramenta foram
elaborados artefatos que foram formalizados pela norma, so eles:
i. Termo de Abertura do Projeto: documento que formaliza o

incio do projeto e identifica o Gerente de Projetos designado e
consolida as principais informaes sobre o projeto.
ii. EAP (estrutura analtica do projeto): agrupamentos de

componentes do projeto (orientado para elaborao de subprodutos),
que organizao define o escopo total do projeto.
iii. Documento de Viso: descreve os requisitos de negcios e a

viso geral da soluo do projeto.
iv. Declarao de Escopo: documento para confirmar ou

desenvolver o entendimento entre as partes envolvidas, sobre o
objetivo do projeto e que servir de base para tomada de decises
futuras no projeto.
v. Cronograma: sequncia das atividades necessrias para

execuo do projeto, com duraes e recursos necessrios.
35
vi. Fluxo de Caixa do Projeto: instrumento para planejar e

controlar as entradas e sadas de recursos financeiros do projeto.
vii. Plano do Projeto Simples: documento utilizado para definir e

detalhar o planejamento do projeto, considerando o escopo, prazo,
verificao de produtos, papis e responsabilidades e mudanas.
viii. Plano de Administrao de Entregas de Fornecedor:

documento para planejar a administrao das entregas dos
fornecedores contemplando aes de comunicao, validao e
aceitao de entregas, avaliao de desempenho, mudanas e
faturamento/pagamento.
ix. Matriz de Risco: planilha de anlise de risco do projeto

identificando os riscos, probabilidades, impactos e plano de ao.
x. Estudo de Viabilidade: documento que registra a anlise de

viabilidade tcnica e financeira do projeto de produto, aps o
planejamento do mesmo. Deve ser aprovado pela Diretoria Executiva
para continuidade do projeto.
xi. Apresentao de Planejamento: apresenta como ser

executado o projeto e valida o planejamento do mesmo com os
envolvidos.
xii. Requisio de Mudanas: documento que registra as

mudanas necessrias no projeto e os impactos quanto ao escopo,
prazo, custo, recursos humanos e qualidade.
xiii. Controle de Mudanas: planilha de controle de mudanas do

escopo do projeto, com solicitante, impacto, situao e data.
xiv. Relatrio de Andamento do Projeto: documento no qual

reportado o progresso do projeto no perodo (atividades planejadas,
pendncias, problemas e as atividades planejadas para o prximo
perodo).
xv. Termo de Validao e Aceitao do Produto: documento que

formaliza a entrega de um produto ou servio do projeto junto ao
cliente.
xvi. Lista de Verificao de Encerramento: lista de conferncia dos

passos necessrios para o encerramento do projeto.
36
xvii. Formulrio de Lies Aprendidas: documento de orientao e

registro das lies aprendidas do projeto.
xviii. Relatrio de Avaliao Final do Projeto: documento de anlise

final do projeto, que compara o planejado e realizado do escopo,
custo e objetivos.
xix. Termo de Encerramento de Projeto/Contrato: documento no

qual a empresa formaliza, junto ao cliente, o encerramento do
projeto. A ser utilizado quando o trmino do projeto coincide com o
encerramento do contrato.
xx. Termo de Encerramento de Projeto com garantia/continuidade

de servio: documento no qual a empresa formaliza, junto ao cliente,
o encerramento do projeto. A ser utilizado quando o projeto termina,
porm existe a continuidade de prestao de servio ou garantia
conforme vigncia do contrato.
xxi. E-mail de Encerramento Interno: e-mail no qual o Gerente de

Projetos formaliza, junto aos intervenientes internos, o encerramento
do projeto.
Descrio dos procedimentos para a Gesto de Projetos:
Os procedimentos descritos na Norma foram estruturados de acordo com os

processos internos da organizao. Contemplam as fases de Iniciao, Planejamento,
Controle e Execuo e Encerramento dos Projetos. Segue o fluxo do processo para
conduo dos projetos internos na empresa, conforme exposto no quadro VII.
37
Quadro VII: Fluxograma dos processos para gerenciamento dos projetos internos.
FONTE: Norma Interna de Gerenciamento de Projetos da empresa.
38
Na fase de Iniciao, cada tipo de projeto passa por um fluxo especfico para se
obter a autorizao de criao e definio do Gerente do Projeto (GP). Uma vez criados os
projetos, designado um analista de controle de projetos para suportar e orientar o GP na
metodologia de gesto de projetos, bem como na utilizao das ferramentas. De acordo
com a classificao do projeto, segundo sua complexidade/risco e tamanho, ser definido o
processo a ser seguido e os modelos de artefatos.
Na fase de Planejamento dos projetos sero elaborados e anexados os seguintes

documentos: WBS, documento de viso, declarao de escopo, cronograma, matriz de
risco, fluxo de caixa e plano de administrao de entregas do fornecedor e apresentao de
planejamento. A elaborao dos documentos responsabilidade do gerente de projetos.
Esta fase contempla as seguintes atividades: detalhar escopo, planejar prazo, elaborar e
examinar fluxo de caixa, planejar respostas aos riscos, realizar estudo de viabilidade,
apresentar planejamento, planejar entregas de fornecedores (caso ocorram).
Durante a Execuo e Controle determinam-se os seguintes procedimentos:

comunicar andamento do projeto, controlar escopo, controlar prazo, controlar oramento,
monitorar riscos, acompanhar entregas de produtos, administrar entregas de fornecedores,
elaborar documentao tcnica do produto e revisar planejamento.
Na fase de Encerramento, os seguintes procedimentos so definidos para

formalizao do trmino das atividades dos projetos: realizar transio, apresentar produto
diretoria da empresa (para projetos internos) e a diretoria do cliente (para projetos
comerciais), encerrar projeto e registrar lies aprendidas.
Aderncia do Normativo Interno (NI) na empresa:
Desde o seu lanamento, o normativo (NI) no sofreu nenhuma manuteno, por

falta de ateno da alta direo e foi pouco divulgado entre os gerentes funcionais e
gerentes de projetos que trabalham com projetos internos. Seu objetivo inicial em
sistematizar a conduo de projetos externos e internos, foi direcionado apenas para
projetos comerciais (externos), deixando de lado os projetos que so executados pelas
reas internas da empresa.
Com isso, a empresa sofre dificuldades na conduo de seus projetos, os problemas

se resumem em:
i. Escritrio de projetos com atuao restrita, deixando de orientar projetos

internos.
ii. Falta de apoio da alta direo da empresa na gesto de projetos priorizam

projetos externos.
39
iii. Foco dado a execuo de processos e no em projetos.
iv. Descumprimento de processos da metodologia do normativo interno (NI).
v. No obrigatoriedade e em alguns casos desconhecimento, na utilizao das

ferramentas de apoio aos gerentes de projetos.
vi. O patrocnio de projetos difuso.
vii. Projetos encerrados acima do oramento.
viii. Frequentes alteraes no escopo.
ix. Projetos com prazos estourados.
x. Projetos so encerrados por inanio.
xi. Projetos so iniciados por poltica, sem consistncia ou necessidades

comprovadas.
xii. Gerente de projeto com baixa autoridade em relao aos gerentes funcionais,
acarretando conflitos.
xiii. Acompanhamento de execuo e controle baixos.
xiv. Nenhum mrito atribudo ao gerente do projeto quando a execuo ocorre de

forma bem sucedida.
O projeto de governana a ser apresentado como estudo de caso neste trabalho no

acompanhado pelo escritrio de projetos e no segue em sua totalidade as diretrizes do
normativo (NI), em funo de ser um projeto interno da rea de Tecnologia da Informao
(TI).
3.3 Apresentao do Projeto de Governana de TI
3.3.1 Justificativa do Projeto
Segundo diagnstico da auditoria realizado em 2007, a empresa no apresentava

prticas de Governana de TI, como por exemplo: incapacidade de obter ou mensurar os
benefcios dos investimentos habilitados por TI; tecnologia inadequada ou obsoleta para
sustentar os objetivos do negcio e inabilidade para alavancar novas tecnologias.
Desde ento, o Plano Diretor da rea de TI contempla aes necessrias apontadas

para adequao da administrao da rea em relao aos problemas descritos no relatrio
da Auditoria externa contratada pelo scio controlador que envolve o desenvolvimento de
um Plano de Governana de TI.
40
O Plano Diretor leva em considerao: as recomendaes do Tribunal de Contas da

Unio, da Auditoria e das boas prticas para processos de servios abordados pelo ITIL
(Information Technology Infrastructure Library), controles considerados eficientes pelo CobiT
(Control Objectives for Information and related Technology), os preceitos descritos pelo PMI
para gesto de projetos, o plano estratgico do negcio da empresa, a carteira de projetos
de TI, o mapeamento dos processos de negcio realizado pela rea de Controles Internos, a
metodologia de desenvolvimento de sistemas, implantao de solues de sistemas para
suportar as operaes de TI e um sistema de BPMS4 (Business Process Management
System) para gesto dos processos e servios de TI.
A adoo acelerada de processos de gesto de infra-estrutura na empresa, dentro

do conceito de Governana de TI, tem como principal motivao a cobrana crescente sobre
os responsveis pelas operaes de tecnologia da informao, do scio controlador e do
TCU, quanto maximizao do uso dos investimentos. Alm da preocupao da empresa
em melhorar seus processos operacionais, reduzir custos, aumentar a eficincia de seus
funcionrios e aperfeioar a relao com fornecedores, parceiros e clientes.
3.3.2 Escopo do Projeto
O projeto foi dividido em duas fases, a fase 1 consiste na resoluo de pendncias

emergenciais da rea de TI apontadas pelo relatrio da auditoria.
A fase 2 do projeto envolveu a contratao de uma consultoria para indicao e

definio das iniciativas de TI que esto alinhadas ao planejamento estratgico do negcio,
sugerindo um planejamento de execuo desses projetos. Esta fase tambm considera a
implantao do sistema de BPMS (Business Process Management System) para gesto de
processos e servios de TI permitindo a implantao de processos de auditoria e controles
internos capazes de mapear processos, definirem controles eficientes e eficazes e realizar
testes peridicos de conformidade com conceitos de boas prticas em TI, estabelecidos
pelas boas-prticas do mercado.
O escopo da fase 2 do projeto envolve a contratao de servios especializados,

com fornecimento de soluo para implementao de processos de Tecnologia da
Informao e processos especficos que interagem com outras reas da empresa e entre as
trs reas internas de TI (Infra-estrutura, Segurana da Informao e Sistemas e Aplicativos
de Apoio) conforme as seguintes descries:
4
Ferramenta de software que implementa a notao BPMN (Business Process Modeling), padro de
representao de processos de negcio mantido pelo Object Management Group (www.omg.org).
41
i. Planejamento estratgico institucional.
ii. Planejamento estratgico de TI.
iii. Estrutura de pessoal de TI.
iv. Gesto de acordos de Nveis de Servio.
v. Segurana da Informao.
vi. Desenvolvimento de Sistemas de Informao.
vii. Processo de contratao de bens e servios de TI.
viii. Processo de Gesto de Contratos de TI.
ix. Processo oramentrio de TI.
x. Auditoria de Tecnologia da Informao.
Cada rea interna de TI ficou responsvel por entregas referentes a sua

responsabilidade na duas fases:
Fase 1:
Entregas da diviso de Infraestrutura:
i. Implantao do Sistema de Ger. de Configurao/

Licenciamento de software.
ii. Implantao do Sistema para Controle de Verso.
iii. Implantao do Sistema para Administrao da Infra-estrutura

de TI (servidores, equipamentos e capacidade).
iv. Plano de Capacidade de Planejamento e armazenamento

(atualizao do parque Tecnolgico).
a. Renovao da plataforma RISC.
b. Renovao da plataforma X86.
c. Renovao de Estaes de Trabalho e Notebooks.
d. Atualizao da Infra-estrutura de Rede.
v. Reviso dos processos de Infra-estrutura TI: Plano de

Continuidade de Negcios; Gerenciamento da Capacidade.
Entregas da diviso de Segurana da Informao:
i. Migrao CPD para um ambiente seguro.

42
ii. Migrao dos Centros de Impresso: Braslia e So Paulo.
iii. Eliminao do acesso de Administrador da Estao de

trabalho.
iv. Plano de desinstalao de sistemas irregulares.
v. Reviso dos processos de Segurana da Informao.
Entregas da diviso de Sistemas e Aplicativos de Apoio:
i. Avaliao de sistemas de Informao para suporte aos

processos TI.
ii. Implantao do Sistema de gerenciamento dos processos de

TI.
iii. Desenvolvimento e implantao de uma Metodologia de

Desenvolvimento de Sistemas.
iv. Reviso dos processos: Gerncia de Incidentes/ Problemas;

Gerncia de Mudanas / Configurao/ Liberao.
Fase 2:
As seguintes entregas so esperadas das trs divises de TI (Infra-estrutura,

Segurana da Informao e Sistemas e Aplicativos de Apoio):
i. Anlise de Diagnstico da situao atual (GAPs) que consiste

em: Deteco e adequao dos GAPs identificados e Anlise de
Riscos frente aos padres de mercados utilizados.
ii. Plano para Implementao.
iii. Programas de Melhoria Contnua: planejamento do

investimento requerido a curto, mdio e longo prazo de acordo com
as necessidades identificadas nos GAPs.
iv. Delineamento de aes para identificao e correo de

processos e indicadores de performance em conjunto com a equipe
interna de TI.
v. Entrega de documentao dos processos adotados e processo

de continuidade das aes.
43
3.4 A Avaliao
A avaliao levou em considerao as diretrizes do modelo escolhido e os seus

critrios. A seguir, estas diretrizes e critrios so descritos para que se entenda como se
deu a aplicao dentro da organizao. Os resultados obtidos, dentro do escopo da amostra
utilizada, so apresentados no item subsequente.
3.4.1 Diretrizes e Critrios da Avaliao
Para realizar uma avaliao, Prado (2008) opina que conveniente que o
entrevistado seja um profissional que realmente conhea o setor onde trabalha.
Preferencialmente, ele deve ser ou o chefe do setor, ou o coordenador do Escritrio de
Gerenciamento de Projetos do setor, ou algum auxiliar direto das funes e que esteja
totalmente informado sobre como os projetos so gerenciados no setor, pessoal envolvido,
treinamento etc. O autor sugere, quando possvel, que se envolva mais uma pessoa do
setor avaliado para auxiliar no preenchimento do questionrio. Tendo em vista a amplitude
do assunto, a prtica tem se mostrado positiva.
No estudo de caso, a avaliao foi realizada com base na aplicao do questionrio

do Modelo Prado-Setorial respondido por um Gerente de Diviso do setor de Tecnologia da
Informao em conjunto com outros dois Gerentes de Diviso. O questionrio usado est
disponvel na Internet, pelo web site www.maturityresearch.com, e que, segundo o autor op.
cit,. tambm utilizado para uma pesquisa de maturidade que est sendo conduzida no
Pas.
A avaliao, segundo o Modelo Setorial, realizada atravs do uso de um

questionrio de quarenta perguntas de mltipla escolha sendo que cada Nvel (2 a 5) possui
dez perguntas. O Nvel 1 considerado inicial (ad-hoc).
O questionrio (Apndice A) dividido em quatro sees, contendo perguntas para

avaliao dos nveis 2, 3, 4, e 5. Todas as perguntas possuem cinco opes, com exceo
do Nvel 5, que possui somente duas opes. As opes tm os seguintes valores (PRADO
op. cit):
Tabela I
Opo A B C D E
Valor 10 7 4 2 0
44
As cinco opes correspondem aos diferentes estgios em que o setor se encontra

com relao quela pergunta. As perguntas esto relacionadas com as dimenses da
maturidade. Cada pergunta contm um aspecto de Maturidade de uma certa dimenso
vlida para aquele nvel. A opo A representa a situao em que aquele aspecto est
totalmente consolidado, conforme exigncias do Nvel em que a pergunta est situada. Os
demais valores vo decrescendo respectivamente (PRADO, 2008, p.66). A seguir os
critrios nos quadros VIII para composio das opes do questionrio de avaliao:
Quadro VIII a - Critrios para composio do Nvel 2 - CONHECIDO:
Opo Caractersticas
A Aspecto bastante conhecido, aceito e estimulado a mais de 1 ano.
B Aspecto bastante conhecido, mas pouco estimulado ou conhecido por poucos.
C Conhecimento fraco.
D Esto sendo feitos planos para divulgao/ treinamento adequado do aspecto.
E Assunto ignorado
Fonte: PRADO, 2004.
Quadro VIII b - Critrios para composio do Nvel 3 - PADRONIZADO:
Opo Caractersticas
A Aspecto implementado e:
aparentemente completo (conforme necessidades do setor) e

representa o melhor possvel no momento;
Est em uso disciplinado pelos principais envolvidos;
Est em uso a mais de 1 ano.
B Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos.
C O cenrio existente inferior ao apresentado nos itens A e B.
D Esto sendo feitos estudos para implementao.
E Desconhece o assunto.
Fonte: PRADO, 2004.

45
Quadro VIII c - Critrios para composio do Nvel 4 - GERENCIADO:
Opo Caractersticas
A O aspecto foi aperfeioado e:
Mostrou-se realmente completo (conforme necessidade do setor),

adequado e eficiente;
Est em uso disciplinado pelos principais envolvidos;
Os aperfeioamentos esto em uso a mais de 2 (dois) anos.
B Tal como acima, exceto que o uso restrito a poucos.
C O cenrio existente inferior ao apresentado nos nveis A e B.
D Esto sendo efetuadas iniciativas para o aperfeioamento.
E Nada tem sido feito.
Fonte: PRADO, 2004.
Quadro VIII d - Critrios para composio do Nvel 5 - OTIMIZADO:
Opo Caractersticas
A O aspecto est otimizado a pelo menos dois anos, e em uso pelos principais
envolvidos.
E O cenrio existente no atende a opo A.
Fonte: PRADO, 2004.
Aps a orientao de como responder o questionrio utilizando o web site do autor e

esclarecer dvidas a respeito das perguntas, este foi aplicado por um Gerente de diviso
envolvido no Projeto de Governana de TI, em conjunto com outros trs Gerentes parceiros
que trabalhavam na mesma equipe de projeto no ms de agosto de 2009.
3.4.2 Resultado da Avaliao
Com base na aplicao do questionrio do Modelo Setorial-Prado aos gerentes

envolvidos com o Projeto de Governana de TI, a Avaliao Final da Maturidade (AFM) foi
processada pelo sistema (disponibilizado no web site do autor). A AFM apresenta trs
46
resultados para o setor avaliado, conforme Figura 9, que neste estudo de caso foi o setor de
Tecnologia da Informao da empresa:
i. A mdia da avaliao final: o resultado para classificar a empresa

na escala de nveis MMGP que varia de 1 a 5 conforme a
maturidade;
ii. A pontuao e percentual nos nveis: valores de aderncia de

prticas da empresa ao nvel;
iii. A aderncia as dimenses do modelo: percentual de aderncia de

prticas da empresa s dimenses do modelo.
Em seguida (quadro X) estes resultados so analisados conforme as definies do

autor do Modelo e de acordo a interpretao segundo variveis, cultura e constataes
verificadas neste estudo de caso.
47
Quadro IX
Resultado da avaliao da Maturidade do setor de TI.

FONTE: Obtido no site www.maturityresearch.com
3.4.3 A Mdia da Avaliao Final e Pontuao nos Nveis
Baseado na Avaliao Final da Maturidade (AFM) do modelo Prado op. cit., o

resultado apresentou a escala de 1,62, onde segundo o autor, o setor se encontra no Nvel
Inicial. Esta mdia est abaixo da mdia das empresas brasileiras (2,65 ver prxima
seo).
48
No resultado da avaliao, os pontos adquiridos em cada nvel sugerem o quanto o

setor se encontra aderente a cada nvel. Este resultado em conjunto com a mdia (AFM),
auxilia a estabelecer um Plano de Crescimento. Segundo o autor do modelo op. cit.
representa um cenrio em que o setor no efetuou nenhum esforo coordenado para
implantao de gerenciamento de projetos. Os projetos do setor so executados
isoladamente por meio de iniciativas individuais de funcionrios, onde o nvel de
conhecimento no uniforme entre os principais envolvidos com gerenciamento de projetos,
e em razo da inexistncia de aes que obriguem ao setor a seguir o Normativo Interno da
companhia para metodologia de gerenciamento de projetos, em funo da falta do
acompanhamento do escritrio de projetos.
De acordo com a aderncia aos nveis, observa-se na figura 9 que o nvel 3 ficou em
evidncia em relao ao nvel antecessor, isto se justifica em funo das entregas do projeto
de Governana de TI, onde todos os processos da rea esto sendo definidos,
padronizados/ normatizados e sistematizados. Estes processos no s envolvem as
atividades de gerenciamento de projetos como as atividades da operacionalizao do setor
em si. Em menos de 2 anos o setor segue as diretrizes de projetos selecionados pelo Plano
Diretor da companhia, alinhados s metas e ao plano estratgico da empresa.
A seguir, um detalhamento maior quanto realidade e aderncia do setor avaliado

em relao a cada nvel do modelo:
i. Nvel 2: Identificou-se que para parte dos gerentes de projetos as

ferramentas para gerenciamento de projetos no so aceitas como
uma boa prtica e estes no se sentem estimulados a utilizar esses
conhecimentos. Em funo disso, est sendo iniciado um trabalho de
conscientizao para alta administrao, para que esta entenda o
valor e repasse aos seus gerentes, em funo do projeto de
Governana de TI.
ii. Nvel 3: Em relao ao uso de metodologia de gerenciamento de

projetos por pessoas envolvidas com projetos, identificou-se que
existe uma metodologia aparentemente completa, implantada na
empresa e que aborda os cinco grupos de processos e as reas de
conhecimento, tidas como necessrias do PMBoK, embora seu uso
no seja rotineiro e ainda ser pouco conhecida por parte dos
gerentes de projetos do setor.
iii. Nvel 4: Identificou-se a inexistncia de uma ferramenta de

software para armazenamento de dados histricos de projetos
49
anteriormente encerrados, estes quando existem, so arquivos

particulares dos gerentes do setor. Alm do fato que a rea ainda
no possui implementada nenhuma ferramenta de controle de
processos de gesto de projetos. Embora no haja incidncia do
escritrio de projetos, o acompanhamento de projetos identificados
no Planejamento Estratgico para o setor realizado mensalmente,
atravs de entrevistas, pela Gerncia Executiva de Planejamento.
iv. Nvel 5: A produtividade dos projetos do setor em relao a

estimativas de custos, ROI (return on investment) e prazos, so
avaliados de forma insuficiente. O planejamento de custos e resgate
de informaes de outros projetos j finalizados depende da
abordagem da alta-administrao quando se questionada a
aprovao de algum novo projeto.
Em relao a tica das dimenses do Modelo, o conhecimento disperso frente a

dimenso de competncia tcnica. A metodologia existente no tem sido aplicada. A
informatizao e relacionamentos humanos dependem de tentativas isoladas e a maior
preocupao do setor se aprofundar em estar alinhado estrategicamente com as diretrizes
da empresa.
A seguir, um detalhamento maior quanto realidade e aderncia do setor avaliado

frente s dimenses de Maturidade do Modelo-Prado:
i. Competncia tcnica: o conhecimento no setor avaliado

disperso e depende de poucos funcionrios (nem todos em nveis de
gerencia) que se capacitam de forma independente do
direcionamento da empresa. As prticas de gerenciamento de
projetos so vistas como morosas e dispendiosas pela alta
administrao, pois as atividades rotineiras quanto a
operacionalizao e manuteno do setor so prioritrias. Uma vez
que o Escritrio de Projetos existente na empresa no monitora os
projetos do setor avaliado, as atividades de gerenciamento de
projetos realizadas pelos poucos funcionrios capacitados so
isoladas, representando na maioria das vezes um controle pessoal.
ii. Metodologia: a metodologia existente na empresa no suporta

o setor avaliado e nem todos os funcionrios deste setor possuem
conhecimento da existncia da metodologia na empresa. queles
que utilizam as prticas de gerenciamento de projetos no setor
50
procuram usar os artefatos existentes no normativo da empresa e

seguir as ferramentas sugeridas do PMBoK, mas sem o
compromisso com a validao de informaes ou atualizaes de
controle no decorrer de seus projetos.
iii. Informatizao: a ferramenta utilizada pelo setor o MS-

Project, embora no exista uma ferramenta de software colaborativa
de projetos, onde se possa acompanhar e monitorar os processos de
gerenciamento de projetos.
iv. Estrutura Organizacional: o setor TI um prestador de servios

para as outras reas da empresa, por isso seu projeto possui
diversos envolvidos, reunies peridicas a curtos intervalos de
tempo.
v. Competncia Comportamental e Contextual: por se tratar de

um setor cujo objetivo frente a empresa manter a operao
funcionando, no se observa a motivao da equipe em ambientes
de projetos. Isto refletiu no resultado da anlise em funo de ser um
setor prejudicado com constantes desligamentos e pouca ao da
empresa na reteno de talentos. Quanto a contextualizao, os
envolvidos em projetos pouco conhecem das diretrizes da empresa.
Para corrigir esta divergncia fez-se necessrio o projeto de
governana de TI.
vi. Alinhamento Estratgico: em funo do projeto de governana

de TI ter como objetivo alinhar a TI estrategicamente aos objetivos da
empresa, este fator ficou em evidncia no resultado das respostas do
questionrio.
51
4 PESQUISAS DE MATURIDADE RELACIONADAS AO MERCADO BRASILEIRO
Segundo pesquisa realizada pelo site Maturity Research5, levantou-se que a

maturidade mdia das organizaes brasileiras em 2008 foi de 2,66 (para uma escala de 1 a
5), demonstrando um crescimento com relao aos ltimos anos, conforme a figura 7. O
ndice de sucesso de projetos da categoria Sistemas de Informao (relacionadas com
software) foi de 50% e a maturidade desta categoria foi de 2,65 em 2008.
Figura 7: Crescimento do nvel de Maturidade de 2005 a 2008 no Brasil.

Fonte: Site Maturity Research (www.maturityresearch.com).
A situao das empresas brasileiras apresenta dois aspectos importantes, conforme

revelado na figura 8, resultado do Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos
Brasil6 realizado em 2008, pelo PMI Chapters Brasil. Um pouco mais que a metade das
empresas envolvidas na pesquisa (12% - nvel 1 e 43% - nvel 2), admitiram que seus
processos de gerenciamento de projetos ainda no so considerados padres
organizacionais ou no existem prticas estabelecidas, apesar de haver o reconhecimento
da realizao de projetos nestas organizaes. E para outra metade, cerca de 45% (35%
nvel 3, 7% nvel 4 e 3% nvel 5), os padres so estabelecidos e considerados
organizacionais.
5
www.maturityresearch.com.br, Site com informaes das ltimas pesquisas efetuadas sobre a maturidade das
empresas no Brasil, atravs do Modelo Prado - MMGP. Acesso realizado em 15 de junho de 2009.
6
Publicado no site http://www.pmi.org.br/.
52
Figura 8: Nvel de Maturidade das Organizaes

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project Management
Institute Chapters Brasileiros.
A pesquisa do PMI Chapters Brasil op. cit., aponta que a relao entre a utilizao de
uma metodologia de gerenciamento de projetos e o sucesso em projetos corresponde a
76% e apenas 24% de insucesso para empresas que utilizam uma metodologia. Quanto
que, para aquelas que no apresentam uma metodologia, apenas 49% apresentam sucesso
contra 51% de insucesso em projetos. E para as organizaes com nvel de maturidade em
GP elevado (acima do nvel 3), a frequncia de sucesso ultrapassa a 50% dos projetos
realizados.
Prado (2008, p58) cita que diversos estudos tm sido realizados abordando os
fatores determinantes para o sucesso de um projeto, e todos eles afirmam existir uma
ligao entre sucesso e maturidade em gerenciamento de projetos. Dentre eles, apresenta:
i. Em 2003, James J. Jianga, Gary Kleinb, Hsin-Ginn Hwangc,

Jack Huangc, Shin- Yuan Hungc, apud Prado (2008), verificaram, em
uma pesquisa em 154 organizaes americanas, que, para o
gerenciamento do processo de desenvolvimento de software, existe
uma associao positiva entre maturidade e performance. O modelo
de maturidade utilizado foi o CMMi e o estudo mostrou que os
benefcios (decorrentes de um maior desempenho) aparecem mais
nitidamente a partir do nvel 3 da maturidade.
53
ii. Em 2004, o Relatrio Chaos Report, apud Prado (2008), ao

analisar os projetos de TI que falharam, afirma que, para a maioria
deles, a principal causa no foi falta de recursos financeiros ou
acesso tecnologia, mas, sim, falta de conhecimento em gesto de
projetos. E este conhecimento no se aplica somente figura do
Gerente de Projetos, mas a toda equipe.
iii. A publicao "Project Manager Competency Development

(PMCD) Framework", do PMI, apud Prado, 2004, afirma que existe
uma relao positiva entre o sucesso de um projeto (de qualquer
categoria) e:
a. Competncia do gerente do projeto;
b. Maturidade organizacional;
c. Fatores contingenciais (ou moderadores), tais como tipo do

projeto, caractersticas do ciclo de vida, estrutura do projeto.
Uma pesquisa do PMI apud. Prado (2008, p.58) mostra que a probabilidade de
concluir um projeto est diretamente ligada ao valor da maturidade.
Maturidade
Baixa Mdia Alta
Probabilidade de concluir o projeto 42% 56% 73%

no prazo.
Quanto a relao entre o nvel de maturidade da organizao e a frequncia de

sucesso em projetos, a pesquisa do PMI Chapters Brasil op. cit. aponta que quanto maior o
nvel de maturidade da organizao, maior a probabilidade de obteno de sucesso,
conforme demonstrado na figura 9.
54
Figura 9: Maturidade da organizao e freqncia de sucesso em projetos.

Fonte: Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos Brasil 2008, Project
Management Institute Chapters Brasileiros.
55
5 CONSIDERAES FINAIS
Com o intuito de se tornarem competitivas, com resultados tangveis para seus

clientes e mensurveis para seus acionistas, as empresas necessitam de estratgias
flexveis, agilidade operacional, sistemas de informao e processos internos eficazes; e o
principal instrumento de mudanas dentro das organizaes so seus projetos.
Desta forma, faz-se necessrio a utilizao de uma metodologia que auxilia a

execuo coordenada das iniciativas estratgicas atravs de um mtodo sistmico com
processos estruturados em ferramentas e tcnicas para planejamento e execuo dos
projetos. Prado (2008) qualifica uma organizao como um conjunto de projetos, com isso o
tema maturidade de gerenciamento de projetos surge com o objetivo de apoiar e dirigir as
estratgias de gesto.
A busca pela maturidade na execuo de projetos torna-se uma premissa capaz de

prever o desempenho de uma organizao dentro de determinado assunto e competncia.
Diversos modelos vm sendo desenvolvido para avaliao da maturidade em

gerenciamento de projetos nas organizaes, quase todos apresentam 5 nveis de
maturidade. Este trabalho teve como objetivo avaliar uma empresa sob a tica de um destes
modelos de maturidade. Dentre os modelos estudados, optou-se pela utilizao do Modelo-
Prado em funo de sua caracterstica de avaliao por setor (modelo setorial), devido a sua
simplicidade e da aderncia do modelo em empresas brasileiras.
Os resultados da avaliao do nvel de maturidade da empresa, estudo de caso

deste trabalho, mostraram que o departamento de Tecnologia da Informao (TI) avaliado,
possui fragilidades e se encontra em situao inferior s de organizaes semelhantes. A
seguir destacam-se os aspectos positivos, pontos de melhoria e as recomendaes gerais
para a empresa, de acordo com os resultados obtidos na avaliao.
Aspectos Positivos:
I. A perspectiva da alta administrao da empresa na conduo

do projeto de governana de TI, visto que este tem como objetivo a
determinao e o amadurecimento dos processos da rea de TI.
II. Em funo do projeto de governana de TI, verificou-se o

interesse dos gestores do setor pela capacitao das prticas de
gesto de TI, que envolve inclusive as ferramentas de gerenciamento
de projetos.
56
III. Embora a empresa no esteja utilizando a Metodologia de

Gerenciamento de Projetos, esta j se encontra definida, bastando
apenas ser otimizada aos padres setoriais da empresa e
institucionalizada para todos os setores da organizao.
Pontos de Melhorias:
I. Processo Ad-hoc: O processo de gerenciamento de projetos no

setor avaliado conduzido de modo intuitivo, isto , depende mais
das pessoas do que de um mtodo estabelecido. Desta forma, faz-se
necessrio a atuao direta e participativa do escritrio de projetos
para os projetos internos, fazendo cumprir o que foi proposto no
Normativo Interno (NI) para conduo dos projetos da empresa. Em
consequncia do no cumprimento da NI para os projetos internos,
estes so conduzidos unicamente pelo bom senso, experincia
tcnica e habilidade das equipes de trabalho e de seus gerentes.
Aqueles que possuem conhecimento nas ferramentas, as aplicam em
seus projetos, apesar se no serem cobrados e nem avaliados por
isso.
II. Dificuldades dos Gerentes de Projetos: Alguns fatores que no

favorecem o trabalho do gerente de projeto no setor avaliado:
a. Inexistncia da funo formal de Gerente de Projetos.
b. Competio entre as atividades funcionais e as de um

projeto.
c. Conflitos entre Gerentes Funcionais e Gerentes de

Projetos.
d. Falta de cobrana por resultados e recompensas por

trabalho realizado.
e. A alta administrao no acompanha seus projetos

diretamente.
III. Difuso das prticas de gesto de projetos: O setor de TI encontra-

se em um estgio incipiente e imaturo na difuso das prticas de
gesto de projetos para seus gestores internos e criou-se um
grande abismo de controle e monitoramento entre os projetos
externos e internos, pois estes no so administrados pelo
Escritrio de Projetos.
57
IV. Custo e qualidade dos projetos internos: reconhece-se apenas as

dimenses do PMBoK associadas a tempo, custo e qualidade dos
projetos internos, as demais so ignoradas pela alta administrao.
Os custos so apresentados quando se deseja a aprovao dos
projetos e quando se precisa de aprovao de verbas para atender
mudanas de escopo no decorrer das atividades do projeto, mas
poucos so aqueles que apresentam as variaes a seus Diretores
ao final dos projetos. A medio entre o orado versus planejado
no realizada e nem armazenada como dados histricos.
Recomendaes:
Aps uma avaliao recomenda-se estabelecer um Plano de Melhoria baseado nos

pontos identificados na avaliao com o apoio da alta administrao para o desenvolvimento
do crescimento de maturidade. Citamos algumas prticas de autores de como realizar esta
atividades: Kerzner (2006), Prado (2004, 2008), e abaixo seguem as citaes de algumas
delas:
I. Realizar um levantamento da situao atual para entender a

profundidade do que foi revelado pela avaliao e elaborar um plano
de crescimento, com objetivos de longo (7 anos) e curto prazo (1
ano).
II. Verificar a necessidade de treinamento para todos os envolvidos

em projetos (alta administrao, gerentes funcionais, gerentes de
projetos, equipe de projetos, clientes internos e outros intervenientes)
e uma possvel aquisio de software para suportar as atividades de
gerenciamento de projetos.
III. Manter o setor alinhado com os negcios da empresa e a efetiva

manuteno da metodologia de gerenciamento de projetos, para que,
na prtica, o setor tenha o envolvimento do escritrio de projetos no
acompanhamento das atividades e mtricas de realizao de
projetos.
IV. Fazendo-se uso do MMGP, escolher em quais dimenses ser

dado foco, pois segundo o momento em que o setor e a organizao
se encontram, pode-se optar em trabalhar em uma determinada
dimenso a outra.
58
V. Para o alcance das metas de curto prazo, se deve ter um plano

realista e planejado com resultados possveis de serem alcanados
neste espao de tempo e deve ser executado e gerenciado como
qualquer outro projeto, fazendo parte do programa de Governana de
TI.
Outra recomendao importante est em associar as melhorias de gesto de

projetos s iniciativas do projeto de Governana de TI. Autores como Carvalho (2007), Weill
e Ross (2005) fazem as seguintes observaes:
I. Aproveitar o ensejo do projeto de Governana de TI para realizar

as melhorias j que implantar Governana um ato contnuo,
baseado no Ciclo de Melhoria Contnua de Deming (ou PDCA) onde
os Processos de Gerenciamento de Projetos e Servios so
baseados nas boas prticas dos frameworks mais indicados para a
cultura da empresa.
II. Deve-se ter o projeto de Governana de TI como um programa,

por entender que medida que a TI corresponde aos objetivos e
estratgias organizacionais, s relaes e interaes entre as reas
de negcios, empresas parceiras e rgos reguladores, o programa
tende a sua maior efetividade quanto a gesto das informaes,
minimizao da assimetria informacional, transparncia corporativa,
gerao de oportunidades, de competitividade, de valor estratgico e
controle.
Alm das recomendaes citadas, visto que a empresa do setor pblico,

recomenda-se que a empresa esteja atenta as deliberaes e pesquisas do TCU:
I. De acordo com o TCU (2008), a existncia de um comit diretivo

de TI que determine as prioridades de investimentos e alocao de
recursos nos diversos projetos e aes de TI, de fundamental
importncia para o alinhamento entre as atividades de TI e o negcio
da organizao, bem como para otimizao dos recursos disponveis
e a reduo do desperdcio. O fato de menos de um tero dos rgos
/ entidades pesquisados terem um comit diretivo de TI funcionando
demonstra a pouca importncia dada participao de todos os
setores da organizao nas decises estratgicas de TI.
59
Conclui-se que o Departamento de Tecnologia da Informao (TI) da empresa

avaliada tem um caminho a percorrer para alcanar uma maturidade melhor. No entanto,
isto factvel. Segundo dados do modelo MMGP possvel aumentar a maturidade
conforme tabela II a seguir:
Tabela II
Valor atual da Maturidade Valor possvel a ser atingido em 1

ano
1 2
2 2,7
3 3,5
4 4,4
O ponto de partida para a identificao das aes so as mesmas perguntas do

questionrio e para cada pergunta deve-se:
i. Rever qual opo foi utiliza em cada pergunta do questionrio.
ii. Identificar, na citada pergunta que nova opo se deseja atingir

em um perodo de um ano.
iii. Identificar as aes para que tal fato ocorra.
O setor pode se beneficiar do escopo do projeto de governana de TI ao implantar as

melhorias de processos pretendidas, realizando treinamento para equipe na utilizao da
metodologia seguida pela empresa (difundida para projetos comerciais). Se possvel, com o
apoio da alta direo ter seus projetos monitorados pelo escritrio de projetos j existente na
empresa, haja vista que dentro do escopo do projeto do estudo de caso trata da implantao
de padres de mercado descritos no framework do CobiT, cuja a gesto de projetos um
alicerce para a excelncia em governana.
Desta forma, a empresa alcanar seu amadurecimento na execuo de seus

projetos e conseguir cumprir seus objetivos organizacionais dentro e fora do departamento
de Tecnologia da Informao.
60
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04/12/2009.
1
APNDICE A - PESQUISA MODELO PRADO MMGP.
Questionrio para avaliao do Modelo Prado, disponvel no Site Archibald & Prado
2008 http://www.maturityresearch.com/novosite/index.html.
IDENTIFICAO DA EMPRESA E SETOR
1. Cargo do respondente:
[vs 1.6.4]
2. Tempo na empresa:
a) < de um ano
b) De 1 a 2 anos
c) De 2 a 5 anos
d) > de 5 anos
3. Tempo no cargo:
a) < de um ano
b) De 1 a 2 anos
c) De 2 a 5 anos
d) > de 5 anos
4. Nome da empresa:
5. Localizao da empresa (Rua/Nmero/Complemento/Bairro/CEP):
6. Cidade:
7. Estado (apenas para Brasil):
8. Pas:
9. Nmero de empregados:
a) < 19
b) De 19 a 99
c) De 100 a 999
d) De 1000 a 4.999
e) De 5.000 a 9.999
2
f) > 10.000
10. Tipo de Organizao:

a) Empresa iniciativa privada
b) Governo Administrao Direta
c) Governo Administrao Indireta
d) Terceiro Setor
11. Faturamento (ou oramento) do ano anterior:

a) < R$ 500.000
b) De R$ 500.000 a R$ 1.999.999
c) De R$ 2.000.000 a R$ 9.999.999
d) De R$ 10.000.000 a R$ 99.999.999
e) De R$ 100 milhes a R$ 1 bilho
f) Acima de R$ 1 bilho
12. rea de atuao (ou Ramo de Atividades) da organizao. No caso de sua

empresa se enquadrar em mais de uma rea, escolha aquela que mais
representativa em termos do volume total de trabalho de seu setor/departamento:
a) Agricultura, Pecuria, Silvicultura e Explorao Florestal
b) Alimentao e Bebidas
c) Bancos, Finanas e Seguros
d) Comrcio
e) Construo
f) Consultoria
g) Defesa, Segurana e Aeroespacial
h) Distribuio (gua, Gs)
i) Educao
j) Eletroeletrnicos
k) Engenharia
l) Energia Eltrica (Produo e/ou Distribuio)
m) Farmacutica
n) Indstria Extrativa (Minerao, etc)
o) Metalurgia e Siderurgia
p) Papel e Celulose
q) Petrleo, leo e Gs
r) Qumica
3
s) Refratrios, Cermicos e Vidros

t) Sade
u) Tecnologia da Informao (Hardware & Software)
v) Telecomunicaes
w) Textil
x) Transportes, Armazenagem e Servios & Logstica
y) Turismo & Esportes
z) Veculos e Peas
{) Vesturio, Calados, Moda e Artigos Esportivos
|) Outras reas
13. Nome do setor do respondente:
14. Principal categoria de projetos conduzido pelo setor do respondente:

a) Defesa, Segurana e Aeroespacial
b) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais
c) Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)
d) Eventos
e) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc)
f) Construo & Montagem
g) Sistemas de Informao (software)
h) Desenvolvimento Regional e Internacional
i) Mdia e Entretenimento
j) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios
k) Pesquisa e Desenvolvimento
l) Outras Categorias
15. Segunda categoria de projetos conduzido pelo setor do respondente (responda

somente se representar mais de 30% dos projetos conduzidos pelo setor)
a) Defesa, Segurana e Aeroespacial
b) Mudanas Organizacionais e/ou Melhoria de Resultados Operacionais
c) Sistemas de Comunicaes (voz, dados e imagem)
d) Eventos
e) Design (projetos de engenharia, arquitetura, etc)
f) Construo & Montagem
g) Sistemas de Informao (software)
h) Desenvolvimento Regional e Internacional
4
i) Mdia e Entretenimento
j) Desenvolvimento de Novos Produtos & Servios
k) Pesquisa e Desenvolvimento
l) Outras Categorias
16. Sobre o uso de Gerentes de Projetos em seu setor, podemos afirmar:

a) Existe h mais de 5 anos
b) Existe entre 2 e 5 anos
c) Existe entre 1 e 2 anos
d) Existe h menos de 1 ano
e) No temos Gerentes de Projetos
17. Sobre a existncia de um PMO (Escritrio de Gerenciamento de Projetos) em seu

setor, podemos afirmar:
e) No temos PMO
18. Sobre a prtica de usar um Comit para avaliar a carteira de projetos e tambm o
andamento dos principais projetos em seu setor, podemos afirmar:
e) No usamos comits.
QUESTIONRIO DE AVALIAO DE MATURIDADE DO SETOR
Responda todas as perguntas abaixo de acordo com o setor declarado na pergunta 13
Nvel 2
2.1. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte da alta

administrao do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos
5
projetos do setor), assinale a opo mais adequada:

a) O assunto aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um ano. A
alta administrao estimula fortemente o uso correto desses conhecimentos.
b) A situao existente levemente inferior ao apresentado no item A.
c) A situao existente significativamente inferior ao apresentado no item A.
d) Est sendo iniciado um trabalho de conscientizao junto alta administrao.
e) O assunto parece ser ignorado pela alta administrao.
2.2. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos

gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada:
a) O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano. Os gerentes de projetos se sentem fortemente estimulados a utilizar esses
conhecimentos.
d) Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos gerentes de projetos.
e) Os gerentes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,
quanto ao uso desses assuntos.
2.3. Em relao aceitao do assunto Gerenciamento de Projetos por parte dos

clientes dos projetos do setor (ou seja, dos setores internos ou externos
organizao que recebem o produto ou servio criado pelo projeto), assinale a opo
mais adequada:
a) O assunto bastante aceito como uma boa prtica de gerenciamento h, pelo menos, um
ano.
d) Est se iniciando um trabalho de conscientizao junto aos clientes.
e) Os clientes desconhecem o assunto ou existe algum receio, por parte dos gerentes,
quanto ao uso desses assuntos.
2.4. Em relao ao nvel de conhecimento contextual (ou da rea do negcio) pela

equipe de gerenciamento de cada projeto, assinale a opo mais adequada:
a) O conhecimento de assuntos tcnicos (ou da rea de negcio) pela equipe adequado e
suficiente para contribuir para o sucesso dos projetos.
6
d) O nvel de conhecimento fraco, e esto sendo feito esforos para disponibilizar

treinamentos.
e) O nvel de conhecimento inexistente e no h nenhuma perspectiva de melhoria.
2.5. Em relao aos treinamentos internos (efetuados dentro da organizao),

relativos a gerenciamento de projetos, assinale a opo mais adequada:
a) So realizados cursos internos h algum tempo, abordando assuntos metodolgicos e
softwares, com freqncia e regularidade.
d) Esto se iniciando esforos internos para se ter um programa de treinamento.
e) A organizao no d importncia a este aspecto e no realizou nenhum curso interno no
ltimo ano.
2.6. Em relao aos treinamentos efetuados fora da organizao (tais como cursos de
aperfeioamento, mestrado, MBA, certificao, etc.) para profissionais do setor
envolvidos com gerenciamento de projetos, nos ltimos doze meses, assinale a
opo mais adequada:
a) A organizao aceita tais iniciativas desde que adequadamente justificadas.
d) A organizao est analisando o assunto e pretende divulgar normas para este assunto.
e) A organizao desconhece ou desestimula tais iniciativas.
2.7. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido aos gerentes de

projetos, assinale a opo mais adequada:
a) O treinamento abordou todos os grupos de processos e reas de conhecimento,
conforme o PMBOK em nvel adequado aos gerentes de projetos. Praticamente todos os
gerentes de projetos foram treinados.
d) Est se iniciando um programa de treinamento.
e) No foi realizado nenhum treinamento para os gerentes de projetos e no existe
nenhuma iniciativa neste sentido.
2.8. Em relao ao tipo e abrangncia do treinamento fornecido alta administrao

do setor (ou seja, as chefias superiores que tm alguma influncia nos projetos do
7
setor), assinale a opo mais adequada:

a) O treinamento abordou aspectos relevantes alta administrao, em nvel e durao
adequados. Praticamente toda a alta administrao do setor que necessita do treinamento
foi treinada.
d) Est sendo elaborado um programa de treinamento para a alta administrao.
e) No foi fornecido nenhum treinamento alta administrao do setor e no existe
nenhuma iniciativa neste sentido.
2.9. Em relao ao entendimento da importncia de aspectos organizacionais

(Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Comit, Estrutura Matricial, Sponsor, etc.)
para o bom andamento dos projetos, podemos afirmar que:
a) As principais lideranas do setor e da alta administrao da organizao conhecem o
assunto, sabem da sua importncia para o sucesso de projetos e do fora para sua
implementao e aperfeioamento.
d) Foi iniciado um esforo no sentido de divulgao do assunto junto s lideranas.
e) As principais lideranas de gerenciamento de projetos do setor e da alta administrao da
organizao desconhecem o assunto.
2.10. Em relao ao treinamento em softwares para gerenciamento de tempo

(seqenciamento de tarefas, cronogramas, Gantt, etc.), assinale a opo mais
adequada:
a) Foi fornecido treinamento introdutrio a quase todos profissionais que necessitam deste
recurso.
d) Foi feito um plano de treinamento para software de gerenciamento de tempo.
e) No existem softwares para gerenciamento de tempo no setor da organizao.
Nvel 3
3.1. Em relao ao uso de metodologia de gerenciamento de projetos por pessoas

8
envolvidas com projetos, no setor, assinale a opo mais adequada:

a) Existe uma metodologia aparentemente completa, implantada e que aborda os cinco
grupos de processos e as reas de conhecimento, tidas como necessrias, do PMBOK. Seu
uso rotineiro por todos os principais envolvidos com projetos h, pelo menos, um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para se implementar uma metodologia.
e) No existe metodologia implantada e no se tem plano de implementao
3.2. Em relao informatizao da metodologia, assinale a opo mais adequada

a) Existe um sistema informatizado para os diversos tipos de projetos do setor, em uso por
todos os principais envolvidos h, pelo menos, um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para implementao.
e) No existe informatizao implantada e no existe nenhuma iniciativa neste sentido.
3.3. Em relao ao mapeamento e padronizao dos processos que envolvem as

etapas para a criao do produto/servio, abrangendo o surgimento da idia, o estudo
de viabilidade e suas aprovaes (Planejamento Estratgico) e o ciclo do projeto,
podemos afirmar que:
a) Todos os processos acima foram mapeados, padronizados e, alguns, informatizados. O
material produzido est em uso h mais de um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para se iniciar o trabalho citado.
e) Ainda no existe uma previso de quando as tarefas acima sero iniciadas.
3.4. Em relao ao planejamento de cada novo projeto e conseqente produo do

Plano do Projeto, podemos afirmar que:
a) Este processo feito conforme padres estabelecidos, cria envolvimento entre as
principais partes interessadas e o modelo possui diferenciaes entre projetos pequenos,
mdios e grandes. Ele bem aceito e est em uso h mais de um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para se planejar os novos projetos.
e) No existe nenhum padro em uso e no existem planos para desenvolver nenhum novo
9
modelo. O atual processo intuitivo e depende de cada um.
3.5. Quanto estrutura organizacional implementada (projetizada, matricial forte,

balanceada ou fraca), relativa ao relacionamento entre o Gerente do Projeto e outras
reas da organizao (tambm chamadas de "fornecedores internos"), podemos
afirmar que:
a) Foi feita uma avaliao do tipo de estrutura mais adequada e possvel no momento e foi
definida e acordada uma estrutura com os "fornecedores internos" com regras claras. Ela
est em uso pelos principais envolvidos h mais de um ano.
d) Estudos foram iniciados para atacar este assunto.
e) Nada foi feito.
3.6. Em relao ao Escritrio de Gerenciamento de Projetos (EGP) do setor, assinale a

opo mais adequada
a) Foi implantado e possui forte envolvimento com o planejamento e acompanhamento dos
projetos do setor. Est operando h mais de um ano e influencia todos os projetos
importantes do setor.
d) Esto sendo feitos estudos para implantao de um EGP.
e) No existe EGP e no existem planos para sua implantao.
3.7. Em relao ao uso de Comits para acompanhamento de projetos, assinale a

opo mais adequada:
a) Foram implantados, renem-se periodicamente e tm forte influncia no andamento dos
projetos importantes do setor que foram escolhidos para serem acompanhados pelo comit.
Esto operando h mais de um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para sua implantao.
e) No existem Comits e no existem estudos para sua implantao.
3.8. Em relao s reunies de avaliao do andamento de cada projeto efetuadas

pelo gerente do projeto com sua equipe, assinale a opo mais adequada:
a) So organizadas segundo uma disciplina pr-estabelecida que prev horrio, local, pauta,
10
participantes, relatrios, etc. e permitem que todos os membros da equipe percebam o

andamento do projeto. Est em uso por todos os projetos h mais de um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para implementao de reunies de avaliao do andamento.
e) No existem. Ao que parece, os projetos ficam deriva.
3.9. Em relao ao acompanhamento da execuo de cada projeto, assinale a opo

mais adequada:
a) Os dados adequados so coletados periodicamente e comparados com o plano baseline.
Em caso de desvio da meta, contramedidas so identificadas e implementadas pelos
responsveis. O modelo funciona e est em uso por todos os projetos h mais de um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para implementar o acompanhamento dos projetos.
e) Nada feito e no existe nenhuma iniciativa neste assunto. Ao que parece, os projetos
ficam deriva.
3.10. Com relao ao planejamento tcnico do produto ou servio que est sendo
desenvolvido (ou seja, a documentao tcnica) e que utilizado pelo Lder Tcnico,
pelo Gerente do Projeto e outros que dele necessitam, podemos afirmar que:
a) A documentao tcnica produzida em cada projeto de muito boa qualidade e todos os
principais envolvidos no setor conhecem o assunto e o tem praticado com muita propriedade
h mais de um ano.
d) Esto sendo feitos estudos para implementao do assunto.
e) Nada existe, assim como no existe nenhuma iniciativa no assunto.
Nvel 4
4.1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos aspectos

(caso sejam aplicveis): retorno do investimento; qualidade do produto/servio que
foi criado; qualidade do gerenciamento; armazenamento de Lies Aprendidas,
podemos afirmar que:
11
a) Foi criado um banco de dados para coletar estes dados e existe uma quantidade
adequada de dados que so de tima qualidade. O sistema est em uso h mais de dois
anos pelos principais envolvidos, para planejar novos projetos e evitar erros do passado.
d) Esto sendo feitos estudos para se criar um banco de dados tal como acima.
e) Existem alguns dados, mas esto dispersos e no existe um arquivamento informatizado
central. No existe a prtica do uso. No existe um plano para se atacar o assunto.
4.2. Em relao gesto de portflio e de programas identificados no Planejamento

Estratgico para o setor, assinale a opo mais adequada:
a) Todos os porftlios e programas recebem um atendimento especial, tendo o seu prprio
gerente, alm dos gerentes de cada projeto. Este gerenciamento feito em fina sincronia
com o responsvel pelas metas estratgicas da organizao h mais de 2 anos.
d) Est sendo criada uma abordagem para dar prioridade a portflios e programas
identificados pelo Planejamento Estratgico
e) Desconhece-se a importncia deste assunto.
4.3. Em relao Melhoria Contnua no modelo de gerenciamento de projetos

existente no setor, praticada por meio de controle e medio da metodologia e do
sistema informatizado, assinale a opo mais adequada:
a) Existe um sistema de melhoria contnua pelo qual os processos so permanentemente
avaliados e os aspectos que mostram fragilidade ou inadequabilidade so discutidos e
melhorados. bem aceito e praticado pelos principais envolvidos h mais de 2 anos.
d) Est sendo implementado um programa de melhoria contnua.
e) O assunto ainda no foi abordado.
4.4. Em relao s anomalias em tarefas que esto em andamento ou que acabaram

de ser executadas (incio muito fora do previsto, durao muito alm da prevista,
estouro de oramento, etc.), assinale a opo mais adequada:
a) Existe um procedimento praticado por todos os gerentes de projeto pelo qual se coletam
dados de anomalias de tarefas e se efetua uma anlise para identificar os principais fatores
ofensores. Est em uso com sucesso h mais de dois anos.
12

d) Est sendo implantado um sistema com o objetivo citado na primeira opo.
e) O assunto no foi abordado.
4.5. Em relao s causas de fracasso de projetos j encerrados (atrasos, estouro de

oramento, no obedincia ao escopo previsto, no atendimento s exigncias de
qualidade) oriundas do prprio setor ou de setores externos, assinale a opo mais
adequada:
a) Todas as principais causas de fracasso foram identificadas. Foram estabelecidas e
implantadas contramedidas para evitar que estas causas se repitam. Todos os principais
envolvidos utilizam estes conhecimentos h mais de dois anos.
d) Esto sendo feitos estudos para se implantar um sistema tal como o acima.
e) Ainda no existe um trabalho nesta direo.
4.6. Em relao estrutura organizacional existente, possvel afirmar que a estrutura

implementada anteriormente para governar o relacionamento entre os gerentes de
projetos e os "fornecedores internos" (veja questo 5 do nvel 3):
a) Evoluiu para uma nova forma realmente correta e eficiente. Os gerentes de projetos
possuem e exercem a autoridade necessria e adequada para as suas funes. A nova
forma praticada por todos os gerentes de projeto com sucesso h mais de dois anos.
d) Os estudos para a evoluo foram concludos e est se iniciando a implantao da nova
estrutura.
e) Nada foi feito. No se conhece adequadamente o assunto para se traar um plano de
evoluo.
4.7. Em relao ao acompanhamento do trabalho efetuado pelos gerentes de projetos

e ao estmulo que lhes concedido no sentido de atingirem as metas de seus
a) Existe um Sistema de Avaliao dos gerentes de projetos, pelo qual se estabelecem
metas e, ao final do perodo, se avalia quo bem eles se destacaram, podendo,
eventualmente, obter bnus pelo desempenho. O sistema funciona com sucesso h pelo
menos dois a
13

d) Foram feitos estudos nesta direo e esto sendo implementados.
e) No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
4.8. Em relao ao aperfeioamento da capacidade dos gerentes de projetos do setor,

com nfase em relacionamentos humanos (liderana, negociao, conflitos,
motivao, etc.), assinale a opo mais adequada:
a) Existe um plano estruturado formal de treinamento e praticamente todos os gerentes de
projeto j passaram por este treinamento. Os cursos so de tima qualidade, so bem
avaliados e modelo tem funcionado com sucesso nos ltimos dois anos.
d) Esto sendo feitos estudos para se fornecer treinamento avanado de qualidade.
e) No existe nenhuma iniciativa nessa direo.
4.9. Em relao ao estmulo para a obteno de certificao pelos gerentes de

projetos do setor, assinale a opo mais adequada:
a) Existe um plano em execuo para estimular os gerentes de projetos a obter uma
certificao PMP, IPMA ou equivalente. Este plano est em funcionamento h mais de dois
anos e uma quantidade significativa de gerentes de projetos j obteve certificao
d) O assunto visto com seriedade e pretende-se montar um plano neste sentido.
e) No existe nenhuma iniciativa neste sentido.
4.10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios

da organizao (ou com o Planejamento Estratgico), assinale a opo mais
adequada:
a) Foram criados critrios enrgicos para que os novos projetos somente sejam aceitos se
alinhados com os negcios da organizao e eles tm sido respeitados. O sistema funciona
eficientemente h mais de dois anos.
d) Esto sendo feitos estudos para a criao dos critrios.
e) No existem critrios enrgicos de alinhamento com os negcios da organizao para
14
que os novos projetos.
Nvel 5
5.1. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca aos seguintes

aspectos (caso aplicveis): retorno do investimento; qualidade do gerenciamento;
qualidade tcnica e desempenho do produto/servio obtido, assinale a opo mais
adequada:
a) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
e) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que no pode ser classificado de amplo
e excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
5.2. Em relao ao histrico de projetos j encerrados, no que toca a Lies

Aprendidas, assinale a opo mais adequada:
a) Existe um amplo e excelente banco de dados (ou algo semelhante), que utilizado
rotineiramente pelos gerentes de projetos h, pelo menos, 2 anos.
e) Existe um banco de dados (ou algo semelhante), que no pode ser classificado de amplo
e excelente ou no utilizado rotineiramente pelos gerentes de projetos.
5.3. Em relao avaliao da estrutura organizacional implementada no setor

(Comits, Escritrio de Gerenciamento de Projetos, Gerentes de Projetos, Sponsors,
Estrutura Projetizada, Estrutura Matricial, etc.), assinale a opo mais adequada
a) A estrutura implementada perfeitamente adequada ao setor e funciona de forma
totalmente convincente h, pelo menos, 2 anos.
e) O cenrio da opo anterior ainda no foi atingido.
5.4. Em relao visibilidade de nossa organizao na comunidade empresarial,

assinale a opo mais adequada:
a) Nossa organizao vista e citada como benchmark em gerenciamento de projetos h,
pelos menos, 2 anos. Recebemos freqentes visitas de outras organizaes para conhecer
nosso sistema de gerenciamento de projetos.
e) Ainda estamos muito longe de ser reconhecidos como benchmark.
5.5. Em relao capacidade dos gerentes de projetos do setor em relacionamentos

15
humanos (negociao, liderana, conflitos, motivao, etc.), assinale a opo mais

adequada:
a) Quase a totalidade de nossos gerentes altamente avanada nesses aspectos h pelos
menos 2 anos.
e) Ainda estamos muito longe de atingir o nvel acima.
5.6. Em relao ao clima existente no setor, relativamente a gerenciamento de

a) O assunto gerenciamento de projetos visto como "algo natural" no setor h, pelo
menos, 2 anos. Os projetos so planejados com rapidez e eficincia e a execuo ocorre
em um clima de baixo stress, baixo rudo e alto nvel de sucesso.
e) Ainda no atingimos o cenrio acima.
5.7. Em relao ao programa de certificao PMP, IPMA ou equivalente para os

gerentes de projetos do setor, assinale a opo mais adequada:
a) A quantidade adequada e necessria de gerentes certificados foi atingida.
e) Ainda no atingimos a quantidade adequada e necessria.
5.8. Em relao s causas de fracasso dos projetos (atrasos, estouro de oramento,

no obedincia ao escopo previsto, no atendimento a exigncias de qualidade), tanto
internas como externas ao setor, assinale a opo mais adequada:
a) Todas as causas foram mapeadas e aes de correo j so executadas com sucesso
quase total h, pelo menos, 2 anos.
e) Ainda existe muito trabalho a ser feito neste sentido.
5.9. Em relao informatizao implantada no setor, assinale a opo mais

adequada:
a) Ela totalmente adequada ao setor, aborda todos os aspectos necessrios ao
gerenciamento, pode ser utilizada por diferentes tamanhos de projeto e utilizada
rotineiramente durante todo o ciclo de vida de cada projeto h, pelo menos, 2 anos.
e) Ainda no atingimos o cenrio acima.
5.10. Em relao ao alinhamento dos projetos executados no setor com os negcios

da organizao (ou com o planejamento estratgico), assinale a opo mais
adequada:
a) O alinhamento de 100% h muito tempo (acima de 2 anos).
e) Ainda no temos um alinhamento de 100%.
16

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

Brbara Soares de Souza Geovanini

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Monografia apresentada ao Curso de Ps-

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Monografia submetida ao Curso de Ps-Graduao em Gesto e Gerenciamento de

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Este trabalho apresenta a avaliao da maturidade em gerenciamento de projetos, baseado

Palavras chaves: Maturidade em gerenciamento de projetos, Governana em TI.

Figura 1: Maturidade do Modelo OPM3. .............................................................................. 10

Quadro I: Caractersticas que diferenciam as organizaes imaturas das maduras 08

O gerenciamento de projetos um importante instrumento de mudana e

O amadurecimento das prticas de gerenciamento de projetos viabiliza que as

Para o setor pblico, a utilizao das ferramentas de gerenciamento de projetos

Uma das maneiras de melhorar a maturidade dos projetos otimizar os processos

Segundo o Tribunal de Contas da Unio (2008), a governana adequada da rea de

1.1 Apresentao do Tema

No Gerenciamento de Projetos diversas pesquisas e estudos tm demonstrado que

Um Modelo de Maturidade aquele que aponta as trilhas j demarcadas pelas quais

No sentido de avaliar a maturidade em gerenciamento de projetos de natureza mais

O modelo de maturidade OPM3 baseado no PMBoK e foi desenvolvido pelo PMI,

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Por sua vez, a implantao da Governana de TI um projeto composto de vrios

I. Gesto no controle de Programas, Portflios e Projetos baseado na

II. Gesto nos Servios de TI baseado nas melhores prticas de gesto da

IV. Gesto no desenvolvimento de Software - CMMi e SWEBoK - Software

1.2 Objetivo do Trabalho

O objetivo deste trabalho apresentar as caractersticas de alguns modelos de

1.3 Escopo do Trabalho

A abrangncia deste estudo est limitada a equipe de Tecnologia da Informao, no

1.4 Justificativa ao Trabalho

A Organizao precisa implantar o projeto de Governana de TI, pois sua gesto no

a sua maturidade em gesto de projetos para identificar os pontos fortes e de melhoria

1.5 Metodologia Empregada

Para realizar este trabalho, seguiram-se as seguintes etapas:

1. Estudo independente e pesquisa exploratria - das caractersticas de alguns dos

2. Seleo dos principais modelos de maturidade - de acordo com as referncias e

3. Seleo do modelo de avaliao - realizada de acordo com a anlise das

4. Avaliao da maturidade um questionrio - proveniente do modelo selecionado

5. Anlise dos dados e consideraes finais - aps a avaliao, os dados so

6. Apresentao dos resultados para as equipes envolvidas.

As pesquisas realizadas foram do tipo descritiva e aplicada, atravs da apresentao

1.6 Descrio das Contribuies

A busca pela maturidade na execuo de projetos torna-se premissa para que as

O tema maturidade de gerenciamento de projetos surge com o objetivo de apoiar e

organizaes em gerenciamento de projetos, quase todos apresentam cinco nveis de

Este trabalho apresenta as seguintes contribuies:

i. Uma pesquisa descritiva sobre os modelos de maturidades mais abordados no

ii. Uma avaliao e comparao entre os modelos estudados.

iii. Escolha do modelo mais apropriado para qualificao do projeto de governana

iv. A apresentao do estudo de caso, contextualizando o ambiente em que o setor

v. A conduo da avaliao com a exposio dos critrios utilizados e, com o

vi. Resultados de pesquisas realizadas envolvendo diversos tipos de organizaes

vii. Consideraes finais a respeito do andamento do trabalho e a exposio de um

1.7 Contedo dos Captulos

Captulo 1: Introduo e contextualizao ao trabalho.

Captulo 2: Apresentao dos modelos de maturidade para gerenciamento de

Captulo 3: Avaliao e anlise comparativa dos modelos estudados no capitulo 2,

Captulo 4: Contextualizao do tema Governana de TI, apresentao do estudo de

resultado da avaliao do modelo de maturidade escolhido e a comparao deste resultado