Manuais de Microcr Dito - O Empres Rio e A Lideran A Da Empresa PDF

O Empresário
ea
Liderança da Empresa
Manual Nº 1
Curso de Microcrédito
Financiado por
Parceria com Millennium BCP
Produção da
e
FICHA TÉCNICA
Origem Este manual faz parte de uma série de manuais concebidos em 2006 para
preparar empresários que trabalham com apoio a Microcrédito.
Orientação da Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

colecção
Liderou os trabalhos Eduardo Cruz
UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares
Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e

ICAT/FCUL, o AUDAX teve a sua origem na Pós-graduação
Empreendedorismo e Criação de Empresas, actualmente na sua 5ª Edição, e
tem como missão estudar e promover o espírito empreendedor e intervir junto
de potenciais empreendedores e empresários de organizações de natureza
familiar. As principais actividades do Centro abrangem áreas como a
investigação, consultoria, eventos, publicações, formação e promoção e
acompanhamento de veículos de investimento, como é o caso do fundo de
capital de risco FIQ Universitas.
http://www.audax.iscte.pt
FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é

uma empresa de formação de executivos, especializada em e-Learning,
especialmente vocacionada para o mundo de língua portuguesa, com os
melhores programas internacionais.
Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,

em regime presencial e a distância, Online, com recurso à Internet e
Multimédia. Em 2006 iniciou também actividades no Brasil.
Funciona com parceiros de elevada qualidade, oriundos dos diversos
continentes.
Criada em 1988, a FORMEDIA definiu a sua missão como um centro de
desenvolvimento de gestão, que visa implementar o espírito empresarial nos
países de língua portuguesa, utilizando de forma inovadora as mais modernas
tecnologias.
Propriedade e A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste

direitos de autor Gulbenkian.
Autoria A autoria do manual é de Dr.ª Magda Lourenço

Índice
Objectivos de Aprendizagem ................................................................................. 5

Síntese ...................................................................................................................... 7
Algumas Estatísticas ............................................................................................. 7
Algumas Causas .................................................................................................... 8
Ser Empresário ...................................................................................................... 9
Introdução ............................................................................................................... 11
Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor ............................................................................ 13
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo ............................................................ 13
Cenário ............................................................................................................... 15
Estratégia ............................................................................................................ 17
Os Negócios e o Futebol .................................................................................. 17
O Empresário e o Empreendedor ..................................................................... 19
O que é a Liderança? ....................................................................................... 20
Recomendações para a Acção.............................................................................. 23
Solução para o Cenário ........................................................................................ 25
Exercícios para Resolver ..................................................................................... 27
Capítulo 2 - Eu, o Visionário ................................................................................... 29
Cenário ............................................................................................................... 31
Estratégia ............................................................................................................ 33
A Missão da Empresa ...................................................................................... 33
A Estratégia da Empresa.................................................................................. 36
Ligando Missão, Estratégia e Actividade Diária............................................... 38
Capítulo 3 – Eu, o Organizador ............................................................................... 45
Cenário ............................................................................................................... 47
Estratégia ............................................................................................................ 49
Indicadores Estratégicos .................................................................................. 49
Indicadores e Medidas ..................................................................................... 51
As Medidas Qualitativas .................................................................................. 52
Capítulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas ......................................................... 61
Cenário ............................................................................................................... 63
Estratégia ............................................................................................................ 65
Problemas e Oportunidades ............................................................................. 65
Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente .............................................. 65
1. Defina a Situação......................................................................................... 66
2. Recolha informação ..................................................................................... 67
3. Crie Opções ................................................................................................. 67
4. Avalie as opções .......................................................................................... 68
5. Tome uma Decisão ...................................................................................... 69
6. Implemente a Solução.................................................................................. 70
7. Acompanhe e Avalie a Solução ................................................................... 70
Capítulo 5 - Eu, o Inovador ..................................................................................... 77
Cenário ............................................................................................................... 79
Estratégia ............................................................................................................ 81
Inovação e Criatividade ................................................................................... 81
Princípios na Inovação..................................................................................... 82
Ferramentas para Estimular a Criatividade....................................................... 84
Capítulo 6 - Eu, a Pessoal Global ............................................................................ 97
Cenário ............................................................................................................... 99
Estratégia .......................................................................................................... 101
Objectivo Primário ........................................................................................ 101
Atitudes e Percepções .................................................................................... 103
Planeamento .................................................................................................. 104
Prioridades .................................................................................................... 106
Interrupções................................................................................................... 106
Organização Pessoal ...................................................................................... 108
Adiamentos ................................................................................................... 110
Recomendações para a Acção............................................................................ 113
Solução para o Cenário ...................................................................................... 115
Exercícios para Resolver ................................................................................... 117
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................. 121
WEBGRAFIA....................................................................................................... 121
O Empresário e a Liderança da Empresa 5
Objectivos de Aprendizagem
No final do estudo deste manual, o empresário deverá:
1. Reconhecer que a empresa é um espelho das características do empresário;

2. Saber o que é liderar e qual o papel e funções do líder no desenvolvimento do negócio;
3. Ter claramente definida a Visão da sua empresa e como se articula com a Estratégia;
4. Saber resolver problemas de forma estruturada e definitiva;
5. Saber utilizar a criatividade para gerar inovação, promovendo-a na sua equipa;
6. Saber gerir o tempo de forma eficaz, reforçando o seu equilíbrio pessoal.
Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian/Millennium BCP 2006


Síntese
Algumas Estatísticas
Parabéns! A partir deste momento é dono do seu próprio negócio, tendo o poder para gerar
riqueza, emprego, inovação e qualidade no país e no mundo! O seu pequeno negócio, porém,
enfrenta logo à nascença algumas dificuldades, como mostram estudos e estatísticas (Gerber
Business Development Corporation, s/ data):
 57% das pequenas empresas falham no primeiro ano; num prazo de cinco anos, 80%
desaparecem;
 Muitos dos proprietários de pequenos negócios sentem que trabalham muito e recebem
pouco de volta;
 A maioria das empresas de pequena dimensão trabalha de forma desorganizada e sem
visão de futuro;
 Para a maioria dos empresários, a sua empresa não enriquece as suas vidas, mas sim
consome-a;
 Muitos proprietários de pequenos negócios não compreendem que podem e devem
organizar a sua empresa para que ela funcione sem eles;
 A maioria dos empresários desempenha demasiadas funções dentro da empresa,
deixando-lhe pouco tempo para pensar;
 Muitas das pequenas empresas funcionam à volta das pessoas e não dos processos, o que
coloca dificuldades de crescimento e de substituição quando alguém sai;
 A maioria das organizações de pequena dimensão não gera resultados consistentes e
previsíveis;
 Muitos dos empresários não sabem quem são os seus clientes ou o que eles pretendem;
 A maioria dos proprietários de pequenas empresas não utiliza indicadores para medir a
eficácia do seu negócio.
Além disso, num estudo realizado por várias entidades em 2000 (o Babson College dos Estados
Unidos da América, a London Business School da Inglaterra, a Fundação Ewing Marion
Kauffman, entre várias outras organizações), procurou-se caracterizar a iniciativa empresarial em

vários países, incluindo Portugal. Verificou-se que apenas 7,1% dos portugueses entre os 20 e os
64 anos estariam envolvidos em iniciativas empreendedoras. É de sublinhar que a média dos 29
países estudados é de 10%. Para além disso, apenas 1,4% da população na faixa etária citada
anteriormente estaria, em 2000, a investir em projectos novos, criados de raiz, o que representa
(com excepção da Holanda), a taxa mais baixa de toda a União Europeia (Azevedo, 2004).
Algumas Causas
Como causas para esta reduzida vocação empreendedora nacional foram apontados:
 A atitude cultural predominante na população adulta reflecte uma forte preferência pelo
trabalho dependente, de preferência estável e para toda a vida;
 A iniciativa empreendedora é, em Portugal, uma opção de carreira inesperada e mesmo

menos respeitada. Os trabalhadores por conta de outrem são vistos como “pobres, mas
honrados”, ao passo que os que criam e exploram negócio “sobem na vida porque
roubam e exploram o seu semelhante”;
 Existe no nosso país uma atitude fortemente condenatória do insucesso. Falhar é visto
como prova de incapacidade. O erro não é encarado segundo uma perspectiva de
aprendizagem e regeneração;
 O sistema financeiro não acolhe a iniciativa empreendedora, “submergindo” aquele que
tenta criar algo de novo em garantias, cauções, hipotecas, fiadores e seguros de vida;
 O sistema educativo não promove o desenvolvimento da vocação empreendedora dos
indivíduos, existindo uma propagação da aversão ao risco, um privilégio do
conhecimento teórico e uma enorme separação entre o mundo dos negócios e a escola
Parece desencorajador, mas efectivamente não o deve ser… os estudos e estatísticas mostram-
nos que os pequenos negócios são fundamentais para gerar emprego e inovação e capazes de
enorme sucesso, desde que:
 Estejam bem organizados, com uma clara definição de funções e de responsabilidades;

 O empresário ocupe o seu tempo com as tarefas de gestão e liderança que efectivamente
importam, não se desgastando em actividades operacionais, que outros podem fazer;
 Exista uma visão e uma estratégia claramente definidas;

 O empresário se sinta envolvido com a sua empresa, não consumido por ela. Consiga um
ponto de equilíbrio entre todos os papéis da sua vida (familiar, pessoal, trabalhador,
desportista…), tendo uma noção clara de como a empresa se enquadra no todo;
 Exista uma clara estratégia de gestão de Recursos Humanos, sendo as pessoas
valorizadas, mas não indispensáveis (sendo esta lógica aplicável também ao
empresário!);
 Se promova a inovação, a qualidade, a procura pela excelência e o foco no Cliente.
Ser Empresário
Ser empresário de um pequeno negócio é, no dizer de Michael Gerber, “não uma chamada para
ir para o campo de batalha, mas uma chamada para aprender como pensar, sentir e agir de forma
diferente, mais produtiva e mais humana do que actualmente é posto em prática”. Estes módulos
de formação pretendem ajudá-lo nesse processo de aprendizagem e evolução.
O seu negócio é uma imagem de si. Se não tiver uma visão clara da sua vida, também a sua
empresa não terá. Se não conseguir um equilíbrio, também a empresa não o conseguirá. Se não
for organizado, o negócio será tão desorganizado como o seu criador.
Consequentemente, neste módulo encararemos o empresário de um ponto de vista alargado,

abordando áreas tão diversas como:
 Eu, o empreendedor;
 Eu, o visionário;
 Eu, o organizador;
 Eu, o solucionador de problemas;
 Eu, o inovador;
 Eu, a pessoa global.
Seja pois bem-vindo a esta chamada, onde procuraremos desafiar aquilo que sabe, pensa e sente
sobre o que é ser dono de um negócio!


Introdução
O seu negócio é, acima de tudo, uma criação sua. Muita da evolução e crescimento está
dependente das suas acções enquanto empresário. Consequentemente, reflectir sobre este tema e
conhecer algumas práticas fundamentais de liderança é assegurar as bases correctas para o seu
negócio.


Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor
Objectivos de Aprendizagem do Capítulo
No final deste capítulo o empresário deverá:

 Identificar as diferenças entre um gestor e um líder;
 Conhecer as tarefas do líder e do gestor;
 Analisar as características de um empreendedor.


Cenário
Actualmente o nome de José Mourinho, treinador da equipa de futebol do Chelsea, é conhecido

mesmo por aqueles que não jogam, conhecem ou gostam desse desporto. Ao longo da sua
carreira, através da sua postura, acções e resultados, tem-se assumido como exemplo de
empreendedorismo, gestão e liderança. Um dos momentos mais marcantes da sua carreira terá
sido quando chegou ao F. C. Porto como treinador e, na primeira conferência de imprensa que
deu, afirmou: “Este ano já é tarde para conseguir alguma coisa, mas para o ano prometo que
vamos ser campeões” (Lourenço, 2004). Esta frase surgiu como uma bomba e foram muitas as
vozes que se levantaram em protesto perante semelhante arrogância. E, contudo, no ano seguinte,
o F. C. Porto foi efectivamente campeão nacional, vencedor da taça de Portugal e da taça UEFA!
Como o conseguiu?...


Estratégia
Os Negócios e o Futebol
José Mourinho pode ser considerado um exemplo de empreendedor e, como tal, alvo de estudo:
o que é que ele faz que possibilita produzir os resultados que as suas equipas alcançam? E como
é que isso está relacionado com o mundo dos negócios?
Os paralelismos entre o desporto e o mundo empresarial são bastantes e evidentes:
 Ambos são movidos por resultados;
 Ambos estão muito dependentes das pessoas e da qualidade das equipas;
 Ambos dependem da qualidade da liderança (no futebol na figura do treinador, nos

negócios, o empresário);
 Ambos pressupõem organização e uma clara definição de tarefas e de responsabilidades;
 Ambos despertam paixões, ódios e podem mudar a vida dos envolvidos para melhor ou
pior.
Portanto, tem todo o sentido olhar para um exemplo no mundo do futebol como um exemplo
transmissível aos negócios…
Voltando ao exemplo de José Mourinho, Miguel Sousa Tavares apresenta como principais
chaves para o sucesso:
 Não complicar o que é fácil (no futebol o objectivo é simples: marcar mais golos que o
adversário e sofrer menos que ele. Nos negócios também: vender mais e melhor que os
concorrentes, com satisfação de clientes e trabalhadores. Para chegar até esse objectivo
simples, José Mourinho estuda cada jogo e cada equipa com profundo detalhe, para
definir a melhor estratégia de actuação e os melhores jogadores para colocar essa
estratégia em acção. Nos negócios, também parte do sucesso depende do conhecimento
que o empresário tem do mercado, dos concorrentes e dos clientes. A partir desse
conhecimento, selecciona-se a melhor estratégia e implementa-se);
 Perceber que um bom treinador de futebol tem de ser inteligente e culto, (José
Mourinho começou a sua carreira desportiva como tradutor de um treinador inglês. Para

além das línguas, domina bem os meios de comunicação social e sabe falar. Um bom
empresário, para além de conhecer o seu negócio, tem de estar atento ao que acontece no
mundo, à evolução dos gostos dos clientes, às tecnologias que lhe podem poupar tempo.
Tem de saber transmitir as suas ideias com clareza, saber estar em diferentes situações e
adaptar-se a vários interlocutores. Alguém que só sabe falar sobre restaurantes ou
produtos de beleza para o cabelo tem uma visão incompleta da vida e do mundo e, como
tal, limitada e perigosa. Leia jornais, acompanhe as notícias, fale com outras pessoas
sobre assuntos não relacionados com a sua empresa e evitará passar por situações
embaraçosas, perder informação crítica para o seu negócio e limitar a sua vida à
empresa);
 Ser um grande condutor de Homens (José Mourinho sabe que a autoridade não é um
estatuto que se exibe, mas apenas uma necessidade que se exerce quando é indispensável.
Dosear a autoridade com a permissividade é um equilíbrio delicado que todos os
treinadores / empresários têm de descobrir. Conduzir Homens implica autoconfiança, um
caminho claramente definido, comunicação frequente e aberta e justiça no tratamento de
todas as pessoas);
 Ter uma estratégia clara e vencedora (pior que seguir o caminho errado é não ter
caminho nenhum para seguir… uma equipa / empresa sem estratégia, sem visão e sem
rumo é uma entidade “perdida”, que facilmente se desfragmenta, por não ter nada que
una as pessoas. Quando Mourinho disse: “Para o ano vamos ser campeões”, estava a
definir um rumo, uma visão de como a equipa estaria daí a um ano. Quando o empresário
tem uma estratégia, ele cria o seu próprio caminho. Quando não tem uma visão definida,
acaba por percorrer o caminho que outros trilharam e “navegar” ao sabor de marés por
outros criadas);
 Ter o vício de vencer (Para José Mourinho, ficar em segundo é apenas o primeiro dos
últimos! Ele nunca entra em campo para empatar ou sem se importar se ganha ou perde.
Querer sempre mais, definir objectivos progressivamente mais exigentes, pedir mais de si
e dos que o rodeiam, é a marca da excelência, quer estejamos a falar de futebol, negócios
ou de relações pessoais! Tal como Mourinho não ficou satisfeito apenas por vencer a taça
UEFA, o empresário não deve ficar satisfeito apenas por ter o negócio mais rentável da
região. Ter horizontes mais e mais alargados é a marca do verdadeiro empreendedor!).

O Empresário e o Empreendedor
Segundo Belmiro de Azevedo, “empresário” e “empreeendedor” não são conceitos semelhantes,

mas sim personagens claramente distintas. Como “empresário”, ele identifica o proprietário ou
accionista de controlo da empresa. O “empreendedor” é aquele que é capaz de conceber, de pôr
em prática, de instilar nos que o acompanham uma atitude de desafio permanente, de vontade de
superação da indiferença. Consequentemente, um “empreendedor” pode trabalhar por conta de
outrem, nomeadamente de um “empresário”. E é comum encontrar no nosso país “empresários”
que têm pouco de “empreendedores”. Um verdadeiro empreendedor tem de ter duas funções
principais: ser um Gestor e ser um Líder.
O empreendedor é um gestor quando controla algum destes aspectos:
 Tempo;
 Cargas de trabalho;
 Decisões;
 Tecnologia;
 Equipamento;
 Dinheiro;
 Requisitos de qualidade;
 Reuniões;
 Outras pessoas.
Todos nós, fora do trabalho, somos gestores da própria vida, tendo de tomar decisões sobre
dinheiro, projectos, tempo e outros.

O gestor tem uma visão global do seu negócio. Controla o desempenho das pessoas e da
actividade, planeia o trabalho, faz previsões e antecipa o futuro. O gestor preocupa-se com o
passado da empresa (como foi o desempenho), o presente (como está a correr a actividade) e o
futuro (como irá evoluir o negócio). O gestor é responsável por:
 Controlar;
 Assumir a responsabilidade;
 Definir objectivos;
 Organizar;
 Delegar;
 Tomar decisões;
 Apoiar;
 Formar;
 Avaliar;
 Planear.
Em épocas estáveis, em que a mudança é previsível, o papel do gestor afigura-se como

fundamental. É ele que planeia, organiza e controla o funcionamento da organização, pesando as
diferentes opções e tomando decisões, sem descurar a sua implementação.
Da mesma forma, o gestor empresarial tem a seu cargo o estudo (das pessoas, mercados e
clientes), organização e planeamento da actividade do seu negócio. Quanto melhores estas
funções foram desempenhadas, maior a probabilidade da empresa funcionar bem, com sucesso e
longevidade!
O que é a Liderança?
Se pretendermos simplificar a noção de liderança podemos dizer que é um processo de
influência, exercido através da comunicação, com vista à obtenção de resultados. O líder é
responsável por:

 Criar uma visão do futuro;

 Alinhar as pessoas com a visão;
 Inspirar e motivar as pessoas;
 Promover o desenvolvimento dos Colaboradores, através da delegação, responsabilização
e autonomia;
 Levar as pessoas a agir.
Quem é líder não é necessariamente chefe e quem é chefe não é necessariamente líder. O ser
reconhecido como tal não depende da hierarquia ou de ser o patrão: só é líder quem é encarado
pelos outros como tal.
Um verdadeiro líder procura que, na sua empresa, todos ganhem por lá estar: recompensas
monetárias, bom ambiente de trabalho, tarefas interessantes, oportunidade para falar abertamente
e crescer profissionalmente.
Nicholas Hayek, presidente da Swatch, propõe uma distinção interessante entre líder e gestor:
um líder é como Mozart: constrói e cria coisas. Escuta e vê coisas que outras pessoas não ouvem
nem vêem. Um gestor é como um maestro: executa e implementa a música. Torna real a visão.
Gestão e Liderança são duas faces da mesma moeda, uma não existindo sem a outra. Não existe
vantagem num líder que não consegue organizar e planear, tal como num gestor que não motive
e alinhe as pessoas. José Mourinho, como temos vindo a analisar, é um bom exemplo de um bom
gestor, que é simultaneamente um bom líder. Seja também um Mourinho no seu negócio.


Recomendações para a Acção
Controlar Tem indicadores e medidas que lhe permitam saber a

qualquer momento como está o seu negócio?
Assumir a Sente-se e é encarado como o responsável pela empresa,
responsabilidade pelas decisões que toma e pelas suas consequências?
Definir objectivos Define objectivos anuais e/ou com outra periodicidade, com
base nos quais orienta a sua actividade?
Organizar A sua empresa está organizada, i.e., cumpre todos os
requisitos legais, tem o arquivo arrumado e a informação
sistematizada?
Papéis do Gestor
Delegar Delega tarefas noutros colaboradores ou concentra tudo em
si?
Tomar decisões Toma decisões com base numa metodologia racional e
estruturada?
Apoiar Apoia os seus trabalhadores e as suas iniciativas?
Formar Dá ou propicia e recebe formação, para manter a empresa
permanentemente actualizada?
Avaliar Avalia o desempenho e os objectivos periodicamente?
Planear Cria planos, com base nos quais define objectivos?
Criar uma visão do Tem uma visão para a empresa claramente definida e é
futuro partilhada pelos seus trabalhadores?
Alinhar as pessoas As pessoas que trabalham consigo compreendem a

com a visão importância e alcance dessa visão?
Inspirar e motivar as Consegue motivar as pessoas e levá-las a acreditar que o seu

pessoas negócio vai crescer e que conta com elas?
Papéis do Líder
Promover o Delega tarefas, dá formação, dá espaço às suas pessoas para
desenvolvimento dos experimentarem tarefas novas, responsabiliza-as?
Colaboradores
Levar as pessoas a Estimula as pessoas a testar as suas ideias, não
agir culpabilizando quando ocorrem erros?


Solução para o Cenário
No caso citado de José Mourinho, o trabalho de estudo, organização e planeamento por ele
realizado e pela sua equipa é extraordinário pelo seu detalhe e profundidade. É conhecida a
situação em que o Chelsea ia jogar com uma equipa da 2ª Divisão, para a taça de Inglaterra. No
final do jogo, que a equipa de Mourinho venceu, ele dirigiu-se ao treinador adversário,
entregando-lhe um volumoso dossier sobre a sua equipa. Nesse compêndio o treinador encontrou
estatísticas sobre os jogadores, grau de eficácia de passes e remates e várias análises à
organização da equipa. O treinador adversário comentou que tinha ali informação que nunca
tinha imaginado, apesar de treinar a equipa há anos!
José Mourinho, para além de um bom gestor, surge também como um bom líder, porque cria
uma visão de futuro (“Para o ano vamos ser campeões”), alinha todos os jogadores para essa
visão (não existem “estrelas” a jogar para si mesmas nas suas equipas), motiva-os a trabalharem
mais e valoriza o seu desenvolvimento (quando estava no Porto disse a alguns jogadores que os
levaria para o estrangeiro com ele).
Quando Mourinho treina, todos ganham: o clube ganha taças e campeonatos, o treinador ganha
respeito e autoridade, os jogadores ganham experiência e competências técnicas e humanas.
Um verdadeiro líder não explora as pessoas: conquista-as com a sua visão e empenho e promove
o seu desenvolvimento, porque sabe que quanto melhores profissionais forem as suas pessoas,
melhor será a sua empresa!


Exercícios para Resolver
Liste todas as tarefas com que ocupará o seu dia-a-dia na empresa. Defina se são tarefas de
“Gestão” ou de “Liderança”, assinalando com um “X” na coluna correcta.
Tarefa Gestão Liderança
Considere a análise de Miguel Sousa Tavares ao estilo de José Mourinho. Para as cinco
características que ele apresenta como factores de sucesso, pense em si próprio e analise-se de
forma crítica.
Característica Mau A Melhorar Bom

Não complicar o que é fácil
Perceber de outros assuntos, para além do seu negócio
Ser um grande condutor de Homens
Ter uma estratégia clara e vencedora
Ter o vício de vencer

Para os pontos que assinalou “Mau” e “A Melhorar”, defina acções que pode colocar em prática
para desenvolvê-los.
Característica Acção
Não complicar o que é fácil
Perceber de outros assuntos,

para além do seu negócio
Ser um grande condutor de

Homens
Ter uma estratégia clara e

vencedora
Ter o vício de vencer

Capítulo 2 - Eu, o Visionário

 Conhecer os conceitos de “Missão”, “Valores” e “Estratégia”;
 Definir a missão da sua empresa;
 Identificar as grandes linhas estratégicas necessárias para atingir a missão.


Cenário
Anita Roddick é um nome muito conhecido no mundo dos negócios pela sua postura inovadora e
forte ligação entre os seus valores pessoais e a estratégia empresarial. Ela própria, no seu sítio
(www.anitaroddick.com), conta a sua história: “nasci em Littlehampton em 1942. Como filha de
emigrantes italianos em Inglaterra sempre me senti à margem e diferente. Com dez anos li um
livro sobre o holocausto e despertou em mim um forte sentido de responsabilidade moral.
Formei-me como professora, viajei por todo o mundo. Em 1970 casei com Gordon Roddick, por
quem senti uma atracção imediata. Pouco tempo depois tinha duas filhas. Comecei a Body Shop
em 1976 por uma necessidade básica de sobrevivência. Não tinha experiência na área da
cosmética, nem em gestão. A abertura desta primeira loja ensinou-me que gerir um negócio não
é uma ciência financeira. É sobre criar um produto ou serviço tão bom que as pessoas pagarão
por ele. Começámos com uma loja de cosméticos amigos do ambiente e dos animais e agora, 30
anos depois, temos mais de 2000 lojas, servindo 77 milhões de clientes em 51 mercados
diferentes, espalhados por 12 fusos horários! Tenho noção que o sucesso não surge apenas com
uma boa ideia: o momento também é muito importante. A Body Shop surgiu quando a Europa
despertava para os valores ecológicos. Seis meses depois da primeira loja abrimos a segunda e o
meu marido teve a ideia de lançar o conceito em franchising. Os negócios têm o poder de
fazerem o bem, sendo por isso que a missão da Body Shop começa com um compromisso em
“dedicar o negócio à conquista da mudança social e ambiental”. Usamos os nossos produtos para
ajudar a alertar sobre assuntos de natureza ambiental e de direitos humanos. Ainda hoje é
impossível separar a empresa dos valores que eu defendo com tanta paixão: responsabilidade
social, protecção animal e ambiental e uma crença absoluta no comércio justo”.


Estratégia
A Missão da Empresa
A Missão de uma empresa é a base de toda a sua existência. Ela exprime a sua razão de ser,
qual a sua finalidade e o quadro de valores que privilegia.
A Missão é a “cola” que une pessoas com características, objectivos pessoais e perspectivas de
vida diferentes. Sem ela, a empresa nunca funcionará como uma equipa, mas sim como um
aglomerado de pessoas que, por acaso, se encontram a trabalhar no mesmo local naquela
altura…
Clarificar a Missão da empresa é simultaneamente uma tarefa para a mente e para o coração,
sendo da responsabilidade da Gestão de Topo.
Toda a Estratégia da empresa tem como objectivo concretizar a missão, ou seja, torná-la real. E
ela torna-se visível nas acções do dia-a-dia, junto do cliente e dos colegas. Esta ligação entre a
missão, a estratégia e a actividade diária deve ser permanentemente reforçada pelo empresário.
Sem Missão, a empresa:
 Não sabe para onde quer ir nem porque existe;
 Não tem clarificado quais os valores que regem a sua actividade diária;
 Não consegue definir uma estratégia coerente e objectiva;
 Não tem nada que una as pessoas em torno de um “tronco” comum;
 Não cria desafios, não estimula as pessoas para alcançar algo;
 Fomenta a criação de rotinas, que conduzem à desmotivação e ao acomodamento;
 Torna-se vulnerável à concorrência e às flutuações do mercado;
 Tem conflitos internos, objectivos contraditórios, dificuldades de comunicação e

separação entre departamentos.

Uma declaração de missão deve ter as seguintes características:
Característica Questão a responder

Imaginável Como queremos que a empresa seja no futuro?
Apelativa A quem interessa a missão? Quem está envolvido nela?
Realizável A missão é concretizável, prática e realista? É algo em que as
pessoas acreditem?
Enraizada na A missão tem em conta a realidade económica e as tendências do
realidade económica sector?
Clara A declaração é vaga? As pessoas extraem dela linhas orientadoras
de acção?
Internamente A missão é congruente? Tem algum elemento que seja
consistente contraditório?
Incutida nas Os líderes da empresa acreditam na missão e procuram concretizá-
convicções do líder la?
Flexível A missão é adaptável a alterações no ambiente? É possível
transmitir-lhe um “cunho pessoal”?
Comunicável É fácil de explicar e compreender?
Alguns exemplos de declarações de missão de várias empresas, extraídas a partir dos seus sítios
na Internet:
General Electric
“Tornarmo-nos no número 1 ou 2 em todos os mercados que servirmos e

revolucionar esta companhia de forma a obter a velocidade e agilidade de
uma pequena companhia”
Sony
“Eliminar a imagem de má qualidade associada aos produtos japoneses”

Nike
“Trazer inspiração e inovação a todos os atletas do mundo”
Opel
“Tornar a tecnologia acessível a todas as pessoas”
Puma
“Ser a marca de estilo desportivo mais desejável no mundo”
Sonae.com
“Ser a melhor prestadora de serviços de comunicação em Portugal, criando

um ambiente de eleição para o desenvolvimento do potencial dos melhores
profissionais”
Uma empresa com uma declaração de Missão divulgada e interiorizada tem:
 Um rumo certo e definido;
 A capacidade para construir uma estratégia e definir objectivos congruentes entre si;
 A percepção de uma empresa única, orientada para um fim comum;
 Ausência de separações entre departamentos e níveis hierárquicos;
 Uma comunicação fluida e partilhada;
 A sensação de todos “remarem para o mesmo lado”;
 Menos conflitos, que são resolvidos mais rapidamente;
 Melhor compreensão do papel de cada um para a concretização da missão.

O empresário tem um papel fundamental neste processo:
 Divulgar a Missão;
 Dar o exemplo:
 Associar permanentemente a Actividade Diária à Missão;
 Promover a sua interiorização pelos trabalhadores;
 Recordar constantemente que a empresa tem um “tronco comum” – a Missão, que une
todos os trabalhadores;
 Manifestar essa unidade através das palavras e das acções.
A Estratégia da Empresa
A Estratégia de uma empresa é uma orientação, que pretende concretizar a Missão. Ela define
como a empresa se relaciona com o exterior (clientes, mercado, sector) e internamente
(trabalhadores, sócios).
O termo “estratégia” surgiu inicialmente num contexto militar, sendo depois alargado para as
empresas, mantendo, porém, muitos paralelismos…
Estratégia Militar Estratégia Empresarial

É a arte da guerra É a arte dos negócios
Objectivo: garantir interesses, influenciar Objectivo: defender e conquistar
acontecimentos e ocupar territórios mercado, obter uma vantagem
competitiva
Fundamental conhecer o inimigo e o Fundamental conhecer a concorrência e a
espaço da batalha dinâmica do sector
Sucesso garante-se com estratégia Sucesso garante-se com estratégia
adequada, comando firme e tropas adequada, liderança clara e colaboradores
moralizadas motivados
Pretende-se alcançar a vitória com o Pretende-se o máximo lucro e/ou quota
mínimo de baixas de mercado com o mínimo de custos

A Estratégia diz-nos:
 Qual o produto / serviço com que a empresa vai competir;
 Quem são os seus clientes;
 Como ela se vai diferenciar dos concorrentes;
 Como serão os recursos divididos pelas diferentes áreas;
 Quais serão as políticas a desenvolver para concretizar a missão;
 Como a empresa vai garantir a unidade interna.
Cabe à gestão de topo a definição da estratégia, sendo que a sua implementação é da

responsabilidade de todos os colaboradores. O empresário desempenha aqui um papel
fundamental:
 Explica a Estratégia aos colaboradores, para todos compreenderem o “porquê” de se fazer

como se faz;
 Na falta de procedimentos e normas toma decisões com base nos princípios fundamentais
da estratégia definida;
 Estabelece continuamente a ligação entre a actividade diária e a estratégia.
 A chefia é a responsável por garantir a correcta implementação da estratégia definida,

pelo que o sucesso da mesma depende em larga medida dela.

Ligando Missão, Estratégia e Actividade Diária

A ligação entre missão, estratégia e a actividade diária pode ser representada no seguinte
esquema:
Missão Topo
Estratégia Coordenação
Actividade Colaboradores

 Como quero que a empresa seja no

Definir a Missão e Valores da Equipa futuro?
 Como vou transmitir a Missão aos
trabalhadores?
 Quais os valores que regem a minha
actividade?
 Como é que esses valores se
concretizam no dia-a-dia?
Alinhar a Estratégia com a Missão e  Qual o produto / serviço que vamos

Valores vender?
 Quem são os nossos clientes?
 Como me vou diferenciar dos
concorrentes?
 Como vou garantir que todos os
trabalhadores “puxam para o mesmo
lado”?
Definir Objectivos e Indicadores  Que objectivos devo atingir para

Estratégicos cumprir a estratégia?
 Como medir esses objectivos?
 Que informação necessitarei?
 Onde e como a vou recolher?


A Body Shop é actualmente um império, por se destacar de outras empresas do mesmo sector.
Essa diferenciação surge da ligação continuamente reforçada entre os valores pessoais da
fundadora, a missão da empresa, a estratégia de actuação e as práticas do dia-a-dia.
Nas palavras desta empreendedora, apresentadas na secção “A Situação”, é visível a importância

dada a três conceitos:
 Missão da empresa (“dedicar o negócio à conquista da mudança social e ambiental”);
 Valores defendidos (nomeadamente a responsabilidade social, protecção animal e

ambiental e comércio justo);
O empresário enquanto exemplo (alguém que pratica os valores e práticas que defende).


Desenvolva a Missão da sua Empresa. Imagine uma meta de longo prazo e sintetize-a numa frase
curta, que exprima o que pretende que o seu negócio seja no futuro!
Identifique formas de divulgar e promover a interiorização da missão pelos trabalhadores no seu

dia-a-dia.

Para alcançar a Missão que definiu, terá de desenvolver uma estratégia que vá ao seu encontro.
Preencha o seguinte quadro com as grandes linhas estratégicas da sua actividade (apresentamos
um exemplo para demonstrar).
Missão Linha Estratégica

Ser o cabeleireiro de referência no  Apostar na formação dos trabalhadores
distrito de Leiria, conhecido pela  Saber o que os clientes pretendem
inovação e qualidade  Frequentar feiras e exposições para me manter
actualizada
 Visitar periodicamente outros cabeleireiros para
saber o que estão a fazer
 Desenvolver uma área especializada em
coloração e outra em extensões

Capítulo 3 – Eu, o Organizador
 No final deste capítulo o empresário deverá:
 Reconhecer a importância de manter o negócio organizado em termos de registos e

indicadores actualizados;
 Definir objectivos estratégicos em consonância com as linhas estratégicas definidas

previamente;
 Identificar indicadores e medidas para avaliar o cumprimento dos objectivos;
 Planear a sua recolha e actualização.


Cenário
No início da pré-temporada de 2000 / 2001 José Mourinho encontrava-se desempregado.

Aproveitou o tempo para ler tudo o que havia sobre futebol, pesquisar na Internet e ver filmes e
DVD’s. Foi por esta altura que escreveu a sua “Bíblia” de treino, um documento ao qual
ninguém tem acesso e que lhe serve de guia na sua vida profissional. Nas suas palavras
(Lourenço, 2004): “lembro-me bem da data porque foi a primeira vez que tirei férias naquela
altura do ano. Foi no mês de Agosto que elaborei um documento que não é e nunca será
publicável. Trata-se do meu “dossier” de treino onde guardo todas as directrizes do meu
trabalho. Ele traduz os objectivos e metodologias do meu treino e a forma de os atingir, ou seja,
‘para aqueles objectivos, aqueles exercícios’. No fundo, este documento não foi – e não é – mais
do que a sistematização das minhas ideias. Se tivesse de lhe dar um título seria ‘A evolução dos
meus conceitos de treino’ (…). Daí que me tenha habituado a tomar sempre apontamentos no
meu dia-a-dia, quer ao nível do treino, quer ao nível das minhas reflexões. Faço sempre um
registo escrito no fim de cada treino desde que comecei a minha carreira, ainda no tempo do
Estrela da Amadora, com o Manuel Fernandes (…). Depois de o elaborar [o dossier de treino]
fiquei, em definitivo, apto para treinar”.


Estratégia
Para o empresário manter o seu negócio organizado e controlado em termos de registos e

indicadores é fundamental saber:
 Onde está
 Para onde está a ir
 Se está a caminhar na direcção pretendida
 O impacto, das medidas que tomou, na saúde da empresa.
Michael Gerber diz “o triste facto é que a quantificação não é feita na maior parte dos negócios.
E isso custa-lhes uma fortuna”. Se o empresário não quantificar e não medir, poderá dar por si
com a empresa à beira da falência sem saber porquê…
Indicadores Estratégicos
Para acompanhar o seu negócio o empresário tem de definir e avaliar os seus Indicadores
Estratégicos. Estes são a quantificação das condições actuais da empresa comparados com os
seus principais objectivos. Enquanto dono de um pequeno negócio, está permanentemente a
“senti-lo”. Sabe o que está a acontecer hora a hora e dia a dia: vê o movimento de clientes, ouve
os seus comentários, nota a movimentação dos seus empregados e a satisfação dos fornecedores.
Mas será que sabe mesmo? E com a profundidade necessária?
As suas observações pessoais são muito importantes e não deve minimizar a importância dos
“feelings” pessoais e das intuições. Mas não são suficientes. No dizer de Gerber, o que todos os
pequenos negócios precisam é de uma forma quantificada, sistemática e objectiva de analisar o
seu progresso, que lhe permita organizar a sua actividade. Para isso deve definir Indicadores
Estratégicos. Frequentemente pensa-se em indicadores como aquilo que pode ser medido e
avaliado de forma objectiva. Aspectos como vendas, lucro, taxas de crescimento e número de
reclamações, são mensuráveis e claros. Mas… e aspectos críticos como a motivação dos
empregados? Ou consideração dos fornecedores? Ou criatividade? Todos estes elementos são

componentes fundamentais do seu negócio e dificilmente mensuráveis… pelo menos

directamente! Para além de indicadores directos (como as vendas, lucro e crescimento), é
importante transformar os elementos mais qualitativos, quantificando-os, para assim tomar
decisões sustentadas.
Quantificar pode ser apenas atribuir um valor a algo em função da sua pureza, força, intensidade,
tempo ou outros. Por exemplo, quando um patinador no gelo realiza a sua prova, a avaliação
recorre a indicadores mensuráveis (ex. quantas vezes caiu? Quando caiu tocou com as mãos no
chão?), mas também a medidas qualitativas transformadas em números (ex. a nota técnica, que
exprime a beleza da coreografia e da interpretação artística do patinador). Atribuindo-se uma
nota à beleza, colocando-a numa escala com um valor máximo e mínimo, permite-se avaliar (isto
é, saber se a actuação foi boa ou má naquele parâmetro) e comparar com outros patinadores, bem
como acompanhar a evolução daquele patinador ao longo dos anos.
Significa isto que o empresário deve procurar ter um registo de elementos mensuráveis e não
mensuráveis relativamente ao seu negócio. Considere em primeiro lugar a Missão da sua
empresa: como irá atingi-la? A resposta a essa questão, como vimos, é a Estratégia. Quais os
objectivos que pretende alcançar com a implementação dessa estratégia? Como irá quantificar
esses objectivos? E como recolherá os elementos para quantificação?
Em suma, o empresário deve considerar:
 Qual a Missão da empresa?
 Qual a Estratégia para atingir a missão?
 Quais os Objectivos a alcançar com essa estratégia (Objectivos Estratégicos)?
 Como medir a sua implementação (ou seja, quais os indicadores numéricos e medições
qualitativas a utilizar)?
 Como e onde recolher as informações para manter este sistema actualizado, fácil de gerir
e útil?

Indicadores e Medidas
Alguns Indicadores que poderá utilizar no seu negócio poderão ser:
 Volume de vendas
 Margem de lucro
 Número de clientes
 Número de reclamações
 Crescimento anual / semestral
 Percentagem de boas cobranças (tendo claramente definido que cobranças são

consideradas “boas”)
 Número de atrasos na entrega de encomendas
 Número de dias dos produtos em armazém
 Quantidade de produto defeituoso
 Número de lojas em funcionamento
 Número de empregados.
Algumas medidas de natureza qualitativa que poderá utilizar são:
 Imagem no mercado
 Motivação dos trabalhadores
 Satisfação dos clientes
 Organização da empresa
 Qualidade dos produtos / serviços
 Satisfação dos fornecedores
 Capacidade de inovação
 Relação entre empresário e empregados.

Cada negócio poderá ter as suas particularidades, pelo que cabe ao empresário definir quais os
indicadores e medidas mais relevantes para o seu caso. O que é fundamental é que a qualquer
instante o dono saiba o estado da sua empresa e se a evolução se processa como planeado. Um
empresário que não saiba permanentemente os principais indicadores e medidas da sua empresa
é como um médico que acompanha um paciente, mas que não sabe como está a sua tensão
arterial, o seu colesterol e outros indicadores fundamentais. Como, nesta situação, poderá o
médico saber se o paciente está a melhorar e qual o melhor tratamento a ministrar? Também a
mesma lógica é aplicável ao empresário, considerando o “paciente” como a sua empresa.
As Medidas Qualitativas
Debrucemo-nos um pouco mais sobre as medidas. Tomemos como exemplo a motivação da
equipa. Se quiser olhar para esta medida de forma mais objectiva e estruturada, pode criar uma
escala, que varia entre -10 e +10, correspondendo o -10 a empregados profundamente
desmotivados e +10 a uma equipa totalmente motivada. Enquanto chefe, poderá definir a
situação com algum pormenor para estes extremos. Por exemplo, o -10 corresponde a
“empregados a chegarem sistematicamente atrasados, a comentar com clientes situações
negativas da empresa e sem se importarem com reclamações”.
Um exemplo visual é colocado para facilitar. Neste caso o empresário considera que a sua equipa
está moderadamente motivada, pelo que coloca a seguinte indicação:
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Empregados totalmente Empregados totalmente
desmotivados motivados
Desta forma simples poderá transformar algo qualitativo numa medida visível, facilmente
comparável com outras pessoas ou momentos. A partir desta medida pode definir como
objectivo passar de uma avaliação de “5” para “9” e elaborar e implementar medidas para
aumentar a motivação da equipa. Tenha em conta que a maioria das aplicações informáticas de
apoio à gestão já tem alguns indicadores preparados, que lhe facilitará muito a recolha de
informações. Por exemplo, o Gestwin pode fornecer informação relativa a clientes, fornecedores,
stocks, facturação e pagamentos, entre outros.

Missão da Equipa Defina como pretende que a sua empresa seja no

futuro, em que mercados pretende operar, quais
os produtos / serviços a comercializar, como quer
ser reconhecido no exterior.
Estratégia Defina como pretende atingir a missão, que

caminhos pretende trilhar
Objectivos Estratégicos Concretize a Estratégia sob a forma de objectivos
Indicadores e Medidas Indicadores

Defina como irá quantificar os objectivos, através de
indicadores quantificáveis
Medidas
Não utilize apenas o quantificável. Aspectos
qualitativos são críticos. Meça-os, atribuindo-lhes
um valor numa escala
Onde e como recolher Identifique apenas indicadores que consiga ter com
facilidade e sem demasiado esforço
Crie um sistema para recolher os indicadores e
medidas de forma rotineira
Avalie periodicamente se o sistema é prático


Parte do sucesso de José Mourinho deve-se ao seu esforço para manter registos da sua
actividade, que lhe permitem analisar a evolução dos seus treinos, não esquecer boas ideias e
avaliar o impacto das suas medidas.
José Mourinho toma notas das suas observações, mas não prepara os jogos apenas com base
nelas: tem estatísticas, analisa indicadores, recolhe números para análise. Ele sabe que as
observações pessoais podem ser enganadoras: frequentemente as pessoas vêm aquilo que querem
ver ou determinados acontecimentos assumem uma importância desmesurada (como por
exemplo, uma reclamação particularmente violenta de um cliente pode transmitir a ideia errada
de que aquele empregado não é eficiente). Na pressa e stress constante do dia-a-dia é fácil perder
de vista aquilo que é verdadeiramente importante e desconhecer os progressos que o negócio está
ou não a fazer.
Se José Mourinho utilizasse a lógica descrita na secção anterior de Indicadores Estratégicos,

baseados na Missão e Estratégia da empresa, poderia ter desenvolvido um raciocínio semelhante:

Missão da Equipa Sermos reconhecidos como a melhor equipa de

futebol portuguesa e uma das 10 melhores
equipas da Europa em duas épocas
Estratégia  Este ano sermos Campeões Nacionais e

vencer a Taça de Portugal
 Na próxima época vencer a Taça Uefa
Objectivos Estratégicos  Identificar elementos-chave na equipa e

mantê-los
 Identificar elementos perturbadores e
negociar saídas
 Procurar talentos nas camadas jovens e trazê-
los para a equipa principal
 Incentivar competitividade pelas posições de
jogo entre jogadores
 Criar uma equipa coesa e unida
 Estudar e aproveitar fraquezas dos
adversários nacionais
 Encarar cada jogo como uma final

 Resultados das jornadas
 Número de golos marcados e sofridos
 Rotatividade nas posições de jogo
 Número de novos jogadores e de saídas
Medidas
 Coesão da equipa
 Atitude face a cada jogo
 Evolução técnica dos jogadores
 Motivação para alcançar o objectivo
Onde e Como Recolher Jornais desportivos, registos pessoais, visualização

de jogos, observação dos treinos…

Considere a missão e estratégia da empresa, que definiu no capítulo anterior. Defina os

principais objectivos estratégicos, medidas e indicadores, bem como a forma de os obter.
Missão da Empresa
Estratégia
Objectivos Estratégicos
Medidas
Onde e como recolher

Preencha o seguinte quadro, que deverá ser actualizado e analisado mensalmente (com excepção
para alguns negócios que implicam um controlo mais apertado, onde a actualização deverá ser
quinzenal, mensal ou mesmo diária). Um exemplo é colocado.
Nome da Empresa: _________________________________ Data: _______________________
Indicadores
Indicador Objectivo Período Período Actual Progresso

Anterior
Vendas mensais € 10 000 € 8 500 € 9 700 + € 1 200
Medidas
Medida Objectivo Período Período Actual Progresso

Anterior
Motivação da Equipa +9 +5 +4 -1

Preencha o seguinte quadro para definir as suas medidas (um exemplo é colocado):
Motivação da Equipa
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Empregados Empregados
totalmente totalmente
desmotivados motivados
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
-10 -9 -8 -7 -5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Capítulo 4 - Eu, o Solucionador de Problemas
 Reconhecer um problema como uma potencial oportunidade;
 Saber definir problemas, diferenciando entre problema e sintoma;
 Recolher informação de várias fontes, para poder criar diferentes opções de solução;
 Saber avaliar as opções disponíveis, tomando uma decisão estruturada e pensada sobre
um problema;
 Implementar a solução, garantindo a sua efectiva resolução.


Cenário
O carismático fundador da IKEA, Ingvar Kamprad, actualmente com 80 anos, começou a sua
carreira de empresário com apenas cinco anos, vendendo fósforos aos amigos e mais tarde de
porta em porta. Descobriu que se comprasse grandes quantidades em Estocolmo e vendesse
pequenas quantidades de cada vez podia ter uma boa margem de lucro. Mais tarde passa também
a vender peixe, decorações de Natal, sementes, esferográficas e lápis.
Quando, aos 17 anos, recebe uma prenda do pai por ter tido bons desempenhos na escola, decide
investi-la no que viria a ser a IKEA. Continua a estratégia de comprar grandes quantidades para
obter melhores preços, desta vez aplicada a mobília. Tem tanto sucesso que os restantes
concorrentes decidem boicotar a sua actividade e fazem um ultimato aos fornecedores: ou
deixam de vender a Kamprad ou eles vão fazer negócio para outro lado. Rapidamente o
empresário se vê a braços com um problema gravíssimo: tem clientes, mas não tem mercadoria
para entregar! Para resolver este obstáculo Kamprad procura fornecedores estrangeiros e
diferentes dos tradicionais. Assim, por exemplo, ao procurar um fornecedor de bancos de
plástico encontrou um produtor polaco de baldes, que, usando a mesma matéria-prima,
facilmente passou a produzir bancos em vez de baldes. Esta procura diferenciada trouxe à IKEA
grandes poupanças, permitindo-lhes vender muito barato, sem perder margem.
O facto de Ingvar Kamprad procurar fornecedores longe levantou um outro problema: o

transporte. A partir deste novo obstáculo, surgiu nos anos 50 o conceito das embalagens planas,
que facilitam o transporte, tornam o produto mais barato (porque a montagem está a cargo do
próprio cliente) e possibilitam levar mais produtos em menos espaço!
Estas grandes inovações (a procura de fornecedores baratos e de qualidade e a embalagem plana)

catapultaram a IKEA para se tornar no maior comerciante de móveis do mundo, possuindo no
final de 2004 cerca de 220 lojas, em mais de 40 países, empregando cerca de 84 000 pessoas.


Estratégia
Problemas e Oportunidades
O que permitiu à IKEA transformar-se numa empresa de dimensão mundial, que cria tendências
e movimenta multidões? Em parte, explica-se pela forma como o seu criador encara os
problemas e como os procura resolver.
Todos os empresários, mais cedo ou mais tarde, encontrarão problemas para resolver. Sejam eles
de natureza interna (por exemplo, um empregado que não está a ser produtivo) ou externa (como
clientes que não pagam), uma das principais funções do empresário é resolver problemas.
Dado que eles sempre existirão, resta ao empresário trabalhar para os aceitar como algo natural,
trabalhar para os resolver e trabalhar para evitar que surjam novamente.
Como Lidar com Problemas de Forma Eficiente

Para lidar com problemas de forma eficiente, é aqui proposta uma sequência lógica para garantir
que a decisão tomada é a melhor possível. Assim, perante um problema:
1. Defina a situação
2. Recolha informação
3. Crie opções
4. Avalie as opções
5. Tome a(s) decisão(ões)
6. Implemente a(s) decisão(ões)
7. Acompanhe e avalie.

1. Defina a Situação
Imagine a seguinte situação: duas das suas empregadas não conseguem trabalhar em conjunto.
Qual é o problema? Normalmente tem-se tendência para pensar que o problema é as duas
pessoas não conseguirem trabalhar. Efectivamente, esse não é o problema, mas sim o sintoma.
Frequentemente confundimos estes dois conceitos. É como quando estamos doentes com febre,
dores no corpo e nariz entupido: qual é o problema? Não é a febre ou as dores, pois estes são
apenas sintomas do problema real, que poderá ser uma gripe. Portanto, o que devo tentar resolver
não é a febre, mas sim a real causa do problema, ou seja, a gripe. Voltando ao nosso exemplo das
colegas desavindas, esse é o sintoma, o sinal visível que existe um problema. Mas qual será a
causa para esse sintoma? Pode ser útil pensar num esquema como o seguinte:
Possíveis Problemas Sintomas

Diferenças de personalidade Duas colegas não conseguem trabalhar em
Dificuldades em comunicar conjunto
Tarefas mal definidas
Desmotivação
Sensação de injustiça com algum aspecto do
trabalho
Problemas pessoais que afectam o trabalho
Más condições de trabalho
Na coluna “Possíveis Problemas” levantam-se todas as hipóteses que poderão dar origem ao
sintoma visível, colocado na segunda coluna.
A partir daqui é necessário recolher informação para perceber claramente qual o real problema.
Também é importante considerar que a esmagadora maioria dos problemas envolve dois
aspectos: social e técnico.
Imagine a seguinte situação, apresentada em Amos (2002): algumas lagostas e caranguejos estão
presos num cesto fundo. Os caranguejos empilham-se uns sobre os outros, mas quando um deles
está quase a escapar é puxado para baixo por outro caranguejo, ansioso por sair. Não conseguem
cooperar entre eles – o seu problema é de natureza social.

Por outro lado, as lagostas não conseguem olhar para cima, limitando-se a tentar encontrar uma
saída no fundo do cesto. O seu problema é técnico.
A maior parte dos problemas com que os empresários se defrontam têm estas duas vertentes:
social e técnica. No exemplo das duas colegas que não trabalham em conjunto, pode existir um
problema técnico (ex. as funções delas não estão bem definidas, levando-as a atrapalharem-se
mutuamente) e social (ex. por terem personalidades muito diferentes não conseguem falar sobre
os problemas).
Não vale a pena partir para a solução sem saber qual o problema e identificar as suas
componentes social e técnica. Para clarificar, precisamos de recolher informação.
2. Recolha informação
Quando recolhe informação deve tomar notas escritas, para não confundir ou esquecer.
Recolha factos, ou seja, acontecimentos reais, de confiança e comprovados. Ouça opiniões e

pensamentos de outras pessoas que, apesar de poderem partir de factos, são julgamentos e
percepções pessoais e portanto falíveis. Tenha particular atenção a informação transmitida por
terceiros, privilegiando antes a fonte inicial. Assim, no nosso exemplo, seria importante falar
com cada uma das empregadas, a sós, para recolher as suas opiniões e percepções sobre qual é o
problema. Poderá ser útil consultar outras fontes como fornecedores, outros empregados ou
registos da empresa.
Não necessita fazer pesquisas muito longas, sob o risco de se perder na informação. Falar com as
pessoas é uma forma rápida de recolher ideias e envolvê-las no processo, manifestando a sua
preocupação em resolver o problema.
3. Crie Opções
Nesta fase já deverá ter por escrito qual o real problema por trás do sintoma. No exemplo das
duas empregadas que não trabalham em conjunto, verificou-se após falar com elas e com os
colegas que o problema advém de partilharem a mesma secretária, sendo que uma das pessoas,
nunca tendo falado sobre o assunto, acabou por explodir, o que magoou a outra.

O objectivo desta fase é alargar o leque de opções, alternativas ou soluções, a partir dos quais
poderá tomar uma decisão. Quantas mais opções tiver, maior a probabilidade de tomar uma boa
decisão e resolver o problema de forma satisfatória.
Pode fazê-lo envolvendo outras pessoas. No nosso caso, pode sentar-se com as duas empregadas
e perguntar-lhes o que pode ser feito para eliminar o problema. Evite entrar em discussões sobre
o que uma disse e a outra fez, recorde-lhes que o objectivo é identificar a maior quantidade
possível de soluções para o problema identificado.
4. Avalie as opções
Nesta fase deve considerar as vantagens e desvantagens de cada opção, bem como os resultados
prováveis da sua implementação. No exemplo das colegas desavindas, é possível definir um
quadro como este:
Opção Vantagens Desvantagens Resultados Prováveis

Quando algo está mal falar Aumenta a rapidez no Uma das colegas refere Pressão na colega mais
com a colega alerta aos problemas e a que “não é capaz de dizer “calada”
frontalidade certas coisas a outros” Insucesso na solução
Quando algo está mal falar Facilita à colega “calada” Pode criar desconfiança e Chefia ocupada a
com a chefia falar atraso na resolução de resolver pequenos
problemas conflitos
Desconfiança entre as
duas pessoas
Comprar outra secretária Solução barata Falta de espaço para Espaço pessoal definido
colocá-la Colegas sem
conseguirem falar
Dar formação em Eficaz a meio e longo Solução mais cara Resolve problema do
comunicação prazo relacionamento entre elas
Mudar uma para outro Solução barata Falta de espaço Resolve problema do
gabinete espaço, não da
comunicação

Na implementação destas opções poderão existir constrangimentos. Alguns exemplos são

colocados no quadro abaixo. Para cada opção verifica-se se esses constrangimentos têm impacto
(colocou-se um “√”) ou não (colocou-se um “X”).
Opções Pouco dinheiro Pouco espaço no A carga de trabalho

disponível escritório tem de ser mantida
Quando algo está X X X
mal falar com a
colega
Quando algo está X X √
mal falar com a
chefia
Comprar outra √ √ X
secretária
Dar formação em √ X √
comunicação
Mudar uma para X √ X
outro gabinete
Por vezes, ao realizar este exercício, o empresário pode ficar desanimado porque está à procura
da solução certa. Pois bem, isso pode não existir. Não deve procurar a solução certa, mas a
melhor possível. Isso pode até implicar agregar hipóteses…
5. Tome uma Decisão

Depois de pesar vantagens e desvantagens e de analisar constrangimentos, está em condições de
tomar uma decisão fundamentada e sustentada.
No nosso caso, considerando que não existem constrangimentos à implementação da primeira

opção, mas que provavelmente não irá funcionar, poderá ser uma opção colocada de lado. Talvez
a melhor conjugação possa ser mudar uma das colegas para outro gabinete e envolver-se mais na
resolução de conflitos entre as duas. Pode complementar almoçando com elas ou criando outras
situações em que ambas tenham de trabalhar em conjunto.

6. Implemente a Solução
Para implementar a opção que seleccionou deve escrevê-la e juntar às informações que recolheu
previamente. Assim, tem um registo completo da situação e, se acontecer algo semelhante
novamente, não precisa de “inventar novamente a roda”.
Diga às pessoas o que decidiu, porquê e que objectivos pretende alcançar. Ouça as suas
preocupações, mas não deixe transformar o momento numa situação de reclamação ou
“desabafos”.
7. Acompanhe e Avalie a Solução

Pergunte como as coisas estão a correr quando a decisão estiver a ser implementada. Esteja
atento a resistências ou abandonos da solução. Corrija essas situações imediatamente.
Analise a eficácia da solução: obteve os resultados pretendidos? Surgiram alguns “efeitos

secundários” não previstos? Se sim, como os poderá minimizar?
Não tenha receio de ajustar a solução quando verifica que não está a funcionar como previsto.
Se a solução funcionou, agradeça a colaboração de todas as pessoas envolvidas e dê-lhes os

parabéns!
Acima de tudo, o processo não termina quando toma a decisão. O processo termina quando o
problema deixa de existir, o que implica acompanhar a situação durante o tempo necessário. Se o
não fizer, o problema não deixará de existir!

Definir a situação  Distinga entre problema e sintoma

 Identifique as duas faces do
problema: social e técnica
 Registe a informação
Recolher informação  Fale com as partes envolvidas
 Consulte documentos, registos,
outros colegas, clientes
 Envolva outras pessoas

Criar opções
 Tente identificar o maior número de
opções possível
 Identifique para cada opção:

Avaliar as opções o Vantagens
o Desvantagens
o Resultados prováveis
o Constrangimentos
 Crie matrizes para ajudar a

Seleccionar a opção
seleccionar a melhor opção
 Pergunte como as coisas estão a

Implementar, acompanhar e correr
avaliar a solução  Se necessário, considere outra opção
 Agradeça às pessoas o seu esforço
 Analise se a solução escolhida
obteve os resultados pretendidos


A primeira ideia fundamental a reter da experiência de Ingvar Kamprad é que por trás de um
problema pode esconder-se uma grande oportunidade para inovar, quebrar barreiras, ser diferente
e colocar-se à frente da concorrência. Acima de tudo, um problema é uma potencial
oportunidade!
Uma outra ideia crítica a reter da situação da IKEA é que os problemas não desaparecem ou se
resolvem por si. Significa isto que o empresário tem de assumir como responsabilidade sua
resolver os obstáculos que se lhe apresentam e não utilizar estratégias como “esperar que passe”
ou “chutar a bola para outra pessoa”.


Identifique um problema com que se confronte actualmente na sua empresa, actividade

profissional ou vida pessoal. Identifique, para além dos sintomas, os possíveis problemas
subjacentes:
Possíveis Problemas Sintomas
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
__________________________________ __________________________________
Como vai recolher informação para clarificar qual o problema real?

Identifique as opções disponíveis e considere as vantagens e desvantagens:
Opção Vantagens Desvantagens Resultados Prováveis
Seleccione a opção mais benéfica. Faça um círculo no quadro acima na opção seleccionada.
Como a vai implementar? Com quem vai falar? Que estratégias utilizará?
Que acompanhamento irá realizar?

Capítulo 5 - Eu, o Inovador

 Conhecer os conceitos de “Inovação” e “Criatividade”;
 Reconhecer a inovação como fonte de diferenciação entre as empresas e,
consequentemente, como algo fundamental;
 Saber como promover a inovação na sua empresa;
 Conhecer e implementar ferramentas de inovação.


Cenário
O nome 3M possivelmente não lhe dirá muito. Contudo, todas as pessoas conhecem os famosos
Post-it, tradicionalmente amarelos, utilizados em todo o mundo para deixar recados, mensagens
ou lembretes. A 3M, criadora dos Post-it, está actualmente classificada em número 104 entre as
500 maiores empresas mundiais. Possui 132 fábricas, mais de 67 000 trabalhadores e vendas em
mais de 200 países, facturando anualmente mais de 20 biliões de dólares!
O que poucas pessoas sabem é que a criação do Post-it resulta de um engano. A cola original foi
criada em 1968 por Spencer Silver, que procurava um adesivo muito forte, mas que só conseguiu
algo com fraca capacidade para colar. Sem nenhuma utilidade aparente, a invenção foi guardada
até 1974, quando um colega, Arthur Fry, procurou algo que lhe permitisse marcar o seu livro da
Igreja, enquanto via outras páginas. Este trabalhador apresentou a sua ideia para um novo
marcador de livros à sua chefia, que a recusou por ser inútil. Arthur Fry deixou-os com a sua
secretária para os deitar fora, mas, em vez disso, ela deu-lhes o uso que actualmente
conhecemos. Seguindo as instruções de Arthur Fry, a secretária distribuiu-os por todos os
directores de topo da empresa. Quando eles começaram a pedir mais daquelas “folhinhas
amarelas”, os pedidos foram encaminhados para a chefia, que começou a reparar no potencial da
invenção. Em 1977 surgiram os primeiros protótipos e entre 1980 e 81, após uma forte campanha
publicitária, os Post-it entraram no mercado com um estrondoso sucesso!
Dado os bons resultados obtidos com a inovação, actualmente 25% dos resultados da 3M vão
para o desenvolvimento de novos produtos, o que representa um enorme investimento e
demonstra a importância dada à inovação.


Estratégia
Inovação e Criatividade
Belmiro de Azevedo (2004) define inovação como “a transformação metódica do conhecimento
em novos produtos, processos ou serviços”.
“Criatividade” não é o mesmo que “inovação”. A criatividade é o “processo por meio do qual as
ideias são geradas” (Gramigna, 2004). A inovação é aplicação da criatividade em algo útil,
relevante e diferenciador. Assim, no caso dos Post-it, a criação da cola revelou-se um processo
criativo, mas a sua aplicação prática foi um caso de inovação.
Existem alguns mitos sobre a criatividade e inovação que podem limitar a postura do empresário,
nomeadamente:
 É um dom de génios;
 As pessoas criativas não são pessoas sérias;
 Criatividade e desorganização caminham em conjunto;
 Ser criativo e inovador é ser um pouco louco.
É importante eliminar esses mitos porque actualmente é reconhecido por todos os gurus da
Gestão que a Inovação será cada vez mais o factor crítico de diferenciação entre empresas e que
levará os clientes a escolher uma em detrimento da outra.
Se eu for dono de um cabeleireiro, por exemplo, como fazer com que os clientes escolham o meu
estabelecimento e não o outro três quarteirões abaixo? Poderia tentar praticar preços mais baixos,
mas rapidamente chegarei à conclusão que eu nunca serei o “mais barato”, porque haverá sempre
alguém que, trabalhando em casa, por exemplo, cobra menos! Também posso investir em ter
trabalhadores muito qualificados e dar aos clientes qualidade, mas isso também é facilmente
imitado pelos meus concorrentes…
A diferença entre a sua empresa e as restantes consegue-se quando dá aos seus clientes algo que
nenhuma outra dá. Numa palavra: Inovação!

Porque é que pensa que os cabeleireiros, por exemplo, começaram a disponibilizar serviços
complementares como manicura, pedicura e esteticista? Ou a vender produtos especializados
para o cabelo? Tudo isso são tentativas de inovar, de dar algo aos clientes que os outros não
fornecem.
Assim sendo, a inovação é a chave para, perante os clientes, sermos reconhecidos e vistos como
únicos. Se quiser sobreviver no mundo das empresas tem de estar permanentemente alerta para
desenvolver novas ideias, novos processos, novas tecnologias, novas pessoas, novos produtos e
novos serviços. Nunca fique satisfeito com aquilo que fornece aos seus clientes, porque a
concorrência está sempre à procura de algo diferente e inovador!
Princípios na Inovação
Segundo Gramigna (2004) existem cinco princípios básicos na inovação:
 Disposição Mental (nenhum empresário consegue ser criativo se não dedicar tempo e
energia a tal. Se, diariamente, viver submergido em tarefas operacionais, dificilmente
será capaz de “pensar diferente”. Para além disso, o empresário não pode ter medo de
errar, sob pena de nunca tentar algo novo. Isso não significa que deve avançar com todas
as ideias, sem qualquer estudo ou planeamento, mas sim que deve manter uma mente
aberta e disposta à descoberta);
 Crença de que a inovação é o elemento chave para a diferenciação entre empresas

(como visto anteriormente, a inovação permite às empresas serem diferentes e
destacarem-se no mercado. Como tal, o desenvolvimento de novos produtos / serviços
deve ser parte central da sua estratégia de negócios, não uma actividade complementar ou
um mero “acidente”);
 Percepção da inovação como factor estratégico de visibilidade (a inovação bem gerida

e bem aproveitada gera simpatia, adesão dos clientes e visibilidade no mercado);
 Patrocínio à inovação (na sua empresa devem existir estímulos à inovação, sob a forma
de prémios, apoio moral, disponibilização de recursos necessários, partilha de lucros,
elogios e agradecimentos, entre outros);

 Acções de apoio à inovação (faz parte do seu papel de empresário estimular as boas
ideias dos trabalhadores, dar espaço para o erro e para o insucesso. Ele próprio deve dar o
exemplo, ouvindo as pessoas, experimentando novas possibilidade e admitindo
abertamente os erros, quando acontecerem).
Assim, na sua empresa, deve procurar:
 Definir uma estratégia de desenvolvimento de novos produtos e serviços (ou seja, o

seu negócio também é criar algo novo);
 Estar permanentemente focado nos clientes (quanto mais próximo estiver do cliente
mais conhecerá as suas necessidades e mais facilmente poderá criar algo direccionado
para elas);
 Realizar pesquisas sobre as necessidades e expectativas do mercado (ouvir o cliente,

fazer inquéritos, questionar os empregados, visitar e frequentar feiras e exposições e
saber o que noutros mercados se está a fazer, são opções possíveis para o empresário);
 Trabalhar com trabalhadores responsáveis, dedicados e envolvidos com o negócio

(não deixe que a responsabilidade de inovar seja exclusivamente sua. Lembre-se dos
post-it: quem inovou foi um empregado sem qualquer cargo de direcção! Crie uma
equipa coesa, com pessoas preocupadas com o negócio e alerta para novas ideias);
 Estimular as pessoas com incentivos e reforços (há alguns anos, numa empresa de
dentífricos, um trabalhador sugeriu alargar em alguns milímetros o diâmetro do bocal dos
tubos da pasta de dentes. Como recompensa, a empresa decidiu oferecer uma pequena
parte dos lucros obtidos com essa sugestão. O trabalhador em causa recebeu milhões de
dólares pela sua boa ideia, porque as pessoas começaram a gastar mais pasta e,
consequentemente, a comprar mais! Nesta empresa, imagina o estímulo que existe para
“pensar diferente”?);
 Definir mecanismos de avaliação de resultados da inovação (uma inovação só é

considerada válida se trouxer resultados positivos. Existem muitas boas ideias que não se
traduzem em inovação! Para conhecer até que ponto uma inovação foi de facto benéfica,

ela deve ser medida: aumentou o grau de satisfação dos clientes? Trouxe mais vendas e
lucro? Aumentou a motivação dos trabalhadores? Como afectou isso a actividade da
empresa? Todas estas questões devem ser medidas e avaliadas, para conhecer até que
ponto valeu ou não a pena, investir naquela ideia.
Ferramentas para Estimular a Criatividade

Para estimular a criatividade pode utilizar várias ferramentas, das quais destacaremos:
 Turbilhão de ideias;
 Mapeamento mental;
 Relaxamento criativo.
Todas estas ferramentas servem para criar na sua empresa uma cultura de inovação e
experimentação, essencial à sobrevivência do negócio!
Analisemos em detalhe cada uma das ferramentas.
Turbilhão de Ideias
Imagine a seguinte situação: tem verificado através dos indicadores e do seu contacto diário que
no seu restaurante o número de clientes tem diminuído. Indagou alguns clientes mais fiéis, foi
visitar a concorrência mais próxima, falou com os seus trabalhadores para perceber as
reclamações mais frequentes e percebeu que os dois principais problemas do seu restaurante são
as ementas pouco variadas e o espaço barulhento e pouco acolhedor. Decidiu juntar a equipa
para recolher ideias e ajudá-lo a chegar a uma solução.
O Turbilhão de Ideias permite, ao juntar a equipa, elaborar um grande número de ideias, que
serão posteriormente analisadas. Fomenta a participação dos trabalhadores e envolve-os no
problema, estimulando-os e motivando-os. O objectivo principal é gerar ideias, sem qualquer
crítica ou julgamento, dando total liberdade para a imaginação funcionar.
Se pretender utilizar o Turbilhão de Ideias, deverá:
 Juntar a equipa;

 Explicar claramente qual o objectivo que pretende alcançar com aquela acção;
 Clarificar qual a lógica que vai usar;
 Apresentar o problema a resolver de forma clara e directa. Preferencialmente registe-o

por escrito, em grandes letras e exponha-o para todas as pessoas verem;
 Salientar que se pretende recolher o máximo de ideias para resolver o problema em mãos,
sem as analisar ou criticar;
 Focar-se num problema de cada vez (na nossa situação, primeiro resolva a questão das
ementas pouco variadas e depois avance para a melhoria do espaço);
 Escrever cada ideia num cartão ou post-it e colocá-las num local visível para
todos;
 Não permitir críticas ou o rejeição de ideias;
 Dar um tempo limite e um número mínimo para a criação de ideias;
 Se a equipa for pouco participativa ou as pessoas não estiverem habituadas a processos

desta natureza, propor uma ordem (da esquerda para a direita ou vice-versa, por
exemplo);
 Após ter o número pretendido de ideias, tentar agrupá-las em categorias e analisar a

aplicabilidade e grau de sucesso delas;
 Pode fazer mais uma ronda a solicitar ideias, para o caso de terem surgido algumas à
última hora;
 No final deve ficar com duas ou três ideias que lhe pareçam mais prometedoras e que irá
analisar com mais cuidado, tendo em conta factores como os custos, o tempo, a
qualidade, o impacto no negócio e nos clientes ou outros factores relevantes;
 Agradecer às pessoas a sua participação;
 Quando tiver tomado uma decisão final, comunicá-la à equipa, justificando o porquê da
escolha.
Com o Turbilhão de Ideias conseguirá abordagens que nunca considerou anteriormente,

aumentando as probabilidades de sucesso na resolução de problemas.

Mapeamento Mental
Encontra esta técnica em variados livros, normalmente sob o nome “mind map”. Utilize-a para
organizar informação, planear algo ou memorizar algo.
Imagine a seguinte situação: a sua loja especializada em queijos e charcutaria tradicional vai
realizar um evento de apresentação dos seus produtos. Para tal, pretende convidar vários
potenciais clientes e fazer algo que deixe uma boa imagem da empresa e dos produtos, para
que as pessoas regressem. Gostaria de fazer algo extraordinário e deixar uma forte marca, porque
compreende que é também com eventos assim que construirá uma sólida imagem no mercado!
Pode começar por realizar um Turbilhão de Ideias com a sua equipa para chegar a uma boa ideia
sobre o que fazer e depois avançar com o Mapeamento Mental para planear e organizar o
evento.
O mapa mental é um desenho, feito à mão, com aspecto semelhante a raízes de uma árvore,
onde, a partir de um tema central, irradiam várias fases, ideias, necessidades, etc.
Imagine que decidiu que o evento consistirá numa prova de queijos e charcutaria, ao som de
fado. Para minimizar custos e alargar o leque de interesse, propôs a sua ideia a um amigo que
tem uma loja de vinhos e ele concordou em associar-se ao evento. Neste momento precisa de
preparar a situação, garantindo que nada falta.
Com o mapa mental consegue resumir toda a informação necessária, de forma sintética e
facilmente perceptível. Na página seguinte encontra um exemplo de um possível mapa para a
situação apresentada. Repare que é desenhado na horizontal, não se utilizam frases, mas apenas
palavras-chave ou imagens e que deverá ser o mais colorido possível (estimula o cérebro).
Poderá utilizar esta técnica para preparar palestras ou discursos, planear projectos, elaborar a
agenda do dia, resumir informação de um livro e definir a implementação de uma solução ou
mudança na sua empresa. Precisa de alguma prática, mas com o tempo verá que a estruturação
fornecida por esta técnica e a facilidade de memorização da informação compensam largamente
o trabalho tido.

Curso de Microcrédito Fundação Calouste Gulbenkian / Millennium BCP 2006

Relaxamento Criativo
É difícil ser criativo quando estamos permanentemente a correr, a resolver problemas, a tratar de
assuntos operacionais da empresa… ter o corpo e mente relaxados é fundamental para gerar
ideias e ser inovador!
O Relaxamento Criativo consiste em, através de várias técnicas possíveis, eliminar a tensão
física e psicológica, recuperando a calma e o equilíbrio. Pode ser apenas uma pausa para café, o
almoço (onde não se fale de trabalho), exercícios para aliviar a tensão na coluna, passeios
pedestres, ouvir música…
Pode realizá-lo em equipa, convidando-os, por exemplo, para uma cerveja no final do trabalho
ou um almoço ao ar livre no fim-de-semana. Essas situações, onde as pessoas estão relaxadas e
de mente aberta, são ideais para trocar ideias, resolver problemas, analisar situações ou
simplesmente descansar.
Sem um corpo e mente relaxados, não se consegue ser criativo!
Acima de tudo, a sua empresa deve estar permanentemente aberta à inovação, à mudança, ao
fazer algo diferente. Peça ideias aos trabalhadores, procure novas formas de trabalhar, conheça a
concorrência nacional e internacional. Quando ocorrerem erros ou uma ideia se revelar má, não
puna o criador. Agradeça-lhe, analise a situação para perceber onde erraram e evite cometer
erros semelhantes no futuro. Não se esqueça de dar o exemplo: seja criativo, pergunte-se se não
existirão maneiras mais fáceis, rápidas ou baratas de realizar determinada tarefa, invente… da
qualidade da inovação depende a sobrevivência da sua empresa.



 Inclua nas suas funções a
Inovação
 Fale continuamente com clientes,
trabalhadores e fornecedores
 Defina como parte da estratégia o  Reserve tempo para ser criativo
desenvolvimento de novos  Esteja atento à concorrência
produtos  Procure no estrangeiro o que está
 Realize pesquisas sobre as a ser feito
Disposição Mental
necessidades e expectativas do  Visite feiras, leia livros e revistas
mercado especializadas
Percepção da Inovação Crença na importância

como Factor Estratégico da Inovação
INOVAÇÃO
 Crie prémios e recompensas pelas  Peça ideias e ouça as dos outros

boas ideias  Avalie o impacto das inovações
introduzidas
 Agradeça e elogie as sugestões
 Se não funcionar, não recrimine e
 Disponibilize os recursos
analise o porquê daqueles
necessários Acções de Apoio Patrocínio à Inovação
resultados
 Partilhe os lucros obtidos


No caso dos Post-it temos um processo criativo que se revelou uma grande inovação.
Revendo os princípios básicos da inovação, aplicados ao caso analisado, tem-se:
 Disposição mental: porque razão o inventor da cola não a deitou fora? Porque
possivelmente a sua ideia foi: “não é útil agora, mas poderá vir a ser”. Porque razão
Arthur Fry foi tão insistente para avançar com a sua ideia? Porque possivelmente sentia a
necessidade e a inclinação para encontrar formas de se diferenciar dos concorrentes;
 Crença na importância da inovação: todos os envolvidos no sucesso dos Post-it

perseveraram na sua ideia e não desistiram perante as adversidades possivelmente porque
acreditaram no potencial criativo e porque reconheceram a inovação como um factor
fundamental para o sucesso da 3M;
 Inovação como Factor Estratégico de Visibilidade: actualmente o nome 3M é

conhecido pelos Post-it, sendo sinónimo de qualidade, originalidade e utilidade.
“Empurrados” pelo sucesso dos Post-it, a 3M criou uma série de outros produtos
paralelos, também de sucesso;
 Patrocínio à Inovação: não sabemos qual a recompensa que Arthur Fry obteve por ter
transformado uma boa ideia numa grande inovação. Acreditamos, porém, que o simples
facto de conhecermos o seu nome já foi uma das formas de reconhecimento a que ele
teve direito;
 Acções de Apoio: actualmente a cultura empresarial da 3M promove activamente a

inovação, valorizando novas ideias e as suas aplicações práticas.
Olhando para o caso da 3M, concluímos que a inovação é possível e vantajosa, sempre que a
cultura da empresa e a mentalidade dos trabalhadores e chefias estiverem para tal orientadas.


Identifique formas de promover a inovação na sua empresa. Seja criativo e específico!
Olhe para a sua vida: recorde duas situações em que tenha introduzido com sucesso uma
inovação. Descreva as situações e recorde como chegou até às ideias finais.
Olhe para o seu negócio: identifique uma inovação que poderá introduzir e que seja vantajosa
para si, para os clientes e para os trabalhadores.
Como a irá implementar?


Capítulo 6 - Eu, a Pessoal Global

 Reconhecer a importância do equilíbrio entre todos os papéis da vida para o sucesso da
empresa;
 Definir o Objectivo Primário;
 Saber planear para maximizar a utilização do tempo;
 Definir prioridades de forma clara;
 Gerir interrupções, para que não destruam o planeamento realizado;
 Organizar documentos, ficheiros e arquivo de forma eficiente, para uma rápida
recuperação dos mesmos;
 Evitar adiamentos, que perturbam o planeamento.


Cenário
Isabel Vaz ocupa o cargo de Presidente da Comissão Executiva da Espírito Santo Saúde desde
1999. É casada, tem dois filhos, gosta de ler e de ir ao cinema. Pretende para o corrente ano
consolidar a Espírito Santo Saúde como um operador privado de referência em Portugal na área
da saúde, com a abertura de duas novas unidades inovadoras. Apesar da função de elevada
responsabilidade que ocupa actualmente, considera que “um gestor eficaz e, sobretudo, um
gestor com capacidades humanas, deverá ser capaz de equilibrar a sua vida profissional e
pessoal, sob pena de não ser capaz de transmitir ao resto da organização valores que considero
fundamentais como, por exemplo, a família, a tolerância e o respeito entre as pessoas” (Revista
“Hospital do Futuro”, n.º 1). Para Isabel Vaz um gestor emocionalmente equilibrado está melhor
preparado para ser tolerante com o insucesso e também conhecer os seus limites. Nas suas
palavras: “a segurança emocional e a auto-estima que derivam de um equilíbrio da vida pessoal
permitem a um gestor rodear-se das melhores pessoas para com ele gerir a organização (…)”.
Assim, ela procura viver intensamente o seu dia-a-dia profissional, sem nunca descurar a família
e os amigos!


Estratégia
Acontece com muita frequência o empresário viver para a sua empresa, descurando família,
amigos e, por vezes, a sua saúde física e mental! Como Michael Gerber diz “um negócio sem
vida [própria] não é negócio”.
Um gestor de sucesso tem de viver para além da sua empresa. Tem de continuar a ter amigos,
passatempos, família, tempo para si mesmo e para realizar tarefas que aprecia. Sem isso, será
uma pessoa desequilibrada, sem rede de contactos que o poderão ajudar e sem escape para o
stress de gerir uma actividade.
Frequentemente acontece o gestor viver para e não viver com a sua empresa! Perante o rebuliço
da vida do dia-a-dia perde de vista o porquê de ter criado aquele negócio, o que pretendia
alcançar e torna-se incapaz de apreciar o que já conseguiu…
Como tal, um bom gestor deve ser um excelente gestor de tempo e organizador pessoal. Ele deve
dar o exemplo na sua empresa em termos de cumprimento de horários e prazos, respeito pelo seu
tempo e pelo dos outros, definição clara de objectivos e prioridades, gestão de interrupções e
organização dos seus documentos e ficheiros.
Como diz Michael Gerber: “Tempo é outra palavra para vida”. Gerir bem o seu tempo é gerir
bem a sua vida. Por outras palavras, é ter tempo para o que é verdadeiramente importante, é não
perder de vista os seus objectivos, é conseguir ser pai, mãe, irmão, filho, amigo, pescador,
coleccionador de selos e, claro, empresário!
Objectivo Primário
Tudo começa com o seu Objectivo Primário. É ele que lhe diz que a sua vida está a ser
conduzida de acordo com os seus desejos, valores e crenças. Permite-lhe ter uma vida que o
preenche e que tem significado. O seu Objectivo Primário é uma frase pequena que reflecte o
que pretende da sua vida, o que lhe dá força e energia diariamente. Considera-o como a sua
Visão Pessoal (as empresas, tal como vimos anteriormente, devem ter a sua Visão Empresarial
claramente definida. O mesmo se passa com as pessoas).

A maior parte de nós tem uma noção vaga do que pretende da sua vida: dinheiro, saúde e
amigos, são alguns exemplos. Contudo, isso não é suficiente: quanto dinheiro pretende? E para
que é que o quer? Como quer ser lembrado pelos amigos? Ter um Objectivo Primário
claramente definido permite-lhe tomar decisões, definir prioridades, marcar limites e controlar a
sua vida, em vez de ser controlado por ela.
O Objectivo Primário é a resposta à pergunta: o que é para si ter sucesso, nos vários campos da
sua vida? É algo profundamente pessoal e que não é definido em função do que os outros
esperam de si ou do que deveria ser. Trata-se de uma descoberta pessoal e de um olhar profundo
para si mesmo e para o que pretende.
Para definir o seu Objectivo Primário percorra as seguintes etapas:
 Pense no que não pretende (faça uma longa lista do que não pretende na sua vida.
Depois, reveja-a e sublinhe os itens que mais emoções negativas despertam);
 Pense no que pretende (faça outra lista do que pretende na sua vida. Mantenha-se
afastado de aspectos materiais como dinheiro e propriedades. Como anteriormente,
reveja-a e sublinhe os itens que mais o atraem);
 Estabeleça prioridades e identifique barreiras (copie os itens sublinhados da lista do

que pretende fazer para uma nova folha. Dê-lhes uma ordem de importância e, para cada
um, identifique barreiras e obstáculos. Clarifique os que são auto-impostos, ou seja,
hábitos nocivos ou crenças negativas);
 Escreva o seu elogio fúnebre (imagine o dia distante do seu próprio funeral. O que é que
gostaria que dissessem acerca de si? Como gostaria de ser recordado?);
 Escreva o seu Objectivo Primário (utilizando o mínimo de palavras, escreva o seu

Objectivo Primário numa única frase).
Com o seu Objectivo Primário definido tem a base para uma correcta gestão de tempo e
organização pessoal.

Atitudes e Percepções
Tenha em atenção as atitudes que tem face ao tempo: ele é o seu recurso mais importante e que,
uma vez gasto, nunca poderá ser recuperado. Os quinze minutos que fez esperar uma pessoa são,
para ela, tempo perdido e nunca mais recuperado. A meia hora que ficou a beber café de manhã
terão de ser compensados durante o dia, mas nunca mais serão recuperados.
Tendemos a associar horas a qualidade do trabalho. Pensamos que quem trabalha até tarde tem
muito para fazer. Da mesma forma, quem tem permanentemente um ar cansado e movimentado,
deve ter muito trabalho e, consequentemente, deve ser muito importante na empresa onde
trabalha.
Estas percepções podem levar-nos a arrastar o dia de trabalho para durar mais horas, a assumir
uma postura de stress desnecessária ou a manter a secretária desarrumada, tudo para transmitir
uma imagem de trabalho e credibilidade. Isto, na realidade, representa perdas de tempo e de
eficiência, a evitar pelo empresário.
Recorde-se: horas de trabalho não equivalem a qualidade. Normalmente, quem trabalha melhor,
consegue realizar essa tarefa em menos tempo.
O tempo não é elástico, não estica: quando se puxa de um lado, encolhe do outro. Assim, quanto
mais tempo estiver a trabalhar, menos tempo tem para si, para a família e para os amigos. O
tempo é uma entidade fixa: 24 horas serão sempre 24 horas!
Em suma:
 O tempo é o seu recurso mais importante: não é inesgotável nem irreversível;
 Mais horas de trabalho não equivalem a maior produtividade;
 O tempo não estica, não é elástico: “puxando” de um lado, “encolhe” de outro.
Quando, no seu dia-a-dia, tornar reais estas atitudes através das suas acções, estará plenamente
consciente da importância do tempo e estará preparado para colocar em prática algumas técnicas
para poupar tempo e assim nunca perder de vista o que é verdadeiramente importante!

Planeamento
A base da gestão de tempo é o planeamento. Infelizmente, muitas pessoas pensam que “planear
não é trabalhar” e, como tal, minimizam a importância desta actividade fundamental. Existem
estudos que mostram que um bom planeamento pode reduzir o tempo de execução de uma tarefa
para menos de metade!
Aqui ficam alguns princípios base para planear a sua actividade correctamente:
 Tenha as suas notas de planeamento no mesmo local. Ter o planeamento profissional

numa agenda e o pessoal em papéis separados dispersa a atenção e possibilita duplas
marcações;
 No início da sua ferramenta de gestão de tempo escreva o seu Objectivo Primário. Isto
ajuda-o a manter o foco;
 Reserve pelo menos meia hora para planear a semana seguinte no final de 6ª Feira e
quinze minutos para planear o dia, no final do dia anterior de trabalho;
 Não limite o planeamento a uma lista de tarefas para fazer naquele período de tempo.
Isso não é planear, é aumentar o stress quando se apercebe do quanto tem para fazer!
 Ao planear tenha em consideração não apenas as tarefas que tem para desempenhar, mas
também deslocações, duração de cada tarefa, grau de prioridade e recursos que irá
necessitar;
 Ao antecipar o tempo que vai demorar a completar uma tarefa seja rigoroso e acrescente
mais 20% ao tempo inicialmente previsto;
 Não preencha o dia com oito horas de trabalho. Se o fizer, as oito passarão para dez ou
doze e começará a acumular “pendentes”. Se a sua actividade for muito sujeita a
interrupções ou imprevistos, planeie poucas horas;
 Tenha um planeamento anual, mensal, semanal e diário. Cada um deles com objectivos
diferentes e englobando aspectos diferentes;

 Ao planear o dia tenha em atenção os seus ritmos pessoais e da empresa. Tarefas de

maior concentração deverão ser reservadas para momentos com menos confusão e
barulho no local de trabalho e de maior energia pessoal;
 Aproveite os “momentos mortos” da empresa: almoce mais cedo, chegue mais cedo ou
saia mais tarde. São momentos em que “o tempo rende mais”, porque está menos sujeito
a interrupções de outras pessoas e do telefone;
 Evite adiar tarefas. Se sabe que tem tendência para adiar determinado tipo de actividade,
realize-a o mais depressa possível;
 Faça pequenas pausas quando mudar de tarefa, para dar tempo ao cérebro para descansar;
 Evite levar trabalho para casa. Faça disso uma excepção;
 Perante cada tarefa pergunte-se: como ela vai contribuir para alcançar o meu Objectivo
Primário? É coerente com os meus valores?
 Reveja os planos que realizou para analisar a qualidade do seu planeamento e melhorar
progressivamente esta competência;
 Agrupe tarefas idênticas (exemplo: faça todas as chamadas telefónicas de uma só vez).
Conseguirá reduzir até 80% do tempo;
 Não mistura tarefas criativas com actividades administrativas;
 Organize o espaço de trabalho para ter tudo o que necessita à mão;
 Evite abandonar uma tarefa a meio, principalmente em actividades criativas. Voltar a

entrar na lógica que estava a seguir implica perder tempo desnecessário;
 Isole-se no escritório, quando necessário. Trabalhe em casa quando precisa de

concentração, se possível;
Lembre-se: falhar planear é planear falhar! Quanto melhor o seu planeamento, melhor e mais
rápida será a execução.

Prioridades
Muitas vezes damos por nós a pensar “Por onde vou começar?”. Quando as tarefas se acumulam
ou quando actividades desagradáveis esperam por nós, muitas vezes as prioridades são
confundidas. Estabelecer prioridades torna-se fundamental para planear de forma correcta, pelo
que é uma competência de base para quem gere o tempo de forma eficaz.
Uma tarefa pode ser analisada segundo dois vectores: o seu grau de Importância e o de
Urgência. Uma tarefa importante é aquela que contribui para alcançar os objectivos. Uma tarefa
urgente é aquela que tem um prazo limite para ser realizada.
Cruzando estes dois vectores obtemos quatro tipo de tarefas, organizadas na seguinte Matriz de
Prioridades
Importância
Sim Não
Urgência Sim Tarefas de Tipo I Tarefas de Tipo III
Não Tarefas de Tipo II Tarefas de Tipo IV
Tarefas de Tipo I – Importantes e Urgentes. A realizar o mais rapidamente possível

Tarefas de Tipo II – Importantes e não Urgentes. Planear desde já a sua execução
Tarefas de Tipo III – não Importantes e Urgentes. Realizar após realizar as de Tipo I e planear
as de Tipo II
Tarefas de Tipo IV – a eliminar ou realizar em períodos de transição
Assim, deverá começar por realizar as Tarefas de Tipo I, planear a execução das de Tipo II,
avançar para as de Tipo III e deixar as de Tipo IV para quando puder ou passá-las a um
empregado.
Interrupções
Por muito perfeito que seja o planeamento existirão sempre interrupções, sob várias formas:
pessoas que aparecem inesperadamente, trabalhadores com questões ou telefonemas.
Dado que é uma certeza que elas existirão, durante o planeamento de uma tarefa elas já deverão
ser consideradas (ao prevermos tempo extra).

Aqui ficam algumas ideias fundamentais para lidar com interrupções:
 Se tem de receber alguém inesperado, faça-o fora do escritório e defina desde logo um
tempo limite para a reunião;
 Falar com as pessoas em pé diminui consideravelmente o tempo da conversa. Se possível,

não tenha nenhuma cadeira diante da sua secretária;
 Saiba dizer “Não” às interrupções, agendando-a para uma altura conveniente para ambas
as partes;
 Resista à tentação de atender todas as chamadas telefónicas. Se possível, tenha alguém

que as filtre. Forneça-lhe indicações sobre o tipo de chamadas que estará disponível para
atender;
 Se estiver envolvido numa tarefa que exija total concentração, informe os trabalhadores
que não poderá ser interrompido;
 Responda aos telefonemas externos num horário que lhe seja conveniente e informe o
destinatário da chamada da melhor altura para falar consigo;
 Não comece um trabalho sem ter tudo o que precisa à mão, para evitar ter de se levantar e
sentar repetidas vezes;
 Evite sentar-se perto da porta, da máquina do café ou da casa-de-banho. São lugares

naturalmente propícios a interrupções;
 Se gosta de socializar, evite fazê-lo durante a realização das tarefas. É preferível ter um
almoço mais comprido e falar nessa altura que estar a comentar a jornada desportiva
durante a elaboração do orçamento do próximo ano;
 Quando alguém lhe pede ajuda e lhe diz que é urgente, esclareça qual o sentido da
palavra “urgente” para aquela pessoa;
 Eduque os colegas e subordinados na matriz de prioridades;
 Quando surgirem reuniões inesperadas, garanta que a sua presença é realmente

necessária;
 Evite interromper os empregados: dê o exemplo para promover uma cultura de respeito

pelo tempo dos outros;
 Seja pontual;

 Não dê respostas abruptas ou eleve o tom de voz quando não quiser ser interrompido.
Chegue a uma solução de compromisso que agrade a ambas as partes sobre uma boa
altura para falarem.
Organização Pessoal
Para muitas pessoas conseguir encontrar um documento, e-mail ou contacto em pouco tempo é
um desafio. Muito se perde por falta de organização, para além da imagem de pouca eficiência
que é transmitida aos outros.
Aqui ficam algumas dicas para mais facilmente encontrar aquilo que precisa, sem perda de
tempo:
 Perca o amor pelos papéis, cópias em triplicado, impressões de documentos em

computador, cópias de segurança em vários locais da rede, arquivo com mais de dez
anos… nenhuma técnica de gestão de tempo funcionará se continuar a acumular tudo o
que lhe chega às mãos!
 O caixote do lixo é o melhor amigo do bom gestor de tempo;
 Se tem dúvidas relativamente à utilidade de um documento para consulta futura, arquive-

o durante três meses. Se depois desse tempo ninguém lhe tiver falado do assunto, deite-o
fora. Salvaguarde especificidades legais;
 Mantenha longe de si fotocopiadora, impressora, scanner e outras ferramentas de

produção de papel. Quanto mais tiver de andar, mais pensará sobre a necessidade real de
duplicar a informação;
 Uma das leis da Física diz que o universo tende para o caos. Manter um espaço de
trabalho organizado implica tempo e esforço, mas com a prática estes diminuirão;
 Faça um esforço real para arquivar todos os papéis à medida que lhe vão chegando. Se
lhe for de todo impossível, determine uma “altura máxima de pilha de papel” ou um
“momento de limpeza” semanal;
 Evite “pseudo-arrumar”, ou seja, não transfira os papéis da secretária para uma gaveta ou
mude ficheiros soltos do seu computador para uma pasta de “pendentes”;

 Retire da secretária tudo aquilo que não necessita para trabalhar: a agenda, canecas,
clipes e outros materiais de escritório, material informático que utiliza com pouca
frequência e relógios são material dispensável. Uma fotografia ou outra recordação pode
deixar ficar, mas evite “encher” a secretária;
 Não deixe acumular revistas e jornais “para ler mais tarde”. Olhe para o índice,
seleccione os artigos relevantes, recorte-os ou fotocopie e arquive-os no local apropriado.
Recicle o restante;
 Não crie pastas de “pendentes” ou “vários”. São apenas caixotes de lixo temporários;
 Evite ter uma pasta na secretária dizendo “A Fazer”: distrai e enerva;
 Evite subscrever newsletters ou outras listas de correio;
 Arquive e-mails da mesma forma como trata documentos. A sua “Inbox / Caixa de
Entrada” deve estar vazia a maior parte do tempo;
 Evite escrever e receber correspondência a confirmar algo que já foi decidido, excepto se
for fundamental;
 Não promova a cultura “C/C”, ou seja, evite enviar e receber correspondência com
conhecimento para várias outras pessoas;
 Se trabalha com o MS Outlook ou outra aplicação informática de organização pessoal,

aprenda as várias funcionalidades, para aproveitar ao máximo as possibilidades
oferecidas;
 Despenda algum tempo a aprender a trabalhar com o telefone, scanner, fotocopiadora,

impressora. Caso existam processos mais complicados (ex. mudar um tinteiro), faça uma
cábula com as principais instruções e coloque-a perto da máquina em questão;
 Tenha os números de telefone relevantes perto de si, organizados em ficheiro electrónico

ou numa listagem física alfabética, colocada por baixo do telefone;
 Sempre que possível, prefira os ficheiros em computador ao papel: ocupa menos espaço,
são mais fáceis de “mudar de local” e mais versáteis;
 Construa templates de cartas, e-mails e outros documentos rotineiros e que tenham uma
estrutura comum;

 Tenha visível na sua secretária apenas o material relevante para a tarefa que está a
desempenhar na altura;
 Desenvolva uma lógica para organizar os seus documentos: tente arquivá-los em cerca de
7 “grandes pastas”, que se subdividirão noutras e assim sucessivamente. Por exemplo,
mantenha todos os documentos relativos a clientes na pasta “Clientes”. Depois, pode
criar sub-pastas por ano, por nome do cliente ou por tipo de produto / serviço;
 Mantenha a mesma lógica para todos os tipos de documentos, ficheiros em computador,

arquivo e e-mails;
 Considere todas as suas grandes áreas de responsabilidade: Trabalhadores, Clientes,

Fornecedores, Estratégia, Marketing, Desenvolvimento Pessoal, Privado,
Desenvolvimento de Produtos, são alguns exemplos que pode aproveitar para o seu dia-a-
dia;
 Reveja essa lógica de seis em seis meses, para garantir a sua actualização;
 Um documento só poderá estar arquivado numa única pasta.
Adiamentos
Adiar é um hábito que custa muito tempo. Seja qual for a razão, o problema de adiar uma tarefa é
que ela acaba por se tornar urgente, obrigando-nos a realizá-la apressadamente, com ansiedade e
com menor qualidade. Isto tem consequências para a organização do trabalho da pessoa e da
equipa, transformando-se num ciclo vicioso de adiamentos, atrasos, stress…
Como evitar adiamentos? Aqui ficam algumas estratégias:

 Planeie correctamente as tarefas;
 Dê um prazo a si mesmo para completar os preparativos e iniciar a tarefa;
 Divida o bolo: divida a tarefa em subtarefas e concentre-se em completar uma de cada
vez;
 Ordene as tarefas por prioridades;
 Tenha um alarme para quando chegar ao trabalho ou à secretária começar a trabalhar
passados alguns minutos;
 Estabeleça prazos para todas as tarefas;

 Associe recompensas por conseguir desempenhar uma tarefa há muito adiada;

 Seja disciplinado consigo mesmo. Se necessário, peça ajuda a outras pessoas;
 Evite as interrupções;
 Pense positivo;
 Seja pontual em todos os seus compromissos.
O empresário de sucesso controla o seu tempo e está organizado. Quanto melhor conseguir fazê-
lo, maior a probabilidade de ter uma empresa organizada e que valoriza o tempo como recurso
finito e irrecuperável! Se o empresário não conseguir equilíbrio pessoal não conseguirá uma
empresa equilibrada.


Objectivo  Visão pessoal

Primário  O que pretende da vida?
Atitudes e Planeamento
Percepções
 Não associe horas a qualidade  Falhar planear é planear falhar!

do trabalho  Quanto melhor planear, melhor
 O tempo é o seu recurso mais será a execução
importante  Reserve tempo para planear: faz
 O tempo não é elástico! parte de ser microempresário
Prioridades Interrupções
 Evite centrar a sua actividade  São parte do seu trabalho

nas “urgências”  Não planeie tarefas para todo o
 Primeiro realize ou planeie a dia, porque lhe vai faltar tempo
execução das tarefas  Saiba dizer “Não”
Organização Adiamentos
Pessoal
 O caixote do lixo é o melhor  Seja disciplinado: quanto mais

amigo do microempresário adiar essa tarefa, mais urgente
 Mantenha os arquivos ela fica e mais stress lhe
organizados provocará
 Não deixe acumular jornais,  Divida a tarefa em subtarefas
papéis…


Isabel Vaz, do que podemos depreender das suas palavras, é alguém com um Objectivo Primário
claramente definido, envolvendo aspectos profissionais e pessoais. Ela refere que pretende
colocar a sua empresa como uma referência na área da prestação privada de cuidados de saúde,
sem nunca descurar a família e os amigos.
Os seus valores estão bem visíveis: família, tolerância e respeito entre as pessoas. A sua
actividade diária é um reflexo desses valores, que são vividos e transmitidos aos outros.
Ter um Objectivo Primário e valores claramente definidos permite a Isabel Vaz ter a auto-estima
e segurança emocional necessária para definir prioridades, dizer “Não”, planear de acordo com o
que é importante, evitar adiamentos… ou seja, numa única ideia, gerir de forma eficaz o seu
tempo!
E com essa gestão eficaz consegue algo que ela valoriza bastante, e que qualquer empresário
deveria também considerar como crítico: equilíbrio entre todos os papéis da sua vida
(profissional, familiar, amizades e tempos livres).


Defina o seu Objectivo Primário. Comece por construir uma lista com o que não quer da sua
vida, que lhe causa frustração, ansiedade, embaraço, insatisfação e desmotivação.
Reveja a lista e sublinhe os itens que lhe despertam emoções mais negativas. Esses são os
aspectos que definitivamente não quer na sua vida.
Defina agora a lista de aspectos que quer na sua vida. Foque-se no que o faz feliz, preenchido,
satisfeito e motivado. Evite os aspectos mais superficiais e materiais. Não pense em demasia,
escreva a maior quantidade de itens que conseguir.
Reveja a lista e sublinhe aqueles que lhe despertam emoções mais positivas. Esses serão aqueles
que são mais importantes para si.

Dê uma ordem de importância aos itens sublinhados na questão anterior e coloque-os nas linhas
abaixo. Para cada um identifique barreiras e obstáculos à sua concretização.
Aspectos Importantes que Pretende na sua Barreiras e Obstáculos

Vida
Escreva o seu elogio fúnebre. O que gostaria que as pessoas dissessem sobre si no seu funeral?

Escreva uma frase sintética expressando a essência do que pretende na sua vida. Esse é o seu
Objectivo Primário. Quando o escrever deverá sentir-se energético, motivado e entusiasmado!
Olhe para todas as sugestões propostas para Planear, Organizar, definir Prioridades, evitar
Adiamentos e gerir Interrupções. Identifique o que actualmente não coloca em prática,
seleccione as mais importantes para implementar a curto prazo e registe-as. Defina também
quando começará a colocá-las em prática.
Acção a Implementar Quando


BIBLIOGRAFIA
Amos, J. (2002). You’re in charge now! The first-time manager’s survival kit. How to Books,
Grã-Bretanha.
Azevedo, B. (2004). Inovação e empreendedorismo. Intervenção proferida no âmbito do ciclo de
conferências “Empreender Coimbra 2004”, organizada pela Câmara Municipal de Coimbra e
pelo Gabinete de Apoio às Transferências do Saber da Universidade de Coimbra.
Gerber Business Development Corporation (s/ data). The e-myth academy: Transforming small
business owner at a time. Gerber Business Development Corporation, Santa Rosa, EUA.
Gramigna, M. (2004). Líderes inovadores – Ferramentas de criatividade que fazem a diferença.
M. Books, Brasil.
Lourenço, L (2004). José Mourinho – Um ciclo de vitórias. Prime Books, Portugal.
Mulheres à conversa. Revista Hospital do Futuro, nº. 1, Março 2006, editado por Paulo Nunes de
Abreu.
Rego, A. e Pina e Cunha, M. (2003). A essência da liderança: Mudança, Resultados,
Integridade. RH Editora, Lisboa, Portugal.
S/ Autor (s/ data). Gestwin – Gestão comercial. Softpack, Portugal.
WEBGRAFIA
www.ge.com
www.sony.pt
www.nike.com
www.opel.pt
www.puma.com
www.sonae.com
www.anitaroddick.com
www.negotiationeurope.com
www.en.wikipedia.or

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O Empresário

Parceria com Millennium BCP

Orientação da Esta colecção é orientada pela UNIAUDAX, e pela FORMEDIA.

UNIAUDAX AUDAX – Empreendedorismo e Empresas Familiares

Criado em Julho de 2005 pelos Associados Fundadores INDEG/ISCTE e

FORMEDIA FORMEDIA – Instituto Europeu de Formação de Empresários e Gestores, é

Tem actividades regulares em Portugal, Angola, Cabo Verde e Moçambique,

Propriedade e A propriedade e os direitos de autor são cedidos à Fundação Calouste

Autoria A autoria do manual é de Dr.ª Magda Lourenço

Objectivos de Aprendizagem ................................................................................. 5

No final do estudo deste manual, o empresário deverá:

1. Reconhecer que a empresa é um espelho das características do empresário;

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 A iniciativa empreendedora é, em Portugal, uma opção de carreira inesperada e mesmo

 Estejam bem organizados, com uma clara definição de funções e de responsabilidades;

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Consequentemente, neste módulo encararemos o empresário de um ponto de vista alargado,

 Eu, o solucionador de problemas;

 Eu, a pessoa global.

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Capítulo 1 - Eu, o Empreendedor

Objectivos de Aprendizagem do Capítulo

No final deste capítulo o empresário deverá:

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Actualmente o nome de José Mourinho, treinador da equipa de futebol do Chelsea, é conhecido

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Os paralelismos entre o desporto e o mundo empresarial são bastantes e evidentes:

 Ambos são movidos por resultados;

 Ambos estão muito dependentes das pessoas e da qualidade das equipas;

 Ambos dependem da qualidade da liderança (no futebol na figura do treinador, nos

 Ambos pressupõem organização e uma clara definição de tarefas e de responsabilidades;

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Segundo Belmiro de Azevedo, “empresário” e “empreeendedor” não são conceitos semelhantes,

O empreendedor é um gestor quando controla algum destes aspectos:

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Em épocas estáveis, em que a mudança é previsível, o papel do gestor afigura-se como

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 Criar uma visão do futuro;

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Recomendações para a Acção

Controlar Tem indicadores e medidas que lhe permitam saber a

Alinhar as pessoas As pessoas que trabalham consigo compreendem a

Inspirar e motivar as Consegue motivar as pessoas e levá-las a acreditar que o seu

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Solução para o Cenário

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Exercícios para Resolver

Tarefa Gestão Liderança

Característica Mau A Melhorar Bom

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Perceber de outros assuntos,

Ser um grande condutor de