TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO

17ª REGIÃO – Espírito Santo

Curso de Desenvolvimento de
Liderança Estratégica na
Gestão Pública
CONSULTOR

FLAVIO COSTA
flavio.costa@deleg.com.br
 DELEG
DESENVOLVIMENTO
EFETIVO de LIDERANÇA de
EQUIPE e GERENCIAMENTO
 Módulo Único
Dia 1: Gerenciamento e Liderança Estratégica
Dia 2: Gestão de Interação no Trabalho
 dia
1

GERENCIAMENTO e
LIDERANÇA ESTRATÉGICA
 dia

OBJETIVOS 1
AO FINAL DO DIA O
PARTICIPANTE DEVE
SER CAPAZ DE:
COMPREENDER A DIFERENÇA, CONCEITUAL
E PRÁTICA, ENTRE LIDERAR E GERENCIAR

DESENVOLVER COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS

DE LIDERANÇA E DE GERENCIAMENTO
Dia

1 GERENCIAMENTO e LIDERANÇA
ESTRATÉGICA

Competência de liderar ou gerenciar

Inteligência emocional para gestão no trabalho
Administração do tempo
Planejamento, delegação e avaliação de atividades
 COMPETÊNCIA de
LIDERAR ou GERENCIAR
LIDERANÇA e GERENCIAMENTO

LÍDER, LIDERAR e LIDERANÇA

PARA ENTENDER LIDERANÇA

LIDERAR OU GERENCIAR
O LÍDER - O LIDERAR - A LIDERANÇA

LÍDER: é a pessoa que tem o poder de influenciar o outro para agir

de uma maneira desejada.

LIDERAR: é o comportamento que caracteriza o líder e sua força

de influência interpessoal.

LIDERANÇA: é o fenômeno que surge no contexto de uma relação

interpessoal entre um líder e o(s) liderado(s).
PARA ENTENDER LIDERANÇA

LÍDER
SITUAÇÃO

EQUIPE ISSO É A LIDERANÇA!!!

QUAL O PAPEL DA LIDERANÇA ESTRATÉGICA?

PESSOAS
LIDERANÇA RESULTADOS

GESTÃO TRIBUNAL TRANSFORMAÇÃO

ESTRATÉGICA OBJETIVOS
PROCESSOS
LIDERAR OU GERENCIAR

QUAL A DIFERENÇA ENTRE LIDERANÇA E

GERENCIAMENTO?
GERENCIAMENTO
Significa planejamento, organização, controle e resolução de
problemas imediatos.

LIDERANÇA
Está “associada à determinação da direção na qual a organização
deve caminhar, à criação de uma visão de futuro, à capacidade de
persuadir funcionários e outras pessoas importantes a aceitar idéias
novas e implementá-las.” Kotter, 1997.
 GERENTE LÍDER
administra inova
mantém desenvolve
foco na estrutura foco nas pessoas
tenta controlar investe na confiança
visa o curto prazo visa o longo prazo
pergunta como e quando pergunta o quê e por que
imita, copia, reproduz busca ser original
aceita o status quo desafia o status quo
supervisiona tarefas delega responsabilidades
faz o que é previsto pensa o que é certo
ESTILOS de LIDERANÇA

TEORIA CLÁSSICA (Kurt Lewin)

ABORDAGENS CONTINGENCIAIS

A LIDERANÇA SITUACIONAL
TEORIA CLÁSSICA (Kurt Lewin)

AUTOCRÁTICO: líder que centraliza os processos

EU decido.

DEMOCRÁTICO: líder que compartilha os processos

VAMOS decidir juntos.

LAISSEZ-FAIRE: líder que delega os processos

DECIDAM vocês.
ABORDAGENS CONTINGENCIAIS

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

LIDERANÇA SITUACIONAL

LIDERANÇA COMPARTILHADA e OUTRAS

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

A abordagem da nova liderança entende o líder “como

alguém que define a realidade organizacional por meio
da articulação de uma visão, que é um reflexo de como
ele ou ela define a missão de uma organização e os
valores que a apoiarão.”
Bryman, 2004.
LIDERANÇA SITUACIONAL

De acordo com a compreensão de Liderança Situacional,

não existe um único modo melhor de influenciar as
pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve
adotar com indivíduos ou grupos depende do nível de
maturidade (Técnica e Comportamental) das pessoas que
o líder deseja influenciar.
Hersey e Blanchard, 1977.
LIDERANÇA SITUACIONAL

MATURIDADE MATURIDADE
M3 M2

MATURIDADE MATURIDADE
M4 M1
LIDERANÇA SITUACIONAL
M3 M2
COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA
TÉCNICA ALTA TÉCNICA ALTA
COMPORTAMENTAL COMPORTAMENTAL
ALTA BAIXA

COMPETÊNCIA COMPETÊNCIA
TÉCNICA E TÉCNICA E
COMPORTAMENTAL COMPORTAMENTAL
MUITO ALTA BAIXA
M4 M1
LIDERANÇA SITUACIONAL
M3 M2

COMPARTILHAR PERSUADIR

DELEGAR DETERMINAR

M4 M1
LIDERANÇA SITUACIONAL
M3 - INCENTIVAR AS - DETALHAR PROJETOS M2
INICIATIVAS - DAR O EXEMPLO
- TER FOCO NAS - COMPROMETER O
PESSOAS SUBORDINADO
- DIVIDIR PROCESSOS - MOSTRAR OS BONS
DECISÓRIOS CAMINHOS

- CONFIAR NOS - IMPOR REGRAS

LIDERADOS - TREINAR / ENSINAR
- MONITORAR - ESTRUTURAR E
DESEMPENHOS CORRIGIR AÇÕES
- ACOMPANHAR - SUPERVISIONAR
INDICADORES TAREFAS
M4 M1
INTELIGÊNCIA
EMOCIONAL
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

COMPREENDENDO O CONCEITO

AVALIANDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

DESENVOLVENDO A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Para o autor, Inteligência Emocional é

“a capacidade de identificar os nossos próprios
sentimentos e os dos outros, de nos motivar-
mos e de gerir bem as emoções dentro de nós e
nos nossos relacionamentos.”
Goleman, 1998.
Avaliando a minha INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Exercício de reconhecimento das

emoções pelos olhos
Como posso desenvolver a minha
INTELIGÊNCIA EMOCIONAL?
Autoconhecimento: saiba reconhecer as suas emoções

Autocontrole: saiba controlar seus processos emocionais

Automotivação: saiba direcionar bem sua energia emocional

Empatia: saiba reconhecer as emoções dos outros

Sociabilidade: tenha habilidades sociais para interações

ADMINISTRAÇÃO
DO TEMPO
GESTÃO DO MEU TEMPO

O TEMPO E A MINHA VIDA

OTIMIZANDO O TEMPO DE TRABALHO

CONCILIANDO URGÊNCIAS E NECESSIDADES

O SENHOR DO TEMPO
- QUANTO TEMPO DURA 1 MINUTO?
OTIMIZANDO O TEMPO DE TRABALHO

Faça uma agenda realista de tarefas

Estabeleça ordem de prioridade nas atividades
Use as novas tecnologias de maneira inteligente
Tente focar na atividade do momento
Crie âncoras de compromissos fixos na agenda
Diferencie bem uma atividade meio X atividade fim
Fuja das “armadilhas emocionais”
Leia mais sobre administração do tempo
Que outras estratégias você possui?
O TEMPO NA VIDA

TRT
ASSUMINDO A LIDERANÇA…
REVISANDO
NOSSO DIA
Conceito de liderança e gerenciamento

Como desenvolver minha inteligência emocional

Como administrar melhor o meu tempo

Planejando, delegando e avaliando atividades

 Dia
2

GESTÃO de INTERAÇÃO
no TRABALHO
 Dia

OBJETIVOS 2
AO FINAL DO DIA O COMPREENDER A IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO
PARTICIPANTE DEVE INTERPESSOAL NO TRABALHO
SER CAPAZ DE:
DESENVOLVER COMPETÊNCIAS DE COMUNICAÇÃO
INTERPESSOAL

COMPREENDER A NECESSIDADE DE GERIR

RELACIONAMENTOS INTERNOS E EXTERNOS
Dia

2
GESTÃO de INTERAÇÃO no TRABALHO

Relacionamento Interno e Comunicação Interpessoal

Práticas de feedback e feedforward
Relacionamento Interinstitucional
RELACIONAMENTO INTERNO e
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
COMUNICAÇÃO e RELACIONAMENTO

PROCESSO DA COMUNICAÇÃO HUMANA

GESTÃO DE RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO

DIFERENTES TIPOS DE COMUNICAÇÃO

SOBRE COMUNICAÇÃO HUMANA E
RELACIONAMENTOS
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
O Processo Básico da Comunicação

MENSAGEM

EMISSOR RECEPTOR
COMUNICAÇÃO INTERPESSOAL
O Processo da Comunicação – Modelo Atual

Emissor Agente 1 (interlocutor)

Receptor Agente 2 (interlocutor)
Mensagem Conteúdo propriamente dito
Canal Meio de transmissão
Ruído Barreiras, falhas do processo
Feedback Confirmação de recepção
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO
Tipos de Barreiras ou Filtros

Falhas nos canais de transmissão

Componentes emocionais
Significações diferentes
Inconsistências (verbal x não verbal)
Credibilidade e poder do emissor
Percepções diferentes do receptor
RUÍDOS NA COMUNICAÇÃO
A percepção é sempre subjetiva!
TIPOS DE COMUNICAÇÃO

VERBAL
- Ênfase no uso do verbo (palavra) para troca
de mensagem de forma oral ou escrita.

NÃO VERBAL
- Meta-linguagem que compõe a dimensão
afetiva, emocional da comunicação pelo
corpo, gestos, expressões faciais, e por isso
requer muita atenção.
COMUNICAÇÃO NÃO VERBAL

É a responsável pela primeira impressão de uma

pessoa. O pesquisador americano Mehrabian
estimou a proporção verbal / não-verbal do
comportamento e concluiu que 55% da mensagem
é transmitida via linguagem corporal. Ainda segundo
o mesmo estudo, a voz é responsável por 38% e as
palavras por apenas 7%.
PRÁTICAS de FEEDBACK
e FEEDFORWARD
PRÁTICAS DE FEEDBACK

FEEDBACK NA TEORIA

FEEDBACK NA PRÁTICA

FEEDBACK NA GESTÃO DE PESSOAS

FEEDBACK: o que é?

É uma ferramenta de comunicação interpessoal na gestão de

pessoas destinada ao crescimento individual ou coletivo, que
possibilita a auto- compreensão se estamos desempenhando
corretamente nossas atividades profissionais.
FEEDBACK: para que?

Avaliar desempenho e comportamentos

Motivar pessoas na melhoria de performance
Promover aumento de eficiência
Acelerar processos de aprendizagem e mudança
Alinhar pessoas às estratégias (MVV)
Valorizar e “reter” profissionais
FEEDBACK: como fazer?

Deve ser avaliativo, descritivo, mas sem julgar

É específico, não generaliza
É construtivo e deve ser valorizado
Deve ser claro, objetivo e “sem ruídos”
Pode ser individual ou coletivo
Aplica-se a situações de sucesso e fracasso
FEEDBACK: o que evitar?

Adjetivos, advérbios e outros juízos de valor

Processos formais e sistematizados
Comunicação delegada ou indireta
Imprecisão ou ausência de dados
Palavras generalizadoras
Práticas em situações inadequadas
FEEDBACK: ao receber.

Foque no que está sendo dito, sem julgar

Procure não interromper quem fala
Demonstre interesse e valorize o conteúdo
Pergunte para maior compreensão
Considere e avalie tudo que for dito
Confirme a adequação do seu entendimento
FEEDBACK: outros detalhes importantes.

Feedback e Feedforward

Feedback é sempre positivo

Feedback Ipsativo x Feedback Comparativo

ÉTICA e VALORES
INSTITUCIONAIS
ÉTICA: NA TEORIA E NA PRÁTICA

O QUE É ÉTICA?

COMPORTAMENTO ÉTICO PROFISSIONAL

ÉTICA E VALORES DO TRT-ES

NÍVEIS NORMATIVOS DO COMPORTAMENTO

LEGAL

ÉTICO

MORAL
ÉTICA NO TRABALHO

Por que?
Como?
Com quem?
Quando?
OUTROS VALORES DO TRT-ES

Acessibilidade
Credibilidade
Efetividade
Ética
Inovação
Transparência
Valorização das pessoas
Responsabilidade social e ambiental

Conforme Mapa Estratégico do TRT 17ª Região (2015-2020)

REVISANDO
NOSSO DIA
COMO SE COMUNICAR MELHOR

PRATICANDO FEEDBACK E FEEDFORWARD

COMUNICAÇÃO ÉTICA NO TRABALHO

ATÉ O PRÓXIMO ENCONTRO!!!
/programadeleg @delegbrasil Programa Deleg Flavio Costa deleg.com.br