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Maturidade e desafios da Engenharia de Produção: competitividade das empresas, condições de trabalho, meio ambiente.
São Carlos, SP, Brasil, 12 a15 de outubro de 2010.
PR O P OST A D E A C O M P A N H A M E N T O
D AS O P E R A Ç Õ ES P O R T U Á R I AS: U M
EST U D O D E C ASO
A na Beatriz de B rito Moraes (U F RJ)
anabmoraes@gmail.com
T haís Spiegel (U F RJ)
thais@poli.ufrj.br
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porto, as características de uma operação portuária e seu papel como parte da cadeia de
suprimentos. Na seqüência é exposto o caso estudado, caracterizando seu tipo de operação e o
modo pelo qual atualmente está estruturado. Diante da análise da situação atual do caso são
identificadas algumas necessidades de informação associadas à operação para que o mesmo
melhore seu desempenho. Procede-se, então, da exposição dos benefícios com a adoção do
modelo e os elementos que configuram o modelo de acompanhamento proposto.
2. Referencial T eórico
Valentine e Gray (2001) definem os portos como organizações complexas com uma
diversidade de entradas e saídas, consubstanciada em diferentes aspectos físicos, de acesso,
logísticos e legais. Rodrigues (2003: 163) apresenta os portos como pontos de integração
entre os modais terrestre e marítimo, com a função adicional de amortecer o impacto do fluxo
de cargas no sistema viário local, através de armazenagem e da distribuição física. Outro
conceito de porto, proposto por Bichou e Gray (2004: 47), coloca que “portos são
organizações multipartes e complexas nas quais instituições e funções normalmente se cruzam
em vários níveis”.
Notteboom e Rodrigue (2005) argumentam que o potencial de um porto se estende além de
seus limites físicos, envolvendo estratégias de mercado e políticas que o vincule mais
estreitamente a centros de distribuição de carga. Segundo esta visão, esses centros de
distribuição deveriam estar localizados junto aos portos. De modo análogo, Bichou (2007)
propõe uma logística e orientação da cadeia de abastecimento para os portos.
A cadeia de suprimentos, na concepção de Chopra e Meindl (2002), consiste em todos os
estágios envolvidos, direta ou indiretamente, no preenchimento de uma ordem de pedido de
um cliente. A cadeia de suprimentos inclui não somente um fabricante e seus fornecedores,
mas também transportadores, armazéns e atacadistas, varejistas e os próprios clientes. Dentro
de cada organização, como o fabricante, a cadeia de suprimentos inclui todas as funções
envolvidas no atendimento de uma ordem. Essas funções incluem, mas não estão limitadas a,
desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição e finanças a serviço
ao consumidor.
Assim, o desafio do gerenciamento logístico é superar a perspectiva funcional tradicional para
ajudar a coletar e promover a necessidade de os gerentes reinventarem sua principal função
que é atender aos clientes. Embora às vezes seja difícil entender por que, o fato é que a
maioria das empresas necessita de transformações significativas para reposicionar recursos
com o intuito de alcançar melhor esse objetivo básico.
Para Simchi-Levi et al. (2003), a gestão da cadeia de suprimentos “é um conjunto de
abordagens utilizado para integrar de modo eficiente fornecedores, fabricantes,
entrepostos/depósitos e pontos de venda, de tal forma que os produtos sejam fabricados e
distribuídos nas quantidades certas, para as locações adequadas e no tempo certo, de forma a
minimizar os custos globais do sistema e satisfazer os requerimentos relativos aos níveis de
serviços”.
Stank, Keller, & Daugherty (2001) explicitam como conceitos-chave por trás dessa definição
a compressão de tempo, redução de custos, integração de processos, planejamento e controle,
acordos de colaboração e relações de confiança, foco no cliente, criação de valor e análise da
cadeia de valor e a perspectiva de um sistema.
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Caridade (2000) afirma que a gestão logística nos terminais portuários no futuro será realizada
basicamente através do gerenciamento da informação, ressaltando que para isso as empresas
no setor devem investir em informação e informatização de última geração, para poder
gerenciar e oferecer serviços de qualidade.
Retomando a proposta de Bichou (2007) para orientação da operação do porto, a mesma é
recortada nos níveis operacional e estratégico. No nível operacional são abordados os
movimentos, operações e processos relacionados a uma rede de atividades. Um rastreamento
do movimento de uma carga-embarque através de uma tipologia multi-institucional e através
de funções alinhadas em clusters. Os fluxos são as operações derivadas (interações de
negócios) entre vários atores dentro de cada canal. Assim, a natureza e o número de canais e
os fluxos dependerá de cada porto ou terminal, e podem mudar ao longo do tempo e no
espaço.
Já ao nível estratégico, cabe o estabelecimento de estratégias de longo prazo (por exemplo, a
previsão do tráfego e o planejamento estratégico) relacionando os atores externos. Como
exemplo, pode-se citar a gestão de embalagens vazias (logística reversa), que também são
explicadas pelas orientações estratégicas das transportadoras. Neste caso, a ênfase no canal de
logística sugere que a seleção de uma rede de transporte de contêineres, incluindo a escolha
do porto, seja realizada a nível do prestador de logística (ex. linha de transporte) e não ao
nível da empresa (ex. remetente ou fabricante) ou a indústria (ex. comércio de contentores).
Assim, o porto seria para a logística um canal de interseção dos transportes intermodais e ao
mesmo tempo onde se opera um centro de logística com recursos e pessoas. O autor ainda
coloca que o porto seria um dos poucos lugares que promovem o network entre vários atores e
canais da cadeia de suprimentos, podendo ser representado conforme figura abaixo.
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Figura 1 - Canais e componentes do Sistema Portuário. Fonte: BICHOU (2007:587)
Günther e Kim (2005) defendem uma classificação para problemas portuários que distingue
problemas de layout, problemas de planejamento operacional e problemas de controle em
tempo real. Enquanto o primeiro pode ser visto como uma agregação de estratégica e decisões
táticas, os últimos se referem à decisões que precisam ser feitas enquanto os processos são
executados. Tais problemas, por exemplo, a atribuição de uma ordem de transporte para um
veículo, têm de ser resolvidos de acordo com o estado atual do sistema do terminal.
Problemas de Controle em Tempo Real são caracterizados por um horizonte de planejamento
de poucos minutos, e pela necessidade de gerar soluções muito rapidamente, geralmente
dentro de segundos.
Diante deste recorte proposto por Günther e Kim (2005), centra-se a atenção no último tipo
exposto, o de controle em tempo real da operação. Segundo Ogliari et al. (2005) durante o
processo de operação ocorre o consumo de materiais e a utilização de recursos de produção.
Para atender novas demandas de produção deve-se observar se há recursos disponíveis a
serem utilizados, considerando seus limites de capacidade, os tempos de execução de cada
atividade relacionados aos recursos utilizados, o tempo de preparação dos recursos (set up), o
período de entrega (término) de cada serviço e o sincronismo temporal na alocação destes
recursos.
Os recursos de produção são máquinas, equipamentos e mão-de-obra existentes no sistema
produtivo, neste caso, o sistema portuário, e possuem capacidade limitada tanto quanto à
quantidade disponível, como quanto às suas funcionalidades e capacidade produtiva. No caso
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da operação portuária, pode-se dizer que os navios compartilham recursos de produção (que
são limitados e possuem restrições quanto a sua utilização) para a manipulação de suas cargas,
podendo ocorrer um tempo de espera para que um navio seja beneficiado por um recurso de
produção (SILVA, 2008).
3. Estudo de caso
A investigação de um estudo de caso em operações portuárias é aqui apresentada, ressaltando-
se ser uma metodologia estratégica de pesquisa útil para estudos organizacionais. O estudo de
caso se antecipa de proposições teóricas para coletar e analisar os dados e é uma investigação
empírica de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida real. (YIN,2001)
Assim, para o desenvolvimento do presente estudo de caso, foi utilizado o método de
melhoria para Engenharia de Processos caracterizada como MIASP, que consiste em
aperfeiçoamento das operações através de identificação, análise e solução de problemas
encontrados (ANTUNES,1998) . De forma que após a fase de levantamento das operações
portuárias, identificando corretamente os problemas, o método entra nas fases de estudo e
melhoria dos processos, tendo como objetivo reunir conhecimento e informações sobre efeitos
e causas dos problemas nas operações, para assim propor soluções, padronizar os processos e
aperfeiçoar a forma que o trabalho é realizado na organização. Deste aperfeiçoamento
destacam-se os acompanhamentos dos fluxos de carga e recursos, evitando assim devidos
gargalos e retrabalho nos processos.
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A abordagem dada às operações logísticas foi de priorização dos processos operacionais
específicos e em seguida agregando-os em modelos mais integrados, ou seja, a chamada
abordagem bottom-up. Para tanto, os elementos e as relações que compõem tanto o macro
fluxo, como os problemas identificados, foram levantados segundo um processo sistemático
incluindo entrevistas semi-estruturadas a diversos componentes de diferentes ocupações
hierárquicas na estrutura logística.
As atividades identificadas ao longo do macro processo das operações portuárias foram
associadas aos seus respectivos atores, os quais foram identificados como Armazenagem e
Operação Portuária. Dessa maneira, tornou-se possível a representação dos principais
processos da operação estudada, destacando-se cada um em cada etapa física dos atores
envolvidos, descritas como:
1. Entrada de Cargas do Armazém;
2. Estocagem e Coleta da Carga;
3. Unitização;
4. Alocação de Cargas nas Carretas;
5. Entrada de Cargas no Pré-embarque;
6. Carregamento de Embarcações;
7. Transporte de Embarcações para Unidades Marítimas;
8. Recebimento de Cargas de backload;
9. Entrada de Cargas na Retroárea;
10. Envio de Cargas para o Armazém.
Para facilitar a identificação das atividades sob responsabilidade de cada ator, o modelo das
operações pode ser apresentado através de um framework construído, conforme ilustrado na
Figura 2.
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Figura 2 – Processo de atendimento as demandas. Fonte: os autores.
De acordo com o modelo das operações, o ciclo do pedido se inicia a partir da solicitação de
reserva do estoque das Unidades Marítimas para o Armazém, que em contrapartida realiza
pedidos de compra para manter seu sistema de estoque. Na Armazenagem, ocorre a coleta de
carga e unitização em embalagens superiores (contentores) para que possibilite o manuseio
das mesmas por empilhadeiras e guindastes e assim alocadas em carretas para envio da carga
ao Porto.
A carga chega então ao Porto iniciando a Operação Portuária propriamente dita, sendo
descarregada na área de Pré-embarque para aguardar a autorização para o carregamento das
embarcações. Após alocação das cargas nos conveses, estas são transportadas para as
plataformas, atendendo os pedidos das Unidades.
O material desembarcado oriundo das Unidades Marítimas fica estocado em uma área
conhecida como Retroporto, ou como aqui caracterizada de Retroárea, assim, receberia cargas
de backload até o despacho para o Armazém.
Dessa forma estruturado, o framework ilustrado foi capaz de ser sintético e robusto o
suficiente para apontar em cada uma das fases do ciclo da carga a movimentação e os recursos
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correspondentes, sendo também utilizado na análise da lógica de programação. Além de ser
base para a proposta de acompanhamento de recursos e informações da cadeia logística.
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Um posicionamento estratégico para a gestão de materiais através da integração de fluxos e
funções de suporte para os clientes, fazendo com que os atores envolvidos enxugassem suas
operações era necessário. Para o bom desempenho dessa operação logística, segundo
Vendrametto, Neto e Santos (2008), seria preciso forte interação com o conjunto de atividades
organizacionais, como controle de pedidos, relacionamento com a cadeia de fornecimento,
entre outras.
Dessa forma, para o desenvolvimento de uma visão integrada da cadeia logística dos
processos envolvidos nas operações, comportando a rastreabilidade e a checagem de cargas e
recursos ao longo das operações, foi estruturada uma proposta de acompanhamento das
operações. Para esse desenvolvimento foi necessário englobar a visão geral do fluxo da carga
desde a checada no estoque do Armazém até o seu envio às Unidades Marítimas, assim como
o rastreamento dos recursos envolvidos para embalo, movimentação e transporte, a
periodicidade do acompanhamento e o meio de disponibilização das informações. Assim, o
sistema de acompanhamento proposto poderia ser descrito de acordo com as conferências e
rastreabilidades descritas a seguir.
Para acompanhamento do fluxo da carga em cada uma das etapas do processo, as seguintes
conferências deveriam ser realizadas em:
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Transporte de E mbarcações para Unidades Marítimas: verificar as condições
adversas de tempo e navegação e estabelecer roteiro de entrega de pedidos para
acompanhar a entrega aos clientes;
Recebimento de Cargas de backload: verificar destino da carga e embalagem superior
e característica da carga de backload, através de um sistema de requisição de pedidos;
Entrada de Cargas na Retroárea: verificar origem, destino e característica da carga,
autorização de transporte e disponibilidade de área de estocagem adeuada na Retroárea
até o envio para o Armazém, através de um sistema de requisição de pedidos e sistema
de estocagem;
Envio de Cargas para o Armazém: acompanhar destino e característica da carga e
autorização de transporte, através de um sistema de requisição de pedidos para o
Armazém.
Para cada etapa descrita no processo logístico caracterizado, os seguintes recursos deveriam
ser rastreados para se manterem disponíveis:
Guindastes: para as operações de Entrada de Cargas no Armazém, Alocação de Cargas
nas Carretas, Entrada de Carga no Pré-Embarque, Carregamento das Embarcações e
Recebimento de Cargas de Backload, com capacidade variando de acordo com as
dimensões (peso, altura, largura, comprimento) e características das cargas a serem
movimentadas. Este recurso seria rastreado através de um sistema de
acompanhamento informatizado que fornecesse a localização e disponibilidade do
equipamento, de acordo com as especificações necessárias para cada carga a ser
movimentada.
E mpilhadeiras: para todas as operações do processo tanto de Armazenagem quanto de
Operações Portuárias, com capacidade variando de acordo com as dimensões (peso,
altura, largura, comprimento) e dimensão variando com localização das cargas a serem
movimentadas. Este recurso seria rastreado através de um sistema de
acompanhamento, idêntico ao de guindastes, para indicar a disponibilidade de
empilhadeiras ao operador assim como a localização da carga para definir capacidade
da empilhadeira de acordo com o acesso, através da visualização da estocagem das
cargas.
Carretas: para as operações de Entrada de Cargas no Armazém, Alocação de Cargas
nas Carretas, Entrada de Carga no Pré-Embarque, Carregamento das Embarcações,
Recebimento de Cargas de Backload, Entrada de Cargas na Retroárea e Envio de
Cargas para o Armazém, com capacidade e quantidade variando de acordo com as
características das cargas e contentores, assim como destino e embarcações a serem
atendidas. Se tratando das Operações Portuárias, também sofrerá variação de acordo
com a disponibilidade de espaço para realizar manobras no momento, visto o layout do
Porto.
Operadores: para todas as operações do processo tanto de Armazenagem quanto de
Operações Portuárias, para guiar empilhadeiras, guindastes e carretas, realizar carga,
descarga e checagem de materiais e sistemas. O operador visto como um recurso
deverá participar de um processo de gestão que intercale suas funções com os demais
para que não haja gargalos nos processos e além disso, a quantidade de operadores
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deve ser proporcionalmente à capacidade dos demais recursos que serão operados por
eles.
Contentores: para a operação de Unitização, com capacidade variando de acordo com
as dimensões e destino das cargas solicitadas pelas Unidades Marítimas. Um sistema
de rastreabilidade de contentores indicaria a disponibilidade dos mesmos no
Armazém.
E mbarcações: para a operação portuária de Carregamento das Embarcações, variando
de acordo com as características das cargas a serem transportadas, rota da embarcação
programada e prioridade do pedido. Um sistema de roteirização das embarcações
informaria data específica e tipo de embarcação disponível para realizar a
programação de acordo com a necessidade das operações logísticas.
Importante destacar que os níveis de serviço devem ser estabelecidos e acompanhados além
dos acompanhamentos citados acima. Como especificar os tempos de coleta e unitização,
emissão de ordens de envio de cargas por hora atendidas, quantidade de ordens atendidas em
tempo, horário atendidos considerando horários disponíveis de transito local para envio de
carretas, entre outros.
5. Considerações F inais
Discutiu-se que a visão do Porto como parte de uma cadeia de suprimentos influi no modo
pelo qual o mesmo é gerenciado. Os impactos são diretos no seu desempenho global,
abrangendo desde um simples controle através do acompanhamento das operações até os
planos estratégicos mais robustos.
O desempenho operacional é resultado dos procedimentos operacionais das instalações
portuárias, no carregamento e descarregamento de mercadorias e no atendimento aos navios.
Neste contexto, o presente artigo expos um estudo de caso das operações portuárias. A
proposta relatada neste artigo pode acarretar em melhoria na operação como um todo, tanto
Armazém quanto Porto; ao facilitar o acesso à localização e disponibilidade dos recursos
envolvidos nas operações. Afinal, conforme visto, assim o sistema viabiliza entregas no
prazo, reduz tempo de atravessamento da carga, permite a máxima utilização dos recursos e
possibilita o maior controle das operaões portuárias, com consequente satisfação do cliente,
monitorando seu pedido e recebendo a carga no tempo estimado.
Dessa forma, a implantação ‘isolada’ do Acompanhamento e Controle da Operação já
acarretaria em benefícios no processo como um todo, desenvolvendo um conjunto consistente
de informações sobre os processos envolvidos nas operações. Entretanto, cabe salientar que
além das melhorias derivadas diretamente de um sistema de acompanhamento, este sistema
ainda poderia ter no futuro um papel importante como viabilizador de um sistema de
sequenciamento das operações e por extrapolação de uma programação integrada. O sistema
de acompanhamento, nesse caso, proveria o feedback ao sequenciamento das operações,
indicando a disponibilidade de recursos para novos roteiros, seja no re-estabelecimento dos
fluxos, seja considerando a capacidade dos recursos para o planejamento.
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