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Apostila da disciplina
“Qualidade Total”
1 O CONCEITO DE QUALIDADE............................................................................................................... 2
2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE ................................................................................................................. 5
3 OS MESTRES DA QUALIDADE:.............................................................................................................. 7
OS SEIS MESTRES QUE MARCARAM A HISTÓRIA DA QUALIDADE .................................................................... 7
A VINGANÇA DOS PAIS DA QUALIDADE .......................................................................................................... 7
1. DEMING, EDWARDS............................................................................................................................. 8
OS 14 PASSOS RECOMENDADOS POR DEMING ................................................................................................. 9
2. JURAN, JOSEPH..................................................................................................................................... 9
3. ISHIKAWA, KAORU.............................................................................................................................11
4. TAGUCHI, GENICHI .............................................................................................................................12
5. FEIGENBAUM, ARMAND....................................................................................................................13
6. CROSBY, PHILIP...................................................................................................................................14
AS 5 ILUSÕES DA QUALIDADE SEGUNDO CROSBY ..........................................................................................15
4 PRINCÍPIOS DA QUALIDADE TOTAL..................................................................................................17
1. BUSQUE A PLENA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES ............................................................................................17
2. ADMINISTRE DE FORMA PARTICIPATIVA ....................................................................................................17
3. ESTIMULE A COMPETÊNCIA EM SEU QUADRO FUNCIONAL ...........................................................................17
4. ESTABELEÇA PROPÓSITO CLARO E BEM DEFINIDO ......................................................................................18
5. MELHORE CONTINUAMENTE TUDO, SEMPRE ..............................................................................................18
7. PERMITA AUTONOMIA E EXIJA RESPONSABILIDADE ....................................................................................19
8. TENHA QUALIDADE NAS INFORMAÇÕES ....................................................................................................19
9. GARANTA A QUALIDADE EM TUDO ...........................................................................................................19
10. ENXERGUE OS ERROS E FALHAS COMO GRANDE OPORTUNIDADE PARA MELHORIA .....................................19
5 CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL [TQC] ......................................................................................21
CONCEITO DE PROCESSO ..............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE .............................................................................................................................22
CONCEITO DE CONTROLE DE PROCESSO ........................................................................................................23
PRÁTICA DO CONTROLE DA QUALIDADE ........................................................................................................23
6 GESTAO DA QUALIDADE NO PROCESSO PRODUTIVO ..................................................................24
PRODUZINDO QUALIDADE DO PROJETO AO PRODUTO .....................................................................................24
AVALIAÇÃO GLOBAL DO PRODUTO ...............................................................................................................24
ANÁLISE VERTICAL......................................................................................................................................24
ANÁLISE HORIZONTAL .................................................................................................................................25
QUALIDADE DE CONFORMAÇÃO ...................................................................................................................25
AVALIAÇÃO DETALHADA DO PRODUTO.........................................................................................................26
NOÇÃO E AVALIAÇÃO DOS DEFEITOS ............................................................................................................26
CLASSIFICAÇÃO DO DEFEITO ........................................................................................................................26
7 FERRAMENTAS DA QUALIDADE TOTAL...........................................................................................28
BRAINSTORMING .........................................................................................................................................28
DIAGRAMA DE CAUSA&EFEITO ...................................................................................................................29
HISTOGRAMAS ............................................................................................................................................30
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1 O CONCEITO DE QUALIDADE
Existem diversas definições para o termo qualidade, o que torna impossível ter-se uma
postura em definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade. O certo é que a mesma
chegou para ficar, seja no trabalho, em casa, na produção de bens ou na prestação de serviços.
Enfim, em qualquer atividade humana, a qualidade tornou-se consenso. Aqui, a ênfase será
dada não só para a qualidade do produto, mas de forma idêntica para a qualidade da prestação
de serviço. Segue comentários do que seja realmente qualidade do produto, posteriormente, a
ênfase será dada para a qualidade da prestação de serviço.
Partindo do que dizem Philip Kotler & Gary Armstrong,[2] o nível de qualidade que
se deseja alcançar num determinado produto necessita estar em consonância com o mercado-
alvo que se quer atingir. Para os referidos autores, qualidade do produto significa que o
mesmo seja capaz de mostrar um alto desempenho, através de alguns critérios, tais como:
durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e reparos, dentre outros.
Afirmam que a qualidade precisa ser medida do ponto de vista do consumidor, enfatizando
que melhoria da qualidade está além de uma simples redução de defeitos: significa, pois,
satisfazer os desejos e necessidades dos clientes melhor que os concorrentes. Expõem ainda
que é de fundamental importância que o nível de qualidade seja percebido pelos
consumidores, seja através de sua aparência ou de outros elementos do mix de marketing.
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Qualidade Externa - pode ser definida como a forma pela qual se realiza a prestação do
serviço. Significa identificar as características que possui o produto quando da entrega ao
cliente.
usuário (esforços que se realizam para conhecer, com a maior amplitude possível, as
necessidades, desejos e expectativas dos usuários.
Enfim, para que uma empresa ofereça um produto ou serviço de alta qualidade é de
fundamental importância que faça parte de sua filosofia de Marketing a adoção do conceito de
qualidade interna e externa. Só, dessa forma, terá êxito a longo prazo. Pelo exposto, percebe-
se que o conceito de qualidade, sob essa perspectiva, mostra quão importante é entender que a
empresa precisa ter esse enfoque mais amplo, ou seja, visão interna (preocupada com a
qualidade do produto) e visão externa (mais preocupada com a prestação do serviço ao
cliente), caso queira inserir-se nas novas tendências do mercado e, com isso, alcançar
sobrevivência com o passar do tempo. Uma vez que o setor de serviços tem crescido bastante
nos últimos tempos, representando, pois, uma nova tendência para o Marketing, faz-se
necessário tecer algumas considerações sobre as teorias do marketing nas quais se enquadra
essa nova abordagem. De acordo com o livro, “Las tres dimensionnes del marketing de
servicios”, essa nova postura insere-se em três dimensões através das quais o marketing pode
ser expresso, quais sejam: marketing tradicional, marketing interativo e marketing interno.
Dentro da ótica dessa coleção, pretende-se aclarar melhor qual o significado de cada uma
delas, conseqüentemente como a empresa pode empregá-las para uma gestão efetiva do mix
de marketing.
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2 EVOLUÇÃO DA QUALIDADE
A qualidade tem existido desde os tempos em que os chefes tribais, reis e faraós
governavam. Inspetores aceitavam ou rejeitavam os produtos se estes não cumpriam as
especificações governamentais.
O movimento da qualidade tem contribuído de forma marcante até os dias atuais na
obtenção das vantagens competitivas junto às empresas. 1a etapa (1900) - CONTROLE DA
QUALIDADE PELO OPERADOR - Um trabalhador ou um grupo pequeno era responsável
pela fabricação do produto por inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu
serviço. 2 a etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR - Um
supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da equipe, dirigindo
as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e conveniente em cada caso. 3 a etapa
(1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu com a
finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e outros estão de
acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é detectar os problemas nas
organizações. 4 a etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa
ocorreu através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não era
distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que indicassem
problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no sentido de prevenir e
atacar os problemas.
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da produção:
Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito,
Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa permaneceu restrita às
áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se desenvolveu de forma lenta e é aplicada
nas organizações até os dias de hoje. 5 a etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A
qualidade passou de um método restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda
continuou com seu objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os
instrumentos se expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da
qualidade, controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeitos.
Segundo Ferreira (1994), a qualidade passa para outra etapa, a Visão Estratégica
Global, com o objetivo da sobrevivência da empresa e competitividade em termos mundiais
para atender as grandes transformações que vêm ocorrendo no mercado. Hoje muitas
organizações estão divulgando a melhoria da qualidade, como a JUSE ( União Japonesa de
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3 OS MESTRES DA QUALIDADE:
1. DEMING, EDWARDS
barreiras na empresa que impedem a realização de um bom trabalho. “Os executivos devem
fazer os outros trabalhar melhor, e não apenas mais”, é uma das suas frases famosas.
Os 14 pontos de Deming para a melhoria da qualidade (veja caixa”Os 14 passos
recomendados por Deming”), as sete doenças mortais da qualidade e os 12 grandes obstáculos
tornaram-se uma referência universal no ensino e na prática da qualidade. A vida e a obra de
Deming foram objecto de quatro livros biográficos que se tornaram best-sellers da gestão.
Bibliografia: Japonese Methods for Productivity and Quality (George Washington
University, 1981); Quality, Productivity and Competitive Position (MIT Press, 1982); e Out
of the Crisis (MIT Press, 1986).
2. JURAN, JOSEPH
Biografia: Joseph Juran nasceu em 1904, na Roménia e emigrou para os Estados Unidos em
1912. Licenciado em Engenharia e Direito, começou a sua atividade como gestor de qualidade
na Western Electric Company. Foi professor de Engenharia na New York University até
decidir iniciar a carreira de consultor em 1950. Juran é considerado o outro pai da revolução
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da qualidade do Japão (a par de Deming), país onde lecionou e dirigiu ações de formação e
consultoria. Modestamente, ele atribui o mérito do milagre industrial nipônico ao elevado
nível dos gestores de produção e especialistas em qualidade do país. Mas os japoneses
consideram Juran e Deming os grandes obreiros desse milagre. Em 1979 fundou o Juran
Institute, a instituição que maior actividade de promoção da qualidade tem desenvolvido em
todo o mundo. Juran recebeu 40 prémios internacionais de 12 países. O seu último livro
intitula-se A History for Managing for Quality
O essencial da obra: Joseph Juran é considerado o primeiro guru que aplicou a qualidade à
estratégia empresarial, em vez de a ligar meramente à estatística ou aos métodos de controle
total da qualidade.
Na sua opinião, a qualidade pode ser definida segundo dois contextos. Segundo uma
óptica de resultados a qualidade consiste nas características do produto que satisfazem as
necessidades do cliente e geram lucros. Logo, alta qualidade implica, geralmente, maiores
custos. De acordo com uma óptica de custos, a qualidade é a ausência de defeitos ou erros de
fabrico. Logo, alta qualidade custa, em regra, menos dinheiro para as empresas.
Juran defende que a gestão da qualidade se divide em três pontos fundamentais (Veja caixa
“A famosa trilogia de Juran”: planejamento; melhoria; e controle de qualidade. No livro
Managerial Breakthrough, Juran põe a melhoria da qualidade no topo das prioridades do
gestor. Ele acredita que os processos de negócio são a maior e a mais negligenciada
oportunidade de melhoria. Os estudos indicam que 85% dos problemas de qualidade são
causados por processos de gestão. Juran considera o planejamento a segunda prioridade, um
esforço que deve ter a participação das pessoas que o vão implementar. Na sua opinião, a
separação entre o planejamento e a execução é uma noção obsoleta que remonta aos tempos
de Taylor. Em último lugar, deve fazer-se o controle de qualidade. Juran aconselha a sua
delegação para os níveis operacionais da empresa. Devido à crescente qualificação dos
trabalhadores, ele acredita profundamente nas equipas autogeridas (self management teams).
Segundo Juran a superioridade japonesa na gestão de qualidade deve-se aos seguintes
fatores: o empenhamento da gestão de topo; formação em qualidade para todos os
trabalhadores; a sua participação nas decisões; e a adoção de objetivos de qualidade.
Bibliografia: Managerial Breaktrough (McGraw-Hill, 1964); Quality Planning and Analysis
(McGraw-Hill, 1980) com Frank Gryna; Juran on Quality Improvement Workbook (Juran
Enterprises, 1981); Quality Control Handbook (McGraw-Hill, 1988); Juran on Planning for
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3. ISHIKAWA, KAORU
4. TAGUCHI, GENICHI
Biografia: Genichi Taguchi ganhou quatro vezes o Prémio Deming, do Japão. Ele recebeu o
primeiro destes prêmios de excelência pela sua contribuição para o desenvolvimento da
estatística aplicada à qualidade. Mas Taguchi tornou-se especialista mundial no processo de
desenvolvimento e design de novos produtos (foi o criador do movimento Robust Design).
Ele começou a ser conhecido no início dos anos 50, quando trabalhou na Nippon Telegraph
and Telephone. Em 1982, os seus ensinamentos chegaram aos Estados Unidos e muitas foram
as empresas que usaram as suas idéias com sucesso caso da ITT. Em 1990 recebeu do
imperador japonês a Blue Ribbon Award pela sua contribuição para o desenvolvimento da
indústria japonesa. Taguchi é director executivo do American Supplier Institute, sediado em
Michigan. O filho, Shin Taguchi, é apontado como o seu sucessor na liderança do instituto.
5. FEIGENBAUM, ARMAND
Biografia: Armand Vallin Feigebaum nasceu em 1922. Passados 24 anos era tido como o
perito em qualidade da General Electric (GE), em Nova Iorque. Em 1951 conclui o
doutoramento em Ciências pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT). Nesse ano
lançou o best-seller Total Quality Control, a obra que lhe conferiu notoriedade mundial. Em
1958 foi nomeado director mundial de produção da GE e vice-presidente da American Society
for Quality Control (ASQC). Três anos depois foi eleito presidente desta instituição. Em 1968
fundou a General Systems, da qual é presidente. Em 1986 passou a membro honorário da
ASQC, um justo prêmio para os seus 35 anos de atividade profissional ligada à qualidade.
6. CROSBY, PHILIP
O essencial da obra: Philip Crosby está associado aos conceitos de “zero defeitos” (lançada
em 1961) e de “fazer bem à primeira vez”. Na sua opinião, a qualidade significa
conformidade com especificações, que variam consoante as empresas de acordo com as
necessidades dos seus clientes. O objetivo é ter zero defeitos e não produzir suficientemente
bem. Essa meta ambiciosa irá encorajar as pessoas a melhorarem continuamente.
Crosby acredita que zero defeitos não é só um slogan. É um standart de desempenho da
gestão. Ele justifica esta idéia com a interrogação: “Se os erros não são tolerados na gestão
financeira por que não se faz o mesmo na área industrial?” Crosby defende que os
responsáveis pela falta de qualidade são os gestores, e não os trabalhadores. As iniciativas de
qualidade devem vir de cima para baixo, lideradas através do exemplo. Isso exige o
empenhamento da gestão de topo e a formação técnica dos empregados em instrumentos de
melhoria da qualidade. Crosby defende a criação de um grupo estratégico de especialistas da
qualidade nas empresas.
Bibliografia: Cutting the Cost of Quality (Industrial Education Institute, 1967); Quality is
Free (McGraw-Hill, 1979); The Art of Getting Your Own Sweet Way (McGraw-Hill, 1981);
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Quality Without Tears (McGraw-Hill 1984); Running Things (McGraw-Hill, 1986); The
Eternally Successful Organization (McGraw-Hill, 1988); Let’s Talk Quality (McGraw-Hill,
1989); Cutting the Cost of Quality (The Quality College Bookstore, 1990); Quality for the
21st Century (Dutton, 1992); Reflections on Quality (McGraw-Hill, 1995); e Quality is Still
Free (McGraw-Hill, 1995).
A qualidade tem sido encarada como um assunto técnico limitado aos profissionais.
Estes seguem o princípio da inevitabilidade do erro. Eu discordo desta visão. Se
concentrarmos os esforços na prevenção dos problemas, em vez da sua posterior resolução,
podemos atingir zero defeitos.
O segredo está na atitude de prevenção. Mas na prática, ela resume-se às ações de
policiamento dos gestores. Tal como nos filmes do 007, eles têm licença para matar (leia-se
despedir) todos os que ousam desobedecer às suas regras. A maior parte das empresas
continua a dispender elevados recursos nesta luta, embora sem grandes resultados.
promessas.
2 A qualidade é algo intangível e não mensurável. A maior parte dos programas de
qualidade falha devido à falta de empenhamento da gestão de topo. Este alheamento deve-se à
ausência de estimativas sobre os custos da não conformidade. Os gestores lidam com dinheiro
e tendem a avaliar todos os problemas segundo uma abordagem financeira. A determinação
dos custos da não conformidade têm outra vantagem: revelam onde concentrar os esforços de
prevenção.
3 A convicção de que é impossível fazer bem à primeira. A sabedoria convencional diz que
é caro fazer tudo bem à primeira. Em 1961 criou o conceito de zero defeitos para combater
esta idéia. Eis um bom exemplo do que quero demonstrar. Um hotel criou um linha direta de
apoio ao cliente. A assistente responsável pelo serviço de quartos era de uma eficiência
notável. Apesar disso, o nível de satisfação decaiu e os custos do departamento subiram em
flecha. A empresa só resolveu o problema quando instituiu cursos de formação na preparação
dos quartos. Fazer bem à primeira é sempre a melhor solução.
4 Os problemas da qualidade partem dos trabalhadores. Um gestor de topo disse-me que
se tivesse trabalhadores japoneses não teria 8% de defeitos nos automóveis que produzia. Eu
respondi-lhe que só teria uma percentagem menor se o líder da empresa fosse japonês. Ele
reagiu mal ao comentário. Os trabalhadores não são a causa de todos os males. Por exemplo,
os bancos, seguradoras, restaurantes e hotéis têm um índice de rotação de pessoal de 40%, um
valor que só é justificável devido à ausência de treino para um bom desempenho das tarefas.
5 A qualidade é criada pelos departamentos de qualidade. Nada mais errado. A qualidade
é uma responsabilidade de todos os empregados e nasce da tomada de acções concretas. Não é
criada por departamentos, comissões ou normas impostas e controladas por terceiros.
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Fonte: Quality is Still Free, de Philip Crosby (McGraw-Hill, 1996).
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A qualidade total (perfeição) é nossa grande meta, é o que devemos almejar em nossas
relações, tanto comerciais quanto pessoais.
Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados como
receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são vistos como aqueles
que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro e coloca o cliente como a
pessoa mais importante para a organização. Tudo que a ele se relaciona torna-se prioritário.
Estas são as 10 abordagens fundamentais que propiciam sua empresa a trabalhar com
qualidade. Desta forma, chegamos a um ponto onde se pode concluir que em qualquer
empresa, independente de seu porte, existe a necessidade de se gerir a qualidade. E somente
dessa maneira é que se consegue fazer com que a empresa seja uma entidade competitiva e
vitoriosa no mercado onde atua.
Essa gestão fará com que o processo seja contínuo e permanente, e que estará sendo
vivenciado e aprimorado a cada dia.
Qualidade estará para a empresa como está para o homem o ar que ele respira. Todos
na empresa deverão estar empenhados em fazer a cada dia o melhor, dentro do melhor que já
se faz.
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TQC é o controle exercido pôr todas as pessoas para a satisfação das necessidades de
todas as pessoas. Conceito do TQC é formado de seguintes tópicos:
10. Respeito pelo empregado como ser humano: Respeitar os empregados como seres
humanos independentes. [padronizar tarefa individual; educar e treinar, delegar
tarefas, usar sua criatividade, fornecer programa de desenvolvimento pessoal, etc.]
11. Comprometimento da alta direção: Entender a definição da missão da empresa e a
visão e estratégia da alta direção e executar as diretrizes e metas aravas de todas as
chefias. [Publicar definição da missão da empresa, visão e estratégia de alta direção,
diretrizes de longo e médio prazos, metais anuais, etc.]
Conceito de processo
Conceito de controle
As pessoas são inerentemente boas e sentem satisfação pôr um bom trabalho realizado.
Quando um problema ocorre, não existe um culpado! Existem causas que devem ser
buscadas pôr todas as pessoas da empresa de forma voluntária.
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a. meta
b. método
a. alterar a meta
b. alterar o método
Como já foi dito, na avaliação global do produto um conceito a ser analisado diz
respeito a “qualidade de projeto”. Este se denomina a analise que se faz do produto em
termos da qualidade a partir da estruturação do seu projeto.
Uma forma simples de avaliar a qualidade do projeto é feita ao comparar as diversas
formas de apresentação e as características funcionais de um mesmo produto ou produtos
similares.
Análise vertical
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A qualidade do projeto fica evidente quando uma mesma marca oferece vários tipos de
modelos. A qualidade do projeto vertical visa disponibilizar vários modelos do produto para
atingir várias faixas diferentes de mercado.
Análise horizontal
Qualidade de conformação
Classificação do defeito
Brainstorming
Diagrama de Causa&Efeito
• Bancos de dados corporativos: empresas que são integradas por sistemas corporativos
como SAP, BPCS e Oracle normalmente possuem em seus registros os horários de
início e término de cada atividade.
Histogramas
Esta análise tem como ponto de partida as causas levantadas no Brainstorming, além
de possuir processo de construção e elaboração semelhante aos dos histogramas. A diferença
é que ao invés de avaliar a distribuição de freqüências do efeito principal, a análise ABC
permite identificar como se distribuem as causas que contribuem para este efeito principal.
• o grande número de causas responsável pelo menor número de vezes que o problema
ocorre (muitas, mas triviais)
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