TÓPICO 1

FUNDAMENTOS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

1 O CONTEXTO DO PLANEJAMENTO

Neste tópico estudaremos como o Planejamento contribui para a administração

de empresas. Mas, para que isso fique bem claro, antes de discutir o conceito
de Planejamento necessitamos entender o que é Administração.

Intuitivamente temos uma boa noção do que vem a ser Administração em

função do que fazemos em nosso cotidiano. Aplicamos a Administração
quando organizamos materiais, roupas e alimentos dentro de nossa casa. Da
mesma forma, quando planejamos e controlamos a aquisição e consumo de
produtos e dinheiro também estamos aplicando a Administração.

Dessa forma, pensar em Administração de uma empresa é pensar em como

planejamos a realização de tarefas, organizamos as atividades para que
tenhamos eficiência e eficácia, lideramos os funcionários e criamos controles
para assegurar que os planos e as metas sejam atingidos.

1
A grande maioria dos Administradores iniciaram suas carreiras realizando
atividades mais simples, como atendimento ao cliente, venda ou entrega de
produtos, limpeza ou outras atividades comuns de empresas. Atividades como
essas são de grande importância para se conhecer os clientes, os concorrentes
e o funcionamento de uma empresa.

Porém, à medida que um colaborador se destaca e progredi em uma empresa,

as atividades tornam-se mais complexas e as funções, na grande maioria das
vezes, deixam de ser operacionais e passam a ser de suporte ou de ajuda para
que os demais funcionários desempenhem adequadamente suas funções.
Logo, Administração é a realização de um trabalho por meio de outras
pessoas1.

Administração é Eficiência
a realização
de um trabalho
por meio de
Eficácia
outras pessoas.

Numa empresa, não cabe ao Administrador a execução das atividades de

produção do dia-a-dia, mas é de sua responsabilidade a criação de um
ambiente no qual as pessoas possam produzir da forma mais adequada e
continuamente a um custo competitivo, fazendo-o com cada colaborador
desenvolva um senso de responsabilidade e sinta orgulho por aquilo que está
realizando. Nesse sentido, além de administrar o trabalho de outras pessoas, é
preocupação do Administrador que essas pessoas façam o trabalho com
eficiência e eficácia.

1
Williams (2010)
2
FIQUE SABENDO!
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Eficiência e Eficácia são fundamentais para o Administrador.
Eficiência é a realização de um trabalho com o mínimo esforço
possível visando ganhos de produtividade, enquanto que Eficácia é
o atingimento dos objetivos organizacionais. Dessa forma, se um
produto foi feito da melhor forma possível (eficiência), mas sem atender aos
seus propósitos, como, por exemplo, a satisfação do cliente ou a geração de
vendas, pode-se afirmar que não houve eficácia da Administração.

2 A ORIGEM E O CONCEITO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

O sucesso de um empreendimento
geralmente depende muito mais da
capacidade administrativa de seus
líderes do que de sua capacidade
técnica.

Em outras palavras, não basta somente saber executar uma determinada

atividade. Para o Administrador, saber fazer com que seus liderados
executam uma atividade é tão ou mais importante do que saber fazer.
Nessa árdua tarefa de Administrar, o Administrador deve dominar e
executar com eficiência e eficácia quatro funções administrativas.

Planejamento Organização

Liderança Controle

3
Vamos aos conceitos dessas quatro funções administrativas2:

Planejamento  Determinação de metas

organizacionais e do modo como atingi-las.
O planejamento é uma das melhores formas para
melhorar a eficácia, pois incentiva e propicia as
condições adequadas para as pessoas trabalharem
com mais empenho e com os recursos necessários para
atingimento dos objetivos e metas organizacionais.
Normalmente, empresas que planejam obtêm maiores
lucros e possuem um crescimento mais acelerado em
relação às empresas que não planejam.

Organização  Definição de onde as decisões são

tomadas, de quem exercerá quais funções e tarefas
e quem trabalhará para quem na empresa.
Diz respeito à estrutura de comando da empresa e
descrição de cargos, funções, hierarquia e
responsabilidades. Por meio da organização, cada
pessoa na empresa fica sabendo a quem deve procurar
sempre que necessitar de uma orientação ou para
resolver algum problema que esteja acima de sua
alçada de decisão ou de conhecimento técnico.

Liderança  Capacidade de envolver, inspirar e

motivar os funcionários para que se empenhem
para atingir as metas organizacionais.
A liderança está intimamente ligada à forma como o
Administrador lida com seus subordinados,
transmitindo-os o exemplo de como devem trabalhar, a
importância de seus trabalhos e o reconhecimento
quando os resultados são atingidos.

2
Williams (2010)
4
 Controle  Acompanhamento dos avanços em
direção ao cumprimento das metas e na adoção de
medidas corretivas quando esse avanço não ocorre.
O controle é uma das melhores formas para melhorar a
eficiência, pois permite comparar o que foi realizado
com o que foi planejado para ser realizado. O processo
básico de controle envolve a fixação de padrões para o
cumprimento das metas, a comparação entre o
desempenho real e esses padrões e, em seguida, a
efetivação de alterações para compatibilizar o
desempenho com esses padrões.

Evidentemente todas essas 4 funções são importantíssimas para o bom

desempenho de um Administrador, mas, nesta lição trataremos
especificamente da função do Planejamento, que constitui a base para a
tomada de decisão, tendo em vista que durante sua concepção se levanta
todas as alternativas de ações, elimina-se as que não são possíveis e adota-se
aquelas mais adequadas para serem empreendidas na empresa.

FIQUE SABENDO!
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Conforme dados do Sebrae3 extraídos da pesquisa da taxa de
sobrevivência de empresas no Brasil, estima-se que cerca de 42%
das empresas não conseguem manter seus negócios após 2 anos
de existência e fecham suas portas.
Não é possível atribuir a um único fator a causa dos acidentes, mas sim, a uma
combinação de fatores em quatro grandes áreas: a situação do empresário
antes da abertura, o planejamento dos negócios, a capacitação em gestão
empresarial e a gestão do negócio em si.
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3
http://datasebrae.com.br/sobrevivencia-das-empresas/

5
6
Quase tudo na vida e nos negócios requer planejamento. Em nossa vida
pessoal, de forma natural, fazemos o planejamento do que temos que fazer em
cada dia. Por exemplo, normalmente já deixamos planejado o horário de ir ao
trabalho, de almoçar, de sair do trabalho e de retornar para casa. Esse seria
um planejamento natural. Por outro lado, durante o dia, em função das
circunstâncias, vamos fazendo ou refazendo planejamentos de atividades para
o dia ou para os dias seguintes. Numa empresa não é diferente, pois a rotina já
está previamente planejada e os novos acontecimentos ou atividades devem
ser planejados com certa antecedência.

PARA REFLETIR!
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Logo, a função Planejamento faz parte do dia-a-dia de qualquer
empresa. Mas, sua elaboração deve ser bem estudada e realizada
para evitar que prejudique a empresa e que, por outro lado, opere
a seu favor. Vamos agora estudar esses dois aspectos do Planejamento: em
quais situações é positivo e em quais situações é negativo ?
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Comecemos pelos aspectos positivos ou benefícios do

Planejamento4:
1º) Intensificação dos esforços.
2º) Aumento da persistência.
3º) Indicação de uma direção.
4º) Criação de estratégias para as tarefas.

4
Williams (2010)
7
 1º aspecto positivo: Intensificação dos esforços.
Quando já temos um planejamento do que fazer, normalmente não
paramos para pensar sobre uma melhor forma de realizar uma atividade,
pois partimos do pressuposto de que já foi pensado e estruturado. Esse
direcionamento intensifica os esforços e aumenta a produtividade.
2º aspecto positivo: Aumento da persistência.
O planejamento estimula o trabalho continuado e conduz à persistência,
pois cria as condições necessárias para que trabalhos longos sejam
realizados.

3º aspecto positivo: Indicação de uma direção.

O planejamento mostra ou, ao menos, indica uma direção para o
cumprimento das metas, orientado os gestores e executores quanto ao
caminho a ser seguido e, em muitas situações, aos caminhos que não
devem ser seguidos. Isso minimiza a possibilidade de erros de direção.

4º aspecto positivo: Criação de estratégias.

O planejamento, quando faz parte contínua da administração de uma
empresa, modifica a cultura da organização e estimula as pessoas a
serem mais críticas quanto à realização de seus trabalhos, fazendo com
que busquem sempre novas e melhores formas de alcançarem suas
metas.

Agora os aspectos negativos ou armadilhas do Planejamento5:

1º) Criação de barreira às mudanças.
2º) Criação de falsa sensação de certeza.
3º) Distanciamento entre planejador e executor.

5
Williams (2010)
8
 1º aspecto negativo: Criação de barreira às mudanças.
O excesso de zelo pela realização do Planejamento pode produzir
barreiras às mudanças que uma empresa necessita quando o seu ramo ou
atividade principal sofre interferências do ambiente externo. Em outras
palavras, a empresa pode perder o “tempo de adaptação de seu
planejamento às mudanças de mercado” tornando seu planejamento
incipiente, obsoleto ou falho.
2º aspecto negativo: Criação de falsa sensação de certeza.
O excesso de rigor do Planejamento pode guiar a empresa para caminhos
que já podem ter mudados em função da dinâmica natural do ambiente
externo. Em outras palavras, a empresa pode criar metas que já podem
estar ultrapassadas em função das mudanças nos cenários que serviram
de base no passado. Essa sensação de certeza e de certa tranquilidade
que pode vir do planejamento, pode também causar problemas de
orientação frente às mudanças de mercado.
3º aspecto negativo: Distanciamento entre planejador e executor.
Normalmente em uma empresa há pessoas que planejam as metas e já
pessoas que as executam. Enquanto o planejador trabalha com teorias e
cenários, o executor trabalha com a prática e a realização do
planejamento. Essa relação é natural, mas o distanciamento e a falta de
sintonia entre esses profissionais podem criar armadilhas quando
repercutem planos impraticáveis ou distantes da realidade.

VAMOS REFLETIR!
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Como foi discutido nesta lição, o Planejamento é necessário para
qualquer empresa, tendo aspectos positivos, mas também
negativos. Para que o Planejamento seja eficaz, deve-se buscar o
alcance dos aspectos positivos e, ao mesmo tempo, ficar atento
para evitar os aspectos negativos.
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9
Todo Planejamento de uma empresa, por mais simples que seja, necessita de
etapas básicas e sequenciais para que tenha consistência e condições de
propiciar os resultados esperados. Estas etapas básicas6 são:

1ª etapa: Fixar metas

Além de ser a primeira etapa do

processo de Planejamento, a fixação
de metas também é a mais complexa,
pois necessita de um conhecimento
amplo das potencialidades da empresa
e também das condições do mercado.

Fixar metas é declarar de forma mensurável o que a empresa pretende com

o planejamento que está fazendo.
Exemplos de metas:
 Aumentar em 5% as vendas;
 Lançar 20 novos produtos por ano;
 Diminuir o retrabalho em 20% na produção;
 Alcançar um aumento de 25% de produtividade na fabricação.

6
Williams (2010)
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FIQUE SABENDO!
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Uma meta, para ser bem estabelecida, deve atender às diretrizes
SMART, que são iniciais em inglês, que significam Specific,
Mensurable, Attainable, Relevant e Timely.
Traduzindo, significam respectivamente:
 Ser específica  significa descrever claramente o que se deseja.
Exemplo: Aumentar em 20% as vendas de blusas de frio no inverno.
 Ser mensurável  significa ter condições de medição da meta.
Exemplo (continuidade): Número de blusas de frio vendidas no inverno.
 Ser atingível  significa haver condições para atingimento da meta.
Exemplo (continuidade): No inverno há aumento da venda de blusas de frio.
 Ser realista  significa haver condições para atingimento da meta.
Exemplo (continuidade): É natural a venda de blusas de frio no inverno.
 Ser tempestiva  significa que o momento é adequado para a meta.
Exemplo (continuidade): No inverno se vende mais blusas de frio.
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2ª etapa: Criar um compromisso

Criar um compromisso para alcance
das metas fixadas diz respeito às
formas ou táticas que serão adotadas
por uma empresa para fazer com que
seus gestores assumam
profissionalmente e pessoalmente a
responsabilidade pelo atingimento das
metas que estão sob sua alçada.
O compromisso com as metas pode ser aumentado quando:
 As metas são definidas de forma participativa, ou seja, que os
responsáveis pela execução da meta possam também ser responsáveis
por sua definição. Dessa forma, torna-se quase uma questão de honra,
pois o próprio responsável pela meta foi quem participou de sua
definição;

11
 As metas são razoáveis, ou seja, que tenham condições de serem
atingidas. Quando uma meta é utópica ou que não há recursos para sua
execução, o compromisso torna-se frustração;
 As metas são divulgadas e tornam-se públicas na empresa, fazendo
com que seus responsáveis tornem-se conhecidos e, portanto, cientes
da responsabilidade com sua imagem;
 Há apoio da alta administração, por meio de estímulos, companheirismo
e colaboração para que o responsável pela meta não se sinta só em sua
jornada.

3ª etapa: Desenvolver planos de ação eficazes

O Plano de Ação é fundamental para o
sucesso de um Planejamento, pois
será um guia de ação para as pessoas
que fizerem parte da equipe.

O Plano de Ação compreende a definição de:

 Pessoas  Quem vai compor a equipe, com descrição de funções.
 Recursos .O que será necessário para os trabalhos.
 Tempo  Quando serão realizados os trabalhos.
 Passos específicos  Como serão realizados os trabalhos.

4ª etapa: Acompanhar o cumprimento das metas

Acompanhar o cumprimento das metas
significa definir níveis de atingimento
da meta fixada, sob forma de metas
menores que, juntas, totalizam a meta
final.

Essa divisão da meta final em metas menores propicia motivação para a

equipe e também causas para comemoração, incentivo e agregação das

12
 pessoas.
Torna-se muito importante que o atingimento de cada meta seja divulgada
na empresa para que as pessoas pertencentes à equipe sintam-se
valorizadas e encorajadas a darem continuidade ao planejamento.
Outra ação muito importante quando se atinge uma meta é o feedback de
desempenho, onde os membros da equipe apresentam suas dúvidas ou
dificuldades enfrentadas para que seja feito, se necessário, ajustes ao
plano de ação.

5ª etapa: Manter a flexibilidade

Manter a flexibilidade significa ter uma
reserva de recursos que possam ser
acionados caso o plano de ação não
esteja atingindo os resultados
esperados. Popularmente, é chamado
de Plano B ou C ou de outra alternativa
para atingir os resultados.

Agora que ficou bem claro para você o que é Planejamento e sua relação com
a Administração de uma empresa, podemos entrar no conceito de
Planejamento Estratégico.

FIQUE SABENDO!
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A palavra Estratégia deriva originalmente da palavra grega
stratēgia que significa a arte de liderar uma tropa. Dessa forma,
tem origem na área militar.
Atualmente é muita utilizada na área empresarial para designar
formas para o atingimento de objetivos e metas corporativas.
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Conforme descrito anteriormente, todo Planejamento tem por conceito a

determinação de metas organizacionais e do modo como atingi-las. Quando
falamos de Planejamento Estratégico, o conceito é exatamente o mesmo,
13
sendo-lhe acrescentado o nível de seu alcance na empresa e a abrangência
das metas. Dessa forma, podermos afirmar que o Planejamento Estratégico é
a determinação de metas organizacionais que direcionam o rumo e o
futuro de toda a organização e do modo como atingi-las.

O Planejamento Estratégico está diretamente relacionado com os objetivos

estratégicos de médio e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade de
uma empresa7.

Os objetivos traçados no Planejamento Estratégico são definidos pela alta

cúpula da organização e funcionam como ordens de abrangência corporativa
para que os gestores das unidades que compõem a empresa as cumpram,
mediante recursos, prazos e metas previamente definidos.

Logicamente as unidades da empresa, como a de produção, de vendas, de

marketing, de gestão de pessoas, dentre outras, para cumprirem as metas do
Planejamento Estratégico necessitam elaborar seus próprios Planejamentos
Táticos.

7
Chiavenato e Sapiro (2003)
14
E, na mesma sequência, e em função das atividades e operações de cada
unidade, são elaborados os Planejamentos Operacionais.

O esquema8 a seguir exemplifica os Planejamentos Tático e Operacional

decorrentes do Planejamento Estratégico:

8
Chiavenato e Sapiro (2003)
15
Como pode ser observado, o Planejamento Estratégico se desmembra nos
Planejamentos Táticos de 4 unidades (Financeiro, Produção, Marketing e
Recursos Humanos).

O Planejamento Tático, por sua vez, faz com que cada unidade se desmembre
em diversos planos operacionais que formam o Planejamento Operacional.

Essa organização lógica e hierárquica que propicia à empresa, como

consequência do Planejamento Operacional, o alcance dos objetivos
departamentais.

EXEMPLIFICANDO!
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Imagine uma empresa que atua no segmento de transporte de
cargas e que, dentre as metas previstas em seu Planejamento
estratégico, consta a seguinte: Garantir o cumprimento dos prazos
acordados da entrega das cargas ao destino acertado.
Nesse caso, o gerente de operações da empresa transportadora acima se
preocupará em fazer com que as cargas cheguem aos clientes com segurança.
Por outro lado, o gerente de recursos humanos se preocupará em treinar e
capacitar os funcionários para que consigam realizar seus serviços
adequadamente.
E assim por diante, cada gerente realizará suas atividades buscando atender à
meta por meio de seus Planejamentos Táticos.
Por fim, no Planejamento Operacional, atuam os gestores de primeira linha, ou
seja, os supervisores, encarregados, chefes, ou outra nomenclatura de função
adotada pela empresa para as pessoas que colocam em prática as táticas
definidas pelos gerentes.
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16
Partindo das definições e do exemplo de Planejamento, a seguir são
sintetizadas as principais responsabilidades e características que diferenciam e
ordenam hierarquicamente os níveis do Planejamento:

Níveis do Planejamento
Nível Responsabilidades e características

Planejamento Estratégico:
Estabelecido pelo alto escalão da empresa, ou seja, pelos dirigentes
1º principais. Voltado a estabelecer o rumo, o futuro e as estratégias da
organização. É de longo prazo, baixa flexibilidade, alto risco e envolve
toda a organização.

Planejamento Tático:
É realizado pela média gerência e visa a realização dos objetivos
previstos no planejamento estratégico. Objetiva a utilização eficiente
2º
dos recursos disponíveis para a consecução dos objetivos fixados. É
de médio prazo, média flexibilidade, médio risco e envolve as unidades
que compõem a organização.

Planejamento Operacional:
É realizado pelos gestores de primeira linha e visa a realização do
3º planejamento tático. Voltado para as operações da empresa. É mais
detalhado, de curto prazo, alta flexibilidade, baixo risco e envolve os
setores que compõem as unidades da organização.

3 A COMPOSIÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Recordando, como foi descrito anteriormente, o Planejamento Estratégico é a

determinação de metas organizacionais que direcionam o rumo e o futuro
de toda a organização e do modo como atingi-las. De certa forma, esse é
um conceito de conclusão do Planejamento Estratégico, ou seja, qual é a sua
pretensão ou finalidade. Contudo, para se chegar à sua finalidade, o
Planejamento Estratégico é composto de etapas lógicas e sequenciais que
compõem a sua metodologia de implantação.

17
Então, vamos às etapas do Planejamento Estratégico:

Etapas do Planejamento Estratégico

Nº Etapa Conceito

É o entendimento do principal benefício esperado

1 Negócio
pelo cliente.

2 Missão É a razão de existir da empresa no seu Negócio.

São os balizamentos para o processo decisório e o

Princípios e
3 comportamento da empresa no cumprimento de
Valores
sua Missão.

É um conjunto de técnicas que permitem identificar

Análise do e monitorar permanentemente as variáveis
4
Ambiente competitivas que afetam a performance da
empresa.

5 Visão É a explicação do que se visualiza para a empresa.

São práticas de gestão adotadas para se alcançar

6 Diretrizes
a visão.

São resultados que a empresa precisa alcançar em

Objetivos e
7 prazo determinado para concretizar sua Visão
Metas
sendo competitiva no ambiente atual e futuro.

É o que a empresa decide fazer e não fazer,

Estratégias considerando o Ambiente, para concretizar a Visão
8
Competitivas e atingir os Objetivos, respeitando os Princípios,
visando cumprir a Missão no seu Negócio.

É a descrição das ações estratégicas que farão

9 Plano de Ação
parte do Planejamento Estratégico.

Plano de É a descrição das formas de divulgação interna e

10
Comunicação externa do Planejamento Estratégico.

18
As etapas do Planejamento Estratégico podem ser agrupadas em função de
suas formas de elaboração:

As seis etapas iniciais (Negócio, Missão, Princípios e Valores, Análise do

Ambiente, Visão e Diretrizes) são chamadas de Etapas de Concepção porque
são concebidas e levantadas a partir de propósitos, discussões e pesquisas da
alta cúpula da empresa. Os propósitos referem-se à razão da existência de
uma empresa e também devem explicar o que ela pretende realizar no mundo.

As etapas seguintes (Objetivos, Metas e Estratégias Competitivas) são

chamadas de Etapas de Construção porque são definições de metas e projetos
que darão os rumos para a empresa durante a vigência de seu Planejamento
Estratégico.

Por fim, as etapas referentes aos Planos de Ação e de Comunicação são

chamadas de Etapas de Execução porque devem apresentar o detalhamento
das ações estratégicas e de suas formas de implantação e divulgação.

19
 TÓPICO 2

CONCEPÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

4 O MERCADO COMPETITIVO

Neste tópico estudaremos os elementos de Concepção do Planejamento

Estratégico, mas, antes, farei uma discussão sobre o mercado competitivo para
que você tenha um bom entendimento do que acontece ao redor das
empresas, ou seja, quais são as variáveis do ambiente externo que impactam
nos negócios de uma empresa e que, dependendo de como ela se prepara e
planeja, podem ser favoráveis ou desfavoráveis para sua prosperidade em sua
área de atuação. Sem entender o ambiente das empresas é praticamente
impossível e inconsequente planejar suas estratégias.

FIQUE SABENDO!
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Informações sobre o mercado competitivo são de alta relevância
para elaborar o Planejamento Estratégico, pois servem de guias
para uma elaboração mais apurada das suas etapas de concepção.
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Tradicionalmente e intuitivamente temos uma noção do que vem a ser
mercado. Quando vamos à feira, ao supermercado, ao shopping ou em
qualquer lugar onde são vendidos produtos e serviços, estamos num mercado.

20
Contudo, esse conceito tradicional e intuitivo de mercado está bem distante do
real conceito de mercado na atualidade. Trata-se apenas de uma das formas
do mercado existir, mas não o seu significado. O mercado, num conceito mais
amplo, é uma abstração9, pois diz respeito não só ao local onde os produtos e
serviços são negociados, mas também às várias transformações que impactam
na geração dos produtos e serviços que são negociados. As transformações
nos ambientes tecnológicos, demográficos, ambientais, sociais, políticos,
econômicos, dentre outros, refletem diretamente na oferta e demanda dos
produtos e serviços e, por isso, fazem parte do mercado e não são
necessariamente tangíveis.

Quando empresários estão discutindo

ou se preparando para enfrentarem
dificuldades do mercado, normalmente
não estão se referindo a nenhum lugar,
mas sim aos aspectos abstratos do
mercado, derivados de seus ambientes
que estão em contínua transformação.

PARA CONCLUIR!
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Nessa linha de pensamento abstrato do conceito do mercado,
quando falamos sobre MERCADO COMPETITIVO estamos
discutindo todas as transformações ambientais que impactam na
geração de negócios que envolvem produtos e serviços
comercializados, seja localmente (por exemplo, em feiras, em shopping, em
supermercados) ou virtualmente (internet).
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9
Rossetti (2003)
21
Estando claro o conceito de Mercado Competitivo, vamos discutir os ambientes
que o compõem. São eles:

I. Macroambiente  Ambiente externo geral formado pelas tendências

políticas, legais, econômicas, demográficas, sócio-culturais, tecnológicas e
de recursos globais, que afetam diretamente no rumo e nas decisões
tomadas nas empresas. É o ambiente mais amplo e genérico que influencia
de maneira semelhante todas as empresas.

II. Microambiente  Ambiente externo específico ou Setor de Negócios,

formado pelas tendências dos agentes que impactam diferentemente cada
tipo de empresa. Esses agentes são os clientes, os concorrentes, os
substitutos, os fornecedores, os entrantes e as agências reguladoras. É o
ambiente mais próximo e imediato das empresas, onde ela encontra seus
recursos e negocia seus produtos e/ou serviços.
.

Macroambiente

Ambiente Demográfico

Microambiente
(Setor de Negócios) Ambiente
Ambiente
Econômico Sócio-cultural
Clientes

Fornecedores Empresa Concorrentes

Entrantes Substitutos

Ambiente Ambiente
Político/legal
í Agências reguladoras Tecnológico
(Governo)

Ambiente dos
Recursos Globais

22
O Macroambiente é o contexto, formado pelas principais tendências, que
envolve externamente todas as empresas instaladas e em operação no
mercado. Tendo em vista que qualquer empresa é um ambiente aberto, que
interage com seus clientes e fornecedores, ela mantém transações e
intercâmbios com o ambiente que a rodeia. Por decorrência disso, tudo que
ocorre externamente ao ambiente, influência em menor ou maior grau o ocorre
nas empresas. Por exemplo, se no ambiente econômico ocorre um aumento da
inflação, certamente isso vai impactar no controle financeiro das empresas.

Os principais ambientes ou fonte de tendências que compõem o

Macroambiente são:

 Ambiente Demográfico:
Relativo ao levantamento estatístico da
população humana e de suas
características evolutivas (idade, sexo,
renda, escolaridade, dentre outras).

 Ambiente Sócio-cultural:
Relativo às crenças, aos valores, às
normas e aos costumes aceitos e
praticados pelas sociedades.

 Ambiente Tecnológico:
Relativo ao conhecimento humano que
possa influenciar o uso das matérias-
primas e insumos ou a aplicação de
processos operacionais ou gerenciais.

23
  Ambiente dos Recursos Globais:
Relativo aos recursos naturais e sua
utilização e conservação pelo homem.

 Ambiente Político / Legal:

Relativo às leis, às normas e aos
procedimentos políticos e governamentais
que regem o funcionamento dos mercados,
empresas e governo.

 Ambiente Econômico:
Relativo às variáveis econômicas que
afetam a demanda e oferta de produtos e
serviços nos mercados.

O Microambiente é o contexto ambiental mais próximo da empresa, formado

por empresas que concorrem com produtos similares pelos mesmos clientes.
Os principais agentes ou integrantes que são fontes de tendências e que
compõem o Microambiente são:

 Clientes:
Relativo às pessoas ou empresas que
adquirem produtos ou serviços no
mercado.

24
  Concorrentes:
Relativo às empresas do mesmo setor que
vendem aos clientes produtos ou serviços
semelhantes.

 Substitutos:
Relativo aos diferentes bens ou serviços
que vêm de fora do setor e que
desempenham as mesmas funções de um
produto fabricado no setor.

Exemplos: Computador no lugar da máquina de escrever; Carne vegetal no

lugar da carne animal; Vigilância eletrônica no lugar de vigilância humana.

 Fornecedores:
Relativo às empresas que suprem recursos
de ordem material, humana e financeira
para outras empresas.

 Entrantes:
Relativo aos concorrentes que estão
entrando no mercado para concorrer com
as demais empresas que já existem.

 Agências Reguladoras:
Relativo ao governo federal, estadual e
municipal que, através de leis, regras e
procedimentos regulam e fiscalizam as
operações que ocorrem no mercado.

25
PARA REFLETIR!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Essa discussão sobre o Mercado Competitivo, seus Ambientes e
suas influências nos Negócios é essencial para o Planejamento
Estratégico, pois alertam para fontes de informações e
tendências que devem ser estudadas para propiciar uma
metodologia lógica de levantamento de informações sobre transformações nos
macro e microambientes. Dessa forma, um estudo preliminar do Mercado
Competitivo antes da elaboração do Planejamento Estratégico certamente
agregará atualidade, responsabilidade e efetividade em sua elaboração.
----------------------------------------------------------

5 ETAPAS DE CONCEPÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Recordando o que discutimos na parte final do Tópico 1, as etapas de

concepção do Planejamento Estratégico são as seguintes:

Essas etapas são chamadas de Etapas de Concepção porque são concebidas

e levantadas a partir de propósitos, discussões e pesquisas da alta cúpula da
empresa.

26
6 NEGÓCIO

A definição do Negócio é o ponto de partida para a elaboração do

Planejamento Estratégico, pois é o momento de se afirmar o que a empresa
pretende entregar para seus clientes quando eles adquirem um produto ou um
serviço.

PARA REFLETIR!
----------------------------------------------------------
Cabe nesse momento da entrega do produto ou serviço ao cliente
uma reflexão importantíssima:
O que o cliente espera receber:
 O produto ou serviço que ele comprou?
 Ou os benefícios que o produto ou serviço lhe proporcionará?
----------------------------------------------------------
Parece ser uma reflexão ou pergunta sem sentido, óbvia, mas é justamente a
obviedade que forma o Negócio. Para refletirmos um pouco mais, leia o texto:

Não me ofereça coisas.

Não me ofereça sapatos. Ofereça-me comodidade para
meus pés e o prazer de caminhar.
Não me ofereça casa. Ofereça-me segurança, conforto e
um lugar que prime pela limpeza e felicidade.
Não me ofereça livros. Ofereça-me horas de prazer e o benefício do
conhecimento.
Não me ofereça discos. Ofereça-me o lazer e a sonoridade da música.
Não me ofereça ferramentas. Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer
coisas bonitas.
Não me ofereça móveis. Ofereça-me conforto e tranquilidade de um
ambiente aconchegante.
Não me ofereça coisas. Ofereça-me ideias, emoções, ambiência,
sentimentos e benefícios.
Por favor, não me ofereça coisas.

27
Partindo desse texto auto-explicativo, podemos entender que a formulação do
Negócio parte das expectativas ou dos benefícios esperados pelo cliente
quando ele adquire um produto ou um serviço. Sendo assim, temos que nos
ater a essa definição de Negócio para não o formularmos pensando somente
no produto ou serviço que se pretende vender.

Cinco dicas10 importantes para a formulação adequada do Negócio:

1ª Dica: Evite a miopia.

A tendência natural de entender que o Negócio é o produto ou o serviço é
míope, pois limita o campo de percepção. Ao se formular o negócio, deve-se
pensar de forma estratégica, ou seja, na real expectativa do cliente.
Veja os exemplos:
Empresa Negócio Míope Negócio Estratégico
Nike Tênis Atitude
FEDEX Encomendas Paz de Espírito
BMW Automóveis Prazer em dirigir
Kopenhagen Chocolate Presentes
Harley-Davidson Motocicleta Estilo de vida
Peccin Balas Doce prazer
Danone Iogurte Saúde
Amil Assistência médica Saúde
Revlon Cosméticos Beleza
C&A Roupas Moda
Arezzo Sapatos Moda

No 1º exemplo, da Nike, o tênis é o produto comercializado, mas não por

isso que vem a ser o Negócio da empresa, pois essa forma de percepção
limita a capacidade criativa e de expansão da empresa. O verdadeiro
Negócio da Nike, veiculado em suas campanhas publicitárias, é a Atitude ou
o jeito de ser ao usar o tênis que ela produz.

10
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001)
28
 2ª Dica: Pergunte e ouça o cliente.
Não devemos esquecer que os clientes não compram o produto e sim o
benefício que conseguem ao utilizar o produto.
Há tempos que Drucker11 vem avisando:
É o cliente quem determina em que negócio a empresa está.
O que a empresa pensa que produz não é importante.
O que o cliente pensa que está comprando, o que ele considera
valor, isto sim é decisivo – isto determina qual é o negócio e o que a
empresa deve produzir.
O que o cliente compra, nunca é um produto, mas sempre um
benefício.
O cliente é a base de uma empresa e sua razão de existir.

Por isso, perguntar o que o cliente quer é sempre a alternativa mais

adequada. A inovação ou geração de valor ao produto deve acontecer, mas
sem perder de foco a expectativa original do cliente. Para exemplificar de
forma bem simples essa dica, imagine que alguém necessite de água. O
benefício esperado por essa pessoa é de tratar sua sede e, em última
instância, manter-se saudável. Logo, não há outra coisa para oferecer que
não seja a água. Poderá ser ofertada em um copo estiloso, numa garrafa
“da moda” ou acompanhada de algum acessório que chame a atenção da
pessoa. Tudo poderá gerar valor à água, mas somente ela que será o
benefício esperado pela pessoa.

3ª Dica: Abra o foco da lente.

Abrir o foco da lente, que está num sentido figurado, significa não deixar que
a proposta de Negócio da empresa limite suas possibilidades de ampliação
de seus empreendimentos. Vamos discutir um exemplo na área da
educação: Imagine uma universidade privada que oferta cursos de
graduação, sendo esses, portanto, seus produtos. Imagine que essa
universidade defina como Negócio o Conhecimento que ele propicia aos
seus alunos. Abrir o foco da lente, nesse caso, é descobrir quais

11
Para saber mais sobre Peter Drucker acesse https://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
29
 oportunidades existem para levar o conhecimento até o aluno e, assim,
expandir seu campo de atuação.

4ª Dica: Use “farol alto”.

Usar “farol alto”, que também está num sentido figurado, significa enxergar
oportunidades de expansão da utilidade ou de geração de valor dos
produtos a partir da definição do Negócio. Voltemos ao exemplo da Nike:
Caso a empresa afirme que seu Negócio é tênis, automaticamente está
limitando seus empreendimentos ao tênis. Como, de fato, seu Negócio é
Atitude, abriu-se, portanto, uma infinidade de empreendimentos para a
empresa, podendo expandir para diversos outros produtos além do tênis,
como vestuário, lazer, esporte, dentre vários outros.

5ª Dica: Não basta definir, é preciso divulgar.

Como o Planejamento Estratégico é válido para toda a empresa, a definição
do Negócio deve ser amplamente divulgada para todos os colaboradores da
empresa, para os clientes e também para todos os públicos de interesse da
empresa, como parceiros e fornecedores. Essa disseminação do Negócio
ajuda a estabelecer na comunidade da empresa um senso de unidade e
direção. Na última etapa do Planejamento Estratégico (Planos de Ação)
discutiremos com mais profundidade as formas de divulgação.

7 MISSÃO

A Missão é uma derivação, explicitação e explicação do Negócio.

Tudo que discutimos anteriormente sobre o Negócio, inclusive as dicas, vale

também para a Missão, pois remetem ao mesmo objetivo: explicar o motivo
da existência da empresa.

30
PARA REFLETIR!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Acredito que muitas pessoas supõem que uma empresa existe para
fazer dinheiro. Embora isso seja uma consequência importante da
existência de uma empresa, precisamos ir mais fundo e descobrir
as razões reais de existirmos. À medida que examinamos o
assunto, chegamos à inevitável conclusão de que um grupo de pessoas se
reúne e existe como instituição, que chamamos de empresa, para realizar
coletivamente algo que não seriam capazes de realizar individualmente –
fazem uma contribuição à sociedade. A Missão é uma frase que parece banal,
mas é fundamental.
David Packard (Fundador da HP)12
----------------------------------------------------------

Para ser adequadamente elaborada, a Missão deve ser uma frase que atenda
aos cinco requisitos abaixo:
a) Contenha e explique o Negócio da empresa;
b) Explique o motivo da existência da empresa;
c) Apresente a função da empresa na sociedade;
d) Ser concisa e objetiva;
e) Ser de fácil entendimento e assimilação.

A seguir, criei alguns exemplos para ilustrar a elaboração da Missão para

Negócios distintos. Observe que a(s) palavra(s) do negócio estão presentes na
declaração da Missão:

 Segmento: Alimentação (fast food).

 Negócio: Sabor e rapidez.
 Missão: Servir alimentos saborosos e
saudáveis com rapidez em um ambiente
limpo e amistoso.

12
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001)
31
  Segmento: Hospital.
 Negócio: Saúde.
 Missão: Oferecer soluções para a saúde
humana, proporcionando bem-estar e
qualidade de vida, por meio de serviços
especializados, éticos e seguros.

 Segmento: Transporte terrestre.

 Negócio: Viagem
 Missão: Levar pessoas aos seus destinos
de viagem com segurança, pontualidade e
conforto.

8 PRINCÍPIOS E VALORES

Os Princípios, também chamados de Valores, são os balizamentos para o

processo decisório e comportamento da empresa no cumprimento da sua
Missão13. Nesse sentido, os Princípios orientam quais são comportamentos
sociais que os dirigentes e colaboradores de uma empresa devem seguir
sempre que tomarem uma decisão ou realizarem suas atividades.

PARA REFLETIR!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Sem Princípios declarados, claros e comuns a todos os
colaboradores de uma empresa, uma decisão pode ser tomada de
forma essencialmente pragmática, ou seja, privilegiando os fins e
deixando de lado os meios. Isso pode levar uma empresa a buscar
lucros ou crescimento de forma ilícita se não houver o princípio da honestidade
permeando as decisões. Assim, os Princípios funcionam como guias que
formam a Ética de uma organização.
----------------------------------------------------------

13
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001)
32
A Ética representa os Princípios e Valores de uma organização e são
essenciais para a construção da imagem de uma empresa.

Veja a seguir a importância da Ética numa empresa:

 Altos padrões éticos criam um ambiente de trabalho saudável;
 Empresas com altos padrões éticos tem menos problemas com furtos,
sabotagem, discriminações e produtos defeituosos.
 A empresa desenvolve relações de confiança mais estáveis e lucrativas
com os clientes.
 Minimiza o risco de escândalos e exposição negativa na mídia.
 O comportamento ético gera confiança, fundamental nas transações
comerciais.
 A ética aceita e partilhada se difunde na organização na forma de seus
princípios e valores e sustentam a missão.

As características da Ética, também chamado de Caráter Ético, são:

33
PARA PENSARMOS JUNTOS!
- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
A Ética é diferente da Moral?
Certamente!... Enquanto a Ética representa os princípios e valores,
ou seja, o caráter ético, a Moral representa os comportamentos e
costumes praticados em uma organização.
- - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Sendo assim, uma pessoa é moral quando age de acordo com os costumes e
valores estabelecidos. Logo, uma pessoa pode ser moral (seguir costumes),
sem ser ética (obedecer a princípios). Por isso, os Princípios devem ser
declarados e exigidos pela empresa em seu Planejamento Estratégico para
que os costumes (Moral) de seus colaboradores representem na prática
verdadeiramente o caráter ético por ela requerido.

Para exemplificar os Princípios, voltemos agora ao exemplo do segmento de

alimentação que criei anteriormente:

 Segmento: Alimentação (fast food).

 Negócio: Sabor e rapidez.
 Missão: Servir alimentos saborosos e
saudáveis com rapidez em um ambiente
limpo e amistoso.

Princípios:
 Satisfação do cliente;
 Respeito às diferenças culturais e ao meio ambiente;
 Zelo, rigor e higiene na guarda e preparação dos alimentos;
 Trabalhar com entusiasmo e determinação;
 Valorização do trabalho em equipe.

Nesse exemplo, você pode observar que os elementos que compõem o caráter
ético estão presentes nos Princípios. Apresentar os Princípios por meio de
frases os torna mais fáceis de entender e de assimilar, além de servirem como
slogans para campanhas internas de conscientização.

34
9 ANÁLISE DO AMBIENTE

Após a definição do Negócio, da Missão e dos Princípios que, conjuntamente,

estabelecem a razão de existência de uma determinada empresa e como seus
colaboradores devem se comportar junto ao seu público de interesse,
chegamos à etapa de Análise do Ambiente.

PARA REFLETIR!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Se conhecermos o inimigo e a nós mesmos, não precisamos temer
uma centena de combates. Se nos conhecermos, mas não ao
inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos
conhecermos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas.
Sun Tzu (A Arte da Guerra)14
----------------------------------------------------------
Essa etapa é crucial para o futuro de uma empresa, pois é o momento de olhar
criticamente para o que a empresa faz internamente, ou seja, seu Ambiente
Interno, e como ela é impactada pelo Mercado Competitivo. Por meio dessa
análise conjunta do Ambiente Interno e do Mercado Competitivo que será
possível estabelecer iniciativas de melhorias e de aproveitamento de
oportunidades para o futuro da empresa.

Quando analisamos o Ambiente Interno,

focamos na identificação de forças e fraquezas
presentes nas atividades regulares da
empresa. Podem ser de qualquer natureza
(comportamental, física, processos, etc...)

Trata-se de um olhar crítico para dentro da empresa, para descobrir o que a

empresa faz bem e o que a empresa faz de forma deficiente.

14
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001)

35
 Quando analisamos o Mercado Competitivo,
focamos na identificação de oportunidades e
ameaças decorrentes do Ambiente Externo da
empresa. Trata-se de toda discussão que
fizemos no capítulo 1 desse material sobre
tendências dos macro e microambientes.

Essa análise conjunta do Ambiente Interno e do Mercado Competitivo é

comumente conhecida por Análise da Matriz SWOT – Acrónimo de Forças
(Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e
Ameaças (Threats).

O esquema abaixo representa graficamente a composição da Matriz SWOT:

Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)

36
Vamos discutir o esquema:

 Para a Avaliação Externa, são levantadas as Ameaças e Oportunidades

advindas do Mercado Competitivo para descobrir quais são os Fatores-
chave de Sucesso para a empresa, ou seja, o que a empresa deve
aproveitar como Oportunidade e o que a empresa deve se proteger contra
as Ameaças.

 Para a Avaliação Interna, são levantadas as Forças e Fraquezas advindas

do Ambiente Interno da empresa para detectar quais são suas
Competências Distintivas, ou seja, o que a empresa internamente faz ou
deveria fazer para que a diferencie estrategicamente dos concorrentes e
que contribua para sua competitividade.

 A Criação das Estratégias deriva da combinação dos Fatores-chave de

Sucesso com as Competências Distintivas. Em outras palavras, significa
usar a força interna da empresa para aproveitar as oportunidades que
surgirem do ambiente externo (Mercado competitivo).

 A Responsabilidade Social e os Valores Gerenciais são os Princípios

que devem balizar ou servir de referência para a Avaliação e Escolha da
Estratégia que será implementada pela empresa.

RELEMBRANDO!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Os Princípios devem ser sempre levados em conta na avaliação e
escolha das estratégias a serem implementadas pela empresa, de
modo que não se sejam cometidos ganhos ilícitos, irregularidades
ou irresponsabilidade que possam futuramente colocar em risco os
intensivos e árduos esforços de uma organização. Como se diz popularmente,
o crime não compensa!
----------------------------------------------------------

37
 Para ilustrar uma Análise do Ambiente, a seguir,
apresento um exemplo referente a uma farmácia
onde são destacados os aspectos positivos (cor
verde) e os aspectos negativos (cor vermelha) para
facilitar a detecção de combinações favoráveis para
a farmácia:

Positivos Negativos
SWOT
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
 Localização
 Atendimento
 Layout
 Banco de dados
(Organização)

 Produtos genéricos
Internos

 Pouca flexibilidade em preço

 Variedade de produtos
 Acompanhamento pós-venda
 Informatização da loja
 Falta de entrega programada
 Entrega em domicílio
 Pouca propaganda
 Lucratividade alta
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
 Novos entrantes
 Usuários contínuos
 Novos medicamentos
 Novas doenças
 Maior tratamento preventivo
(Ambiente)

 Maior longevidade
Externos

 Alto índice de desemprego

 Busca por conveniência
 Grande número de
 Incentivo do governo
concorrentes
 Marketing de relacionamento
 Restrições legais sobre
 Maior aceitação de genéricos
propagandas

Esse exemplo de composição da Matriz SWOT nos permite fazer diversas

combinações:

 Se a farmácia tem como força a “localização” e existe a oportunidade

“busca de conveniência”, logo essa combinação deve ser explorada pela
empresa para valorização do negócio junto ao seu público alvo;

38
  Se a farmácia tem como força “variedade de produtos” e existe a
oportunidade “novas doenças”, logo essa combinação também deve ser
explorada pela empresa para ampliação das vendas.

10 VISÃO

Com a definição do Negócio, da Missão, dos Princípios e da Análise do

Ambiente, podemos formular a Visão.

A Visão é o referencial de crescimento, de futuro, para a empresa.

Uma empresa sem uma visão declarada e compartilhada com seus

colaboradores fica sem referência de onde e como pretende chegar no futuro.

A Visão promove um rumo para a inovação, tira a empresa da “zona de

conforto”, orienta o planejamento e complementa a Missão.

Para ser consistente, uma Visão deve atender aos seguintes requisitos e
princípios15:

1º) Ser empreendida pela Liderança da empresa: A alta cúpula da empresa

deve ser o exemplo de mobilização demonstrando para os
colaboradores a importância da Visão e o ímpeto para atingi-la.
2º) Ser compartilhada com a equipe: Os líderes da empresa devem discutir
com suas equipes formas de atingir a Visão. Essa discussão é
fundamental para a disseminação e concretização da Visão.
3º) Abrangência e detalhamento: Uma Visão é uma frase que vislumbra o
futuro, mas que necessita de continuidade para atingir seu propósito.
Essa continuidade diz respeito às etapas de construção e execução do
Planejamento Estratégico (veremos no Tópico 3).
4º) Ser positiva e inspiradora: Novamente retornamos aos Princípios. Uma
Visão sem Princípios torna-se uma mentira, uma fraude ou uma ilusão,

15 Barker (1994)
39
 que sucumbe com o tempo. Logo, se a Visão não se embasar em ideias
positivas e inspiradoras, dificilmente os colaboradores compartilharão de
sua implementação.

PARA FIXAR!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Visão sem ação não passa de um sonho.
Ação sem Visão é só um passatempo.
Visão com Ação pode mudar o mundo.
Joel Barker (1994)
----------------------------------------------------------

A seguir, criei alguns exemplos de Visão a partir dos exemplos anteriores de

Negócio e Missão:

 Segmento: Alimentação (fast food).

 Negócio: Sabor e rapidez.
 Missão: Servir alimentos saborosos e
saudáveis com rapidez em um ambiente
limpo e amistoso.

 Visão: Ser a marca mais gostosa do Brasil.

 Segmento: Hospital.
 Negócio: Saúde.
 Missão: Oferecer soluções para a saúde
humana, proporcionando bem-estar e
qualidade de vida, por meio de serviços
especializados, éticos e seguros.
 Visão: Ser referência na busca incessante da vida e da fraternidade.

40
  Segmento: Transporte terrestre.
 Negócio: Viagem
 Missão: Levar pessoas aos seus destinos
de viagem com segurança, pontualidade e
conforto.

 Visão: Ser reconhecida como uma empresa que cumpre o que promete.

11 DIRETRIZES

Com a definição do Negócio, da Missão, dos Princípios, da Análise do

Ambiente e da Visão, podemos finalizar os elementos de Concepção do
Planejamento Estratégico com a definição das Diretrizes.

As Diretrizes são:
 os norteadores que a empresa deve seguir
para poder transformar as ameaças em
oportunidades;
 os sentidos do que fazer e também do que
não fazer internamente para se alcançar a
visão.

Exemplos de Diretrizes:

41
 TÓPICO 3

CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

12 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Neste tópico estudaremos os elementos de Construção do Planejamento

Estratégico: Objetivos, Metas e Estratégias Competitivas.

Todo objetivo representa algo que se busca. Em nossa vida pessoal, quando
fazemos poupança para adquirir um bem, como um carro, uma casa, ou um
serviço, como uma reforma, uma viagem, ou algo mais, estamos atrás de um
objetivo para realizar uma necessidade ou um desejo.

Em uma empresa não é diferente. Os objetivos são necessários para alavancar

resultados que propiciem a competitividade e longevidade de uma empresa.

Seguindo a mesma ordem de classificação do Planejamento, que vimos no

Tópico 1, os objetivos são classificados em:

 Objetivos Operacionais  São aqueles utilizados para as atividades

comuns realizadas na rotina de uma empresa. Por exemplo, tempo de
entrega de produtos ou matéria-prima utilizada para produção.

 Objetivos Táticos  São aqueles utilizados pelas unidades ou gerências

de uma empresa para atingir seus planejamentos. Por exemplo, definição
de produtividade, capacitação de pessoal ou volume de vendas.

 Objetivos Estratégicos  São aqueles definidos no Planejamento

Estratégico da empresa para serem seguidos e implantados pelas
unidades ou gerências, de forma individual ou conjuntamente. São
abrangentes e valem para toda a empresa. Por exemplo, lançamento de
novos produtos, criação de novas unidades ou projetos de melhoria.
42
FIQUE SABENDO!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Objetivos Estratégicos são diferentes de Metas Estratégicas:
Objetivos Estratégicos são resultados a serem alcançados.
Exemplo: ampliar a participação no mercado do produto A.
Metas Estratégicas são objetivos quantificados.
Exemplo: ampliar em 10% a participação no mercado do produto A num prazo
de dois anos.
Enquanto o Objetivo é qualitativo, a Meta é quantitativa.
----------------------------------------------------------

Objetivos Estratégicos são

resultados que a empresa deve
alcançar, num prazo determinado,
para concretizar sua Visão sendo
competitiva no ambiente atual e no
futuro16.

Partindo desses conceitos e fundamentos, podemos afirmar que objetivos

estratégicos bem formulados devem apresentar as seguintes características:
 Devem se desdobrar em metas, com respectivos prazos previamente
definidos;
 Devem concretizar a Visão e, por isso, devem ser desafiantes, mas
atingíveis com os recursos disponíveis pela empresa;
 Devem ser convergentes e não conflitarem com relação aos resultados
pretendidos, ou seja, serem coerentes entre si.
 Devem ser passíveis de medição para controle, ou seja, mensuráveis.

16
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001)
43
13 ELABORAÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

O processo de elaboração dos Objetivos Estratégicos deve seguir, de forma

ordenada e encadeada, os seguintes estágios:

I. Definição do horizonte dos objetivos estratégicos;

II. Definição de Perspectivas;
III. Definição dos objetivos estratégicos;
IV. Definição das metas e indicadores de desempenho;
V. Elaboração do painel de controle.

Vamos discutir e elucidar cada um desses estágios:

I. Definição do horizonte dos Objetivos Estratégicos:

O horizonte diz respeito ao tempo para
que os objetivos estratégicos sejam
distribuídos logicamente ao longo do
Planejamento Estratégico. Logo a
definição do horizonte dos objetivos
estratégicos é, na prática, a duração ou
vigência do Planejamento Estratégico.

A definição do horizonte dos objetivos estratégicos ou a duração do

Planejamento Estratégico é realizada em função da dinâmica do setor no qual
atua cada empresa. É uma definição que envolve subjetividade e bom senso,
mas, de modo geral, empresas que atuam em setores muito dinâmicos, ou
seja, de rápidas mudanças e muita inovação, adotam vigências de 1 a 4 anos
para seu Planejamento Estratégico. Empresas que atuam em setores mais
conservadores, ou seja, que produzem bens ou serviços com menor exigência
inovadora, adotam vigências de 4 a 8 anos para seu Planejamento Estratégico.
Mas, de qualquer forma, é uma decisão que parte de cada empresa.

44
 II. Definição de Perspectivas:
Perspectivas são funções necessárias
e estratégicas que uma empresa define
para focar sua atenção e para prove-
las de objetivos que as desenvolvam
holisticamente para o atingimento de
propósitos que culminem na Visão.

Para que fique bem claro para você o que são perspectivas, vou fazer uma
analogia com o corpo humano:

Como pode ver nessa imagem, o corpo humano é formado por diversos
sistemas que devem funcionar conjuntamente e em harmonia para que o
todo, ou seja, o corpo inteiro possa funcionar plenamente. Portanto, não
basta que o sistema cardiovascular funcione adequadamente se, por
exemplo, o sistema imunológico não estiver ativo. Se isso ocorrer, mais
cedo ou mais tarde, o corpo será atacado por um invasor (bactérias, vírus,
micróbios ou doenças) que podem colocar em risco o funcionamento de
todos os sistemas e, portanto, da vida de todo o corpo. Por analogia, as
perspectivas de uma empresa são como sistemas do corpo humano, que
devem ser levantados, tratados e fortalecidos continuamente para que toda
a empresa possa seguir sua trajetória em busca do atingimento de sua
Missão e Visão. Esse fortalecimento das perspectivas de uma empresa
ocorre quando são definidos, para cada uma delas, Objetivos Estratégicos.

45
PARA PENSARMOS JUNTOS!
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Como definirmos quais as Perspectivas que uma empresa
pode adotar em seu Planejamento Estratégico?

Temos dois caminhos:

O primeiro caminho é fazermos de forma convencional, ou seja, identificando

quais perspectivas são vitais para o funcionamento da empresa e os seguirmos
para formulação dos Objetivos Estratégicos.

Por exemplo, podem ser adotadas as perspectivas de Crescimento, de

Participação no Mercado, de Produtividade, de Qualidade, de Inovação, de
Resultados Econômicos, dentre outras que a empresa julgar relevantes.

O segundo caminho é utilizando uma metodologia bastante conceituada e

amplamente utilizada em Planejamento Estratégico que é o Balanced
Scorecard17.

Essa metodologia, além de propor perspectivas bem abrangentes para as

funções vitais de uma empresa, também propicia uma lógica de sincronismo
entre as perspectivas, chamada de relação causa-efeito.

Nesse tópico adotaremos o segundo caminho, ou seja, a adoção da

metodologia Balanced Scorecard em função da importância da relação causa-
efeito para o equilíbrio e correspondência entre os Objetivos Estratégicos.
----------------------------------------------------------

17
Metodologia desenvolvida por Robert S. Kaplan e David P. Norton em 1990 e adotada por diversas
empresas no mundo para organizar e sincronizar os Objetivos Estratégicos. Também chamado de BSC, o
Balanced Scorecard é adotado no Brasil por grandes empresas como Vale, Gerdau, Alcoa, Petrobrás,
Votorantin, Unibanco, Suzano, Oxiteno, SENAI, Eletrosul, Bandes, dentre outras. Todas as organizações
premiadas pelo Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) utilizam o BSC como modelo de gestão em busca
da excelência.

46
Agora que você entendeu o que são Perspectivas, vamos discutir os dois
fundamentos essenciais do BSC:

O 1º fundamento diz respeito aos elementos construtivos do BSC que são suas
Perspectivas previamente determinadas conforme esquema a seguir:

Como pode observar nesse esquema, as Perspectivas previamente

determinadas para o BSC são: Financeira, Clientes, Processos internos e
Aprendizado e crescimento.

Essas Perspectivas, segundo seus idealizadores Kaplan e Norton (2004), são

os primordiais para a vitalidade de uma empresa e também abrangentes, pois
tem a capacidade de englobar outras possíveis Perspectivas.

Também pode observar que para cada Perspectiva há uma pergunta com a
finalidade de induzir a formulação dos Objetivos Estratégicos. Em outras
palavras, as respostas dessas perguntas devem ser formuladas sob forma de
Objetivos Estratégicos.

47
EXEMPLIFICANDO!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Por exemplo, para a Perspectiva Financeira há a seguinte pergunta:
Para ter sucesso financeiro, como a EMPRESA mostra-se para
seus acionistas?
As respostas dessa pergunta, sob forma de Objetivos Estratégicos, podem ser:
- Garantir o crescimento sustentável;
- Ampliar e diversificar receitas;
- Otimizar custos e despesas;
- Crescer de forma incremental.
Além de outras de natureza financeira que uma empresa pode adotar.
----------------------------------------------------------

Por fim, você pode observar no esquema que em seu centro está a Visão e a
Estratégia, ou seja, para onde se dirigem e se destinam as Perspectivas e
todos os seus Objetivos Estratégicos.

O 2º fundamento diz respeito à relação de causa e efeito provocada pelo BSC:

48
Como pode observar nesse Diagrama Causa e Efeito, cada Perspectiva tem
uma finalidade específica que propicia condições para que a próxima
Perspectiva possa realizar sua finalidade específica, e assim por diante até a
quarta e última Perspectiva.

FIQUE ATENTO!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Cada finalidade de uma Perspectiva será desdobrada em Objetivos
Estratégicos conforme intenções ou propósitos do gestor da
empresa que estiver construindo o BSC.
Logo, essas finalidades das Perspectivas, conjuntamente com as perguntas do
esquema anterior do BSC, são orientações ou guias para formulação dos
Objetivos Estratégicos.
----------------------------------------------------------

III. Definição dos Objetivos Estratégicos:

Definir os Objetivos Estratégicos, na
lógica do BSC, é formulá-los e agrupa-
los dentro das Perspectivas que se
enquadrarem. Para tanto, deve-se ter
em mente a finalidade de cada
Perspectiva para evitar duplicidade ou
incoerência.

Esse é o momento de resgatar as etapas de concepção do Planejamento

Estratégico para formular os Objetivos Estratégicos e inseri-los no BSC.

A partir das Informações e do Conhecimento gerado com as concepções do

Negócio, da Missão, dos Princípios, da Análise do Ambiente, da Visão e das
Diretrizes que será possível estabelecer quais serão os Objetivos Estratégicos
necessários para que essas etapas, de fato, se tornem realidade na empresa.

49
FIQUE SABENDO!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Não existe no BSC indicação ou sugestão da quantidade de
Objetivos Estratégicos que devem formulados, seja para cada
Perspectiva ou para sua totalidade.
Essa quantidade de Objetivos Estratégicos depende de:
a) Horizonte do Planejamento Estratégico: Normalmente quanto maior o tempo
do Planejamento Estratégico, maior a quantidade de Objetivos Estratégicos;
b) Capacidade ou recursos que podem ser investidos pela empresa para a
implementação do Planejamento Estratégico.

De toda forma, a quantidade de Objetivos Estratégicos não é uma decisão,

mas sim uma consequência do volume de propósitos e intenções dos
dirigentes da empresa. Logo, quanto mais propósitos, mais Objetivos
Estratégicos serão necessários para torna-los realidade.
----------------------------------------------------------
Para formular um exemplo de elaboração do BSC, vamos partir do seguinte
exemplo que apresentei no Tópico 2:

 Segmento: Alimentação (fast food).

 Negócio: Sabor e rapidez.
 Missão: Servir alimentos saborosos e
saudáveis com rapidez em um ambiente
limpo e amistoso.

Princípios:
 Satisfação do cliente;
 Respeito às diferenças culturais e ao meio ambiente;
 Zelo, rigor e higiene na guarda e preparação dos alimentos;
 Trabalhar com entusiasmo e determinação;
 Valorização do trabalho em equipe;
 Integridade nos relacionamentos.
Visão: Ser a marca mais gostosa do Brasil.

50
Precisamos ainda da Análise Ambiental para dar consistência à formulação dos
Objetivos Estratégicos. Vamos supor que são os seguintes:

Positivos Negativos
SWOT
PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
 Atendimento  Preço
(Organização)

 Localização  Variedade de produtos

Internos

 Layout  Padronização das operações

 Informatização da loja  Capacitação de pessoal
 Lucratividade alta  Flexibilidade para pedidos
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
 Expectativas dos usuários  Novos entrantes
por novidades  Novos produtos naturais
(Ambiente)
Externos

 Busca por conveniência  Preferências por produtos

 Marketing de relacionamento naturais
 Maior aceitação por produtos  Alto índice de desemprego
naturais  Muitos concorrentes

Considerando que as Diretrizes traçadas pela empresa são:

 Melhoria contínua do ambiente de trabalho;
 Oferta de alimentos saudáveis e nutritivos;
 Inovação de produtos e serviços;
 Desenvolvimento de colaboradores;
 Responsabilidade social e ambiental.

Com base nos elementos de Concepção do Planejamento Estratégico

(Negócio, Missão, Princípios, Análise do Ambiente, Visão e Diretrizes) é
proposto o seguinte BSC para a empresa de alimentação (fast food):

51
Como você pode observar, os 13 Objetivos Estratégicos propostos tem relação
com aspectos levantados na Análise Ambiental e estão devidamente
relacionados (as flechas ou conectores representam a relação de causa e
efeito) informando que cada objetivo, ao ser realizado, propicia condições para
que o próximo objetivo, a ele ligado, seja realizado.

IV. Definição das metas e indicadores de desempenho:

Metas são quantificações dos Objetivos
Estratégicos, enquanto os Indicadores
representam formas para medi-los.
São essenciais para o BSC, pois
permitem monitorar se os Objetivos
Estratégicos estão sendo atingidos.

52
Vamos voltar ao exemplo do fast food mostrado anteriormente para
exemplificar a elaboração de Metas e Indicadores:

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas

Taxa de 5 % ao
1 - Garantir o crescimento sustentável
crescimento ano
Aumento da 10% ao
2 - Ampliar e diversificar receitas
Receita ano
Taxa de
3 - Otimizar custos e despesas 5% ao ano
otimização
Satisfação do
4 - Propiciar ambientes agradáveis e atrativos 90%
cliente
1mil ao
5 - Atrair e conquistar novos clientes Novos clientes
ano
Venda de novos 50% das
6 - Inovar na oferta de produtos e serviços
produtos vendas
7 - Estilizar e animar os ambientes dos Aceitação do
90%
clientes cliente

8 - Ampliar variedade de produtos Novos produtos 10 ao ano

Lanches 50 mil ao
9 - Produzir lanches naturais
produzidos ano
10 - Promover campanhas de fidelização de Clientes 2 mil ao
clientes fidelizados ano
Reclamações
11 - Adotar práticas de controle da qualidade 5 ao mês
dos clientes
12 - Capacitar equipes de atendimento e de Capacitação 10 h ao
preparo técnica mês
13 - Intensificar ações de integração das Eventos de
2 ao mês
pessoas integração

Como você pode observar, para cada Objetivo Estratégico há um indicador

com respectiva Meta Estratégica para servir de referência para saber se os

53
Objetivos Estratégicos estão sendo atingidos. Repare que não há um padrão
quanto à unidade da Meta Estratégica, pois dependerá do seu Indicador.

V. Elaboração do painel de controle:

O Painel de Controle é o último estágio
para a elaboração dos Objetivos
Estratégicos e consiste de um quadro
que sintetiza as Perspectivas, os
Objetivos Estratégicos com respectivos
Indicadores e Metas no horizonte do
Planejamento Estratégico.

Para finalizar o exemplo do fast food, vamos montar o Painel de Controle:

Pers Metas
pecti Objetivos Estratégicos Indicadores
vas 1º ano 2º ano 3º ano

1 - Garantir o crescimento Taxa de

5% 10% 15%
sustentável crescimento
Financeira

2 - Ampliar e diversificar Aumento da

10% 20% 30%
receitas Receita
3 - Otimizar custos e Taxa de
5% 10% 15%
despesas otimização
4 - Propiciar ambientes Satisfação do
90% 90% 90%
agradáveis e atrativos cliente
5 - Atrair e conquistar Novos
Clientes

1 mil 2 mil 3 mil

novos clientes clientes
Venda de
6 - Inovar na oferta de
novos 50% 50% 50%
produtos e serviços
produtos

54
 7 - Estilizar e animar os Aceitação do
90% 90% 90%
ambientes dos clientes cliente
Processos Internos

8 - Ampliar variedade de Novos

10 20 30
produtos produtos
9 - Produzir lanches Lanches 50 100 150
naturais produzidos mil mil mil
10 - Promover campanhas Clientes
2 mil 4 mil 5 mil
de fidelização de clientes fidelizados
11 - Adotar práticas de Reclamações
60 120 180
controle da qualidade dos clientes
Aprendizado e
Crescimento

12 - Capacitar equipes de Capacitação

120 h 240 h 360 h
atendimento e de preparo técnica
13 - Intensificar ações de Eventos de
24 48 72
integração das pessoas integração

Ao observar o Painel de Controle, você pode notar que trata-se de um

Planejamento Estratégico com horizonte de tempo de 3 anos.

Outro fato importante é verificar que existem Metas Estratégicas que são
acumulativas durante os 3 anos, como é o caso do 1º Objetivo Estratégico
(Garantir o crescimento sustentável) que deverá crescer 5% ao ano e, portanto,
deverá chegar a 15% ao fim do 3º ano.

Por outro lado, existem Objetivos Estratégicos que são constantes para cada
ano, como é o caso do 4º Objetivo Estratégico (Propiciar ambientes agradáveis
e atrativos) cuja meta é 90% de satisfação do cliente (não faria sentido dobra-la
para cada ano).

55
14 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Estratégia Competitiva18 é o que a

organização decide fazer e não fazer,
considerando o Ambiente, para concretizar
a Visão e atingir os Objetivos, respeitando
os Princípios, de forma a se cumprir a
Missão no seu Negócio.

PARA REFLETIR!
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Enquanto os Objetivos Estratégicos indicam o que a empresa
pretende atingir, as Estratégias Competitivas indicam como a
empresa pretende atingir. O Objetivo Estratégico representa o Fim
e a Estratégia Competitiva representa o Meio.
----------------------------------------------------------
O processo de elaboração das Estratégias Competitivas deve seguir, de forma
ordenada e encadeada, os seguintes estágios:
I. Formulação das Estratégias;
II. Priorização das Estratégias.

Vamos discutir e elucidar cada um desses estágios:

I. Formulação das Estratégias:

Formular Estratégias é decidir o que
fazer para se alcançar cada Objetivo
Estratégico, considerando todas as
etapas anteriores do Planejamento
Estratégico. Na prática, é uma aposta
embasada.

18
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001)

56
Para uma formulação coerente das Estratégias as seguintes questões devem
ser previamente respondidas:

 Qual é o Objetivo Estratégico, ou seja, o que a estratégia deve alcançar

e que é crítico para seu sucesso?

 Quais são os Indicadores, ou seja, como será medido e acompanhado o

sucesso do alcance da estratégia?

 Quais são as Metas, ou seja, qual o nível de desempenho ou a taxa de

melhoria necessária?

Em suma, o Painel de Controle que vimos anteriormente deve estar finalizado

para, então, se formular as Estratégias.

Vamos exemplificar com o esquema a seguir que diz respeito a uma empresa
de aviação e o mapa Estratégico está simplificado para focarmos na Estratégia:

Nesse esquema, você pode observar que a Estratégia diz respeito a um

programa de otimização do ciclo de pouso visando uma alternativa para o
atingimento do Objetivo Estratégico. Poderia ser outra alternativa, como, por
57
exemplo, a terceirização dos serviços de pouso. Logo, não existe Estratégia
certa, mas sim aquela que a empresa decide fazer.

FIQUE SABENDO!
----------------------------------------------------------
Estratégias Competitivas são normalmente formuladas sob forma
de projetos ou programas.
Projetos são empreendimentos temporários que visam a criação de
produtos ou serviços únicos.
Programas são atividades contínuas derivadas da implantação de projetos.
----------------------------------------------------------

Outro exemplo para você fixar bem o processo de formulação de Estratégias:

Fonte: Criação nossa

Esse esquema é referente ao segmento de ensino profissionalizante, no qual

se pretende ampliar a participação da instituição de ensino no mercado
educacional, cuja meta é de 70%.

Analisando bem esse caso, poderiam ser formuladas diferentes Estratégias,

como por exemplo: Ofertar cursos in company, adotar políticas de preços
diferenciados ou investir em campanhas publicitárias. Contudo, a Estratégia
Competitiva definida pela instituição de ensino do exemplo foi “Desenvolver

58
projeto de ensino a distância” apostando que a oferta de ensino a distância
poderá ser o diferencial entre o resultado real (atual) da empresa e a meta
desejada.

II. Priorização das Estratégias:

Priorizar as Estratégias Competitivas é
definir em qual momento da vigência
do Planejamento Estratégico cada uma
delas será realizada. Essa priorização
é necessária para que a relação de
causa e efeito do BSC possa ser
atingida.

Existem diversas formas e metodologias para priorização de Estratégias. Uma

delas, que é amplamente utilizada pelas empresas, chama-se Matriz GUT, que
são iniciais que respectivamente significam Gravidade, Urgência e Tendência.

59
Para utilizar a Matriz GUT, cada Estratégia deve ser avaliada quanto aos
critérios de Gravidade, Urgência e Tendência, atribuindo a cada um deles uma
pontuação que vai de 1 a 5 conforme exposto no esquema anterior.

Vamos exemplificar a aplicação da Matriz GUT para priorizar um conjunto de

sete Estratégias formuladas por uma empresa que atua no segmento de
educação:

Como você pode observar, cada Estratégia recebeu uma pontuação para
Gravidade, Urgência e Tendência que foram, em seguida, multiplicadas. A
ordem da priorização se dá em função das maiores pontuações resultantes
dessa multiplicação.

Para compreensão dessa pontuação, detalho os pontos obtidos pela Estratégia

que ficou em 1º lugar (Programa de qualificação de fornecedores):
 Gravidade 5  A situação atual é extremamente grave.
 Urgência 4  É necessária uma ação com urgência.
 Tendência 5  Se nada for feito, a situação vai piorar rapidamente.

60
Uma análise muito importante e que deve ser realizada após a priorização das
Estratégias é a coerência, ou seja, verificar se a ordem obtida faz sentido. No
exemplo anterior, você pode observar que as Estratégias estão coerentes:

 A empresa inicia seu Planejamento Estratégico implantando um “Programa

de qualificação de fornecedores” para, após, iniciar o “Desenvolvimento de
novos produtos no segmento infantil”. Percebe-se que a intenção foi
inicialmente qualificar os fornecedores para que possam enviar matéria-
prima adequada para que a empresa possa desenvolver satisfatoriamente
os produtos no segmento infantil.

 Em seguida, realiza a “Implantação de pós-venda” conjuntamente com o

“Desenvolvimento de sistema CRM” para que a empresa possa monitorar a
satisfação dos clientes com os produtos desenvolvidos e também se
relacionar comercialmente com seus clientes para ampliar suas vendas.

 Em seguida, implanta um “Programa de melhores práticas entre áreas” para

disseminar o aprendizado internamente. Conjuntamente implanta um
“Programa de intercâmbio do conhecimento com parceiros” para trocar
experiências com parceiros para melhorar continuamente a matéria-prima
adquirida.

 Por fim, inicia o “Desenvolvimento de portal corporativo” para divulgar para

todos os seus públicos de interesse, internamente e externamente, suas
ações, produtos, serviços e mais informações que julgar estratégicas.

61
 TÓPICO 4

EXECUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

15 PLANOS DE AÇÃO

Neste último tópico estudaremos os elementos de Execução do Planejamento

Estratégico: Planos de Ação e de Comunicação.

Recordando um pouco do que discutimos no Tópico 3, Estratégias

Competitivas são normalmente formuladas sob forma de projetos ou
programas, onde:
 Projetos são empreendimentos temporários que visam a criação de
produtos ou serviços únicos.
 Programas são atividades contínuas derivadas da implantação de projetos.

O esquema abaixo representa a sequência das Etapas do Planejamento

Estratégico que culminam nos Planos de Ação:

Como você pode observar no esquema, todas as Etapas anteriores do

Planejamento Estratégico devem se desdobrar em Projetos ou Programas que
devem estar dispostos nos Planos de Ação, que por sua vez, englobam as
ações de implantação e também de comunicação ou de divulgação.

62
Mas, antes de discutimos com detalhes os Planos de Ação, eu gostaria de
distinguir bem Projetos e Programas e, para tanto, te apresentar um exemplo
para não haver nenhuma dúvida sobre isso. Enfatizo que essa distinção é
muito importante, pois propicia equilíbrio para as formulações de metas de
continuidade das atividades quotidianas de uma empresa (Programas) e para
as ações relativas aos novos empreendimentos (Projetos).

Vamos pensar em uma loja de roupas:

Os Objetivos Estratégicos direcionados
para Programas são aqueles que
visam melhorias nas atividades
quotidianas de uma loja, como a
recepção, a entrega dos produtos, a
troca de produtos e todas as demais
atividades de atendimento ao cliente.
Os Objetivos Estratégicos direcionados para Projetos são aqueles que
visam inovações em uma loja, como diversificação de produtos, melhorias
de layout, atendimento on-line, dentre outras. Projetos visam um salto de
patamar entre o que a empresa faz e o que ela pretende fazer para se
diferenciar das demais empresas. Pensar em Projetos é vital para a
conquista de novos clientes, mas encantar os atuais clientes com
atendimentos diferenciados é fundamental para mantê-los.

FIQUE SABENDO!
- - - - - - - -- - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Perder um cliente significa muito mais que perder uma venda.
Significa perder toda a corrente de compras que o cliente faria ao
longo de uma vida inteira de consumo e também toda mídia
espontânea positiva que ele poderia gerar. Custa cinco vezes mais
atrair um novo cliente do que reter um cliente antigo19.
----------------------------------------------------------

19
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª ed. São Paulo: Editora
Prentice Hall, 2003.

63
Agora que ficou claro o significado de Projetos e Programas e também suas
devidas importâncias, vamos discutir os Planos de Ação que os englobam.

Os Planos de Ação tem a função de colocar em prática a vantagem competitiva

que a empresa pretende empreender para se diferenciar no mercado por meio
de uma programação das estratégias que foram anteriormente definidas.

Os elementos necessários para a Programação são:

 Estratégias a serem implantadas;
 Prioridade ou ordem das implantações;
 Gestores responsáveis pelas implantações;
 Recursos disponíveis para as implantações;
 Programação, propriamente dita, dos períodos de implantação.

Para exemplificar a Programação vamos retornar ao exemplo que te apresentei

no Tópico 3 quando fizemos a priorização das estratégias para uma empresa
que atua no segmento de educação:

64
Agora que temos as Estratégias definidas e priorizadas, podemos compor o
Plano de Ação da execução dessas Estratégias.

Então vamos compor o Plano de Ação entendendo que:

 Os nomes dos gestores serão colocados na Programação;
 Os recursos também serão colocados na Programação;
 O horizonte ou vigência do Planejamento Estratégico será de 3 anos
divididos em 12 trimestres.

Plano de Ação
Programação [trimestres]
Estratégias / Prioridade Gestor Recursos
1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
1. Programa de
Carlos
Qualificação de 1º R$ 125.000 x x x
Silva
fornecedores
2. Desenvolvimento
de novos produtos Antonio
2º R$ 520.000 x x x x
no segmento Andrade
infantil
3. Implantação de Luciana
3º R$ 105.000 x x x
pós-venda Fontes
4. Desenvolvimento Luciana
3º R$ 150.000 x x x x x x
de sistema CRM Fontes
5. Programa de
Carlos
melhores práticas 4º R$ 85.000 x x x x
Almeida
entre áreas
6. Programa de
intercâmbio do José
4º R$ 60.000 x x x x
conhecimento com Alencar
parceiros
7. Desenvolvimento
Paulo
de portal 5º R$ 175.000 x x x
Gomes
corporativo

65
Agora vamos analisar cada parte que está nessa Programação:
 Na 1ª coluna estão todas as Estratégias devidamente numeradas e
seguindo a ordem de priorização que foi feita antes no esquema anterior;
 Na 2º coluna está disposta a ordem de prioridade das implantações
ordenada de forma crescente;
 Na 3ª coluna estão os gestores responsáveis pelas implantações, ou seja,
aquelas pessoas incumbidas de executar a Estratégia, como também
relatar regularmente à Direção da empresa o andamento da execução;
 Na 4ª coluna estão os recursos financeiros liberados pela Direção da
empresa para as implantações das Estratégias;
 Na 5ª coluna está a Programação onde cada divisão representa um
trimestre, totalizando 12 trimestres ou 3 anos (vigência do Planejamento
Estratégico definida anteriormente). Cada “x” na linha de Programação de
cada Estratégia representa os trimestres selecionados para que a
Estratégia seja implantada. Dessa forma, por exemplo, a implantação da 1ª
Estratégia (Programa de qualificação de fornecedores) ocorrerá durante os
três primeiros trimestres da vigência do Planejamento Estratégico.
 Estratégias de mesma ordem de prioridade começam a implantação
conjuntamente, como é o caso da terceira e quarta Estratégias, como
também da quinta e sexta Estratégias.
 A última Estratégia deve findar a vigência do Planejamento Estratégico.

Observação: Nesse exemplo você pode verificar que, das sete Estratégias, três
são Programas (1ª, 5ª e 6ª Estratégias), enquanto quatro são Projetos (2ª, 3ª,
4ª e 7ª Estratégias). Conforme vimos antes, essa distribuição entre Programas
e Projetos representa uma preocupação dos gestores da empresa com a
inovação e busca de vantagem competitiva, mas também com a evolução da
qualidade nas atividades quotidianas da empresa.

Até aqui, discutimos o conceito e elaboração dos Planos de Ação, sua

importância e os detalhes de sua programação. Encerrada essa parte, vamos
adiante para discutir o Plano de Comunicação.

66
16 PLANOS DE COMUNICAÇÃO

A Comunicação ou Divulgação é extremamente importante, pois indicará as

formas e meios de fazer com que todas as Etapas do Planejamento Estratégico
sejam conhecidas e internalizadas pelos públicos de interesse da empresa.

Vamos recordar um fato real para ilustrar a importância da Divulgação:

Um dos grandes feitos da ciência e da

tecnologia no século passado foi a ida
do homem à Lua, que ocorreu em 20
de julho de 1969. O país que
conseguiu tal feito foram os Estados
Unidos da América.

O mundo vivia nessa época uma era de extrema tensão geopolítica

conhecida como “Guerra Fria” utilizada para simbolizar não uma guerra de
fato, mas sim a rivalidade tecnológica, política e econômica entre as duas
principais potências mundiais da época: Estados Unidos e União Soviética.
De certa forma, a chegada à lua foi disputada por esses dois países como
demonstração de qual teria tecnologia mais avançada. Nessa disputa, a
União Soviética adiantou-se com relação aos EUA e, em 1957, conseguiu
colocar o primeiro satélite na órbita terrestre, o Sputink I. Em 1961, também
pôs no espaço sideral o primeiro homem, o astronauta Yuri Gagarin, a
bordo da Nave Vostok. Com esse sucesso inicial da União Soviética, os
EUA investiram naquilo que representava o grande êxito: chegar primeiro à
lua. Com a criação da NASA em 1958 que pôs em ação o Programa Apollo,
em 16 de julho de 1969 a nave Apollo 11 foi lançada rumo à lua. Após
quatro dias de trajetória, no dia 20 de julho de 1969, a NASA recebeu o
primeiro contato dos dois astronautas que primeiramente pisaram na
Lua: Neil Armstrong e Edwin Aldrin. Foi um grandioso Planejamento
Estratégico que durou pouco mais de 10 anos, contando da criação da
NASA até o êxito dos astronautas. Um fato marcante desse Planejamento
Estratégico narrado e veiculado por diversas mídias mundiais foi a

67
 constância de propósito de todos os integrantes da NASA em levar o
homem à lua antes dos soviéticos. Esse fato pode ser ilustrado pelo
conhecimento de centenas de colaboradores da NASA a respeito da
Missão e Visão da NASA naquela época. Conforme relata a história dessa
época, certa vez, o então Presidente americano John Kennedy, em visita à
NASA, perguntou a um faxineiro que andava com uma vassoura na mão o
que ele fazia na agência espacial. Ele respondeu: “Sr. Presidente, estou
ajudando a levar o homem à Lua”.

Como você observou nesse caso do Homem na Lua, a Comunicação é muito

importante para o Planejamento Estratégico pois transmite propósitos, acena
para possibilidades de inovação e, primordialmente, cria um caminho, um norte
ou uma direção para que todos os colaboradores possam dar valor e
objetividade para suas atividades.

Agora que você tem uma boa noção da importância da Comunicação, vamos
discutir quais são as duas fases necessárias para sua execução:

Fase 1  Definição dos públicos de interesse que terão acesso às etapas

do Planejamento Estratégico;

Fase 2  Definição dos instrumentos para que esses públicos de interesse

tenham acesso às etapas do Planejamento Estratégico a eles dirigidos.

Para a Fase 1 deve ser elaborada uma Matriz de Divulgação indicando os

públicos de interesse e as etapas do Planejamento Estratégico, para que se
possa indicar visualmente os acessos permitidos para cada público.

Para a Fase 2 deve ser elaborada uma Matriz de Divulgação indicando os

instrumentos de mídia e as etapas do Planejamento Estratégico, para que se
possa indicar visualmente quais instrumentos de mídia serão utilizados para
divulgação das Etapas do Planejamento Estratégico.

68
Essas Matrizes são apresentadas a seguir:

Matriz de Divulgação – Fase 1

O que e para quem divulgar
Planejamento Estratégico

Análise do Ambiente
(Etapas):

Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão
Públicos de Interesse:

1. Conselheiros e Diretores
2. Gerentes
3. Funcionários
4. Acionistas
5. Clientes
6. Distribuidores
7. Fornecedores
8. Comunidade
9. Governo
10. Sindicato
11. Mídia

Por meio dessa Matriz de Divulgação são indicados os Públicos de Interesse

que a empresa quer que tenha acesso às Etapas do Planejamento Estratégico.

Para preenchê-la, basta marcar um “X” no cruzamento das linhas que

descrevem os Públicos de Interesse com as colunas que descrevem as Etapas
do Planejamento Estratégico.

69
A seguir, a Matriz que se refere aos instrumentos de divulgação:
Matriz de Divulgação – Fase 2
Como divulgar
Planejamento Estratégico

Análise do Ambiente
(Etapas):

Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão
Mídias:

1. Descanso da tela de computador

2. Intranet
3. Internet
4. Site
5. Mural eletrônico
6. Cartão de visita
7. Perfil da empresa
8. Jornal, boletim ou revista interna
9. Entrevistas
10. Anúncios
11. Mala direta
12. Contracheque
13. Manuais
14. Calendário
15. Relatório anual
16. Brindes
17. Placa
18. Pôster
19. Camiseta
20. Banner
21. Agenda
22. Crachá
23. Botton

70
Lembre-se que não existem critérios sobre o que deve ser divulgado por uma
empresa, pois se trata de uma decisão embasada no bom senso e na
necessidade de comunicação interna e externa das Etapas do Planejamento
Estratégico. Mas, um fato é certo: a divulgação é necessária pelos vários
motivos elencados e exemplificados anteriormente.

Com a descrição dos Planos de Ação e

de Comunicação chegamos ao fim da
discussão e explanação de todas as
Etapas do Planejamento Estratégico.
Seguindo as orientações e exemplos
dos quatro tópicos do curso, você terá
plenas condições de formular um
Planejamento Estratégico.
Para servir de roteiro ou guia para facilitar sua compreensão e como
referência quando você tiver que elaborar Planejamento Estratégico, eu
elaborei e apresento a seguir um Planejamento Estratégico de uma
empresa fictícia, mas com dados reais.

17 ROTEIRO DE APRESENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.

O Roteiro que apresento a seguir terá como exemplo um banco que criei e que
terá o nome ilustrativo de BADEMP. Esse nome é um acrônimo, ou seja, uma
palavra que surge da junção das iniciais de Banco do Empreendedor. Nesse
roteiro, que funciona como um passo-a-passo, vamos resgatar e aplicar todas
as Etapas do Planejamento Estratégico usando o BADEMP como exemplo.

Introdução e descrição da Empresa

O BADEMP é um banco público de controle acionário do Estado do Espírito

Santo com sede na capital Vitória. Sua finalidade é promover iniciativas
empreendedoras de pequenos empresários capixabas. Seus recursos são

71
provenientes de subsídios do Governo do Estado e também da prestação de
serviços de financiamento.

Suas principais atividades são:

 Avaliação técnica de viabilidade de empreendimentos;
 Financiamento, a baixo custo, de empreendimentos aprovados.
O BADEMP não possui agências fora de sua sede e suas operações,
concentradas no Estado do Espírito Santo, são realizadas por meio de
parcerias com empresas, instituições e consultores independentes que atuam
com fomento.

Passo I – Negócio

O Negócio, ou seja, o principal benefício esperado pelo cliente do BADEMP é o

Empreendedorismo.

Passo II – Missão

A Missão, ou seja, a razão de existência do BADEMP no seu negócio é

Promover e fomentar ativamente o empreendedorismo por meio de projetos
que colaborem para o crescimento da economia local e qualidade de vida da
população.

Passo III – Princípios

Os Princípios, ou seja, os balizadores do processo decisório e do

comportamento do BADEMP no cumprimento de sua missão são:
 CLIENTE satisfeito
 SEGURANÇA nos negócios
 PESSOAS comprometidas e realizadas
 QUALIDADE em tudo que faz
 EMPREENDEDORISMO responsável
 CRESCIMENTO dos clientes

72
 Passo IV – Análise do Ambiente

A Análise do Ambiente, ou seja, o levantamento de informações internas e de

tendências externas derivadas do Mercado Competitivo, que permitem
identificar e monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho do
BADEMP, são apresentadas na Matriz SWOT a seguir:

Positivos
SWOT
PONTOS FORTES
 Quadro de funcionários com
bons níveis de formação;
 Função social apreciada no
mercado;
 Recursos de capital;
 Apoio político;
 Economia de escopo;
 Experiência na diversificação
de linhas;
 Banco direcionado à
(Organização)
Negativos
PONTOS FRACOS
 Falta de mecanismos eficazes
para divulgação dos produtos;
 Custos altos de garantia;
 Dificuldades para quitação;
 Processo moroso;
 Análise lenta de projetos;
 Excesso de burocracia e
Informações ineficientes;
 Falta de auxílio na obtenção
de documentos;

financiamentos de médio e  Atendimento moroso;

Internos

longo prazos;  Falta de produtos direcionados

 Taxas de juros competitivas. a setores potenciais;
 Baixa disseminação do
conhecimento interno;
 Falta de análise de demanda;
 Falta de foco do cliente;
 Logística interna precária;
 Instalações obsoletas;
 Falta de equipe preparada
para o atendimento;
 Falta de call center
profissionalizado.

73
 OPORTUNIDADES
 Baixo crescimento da
economia;
 Tendência de urbanização e
aumento do setor de
serviços, com destaque para
entretenimento, turismo e
educação;
 Aumento de escolaridade,
devido à alteração na
pirâmide etária;
 Tarifas de serviços, que
podem cobrir os salários e
ainda renderem receita;
 CMN autoriza concessão de
(Ambiente)
Externos
crédito a clientes que tenham  Ênfase ao relacionamento com
nome irregular;
 Tendência de inserção de
classes menos favorecidas
no sistema bancário através
do microcrédito;
 Valorização do
empreendedorismo nas
faculdades;
 Sociedade e empresas
valorizam e admiram o
comprometimento com a
responsabilidade social;
 Rigor das leis de preservação  Carga tributária muito elevada;
do meio ambiente e
desenvolvimento sustentável.
AMEAÇAS
 Crescimento do crédito rápido
via financeiras;
 Altos investimentos em
tecnologia que possibilitam
acesso total e ininterrupto aos
clientes;
 Maior exigência dos clientes
quanto ao tempo dispensado a
ir às agências;
 "foco no cliente" para "foco do
cliente": posicionamento,
novas tecnologias, logística de
distribuição e processo de
venda;
o cliente durante atendimento
e processo de venda;
 Grande concentração do
mercado bancário;
 Aumento de capilaridade dos
bancos via agências e
correspondentes bancários;
 Grandes investimentos em
publicidade;
 Alta concentração de renda;
 Parcerias entre bancos e
comércio;
 Tendência de terceirização de
serviços especializados.
74
 Passo V – Visão

A Visão, ou seja, o referencial de crescimento do BADEMP é Ser referência na

promoção do empreendedorismo e do decorrente crescimento econômico da
região, por meio da geração de renda, emprego, competitividade e melhores
condições de vida para a população.

Passo VI – Diretrizes

As Diretrizes ou norteadores do que o BADEMP deve fazer para atingir sua

visão são:
 Otimização e rapidez de processos operacionais
 Atendimento ágil e eficaz
 Inovação de produtos e serviços

Passo VII – Objetivos Estratégicos

Os Objetivos Estratégicos elaborados pela alta cúpula do BADEMP são:

1 - Garantir a sustentabilidade econômica e financeira

2 - Ampliar e diversificar receitas
3 - Otimizar despesas
4 - Conquistar e manter clientes
5 - Promover iniciativas de fomento com parceiros
6 - Maximizar a satisfação dos clientes e parceiros
7 - Ampliar a atuação por meio de parcerias
8 - Otimizar o tempo e qualidade na tramitação de projetos
9 - Inovar continuamente produtos e serviços
10 - Aumentar a produtividade dos colaboradores
11 - Desenvolver competências estratégicas
12 - Valorizar e desenvolver colaboradores
13 - Promover a cultura de resultados
14 - Aprimorar continuamente a tecnologia da informação
75
Aplicando a metodologia BSC com respectivas Perspectivas e devida relação
de causa e efeito, os Objetivos Estratégicos são descritos a seguir:

76
A seguir, são elaborados os Indicadores e respectivas Metas Estratégicas:

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas

1 - Garantir a sustentabilidade econômica Taxa líquida de
5 % ao ano
e financeira receita
Aumento da
2 - Ampliar e diversificar receitas 10% ao ano
receita
Taxa de
3 - Otimizar despesas 5% ao ano
otimização
Aumento de
4 - Conquistar e manter clientes 10% ao ano
clientes
5 - Promover iniciativas de fomento com Receita de
50%
parceiros parceiros
6 - Maximizar a satisfação dos clientes e Satisfação de
90%
parceiros clientes
7 - Ampliar a atuação por meio de Parceiros
100 ao ano
parcerias conveniados
8 - Otimizar o tempo e qualidade na Pontualidade de
90%
tramitação de projetos projetos
9 - Inovar continuamente produtos e Novas linhas
5 ao ano
serviços lançadas
10 - Aumentar a produtividade dos Metas
90%
colaboradores operacionais
11 - Desenvolver competências Coaching para
100 h ao ano
estratégicas gestores
Capacitação
12 - Valorizar e desenvolver colaboradores 200 h ao ano
operacional
Eventos de
13 - Promover a cultura de resultados 4 ao ano
integração
14 - Aprimorar continuamente a tecnologia Investimentos 5% da receita
da informação em TI anual

77
A seguir, o Painel de Controle para uma vigência ou horizonte de 3 anos:

Metas
Pers
Objetivos Estratégicos Indicadores
pectiva
1º ano 2º ano 3º ano

1 - Garantir a sustentabilidade Taxa líquida

5% 10% 15%
econômica e financeira de receita
Financeira

2 - Ampliar e diversificar Aumento da

10% 20% 30%
receitas receita
Taxa de
3 - Otimizar despesas 5% 10% 15%
otimização
4 - Conquistar e manter Aumento de
10% 20% 30%
clientes clientes
Clientes

5 - Promover iniciativas de Receita de

50% 50% 50%
fomento com parceiros parceiros
6 - Maximizar a satisfação dos Satisfação de
90% 90% 90%
clientes e parceiros clientes
7 - Ampliar a atuação por meio Parceiros
100 200 300
de parcerias conveniados
Processos Internos

8 - Otimizar o tempo e
Pontualidade
qualidade na tramitação de 90% 90% 90%
de projetos
projetos
9 - Inovar continuamente Novas linhas
5 10 15
produtos e serviços lançadas
10 - Aumentar a produtividade Metas
90% 90% 90%
dos colaboradores operacionais
11 - Desenvolver Coaching para
Aprendizado e Crescimento

100 h 200 h 300 h

competências estratégicas gestores
12 - Valorizar e desenvolver Capacitação
200 h 400 h 600 h
colaboradores operacional
13 - Promover a cultura de Eventos de
4 8 12
resultados integração
14 - Aprimorar continuamente Investimentos
5% 10% 15%
a tecnologia da informação em TI

78
 Passo VIII – Estratégias Competitivas

Com os Objetivos Estratégicos anteriormente definidos pela alta cúpula do

BADEMP, são apresentadas a seguir as Estratégias Competitivas:

Pers
Objetivos Estratégicos Estratégias Competitivas
pectiva

1 - Garantir a sustentabilidade
Financeira

econômica e financeira
-
2 - Ampliar e diversificar receitas
3 - Otimizar despesas
4 - Conquistar e manter clientes Programa de Fidelidade
5 - Promover iniciativas de fomento Projeto de integração
Clientes

com parceiros BADEMP / Parceiros

6 - Maximizar a satisfação dos Programa de ampliação de melhores
clientes e parceiros práticas
7 - Ampliar a atuação por meio de
Projeto de cobertura territorial
parcerias
Processos Internos

8 - Otimizar o tempo e qualidade na Programa de qualidade total em

tramitação de projetos serviços
9 - Inovar continuamente produtos e
Implantação de método DNP
serviços
10 - Aumentar a produtividade dos
Projeto de otimização de operações
colaboradores
11 - Desenvolver competências Programa de coaching para
estratégicas gestores
Aprendizado e
Crescimento

12 - Valorizar e desenvolver Programa de capacitação

colaboradores operacional
13 - Promover a cultura de resultados Eventos de integração
14 - Aprimorar continuamente a
Desenvolvimento de sistema ERP
tecnologia da informação

79
 Passo IX – Plano de Ação

Programação [trimestres]
Estratégias / Prioridade Gestor Recursos
1 1 1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2
1. Programa de José
1º R$ 250.000 x x x
Fidelidade Afonso
2. Projeto de
integração Carlos
1º R$ 125.000 x x x
BADEMP / Brito
Parceiros
3. Programa de
Célia
coaching para 1º R$ 280.000 x x x
Silva
gestores
4. Programa de
Antonio
ampliação de 2º R$ 80.000 x x x x
Marinho
melhores práticas
5. Projeto de José
2º R$ 100.000 x x
cobertura territorial Afonso
6. Programa de
Antonio
qualidade total em 2º R$ 180.000 x x x
Marinho
serviços
7. Programa de
Célia
capacitação 2º R$ 220.000 x x x x
Silva
operacional
8. Implantação de Paulo
3º R$ 90.000 x x x x
método DNP Moraes
9. Desenvolvimento Thiago
3º R$ 800.000 x x x x x x
de sistema ERP Neves
10. Projeto de
Roberta
otimização de 4º R$ 275.000 x x x x
Novaes
operações
11. Eventos de José
5º R$ 50.000 x x x
integração Gomes

80
 Passo X – Plano de Comunicação

Matriz de Divulgação I
O que e para quem divulgar
Planejamento Estratégico

Análise do Ambiente
(Etapas):

Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão
Públicos de Interesse:

1. Conselheiros e Diretores x x x x x x x
2. Gerentes x x x x x x x
3. Funcionários x x x x x x
4. Acionistas x x x x
5. Clientes x x x x
6. Distribuidores x x x x
7. Fornecedores x x x x
8. Comunidade x x x x
9. Governo x x x x
10. Sindicato x x x x
11. Mídia x x x x

Matriz de Divulgação II
Como divulgar
Planejamento Estratégico
Análise do Ambiente

(Etapas):
Estratégias
Princípios

Objetivos
Negócio

Missão

Visão

Mídias:

1. Descanso da tela de computador x x x

2. Intranet x x x x
3. Internet x x x x

81
4. Site x x x x
5. Mural eletrônico x x x x
6. Cartão de visita x x
7. Perfil da empresa x x x x
8. Jornal, boletim ou revista interna x x x x
9. Entrevistas x x x x x x
10. Anúncios x x x x
11. Mala direta x x x x
12. Contracheque x x x
13. Manuais x x x x x
14. Calendário x x x x
15. Relatório anual x x x x x x
16. Brindes x x x x
17. Placa x x x x
18. Pôster x x x x
19. Camiseta x x x x
20. Banner x x x x
21. Agenda x x x x
22. Crachá x x x x
23. Botton x x x x

82
18 REFERÊNCIAS

BARKER, Joel. Visão do Futuro. São Paulo: Siamar, 1994.

CHIAVENATO, Idalberto. Os novos paradigmas: como as mudanças estão

mexendo com as empresas. São Paulo: Atlas, 2000.

CHIAVENATO, Idalberto. SAPIRO, Arão. Planejamento estratégico. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2003.

CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administração. 6.ed. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2008.

KAPLAN, Robert S., NORTON, David P. Kaplan e Norton na prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2004.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios do Marketing. 9ª ed. São
Paulo: Editora Prentice Hall, 2003.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à Administração. 8.ed. São

Paulo: Atlas, 2011.

MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safári de

estratégia: um roteiro pela selva do planejamento estratégico. Porto
Alegre: Bookman, 2000.

MLODINOW, Leonard. O andar do bêbado: como o acaso determina

nossas vidas. Rio de Janeiro: Zahar, 2009.

OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico:

conceitos, metodologia e práticas. 22.ed. São Paulo: Atlas, 2006.

ROSSETTI, José Paschoal. Introdução à economia. São Paulo: Atlas, 2003.

VASCONCELOS FILHO, Paulo de. PAGNONCELLI, Dernizo. Construíndo

estratégias para vencer. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

WILLIAMS, Chuck. ADM. São Paulo: Cengage Learning, 2010.

WRIGHT, Peter et al. Administração estratégica: Conceitos. São Paulo:

Atlas, 2000.

83