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RIO DE JANEIRO
2015
PRÁTICAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRAS COMO FERRAMENTA PARA A
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
Rio de Janeiro
2015
PRÁTICAS DE CONTROLE DA PRODUÇÃO DE OBRAS COMO FERRAMENTA PARA A
MELHORIA DA PRODUTIVIDADE
Examinada por:
__________________________________________
Prof. Jorge dos Santos, D.Sc (Orientador)
__________________________________________
Profª. Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc
__________________________________________
Profª. Isabeth Mello, M.Sc
__________________________________________
Prof. Wilson Wanderley da Silva, Arq.
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha mãe, Iolanda, por todo o seu amor, por todo o esforço dedicado ao meu
desenvolvimento como pessoa e como profissional e por ser a pessoa mais importante para
que eu chegasse até aqui.
Agradeço ao meu pai, Paulo, por todo o amor e carinho sempre demonstrados. Sua
honestidade e sede de conhecimento foram exemplos que levarei comigo para toda a vida.
Agradeço à minha irmã, Rafaela, por me ajudar com sua experiência acadêmica e por servir
de exemplo para mim.
Agradeço à minha namorada, Thamires Prazeres, por me apoiar e por ser uma companheira
incrível.
Aos meus amigos de UFRJ que me acompanharam durante todo o período de faculdade,
pela alegria e companheirismo, especialmente Filipe Meirelles, Gabriel Leite, José Carlos
Pinto, Lucas Zurli, Pedro Ariel, Sandro Gomes, Vinícius Bayeh e Vitor Dutra.
Aos meus amigos de adolescência, Daniel Machado e João Moraes, que estão sempre ao
meu lado.
v
Resumo do projeto de graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte dos
requisitos necessários para a obtenção de grau de Engenheiro Civil.
Agosto / 2015
Após anos de grande crescimento na indústria da construção civil, o país passa por um
momento econômico delicado, o que reduziu drasticamente os investimentos no setor. Esse
cenário fez com que a concorrência interna por novos empreendimentos atingisse um nível
altíssimo, obrigando as empresas a buscar competitividade.
Este trabalho tem como objetivo analisar quais são as práticas de controle da produção
adotadas em obras e de que maneira podem ser usadas como ferramenta para a melhoria
da produtividade. Além disso, será apresentado um estudo de caso realizado em uma obra
portuária de grande porte, a fim de fundamentar as ideias apresentadas anteriormente.
vi
Abstract of graduation project submitted to Polytechnic / UFRJ as a part of the requirements
for the degree of Civil Engineer.
August / 2015
After years of increases in the civil construction industry, the country goes through a delicate
economic time, which drastically reduced investments in the sector. This scenario led the
internal competition for new projects to a very high level, forcing companies to seek
competitiveness.
The way by which companies can become more competitive is investing in increasing
productivity, reducing costs, cutting wastes and producing more efficiently. Therefore, it is
necessary to review how the planning and the production control of their works are made.
This work aims to analyze what are the production control practices in the works and how
they can be used as tools to improve productivity. In addition, a study case will be presented
in order to support the ideas presented above.
vii
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................................. 1
1.1. IMPORTÂNCIA DO TEMA ........................................................................................................ 1
1.2. OBJETIVOS............................................................................................................................... 1
1.3. JUSTIFICATIVA DA ESCOLHA DO TEMA .................................................................................. 2
1.4. METODOLOGIA ....................................................................................................................... 2
1.5. ESTRUTURA DA MONOGRAFIA .............................................................................................. 3
2. ASPECTOS RELATIVOS À PRODUTIVIDADE DAS TÉCNICAS CONSTRUTIVAS ................................. 4
2.1. FUNDAÇÕES ............................................................................................................................ 4
2.1.1. Conceituação ...................................................................................................................... 4
2.1.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................... 4
2.2. FORMAS PARA CONCRETO ARMADO .................................................................................... 5
2.2.1. Conceituação ...................................................................................................................... 5
2.2.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................... 8
2.3. VEDAÇÃO EM ALVENARIA DE BLOCOS .................................................................................. 9
2.3.1. Conceituação ...................................................................................................................... 9
2.3.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................... 9
2.4. INSTALAÇÕES HIDRÁULICAS................................................................................................. 10
2.4.1. Conceituação .................................................................................................................... 10
2.4.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 11
2.5. INSTALAÇÕES ELÉTRICAS ...................................................................................................... 12
2.5.1. Conceituação .................................................................................................................... 12
2.5.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 12
2.6. ESQUADRIAS ......................................................................................................................... 13
2.6.1. Conceituação .................................................................................................................... 13
2.6.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 13
2.7. REVESTIMENTOS DE PAREDE ............................................................................................... 14
2.7.1. Conceituação .................................................................................................................... 14
2.7.2. Aspectos relativos à produtividade ................................................................................. 14
3. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DAS CONSTRUTORAS ............................................................ 16
3.1. CONCEITUAÇÃO DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ..................................................... 16
3.2. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS ADOTADAS PELAS CONSTRUTORAS ............................. 19
4. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO........................................................................ 23
viii
4.1. CONCEITUAÇÃO .................................................................................................................... 23
4.2. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO EXECUTIVO .................................................................. 24
4.2.1. DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES ............................................................................................ 24
4.2.2. SEQUÊNCIA DAS ATIVIDADES ........................................................................................... 25
4.2.3. ESTIMATIVA DOS RECURSOS DAS ATIVIDADES ............................................................... 25
4.2.4. ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES .................................................................. 26
4.2.5. DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA......................................................................... 26
5. PROCESSOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO ................................................................................. 31
5.1. CONCEITUAÇÃO .................................................................................................................... 31
5.2. FERRAMENTAS DE CONTROLE NAS FRENTES DE SERVIÇO .................................................. 32
5.3. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE PRAZOS .......................................................................... 32
5.4. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE CUSTOS .......................................................................... 34
5.5. FERRAMENTAS DE CONTROLE DE SUBCONTRATADAS ....................................................... 35
5.6. RELATÓRIOS GERENCIAIS DE CONTROLE ............................................................................. 36
5.7. INFLUÊNCIAS NA PRODUTIVIDADE ...................................................................................... 36
6. ESTUDO DE CASO .......................................................................................................................... 38
6.1. DESCRIÇÃO DA OBRA ........................................................................................................... 38
6.2. TÉCNICAS CONSTRUTIVAS EMPREGADAS ........................................................................... 40
6.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ........................................................................... 41
6.4. PROCESSO DE PLANEJAMENTO DA OBRA ........................................................................... 43
6.5. PROCESSO DE CONTROLE DE PRODUÇÃO DA OBRA ........................................................... 46
6.6. RESULTADOS ENCONTRADOS .............................................................................................. 49
7. CONLUSÕES................................................................................................................................... 52
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................................................................... 54
ANEXO I – FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO (FVS) ................................................................. 59
ix
LISTA DE FIGURAS
O mercado da construção civil no Brasil vive um momento muito delicado. Após anos
de grandes investimentos e de alta demanda, alavancados pelo crédito fácil e pela
organização da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e das Olimpíadas de 2016, o setor viu
uma mudança geral de cenário. O anúncio de uma crise financeira no país, com crescimento
do desemprego e redução do poder de compra da população, aliado à formação de grandes
estoques de imóveis construídos, fez com que o ritmo acelerado de obras desse lugar a
uma grande dificuldade para as empresas do setor de lançar novos empreendimentos.
1.2. OBJETIVOS
1.4. METODOLOGIA
2
Por fim, foi feita uma análise crítica dos resultados apresentados pelas diversas
práticas de controle da produção de obras, estabelecendo o impacto que exercem na
melhoria da produtividade.
3
2. ASPECTOS RELATIVOS À PRODUTIVIDADE DAS TÉCNICAS CONSTRUTIVAS
Neste capítulo serão descritas, por etapas executivas, algumas das técnicas
construtivas mais utilizadas atualmente e seus aspectos favoráveis e desfavoráveis à
produtividade. Serão abordadas as seguintes técnicas: fundações rasas e profundas, formas
para estruturas de concreto armado, vedação horizontal através de alvenaria de blocos,
instalações hidráulicas e elétricas, esquadrias e revestimentos de paredes.
2.1. FUNDAÇÕES
2.1.1. Conceituação
2.2.1. Conceituação
5
Figura 1: Esquema geral de formas de madeira (Madeirit, 2011)
A Figura 2, por outro lado, retrata o esquema geral de utilização de formas mistas em
edificações:
6
As formas comumente são classificadas de acordo com seu material e sua forma de
utilização, como no Quadro 1:
7
reaproveitamento das formas torna a obra mais sustentável, evitando o desperdício de
madeira. Os pontaletes metálicos, por sua vez, podem ser regulados para diferentes alturas.
Por serem peças pré-fabricadas, as formas metálicas tem geometria e encaixes mais
exatos, o que garante cotas e prumos e evita vazamentos de concreto. Dessa forma, a
estrutura de concreto produzida é mais perfeita, com espessuras e vãos mais exatos,
evitando a necessidade de correções com massa e problemas com encaixe de esquadrias
(ARAÚJO, 2014).
Até pouco tempo atrás, o processo de planejamento e montagem das formas era
deixado pelos engenheiros a cargo dos mestres de obra e encarregados de carpintaria, que
usavam sua experiência e conhecimentos práticos para determinar o melhor arranjo das
formas e o cimbramento necessário. A estabilidade estrutural das formas não era calculada
e a qualidade destas dependia da experiência dos mestres e encarregados.
8
2.3. VEDAÇÃO EM ALVENARIA DE BLOCOS
2.3.1. Conceituação
Para que cumpra de forma eficiente sua função, a alvenaria precisa apresentar um
conjunto mínimo de características, como: isolamento acústico e térmico, estanqueidade,
resistência mecânica (para suportar a pressão do vento e garantir a segurança do usuário) e
resistência a umidade e a variações térmicas (LEOPOLDO, 2015).
9
sua chegada. O transporte deve ser cuidadoso, evitando a quebra de blocos (CALÇADA,
2014).
2.4.1. Conceituação
10
edificação, a instalação das tubulações e de suas conexões e, por fim, a instalação dos
metais, peças sanitárias e de acessórios como aquecedores e hidrantes (UFJF, 2013).
O sistema hidráulico tradicional possui restrições geométricas, uma vez que os dutos
são rígidos e retilíneos e suas conexões possuem ângulos padronizados e restritos,
característica que torna complicada sua compatibilização espacial com outros elementos
das edificações, como a estrutura, a alvenaria e outras instalações. Essa compatibilização
se torna especialmente complicada quando são feitas alterações no projeto com a obra já
em andamento, fato muito comum e que pode acarretar interrupções no serviço.
A abertura da alvenaria pronta para instalação das tubulações é uma das etapas com
maior desperdício de material. O rasgo é feito muitas vezes de forma impensada, sem que
se determine a posição exata das instalações, e a alvenaria é aberta numa região muito
maior do que a necessária. A técnica exige retrabalho, uma vez que, após instaladas as
tubulações, há necessidade de fechamento da alvenaria.
A adoção do sistema PEX, por sua vez, pode trazer inúmeras vantagens produtivas.
As tubulações flexíveis acabam com o problema das restrições geométricas, facilitando
muito a compatibilização com outros sistemas. Além disso, eliminam muitas conexões, o
que reduz a probabilidade de vazamentos. Caso ocorra vazamento mesmo assim, o
problema pode ser sanado sem necessidade de abertura da alvenaria ou do piso, uma vez
que o tubo de condução danificado pode ser retirado e substituído de forma muito mais fácil.
O tubo guia ainda evita que a água atinja a estrutura ou a alvenaria, evitando infiltrações
(BRANDÃO, 2010).
2.5.1. Conceituação
12
cabos deve ocorrer após a aplicação de revestimento nas paredes e antes da pintura. Caso
os eletrodutos estejam obstruídos e os cabos não sejam lubrificados corretamente, o
trabalho torna-se muito difícil e demorado, provocando perda na produtividade. A fixação de
tomadas, interruptores e espelhos deve ser feita após a pintura e de forma a não danificar
os cabos e o acabamento da parede (CALÇADA, 2014).
2.6. ESQUADRIAS
2.6.1. Conceituação
Para que cumpra de forma eficiente sua função, a esquadria precisa apresentar um
conjunto mínimo de características, como: controle de iluminação e de ventilação,
isolamento acústico e térmico, estanqueidade ao ar e à água, facilidade de uso, resistência
mecânica (para suportar a pressão do vento e garantir a segurança do usuário) e resistência
a umidade e a variações térmicas (VALIN, 2013).
2.7.1. Conceituação
15
3. ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DAS CONSTRUTORAS
Pode-se perceber que, embora haja diferenças nas definições de cada autor, os
elementos por eles citados apresentam muitos pontos em comum e, quando tomados pelo
conjunto, se equivalem. Para que o conceito dos principais elementos fique claro, será feita
uma discrição sucinta de cada um deles:
ii. Especialização: implica que cada órgão ou cargo passe a ter funções e
tarefas específicas e especializadas, em decorrência da divisão do trabalho
(CHIAVENATO, 1997).
16
iii. Hierarquia: divisão da organização em camadas, escalas ou níveis de
autoridade, tendo os superiores uma determinada autoridade sobre os
inferiores (CHIAVENATO, 1997).
17
A departamentalização, conceito apresentado acima, merece uma descrição um
pouco mais extensa. As principais formas adotadas pelas empresas, divididas em
tradicionais e avançadas são mostradas no Quadro 2:
18
Figura 4: Modelo de organograma (Fonte: o próprio autor)
19
A análise foi feita através do modelo de Mintzberg (1995) com base nos seguintes
aspectos: organograma funcional, papéis desempenhados pelos funcionários, estrutura de
poder, sistema de comunicação, estrutura informal e cultura organizacional. Como resultado,
os autores encontraram uma distribuição de papéis como a representada na Figura 5:
20
internas às organizações (setores administrativo, financeiro, de recursos humanos, de
marketing e de licitações) e assessorias de apoio que na maior parte dos casos são
externas (serviços de informática, de contabilidade e jurídicos), partes essenciais ao
funcionamento das empresas construtoras.
21
ociosos. A terceirização se insere nesse cenário como alternativa de custos mais vantajosos
e simplificação burocrática.
22
4. PROCESSOS DE PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO
4.1. CONCEITUAÇÃO
23
4.2. ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO EXECUTIVO
As atividades ou serviços de obras são todas as tarefas que compõe o projeto e são
como as unidades mínimas em que o trabalho pode ser dividido. São agrupados em etapas
construtivas, conjuntos interdependentes que dão características definitivas à construção
(FIGUEIREDO, 2009).
A definição dos serviços depende de como o projeto foi definido e detalhado e deve
abranger todas as etapas construtivas da construção em questão, desde os serviços
preliminares até a desmobilização. Em uma obra de edificação, as etapas construtivas mais
comuns são:
A. Serviços preliminares;
B. Mobilização do canteiro;
C. Locação da obra;
D. Fundações ou infraestrutura;
E. Superestrutura, supra estrutura ou estrutura;
F. Vedação;
G. Impermeabilização;
H. Cobertura;
I. Instalações hidráulicas;
J. Instalações elétricas e de comunicação;
K. Revestimentos de piso;
24
L. Revestimentos de parede;
M. Louças e metais sanitários;
N. Esquadrias;
O. Pintura;
P. Testes;
Q. Limpeza.
Este processo deve ser realizado ou verificado por um engenheiro experiente, que
conheça bem as etapas construtivas da construção em questão e saiba determinar todas as
atividades componentes, uma vez que ela será a base para a estimativa de recursos e do
desenvolvimento do cronograma.
A estimativa dos recursos das atividades serve para definir a mão de obra e os
equipamentos que precisarão ser utilizados (FIGUEIREDO, 2009).
25
4.2.4. ESTIMATIVA DA DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
Neste processo deve-se calcular o tempo necessário à realização de cada uma das
atividades (FIGUEIREDO, 2009). A duração de cada um dos serviços depende do
dimensionamento das equipes e dos equipamentos escolhidos no processo anterior.
Entretanto, esses dois processos devem ser estudados de forma interativa, para que se
chegue ao melhor arranjo. Caso o profissional responsável por esse estudo identifique um
tempo de duração muito extenso para alguma atividade, deve redimensionar os recursos, de
forma a obter um resultado mais equilibrado.
Neste processo, todas as atividades precisam ter seu início e fim determinados,
respeitando sua duração e as relações de precedência entre elas. Esse trabalho deve ser
feito de modo que os prazos (parciais e final) sejam respeitados e que os serviços e os
recursos fiquem distribuídos de maneira equilibrada.
Como o prazo e o orçamento das obras são cada dia mais restritivos, o
desenvolvimento do cronograma tem se tornado cada vez mais desafiador. Dificilmente um
cronograma será definido satisfatoriamente sem que se precise retornar aos processos
anteriores para fazer ajustes nas quantidades de recursos.
O gráfico de Gantt pode ser descrito como uma planilha cujas linhas representam as
atividades de um projeto e cujas colunas representam a distribuição do tempo, geralmente
graduadas em semanas ou meses. Para cada atividade há uma barra horizontal que se
estende da data de início da atividade até a data de término, de modo que as barras têm
comprimento proporcional à duração da atividade (QUEIROZ, 2001).
26
Figura 6: Gráfico de Gantt (SILVA, 2006)
27
Figura 7: Rede PERT/CPM (SILVA, 2006)
28
Figura 8: Cronograma físico-financeiro (SILVA, 2006)
29
Figura 9: Desenvolvimento da uma rede de precedências no MS Project (SANTOS et
al, 2008)
30
5. PROCESSOS DE CONTROLE DE PRODUÇÃO
5.1. CONCEITUAÇÃO
É muito importante que o controle de obras não seja uma prática esporádica, que
explore somente as atividades do caminho crítico ou aquelas que apresentem resultados
ruins. Pelo contrário, o controle deve ser uma atividade constante, aplicada sobre todos os
serviços das construções e que evite a ocorrência de desvios em relação às metas
planejadas. A condução desse processo deve visar a prevenção de problemas com custos e
prazos, de modo que a necessidade de ações corretivas não se torne corriqueira (QUEIROZ
, 2001).
Para que o controle seja eficiente, é preciso que haja um sistema de controle
formalizado, sistemático, abrangente, objetivo e detalhado. Para isso, todos os funcionários
envolvidos precisam saber claramente como proceder para atingir seus objetivos.
31
i. Contrato da obra e aditivos;
ii. Projetos executivos completos e atualizados;
iii. Orçamentos;
iv. Cronogramas físico e financeiro;
v. Redes de precedência;
vi. Tabelas de composição de custos para obras.
Essas informações devem ser registradas nas fichas de verificação de serviço (FVS),
planilhas impressas que contém os campos exatos para a anotação dos dados. Um exemplo
é mostrado no ANEXO 1 (RODRIGUES, 2014).
Outra ferramenta de controle de produção que deve ser adotada nas frentes de
serviço são as reuniões diárias de produção. No início do expediente o mestre de obras
deve estabelecer junto aos encarregados as metas do dia e repassar a informação aos
engenheiros de produção. Ao fim do expediente deve-se verificar o cumprimento das metas
e iniciar o planejamento de campo do dia de trabalho seguinte.
32
Não só a equipe de controle lança mão de seu uso, mas também as equipes de produção,
que frequentemente criam seus próprios cronogramas detalhados. Os cronogramas de
produção detalhados são ferramentas não formais, elaborados a partir do cronograma físico
e nos quais os serviços são desmembrados em suas subtarefas. As unidades de tempo
também costumam ser subdivididas, sendo o dia a subunidade mais utilizada (QUEIROZ,
2001).
O controle por meio dos cronogramas físicos é feito através da inserção de barras
paralelas ou internas às barras previstas no planejamento, representando a quantidade de
serviço real executada e seu percentual. A distinção das barras relativas aos tempos
previstos e às barras relativas aos tempos reais é feita através de cores ou hachuras
diferentes. A esse documento de controle dá-se o nome de cronograma de
acompanhamento (SILVA, 2006).
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Figura 11: Histograma mensal de serviço previsto e realizado (ANAMACO, 2012)
Outra ferramenta muito útil para a visualização gráfica da progressão dos serviços
executados é a curva “S”. Trata-se de um gráfico de percentuais acumulados de serviços
(eixo vertical) ao longo do tempo (eixo horizontal). Nesse gráfico é feita a marcação tanto
das quantidades acumuladas previstas quanto dos registros mensais acumulados de
serviços executados. A partir dessas marcações, traça-se uma curva para o caso previsto e
outra para o caso real e compara-se as diferenças de áreas abaixo das duas curvas.
No caso do controle de custos, a ferramenta que proporciona uma visão mais geral
do empreendimento no que diz respeito a seus custos reais é a curva “S”. O procedimento é
o mesmo adotado para as quantidades de serviço, ou seja, registra-se os custos dos
serviços previstos (eixo vertical) ao longo do tempo (eixo horizontal) e, a cada mês,
adiciona-se um novo registro com os valores reais, comparando-se as diferenças entre os
valores previstos e reais (QUEIROZ, 2001).
34
Os controles de custos podem se apresentados através de gráficos e de
histogramas, como os controles de prazos, mas as ferramentas mais utilizadas pelas
construtoras são planilhas próprias desenvolvidas pelo sistema de controle para cada tipo
de custos, como custos com mão de obra direta, mão de obra indireta, equipamentos,
compra de materiais etc. As planilhas são mais úteis para o controle de custos porque essa
é uma atividade que precisa de muito mais detalhamento do que o controle de prazos. No
controle de custos, é muito importante que se identifique que itens específicos estão
consumindo mais recursos financeiros (SILVA, 2006).
Por fim, para que o serviço realizado atinja os resultados esperados pela construtora,
é preciso que seja elaborado um procedimento executivo e que seja verificado o seu
cumprimento. Nem sempre a construtora e a subcontratada tem o hábito de seguir os
mesmos procedimentos e, por isso, é preciso que haja uma formalização do procedimento a
ser seguido (GONÇALVES, 2015).
36
construtoras descobrem em que aspectos sua produtividade está conforme o esperado, em
quais alcançou resultados melhores do que pretendia alcançar e em quais precisa intervir
para otimizar sua produção (GOLDMAN, 1997).
37
6. ESTUDO DE CASO
39
6.2. TÉCNICAS CONSTRUTIVAS EMPREGADAS
A fabricação das estacas e das peças pré-moldadas utilizou formas metálicas pré-
fabricadas, armaduras produzidas na central de armação interna e concreto fornecido por
usina externa.
A contenção frontal, lateral e da retaguarda foi feita pela cravação de uma cortina de
estacas prancha de perfil AZ-46N.
40
6.3. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA
41
8. Qualidade: formado por técnicos e assistentes, é responsável pelo controle
de qualidade da obra, através da realização de ensaios e verificações de
serviços.
42
A composição das equipes dos setores de planejamento e de controle merece ser
descrita com mais detalhes devido a sua importância neste trabalho. Os profissionais que
formavam o setor de planejamento eram a coordenadora de planejamento, um engenheiro
de planejamento, dois estagiários de engenharia civil e dois técnicos de planejamento,
responsáveis pelos levantamentos de quantidade e pelos desenhos e croquis.
O setor de controle era formado pelo chefe de controle, que neste caso era um
profissional com formação em administração de empresas e com vasta experiência em
obras de grande porte, por três técnicos de controle, cada um deles responsável por um
conjunto específico de atividades da obra, por um auxiliar de escritório e por cerca de cinco
apontadores de campo.
Opção “A”:
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
44
Opção “B”:
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
45
de duração entre as opções chegou a quase quatro meses, o que ressalta a importância do
estudo de possibilidades.
Essas informações eram confrontadas com aquelas fornecidas pelo setor de controle
até que se chegasse a um consenso dos recursos e do prazo necessários. Feito isso, a
equipe de planejamento reunia todas as informações e elaborava a programação detalhada,
que determinava o avanço planejado para cada dia de obra.
46
produção registradas por essas empresas nos seus relatórios diários de obras eram
confrontadas com os dados coletados pelos apontadores.
47
seriam mantidas ou modificadas. Feito isso, o mestre se reunia com os encarregados para
lhes informar as metas do dia e passar informações adicionais de produção.
Ao fim do expediente havia uma nova reunião para que os engenheiros ficassem a
par do cumprimento ou não das metas e tomassem medidas para que os serviços
prosseguissem produtivamente no dia seguinte de trabalho, como realocação da mão de
obra ou pedidos de materiais.
Como primeiro passo deste processo foi feita a escolha das áreas produtivas nas
quais o estudo seria implementado, com base no potencial de ganho das áreas em relação
a prazos e custos. Decidiu-se então restringir o estudo à fabricação de estacas e peças pré-
moldadas, à logística de transporte de materiais e ao processo de embarque de funcionários
para transporte até a frente de serviço.
48
Após a implementação dos procedimentos e das ferramentas propostos, foi
elaborada uma comparação entre os resultados obtidos com as alterações e os resultados
anteriores. Dessa forma, foi possível quantificar os ganhos de produtividade e os ganhos
financeiros obtidos com a aplicação do estudo.
49
A estrutura organizacional da obra em questão é adotada na imensa maioria das
obras de grande porte. Durante o decorrer da obra, a estrutura sofreu alterações, como a
retirada de duas funções (coordenador de engenharia e coordenador de QMSS), sem
prejuízos ao funcionamento da organização. Isso mostra que as estruturas organizacionais
estão em constante evolução. Também podemos observar que, a medida que a equipe de
trabalho se entrosou, a comunicação informal ganhou mais espaço e facilitou a resolução de
problemas que aparecem na rotina de obras. A terceirização de equipes, por sua vez, foi
escolhida quando apresentava custos mais baixos e mostrou resultados satisfatórios.
O planejamento operacional da obra, por sua vez, foi fator determinante para o
sucesso do empreendimento, uma vez que a escolha da melhor sequência construtiva
permitiu a inserção de todas as etapas dentro do prazo apertado. A obra serve de exemplo
de que um planejamento que explore as diversas possiblidades pode trazer grandes
benefícios ao cumprimento do prazo.
Por último, o controle de produção da obra foi eficiente e cumpriu sua missão de
garantir que a produção transcorresse como previsto no planejamento. As reuniões diárias
de produção possibilitaram tomadas de decisões imediatas, o uso de ferramentas de
controle específicas para os serviços considerados críticos mostrou-se importante na
melhoria da produtividade e as curvas “S” garantiram a fácil visualização da diferença entre
custos e prazos reais e planejados.
50
No caso do serviço de fabricação de peças pré-moldadas, os resultados encontrados
foram os seguintes:
51
7. CONLUSÕES
A mudança de cenário econômico pela qual o setor da construção civil está passando,
com redução significativa dos investimentos e do surgimento de novos empreendimentos,
fez com que a concorrência interna do setor atingisse um nível altíssimo, obrigando as
empresas a se tornarem mais competitivas.
52
O controle da produção em obras, atividade que dá continuidade ao planejamento
operacional, tem a função de garantir o cumprimento das atividades dentro dos prazos e
custos que foram determinados previamente. É também este processo que permite o
conhecimento da produtividade real atingida pelas equipes na obra e os efeitos gerados
pelas ações corretivas, sendo instrumento essencial à busca de melhores produtividades.
53
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALONSO, U.R., Previsão e Controle das Fundações. São Paulo: Edgard Blücher
Ltda., 1998.
54
CONSTRUÇÃO, Como comprar kits hidráulicos, 2013.
Disponível em:
http://construcaomercado.pini.com.br/negocios-incorporacao-construcao/146/kits-hidraulicos-
sistema-e-indicado-para-projetos-com-alto-299784-1.aspx
Acesso em: 1º de julho de 2015.
55
GONZALEZ, M.S., Uso de alvenaria de vedação em estrutura metálica. São Paulo:
USP, Escola Politécnica, 2003.
Disponível em:
http://poli-integra.poli.usp.br/library/pdfs/364e5c4d7c7cbc251004622b64f861e5.pdf
Acesso em 30 de julho de 2015.
MIGOTT, A.F., BECK, E.O., JUNKES, M.R., et al., Instalações Hidráulicas. São Carlos:
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Disponível em: http://www.arq.ufsc.br/arq5661/Hidraulica2/Historico/historico.html
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Acesso em 06 de julho de 2015.
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ANEXO I – FICHA DE VERIFICAÇÃO DE SERVIÇO (FVS)
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