Scribd Logo
Fazer o upload

Bem-vindo(a) ao Scribd!

  • Estrategias de Manufatura

    Enviado por

    Jose Beker
    11 visualizações16 páginas
    A necessidades para ordenar a produção

    Título original

    Estrategias de manufatura

    Direitos autorais

    © © All Rights Reserved

    Formatos disponíveis

    PDF ou leia online no Scribd

    Você considera este documento útil?

    Este conteúdo é inapropriado?

    Denunciar este documento
    A necessidades para ordenar a produção

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    11 visualizações16 páginas

    Estrategias de Manufatura

    Enviado por

    Jose Beker
    A necessidades para ordenar a produção

    Direitos autorais:

    © All Rights Reserved
    Baixe no formato PDF ou leia online no Scribd
    Sinalizar o conteúdo como inadequado
    de 16
    DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATEGIA DE MANUFATURA EM UM AMBIENTE TURBULENTO Henrique Luiz Corréa Engenheiro de Produgéo e Mestre em Engenharia pela Escola Politécnica da USP e Ph em Operations Management pela Warwick Business ‘School, Inglaterra. E professor em varios cursos de MBA em Sao Paulo e ‘Consultor da Gianesi Corréa & Associades. E-mail: gianesi.correa @originet.com.br Paulo José Lentino de Camargo Prochno Engenheiro de Produgao pela Escola Politécnica da USP, MBA pela Universidade de Vanderbilt, EUA, e Doutorando do INSEAD, Fontainebleau, Franca RESUMO: O artigo descreve um processo de desenvolvimento de estratégia de manufatura em uma fébrica brasi- lelra de embalagens metdlicas. So desenvolvidas ferramentas especificas para lidar com a alta turbuléncia carac- {eristica do ambiente industrial brasileiro. Entre elas, destacam-se os chamados “modelos contingenciais", a ‘ma- {riz de corespondéncias” e a *matriz importancia-desempenho” para negociagdes entre clientes e fornecedores internos. ABSTRACT: The article describes a manufacturing strategy development process in a Brazilian tin-plated can ‘manufacturer. Some tools and frameworks specitically designed to deal with the turbulence of the Brazilian industrial environment are presented. Amongst them, the “contingency models, the “correspondence matrix’, and the “importance-pertormance matrix" (adapted to support the negotiation process between internal customers and suppliers). PALAVRAS-CHAVE: estratégia de manufatura, ambiente industrial brasileiro, processos de negociagSes. KEY WORDS: manutacturing strategy, Brazilan industrial environment, negotiation processes. a4 [RAE - Revista de Administragao de Empresas ‘Sto Paulo, v. 38, n. 1, p. 64-79 Jan /Mar. 1998 DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATEGIA DE MANUFATURA EM UM AMBIENTE TURBULENTO ‘O pequeno nimero de “estudos de aso” apresentados na literatura sobre processos de desenvolvimento de estratégias de ma- rnufatura no condiz com a importancia do tema, Além do mais, os autores neste cam- po geralmente descrevem o que fazer, mas rnem sempre examinam em maior detalhe 0 como fazer. Ha, contudo, alguns autores ceujos trabalhos podem ajudar na dificil ta- refa de desenvolver uma estratégia de ma- nufatura em situagGes reais. Dois exemplos so as folhas de trabalho desenvolvidas por Platts e Gregory,' que sto ferramentas in- teressantes para ajudar a definir as priori- dades de manufatura ¢ a matriz importan- cia-desempenho proposta por Slack,? am- bas relativamente faceis de usar ¢ efetivas «em dar aos gerentes uma clara ida de quais critérios de desempenho necessitam de uma ago urgente de melhoria no ambito da rmanufatura, Contudo, alguns aspectos im- portantes do desenvolvimento de processos de estratégia de manufatura ainda carecem «de métodos adequadios de operacionalizagao. {A fungio proativa da manufatura € um exem- plo, Proatividade, particularmente em am- bientesturbulentos, nio simplesmente algo que pode dar as empresas uma vantagem competitiva. E, as vezes, condigio de sobre- vivéncia. De fato, proatividade em manufa- tura é recomendada por numerosos autores (Sendo Hayes e Wheelwright’ 0 exemplo mais eloglente), porém poucos realmente indicam como ela deve ser realizada ¢ como chegar a atingi-la. ‘Quebrar barreiras funcionais é 0 segun do exemplo. Em ambientes turbulentos, nos quais a mudanga nfo é uma excegao e sim uma lei, a comunicagio interfuncional tor- na-se essencial para permitir respostas ré- pidas as freqiientes ¢ repentinas mudangas. Os autores da literatura geralmente concor- dam que, para uma estratégia de manufatu- +a realmente ser posta em pritica, é neces- sério que as barreiras funcionais sejam que- bradas. Muito da discussio de reengenha- ria gravita em toro desse aspecto. Contu- do, poucos autores no campo da estratégia, de manufatura lidam especificamente com rmétodos que operacionalizem modos de superar ou, a0 menos, reduzir os aspectos negativos das barreiras interfuncionais. © caso e as proposigdes descritos aqui objetivam contribuir para a pesquisa sobre RAE + v.98 + n.1 + JansMar, 1998 processos de estratégin de manufatura, re- latando uma experigneia de desenvolvimen- to estratégico em manufatura em um am- biente turbulento, especificamente desta- cando aspectos como a proatividade em ma- nnufatura c a integragdo interfuncional, ¢ es- bogando algumas conclusdes que poderdo ajudar outras empresas que operem em con ddigdes semelhantes. BREVE REVISAO BIBLIOGRAFICA Numerosos autores na literatura concor- dam que um importante objetivo de estra- ‘tégia em manufatura apoiar a estratégia dda organizagdo em sua perseguicdo por van- tagens competitivas. De acordo com muitos deles, o desen- volvimento de estratégias de manufatura deve seguir uma abordagem top-down (de ‘cima para baixo). Skinner,’ Fine e Hax,* Platts e Gregory,’ Slack* e, até certo ponto, Hill? sugerem modelos hierdrquicos nos ‘quais a estratégia corporativa conduz a es- tratégia de negécios. Esta, por sua vez, con- duz a estratégia de manufatura e de outras reas funcionais dentro de uma unidade de negocios. O pracesso de formulagio de es- tratégias de manufatura na literatura ndo tem recebido tanta atengo quanto o cha- mado contetido da estratégia de manufatu- at ago, guid fg Ino of wato d ‘rds trpanet potses ce fr Europe OprsonsMnapenet Sesnesten) rove de 695 ‘undo Perot — oe 0 ones aor age 985 50 ‘ota Baro poe. Compete mater 2 pc sores fo te devslopaert a3 ames gy ana 68 2. S\AGK, M._The manutctvng ‘avanape. London: ery Boos ie 2 HAYES, A, WMEELWRIOH, 6.6 Fesng ou arouse. ow ‘eer Pn 10 |. LATS KW, GREGOR, MLO ot ‘AFEELAMGHT8 cp. 5. SKMER, W.Manuteturg: ne ‘maa compat wspr hook ‘hm nya 3. 6... HM, 6 Matting Inarawpanpacte Wegpeen 38 {2 er PLATS KW, GREGOR. A. 9.0 Ack op Iantacteg feeton. 2. Londo Nona P02 65 DRE 10. LEONG. 6. Rea eas and ei of matt Stay, Ce rato! caret Haragoner Sree nd 9 8- aie 1.705. 12 LONG, 6 Kea Ont 15 HES ELIRIO, .6 Op 14 PATI, GREGOR. A op ‘ined el iamowort forthe (armani dt ster Caoterence of the dpeations Nanaactrig rtey~ Too and Paci. OK Ua ctw, Je 1a —0s seus objetivos e dreas de decisio" dentre 0s pioneiros neste campo, Hill" parece ser um dos poucos que realmente zeram um exame mais detalhado da ques- ‘Go, propondo uma estrutura para guiar 0 de- senvolvimento do processo passo a passo. Essa abordagem, de acordo com Leong et al,” parece considerar alguns processos ‘mplicitos, 0s quais dependem da classifica- ‘80 das decisdes de manufatura nas chama- das freas de decistoe de tornar 0s objetivos ‘da manufatura explicitos em termos de um clenco de critérios de desempenho a perse- ‘ir. Os passos de identificagio desses crité- Fios, sua priorizagio e o relacionamento entre eles e as éreas de decisio formaria 0 proces- so, deforma impicita. Hayes e Wheelwright," por exemplo, embora descrevam quatro esti- ‘gi0s a0 longo de um “continuo”, que repre- sentam a evolugio do papel da estratégia de manufatura dentro das empresas, nas quais © aspecto-chave para a evolugdo € 0 crescimento ‘© 0 maior envolvimento proativo da manufa- tura nas necessidades estratégicas da empre- sa, ndo descrevem explicitamente como aem- presa deveria comportar-se para atingir os es- ‘égios mais avangados. ‘Um nimero de autores" que sugerem processos de formulagao de estratégia da manufatura parecem preferir uma aborda- ‘gem que poderia ser chamada de aborda- ‘gem de auditoria, Eles ndo abandonam a abordagem top-down, mas a unem com a idéia de auditoria. O processo de auditoria objetiva guiar 0 usuario através de um pro- e380 l6gico de identificagao dos objetivos, medigo do desempenho atual, determin: do do efeito das praticas atuais ¢ identi cago de onde mudangas sao necessérias. Isso auxilia 0 usuério a priorizar ages, mas ‘no modifica a abordagem basica op-down. OS MODELOS ENCONTRADOS NA LITERATURA E SUA INADEQUAGAO AO AMBIENTE TURBULENTO BRASILEIRO Mudanga é um conceito central no gerenciamento de organizagoes no Brasil ‘Trabalhos de pesquisa desenvolvidos pela Universidade de Sao Paulo identi caram uma tendéncia entre empresas multinacionais de enviar executivos para suas filiais brasileiras com o objetivo de serem treinados em gerenciar em condigdes muito desfavoréveis. O Brasil tem sido, portanto, considerado um “laboratério” de treinamento para condi¢des incertas e des- favordveis. Realmente, nos tiltimos anos, © turbulento contexto industrial/econdmi- co faz do planejamento a longo prazo uma tarefa dificil para a maioria das empresas que operam no Brasil. Os altos ¢ instaveis niveis de inflagdo até anos recentes, as cons- tantes mudangas governamentais na politi- ca industrial (tomemos como exemplo a taxa de importagio para carros: 250% em janeiro de 1993, 20% em janeiro de 1994, 32% em janeiro de 1995, 70% em abril de 1995, todas mudadas pelo governo com cur- to aviso prévio), altas taxas de juros e a tur- buléncia politica na qual o Brasil tem se en- contrado nos gtimos anos tém forgado as empresas a adotar predominantemente abor- Empresa toda Primeiros passos no processo Como 0 processo no seria conduzido pela prépria alta diregio, parecia necessé: rio formar um grupo de pessoas interessa- ‘das em seu desenvolvimento para, entdo, di rigi-lo. Este grupo foi formado pelo enge- nheiro que havia inicialmente proposto a idéia (seria 0 facilitador do processo) e cin- co gerentes de nivel médio (manufatura, nangas, vendas, compras e recursos huma- nos). Esse grupo sera, neste artigo, deno- minado de GEM (Grupo Estratégico de Manufatura). Como estratégia de manufatura era um tema novo na empresa, 0 processo iniciou- se com a aplicagio de um questiondrio para 08 principais gerentes envolvidos com 0 projeto-piloto. O objetivo era avaliar suas percepeSes em relagio ao papel da manu- fatura no planejamento da empresa ¢ suas visdes acerca dos relacionamentos entre questdes estratégicas e operacionais na ma- nnufatura, Hum e Leow," estudando o nivel de consciéncia dos gerentes operacionais cem relago as questdes estratégicas opera- cionais, desenvolveram com sucesso uma pesquisa com 200 empresas pertencentes & indistria eletrOnica em Singapura. Basea- ddos no instrumento de pesquisa de Hum and Leow, 0 questionario foi composto de 18 afirmagGes a serem analisadas pelos respondentes © marcadas por eles usando ‘uma escala Likert de cinco pontos ordena- RAE + v.38 + 0.1 » JansMar 1998 dos de “concordo totalmente ” a “discordo totalmente”. O objetivo do questionério era duplo: comegar a ter um melhor entendi- mento do grau de acordo entre os gerentes, sobre as questées de estratégia de manufa- tura e a importincia, papel ¢ influéncia da manufatura na visio deles para a competi- tividade da empresa; resumindo, trazer a questio da estratégia de manufatura para as agendas pessoais dos individuos a andlise das respostas do questioné- rio, ficou claro que, embora a importincia estratégica da manufatura fosse geralmen. te reconhecida, 0 papel da manufatura era visto com predominantemente “reativo”. A maior parte dos gerentes (78% das respos- tas) consideravam que a manufatura reali- zava bem seu trabalho quando era capaz de responder bem a qualquer exigéncia do departamento de vendas. Os trade-offs en- tre diferentes eritérios competitivos tais como qualidade, custo, flexibilidade, ve~ locidade e confiabilidade™ também nao cram reconhecidos explicitamente pelos gerentes. A mentalidade de “qualidade to- tal" dominava: “nés devemos ser capazes de ser excelentes em tudo”, por exemplo, foi a afirmativa confirmada por cerca de 90% dos respondentes. ‘Ap6s essa primeira coleta de dados, uma série de seminérios foi preparada e admi- nistrada para discutir 0 porqués ports das discrepancias entre as diferentes visdes dos gerentes refletidas pelos questionérios. Um 17. 5.1600 Ta papon t the stipe rol of ranting one spins anit saad earn. inertia “hr of Owed Poston ‘ragomnt vie nt p82. 1 SLACK Opt () RAR 19 PLATE, W, GREGORY, Lp 20 SACK M Op ot 7 segundo objetivo dos questionérios foi ten- tar chegar a um consenso em relago aos conceitos de estratégia de manufatura, ApOs 0s semindrios, foi entio hora de procurar 0 acordo dos gerentes envolvidos em relagao as prioridades competitivas de manufatura ou, em outras palavras, a defini¢o de quais critérios de desempenho da manufatura po- deriam mais contribuir para a forga compe- titiva da empresa. Determinando as prioridades em ‘manufatura: reunindo dados Para determinar os critérios competi vos mais relevantes da manufatura, as se- guintes atividades foram desempenhadas: + entrevistas diretas com consumidores. gerente de vendas selecionou cinco clien- {es que foram considerados representativos dos 80 clientes da empresa. Estes cinco clien- tes foram entrevistados por um time de ‘membros da manufatura da Empresa X e do departamento de vendas, objetivando iden- tificar a importancia dada pelo cliente aos virios critérios competitivos (custo, quali- dade, velocidade, confiabilidade e flexibi- lidade) € a visio dos clientes sobre o de- sempenho da Empresa X nos mesmos crité- rios quando comparada com seus principais concorrentes. + contribuigio das visdes dos gerentes da Empresa X. Folhas de trabalho adaptadas daquelas originalmente desenvolvidas por Platts ¢ Gregory" foram utilizadas para aju- dar a determinar os critérios competitivos de ‘manufatura mais importantes, de acordo com os gerentes da Empresa X. O objetivo era avaliar a percepcio dos gerentes em relacio 2 importancia de cada eritério e também sua percepgao do desempenho da empresa nes- ses crtérios quando comparada com 0s con- correntes. Trés folhas de trabalho foram u lizadas: a primeira, objetivando determinar o critério de importancia, pediu aos gerentes para distribuir 100 pontos entre os critérios ‘que eles considerassem ser “ganhadores de pedidos” do cliente, de acordo e proporcio- nalmente & importincia de cada um dos eri Aérios. Os critérios considerados como qualificadores foram marcados com "Q”. A segunda folha de trabalho objetivava julgar ‘© desempenho da empresa quando compa- rada aos concorrentes: pediu-se aos geren- tes para classificar cada critério na escala ordenada de -3 ( desempenho muito inferior ao dos concorrentes) a +3 (desempenho muito superior ao dos concorrentes). A tlti- ‘ma folha de trabalho pediu aos gerentes para identificar oportunidades e ameagas exter- nas, visando reunir informagdes sobre op- ges futuras da empresa. Enquanto preen- chiam as folhas de trabalho, os gerentes po- diam dividir as respostas se sentissem que 6s produtos competiam em diferentes seg- ‘mentos de mercado. Um resumo dos resultados das folhas de ttabalho e das informages mais relevantes das entrevistas com os clientes foi distri- buida para os membros do GEM. Uma reu- nido foi feita para discutir os resultados e estabelecer uma ordem das prioridades de- terminadas para a empresa. A ferramenta utlizada nesta fase foi a matriz proposta por Slack.» A matriz julga prioridades de agio sobre 0s critérios competitivos, colocando as importincias dos diferentes critérios © uma escala de desempenho comparado & ‘concorréncia juntas em uma matriz. Em ter- mos simples, a escala de importincia clas- sifica critérios competitivos como “menos importantes”, “qualificadores” e “ganhado- res de pedidos”; 0 desempenho € julgado ‘em comparagao com o dos concorrentes em uma escala que vai de “muito pior que os concorrentes” até “muito melhor que os concorrentes”. Por ela, a matriz define z0- fas que mostram se os critérios deveriam demandar ago de melhoria como priorid de ou nao. RAE + v.38 + n.1 + JanJMar. 1998 DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATEGIA DE MANUFATURA EM UM AMBIENTE TURBULENIO A reunido comegou com a definigio de {quais critgrios eram minimamente relevan- tes para a empresa. Foi decidido que cinco critérios basicos — custo, qualidade, velo- cidade, confiabilidade e flexibilidade — ‘etam, em principio, relevantes. Durante a reuniao, 0s critérios foram discutidos um por tum até que os participantes chegaram a um consenso, Nao somente foi considerada a Figura 2- Matiz de importancia-desempenho do GEM sentiram que ainda nao estavam preparados para definir os objetivos ¢ clas- sificar ages prioritérias. “Confiabilidade, por exemplo, que é nossa prioridade mime- ro um, ainda nfo esté objetivamente ‘mensurada pela empresa. Como nés podere- ‘mos saber aonde chegar, se ndo sabemos nem ‘mesmo onde estamos?” disse o gerente de ‘manufatura durante uma das reunides. inate | zona de 2onade DESEMPENHO ccowpaRADS COM NCONCORRENCIA Critérios: 1 -cunioade 2 Veloce i ‘3 Contiabiads “4 1 Flexbiade ES 5 Prepatcuso Menos| ‘Quaticadores| Ganhaaores Imporartes e pedis IypoRTANcIA Dos ‘crITenios CoMPeTmivos "Nota: baseada om SLACK, N. The manufacturing advantage. London: Mercury Books, 1991 situagdo atual, como também as tendéncias para 0 futuro. Importincia e desempenho foram discutidos separadamente para cada uuma das duas dimensGes, uma escala de nove pontos* foi usada, a qual foi preenchida apés se chegar a um consenso sobre cada crité~ rio. Ap6s um processo algo doloroso para alcangar um consenso sobre todos critérios predeterminados, a matriz. de importancia e desempenho foi construfda. Cada critério foi colocado na érea correspondente, de acordo com a informagio obtida dos graficos de im- pportdncia ¢ desempenho. A matriz final de ‘uma das familias de produto € mostrada na Figura 2. As setas representam tendéncias futuras. préximo passo foi definir as ages prio- ritérias quanto aos objetivos € determinar ‘como o processo deveria ser implementado zo nivel operacional. Contudo, os membros PAE + v.38 + 9.1 » JanJMar 1998 OGEM resolveu entdo que, antes de con- {inuar com 0 processo em nivel operacional, era necessaitio estudar os critérios competi- tivos mais importantes de maneira mais pro- funda para avaliar 0 desempenho atual da empresa, Durante um més, foram conduzi dos estudos dos determinantes, dentro da em presa, de confiabilidade e custo (priorizados como I ¢ 2, de acordo com a matriz de im- portancia-desempenho — ver Figura 2). Am- bos os estudos levantaram algumas questes ‘muito importantes. O estudo sobre confiabi- lidade mostrou que a empresa entregava mais de 30% de seus pedidos com atraso, conclu- slo essa que ndo tinha sido obtida apenas com 0 levantamento da percepgio dos ge- rentes. J4 0 estudo sobre custos evidenciow oportunidades de trabalhar com custos mais eficientes (materiais importados), o que ndo hhavia sido considerado até entao. 21. iden, 2 tm tem 810 2 © processo em nivel operacional quebrando as barreiras através de abordagem interna cliente- fornecedor estudo descrito na segdo anterior tor- nou possivel definir objetivos para os cri- térios competitivos mais importantes. O processo poderia entio continuar no ni- ‘el operacional, Devido as caracteristicas do meio ambiente, 0 GEM decidiu adotar uma abordagem fornecedor-cliente inter- no: 0 processo seria firmemente baseado em negociagdes entre departamentos den- tro da empresa. A suposigao basica é que todos na organizacao tém clientes (que podem ser tanto fungdes internas como clientes externos) e deve servi-los da me- Ihor maneira possivel, dados os limites impostos pelas restrigdes de recursos também tendo em mente os objetivos, po- Iiticas ¢ estratégias da corporacao.”* As fungdes “cliente” e “fornecedora” devem negociar ¢ chegar a um entendimento so- bre o nivel de servigos e mercadorias que © fornecedor deve oferecer. Eles devem concordar sobre um nivel especifico de desempenho dos critérios que melhor re- presentam 0 “ponto de contato” entre as duas fungdes. A negociagio pode basear- se na andlise das “lacunas” (gaps) entre 0 nivel exigido de desempenho dos critéri- 05 pela fungio “cliente” € 0 nivel de de- sempenho que € oferecido pela fungao “fornecedora’ ‘0 passo inicial foi construir uma rede explicita de clientes e fornecedores inter- nos. Foi decidido que a estrutura organizacional da empresa seria mantida (dado que, por decisio da alta diregio, uma ‘completa reengenharia da empresa néo de- veria ser considerada). Duas ou trés pes- soas de cada departamento foram selecio- nadas para tornarem-se membros do GEM no nfvel operacional. Elas foram apresen- tadas aos principais conceitos de estraté- gia de manufatura através de uma série de seminérios € debates com os membros senior do GEM. Apds os conceitos esta- rem claros © homogéneos entre os partici- pantes, os clientes e fornecedores internos ‘eomegaram seu processo de negociagao, objetivando determinar as prioridades e os planos de ago de melhoria para seus de- partamentos. O proceso ocorreu através de uma série de passos: ‘+ Estabelecer os eritérios locais: 0s repre- sentantes de cada par fornecedor-cliente fo- ram colocados juntos para estabelecer quais critérios locais deveriam ser relevantes para negociagio. Eles inicialmente poderiam propor qualquer critério que considerassem importantes para seu departamento. + Ligar os critérios locais com os glo- bais: objetivando evitar “6timos locais” em cada negociagao cliente-fornecedor, 0 GEM construiu matrizes para relacionar cada cri- tério local com os eritérios competitivos ‘globais. 0 Quadro I mostra um exemplo de ‘atriz. desenvolvida para a negociagio en- {re os departamentos de vendas e de plane- Jamento da producio. A importancia de cada critério local para cada negociagio foi ob- tida dessa matriz; 0s critérios que estio for- temente relacionados com os critérios com- petitivos globais priorizados pela empresa foram considerados os mais importantes na negociagao interna + Avaliar fornecedores internos € auto: \¢40: para ajudar na negocia- ‘cdo entre os departamentos, dois tipos de folhas de trabalho foram desenvolvidas. Para cada critério de negociagao duas fo- has de trabalho eram preenchidas: uma pelo cliente, avaliando o fornecedor, e ou- tra pelo fornecedor, para auto-avaliagio. (Essas folhas de trabalho foram preenchi- das em uma reunido com dois ou trés ‘membros do grupo GEM e representantes do departamento envolvido.) O apéndice 1 mostra um exemplo de fotha de trabalho 4 ser preenchida por clientes internos. A folha de trabalho de auto-avaliagao para ser preenchida pelo fornecedor interno pedia ‘© mesmo tipo de informacao, objetivando a facilitagao do processo de negociagio. ‘Além de dar uma idéia mais clara do de- sempenho desejado em cada critério, as folhas de trabalho trouxeram muitas suges- ‘es de melhoria que puderam ser utiliza- das mais tarde na fase de implementagao. + Negociagao: de posse das informagées das folhas de trabalho, os departamentos foram colocados juntos para comparar RAE + v.98 + n.1 + JanJMar, 1998 DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATEGIA DE MANUFATURA EM UM AMBIENTE IURBULENIO discutir suas respostas (“como eu me ava- liei* comparado com “como meu cliente me avaliou” — 0 objetivo era ajudar na fun- ‘glo de negociagiio para ter padres de afir- ‘mativas mais homogéneos) e construir uma ‘matriz importincia-desempenho. Foi de dido que as negociagdes deveriam se ini- ciar no departamento de vendas e ser en- 180 “puxadas para trés” pela rede de supri- mentos interna, terminando no departa- ‘mento de compras. Essa decisio visava ga- rantir que a demanda do cliente externo pelo produto (qualidade, nivel de inova- fo, taxas de introdugo de novos produ- tos), entrega (tempo, confiabilidade) e ser- ‘vigo ~ sentidos pelo departamento de ven- das — seriam disseminados por toda a or- ganizagdo, Ao encaminhar 0 processo de tum lado da empresa para outro, pasando por todos os departamentos, as necessida- des e expectativas do cliente dirigem as ne- gociagdes, ‘A matriz. de importancia-desempenho utilizada nessa fase foi adaptada da matriz ‘Quadro 1 - Matrz de correspondéncia para a negociagio entre vendas e planejamento da produgso rtérios Quatidade | Velociésde | Contiapiidade | Flexibiidade | Custo Globals Locals Exatidso 20 ® ° Confiabilidade e088 ° Velocidade 800 oo 08 ® custo ooo © rolagho trace © relagso média 800 relagéo tone ‘Apéndice 1 - Exemplo de folha de trabalho para laglo do fornecedor interno ‘Avaliagio do fornecedor: _ Cliente: criti AvaliagSo quantiativa do fomecedor (0a 10): Medias de desempenho: (0 impacto do desempenho do fornecedor no seu préprio desempento (de-3:contnbuieio Iorterente nagaiva a +3: contnbuigdofortemonteposiva © Impacto do desempenho do fornecedor no desempenho total da empresa (de: contrbuigao fortomente negatva +3: cntibuicdo fotementeposiva)__ Desempenho desejedo: Pontos fort Pontos fracos: ‘Sugestées de melhoria: Projegées para o futuro: RAE + v.88 + n.1 + JanJMar. 1998 ne ee _ 25 SOK HL O9 oh ‘1.8104 Me stron ptm. ute tert input Fy total tne Sng eto Nope 403 anon 25. PETIGREW A Wie RNasin tang canoe sess Oot ase 74 importancia-desempenho de Slack® (ver Figura 2). A importincia de cada critério foi estabelecida com base nos resultados ‘da matriz mostrada no Quadro 1. Os crité- rios locais com a mais forte relagao com 08 critérios competitivos priorizados por toda a empresa foram considerados os mais, importantes. Diferentemente da matriz de Slack,}* © desempenho nao foi comparado com o dos concorrentes, mas com as expectativas dos clientes internos.** Com base nos resulta- dos das folhas de trabalho, 0s critérios fo- ram classificados em uma escala de “pior que o necessario” a “melhor que 0 neces- sario”. Necessério, neste caso, significa 0 desempenho-padrio que o cliente necessi- ta para cumprir seus objetivos estratégicos, ‘A matriz mostrada na Figura 3 ajuda a de- terminar quais critérios locais requerem ages prioritérias de melhoria, + Estabelecer planos de aco: bascados nos resultados da matriz, os departamen- tos tiveram entdo de negociar planos de agdo para melhorar 0 desempenho nos cri- {érios prioritérios, Uma folha de trabalho foi desenvolvida para ajudar nessas deter- minagdes. Para cada critério prioritério, os departamentos deveriam determinar quais, agdes de methoria deveriam ser providen- cciadas nas dez.principais éreas de decisao: capacidade, instalagdes, tecnologia, integragdo vertical, recursos humanos, ge- renciamento da qualidade, fluxo de mate- riais, desenvolvimento de novos produtos, ‘medidas de desempenho e organizacio. Es- sas agdes de melhorias foram entio apre- sentadas alta direglio para aprovacao. Forgas-tarefas foram entio estabelecidas, objetivando colocar os projetas em pritica Atingindo a proatividade usando cenérios: o papel dos modelos contingenclais A primeira fase do projeto havia aca- bado. Um modelo inicial tinha sido desen- volvido, 0 que resultou em planos opera- cionais de ago. Ao desenvolver 0 proces- so, 0 objetivo de ajudar a derrubar as bar- reiras havia sido atingido, porém, era ne- cessario mais. Nao se queria simplesmen- te que as fungdes negociassem com o for- necedor interno tentando atender bem seu cliente interno. Nés os queriamos Figura 3~ Mariz de importancla-desempenho para a negociagto interna cllentefornecedor Mabor on veleeaie 28% | sais eseureyo sioeiie Sipe ‘cee j ; se usacio CoM Orcas on ocuenre 7 : INTERNO nya co muna oe ade necadio tee Te So Ce Smcacoe Ona wweorrancia 0s eends LUGAGAO COM A EMPRESA RAE + v.98 + 0.1» Jan Mar, 1998 DESENVOLVIMENIO DE UMA ESIRATEGIA DE MANUFATURA EM UM AMBIENTE TURBULENTO. proativos. O conceito de “modelos contin- genciais” foi, entio, desenvolvido e inclu- fdo na estrutura, Na estrutura proposta, a proatividade 6 atingida através de consi deragbes explicitas de futuros cenérios possiveis de todas as fungdes. Para desenvolver esses cenérios, 0s re- presentantes das fungdes e 0s analistas tém de estar conscientes dos desenvolvimen- tos atuais e provaveis em seus campos de interesse. No processo de negociagdo in- terna cliente-fornecedor, pessoas de outras fungBes eventualmente iro demandar de- les alternativas, de maneira que possam ‘estar mais bem preparados para atingir um melhor desempenho em suas préprias fun- ‘g8es. Pessoas da manufatura, por exemplo, iro demandar do pessoal de finangas que estejam preparados para oferecer alterna- tivas para se obter capital mais barato para investimentos. As pessoas de marketing irgo exigir da manufatura alternativas tec~ nolégicas para possiveis usos futuros que possam fornecer diferentes niveis de de- sempenhos competitivos relacionados 3 entrega, qualidade, custos e flexibilidade, de maneira que cles possam escolher de tum grande leque de mercados aquele(s) a ser(em) visado(s) no futuro. Isso deveria ‘motivar os representantes das diferentes fungdes a agir proativamente, na procura de novas alternativas em seus campos es- pecificos, ara as pessoas com funcdes particu: lares estarem habilitadas para imaginar cendrios ¢ também para que possam ne. gociar com outras fung6es, elas devem desenvolver o que chamamos de "“mode- los contigenciais”. Modelos contigenciais sio definidos aqui como modelos concei- tuais formais que interligam possiveis contingéncias presentes © futuras (ca- racteristicas, agdes e decisdes) com os varios “pontos de contato” entre as pré- prias fungdes e outras fung3es com as quais interagem, Em termos da interface ‘marketing-manufatura, 0 pessoal de ma- nufatura deve desenvolver modelos contigenciais que associem possiveis de~ cisdes e ages futuras (como investimen- to em equipamento, contratagdo e treina~ mento de pessoas, adoglo de sistemas de controle, entre outras) com os critérios competitives globais, qualificadores ¢ ga- RAE + v.38 + 1.1 » Jana 1998 nhadores de pedidos. Isso requer que 0 pessoal da manufatura recomheca e monitore novos desenvolvimentos (metodolégicos ¢ tecnolégicos) no pro- cesso de produgio, de modo que eles es- tejam habilitados a avaliar possibilidades de atender ou nio as exigéncias de mar- keting e também elaborar cenérios alter- nativos para eles. O pessoal de marketing, por outro lado, deve desenvolver mode- los contigenciais que Ihes permitam as- sociar critérios qualificadores e ganhado- res de pedidos com diferentes segmentos de mercado, de maneira que possam reformular os planos de marketing (mer cado-alvo, freqléncia de introducao de novos produtos, entre outros) se mudan- gas ocorrerem no conjunto de critérios competitivos (ou no desempenho da ma- nufatura nesses critérios) que a manufa- tura pode prover no presente ou no futu- ro, A Figura 5 ilustra o proceso de nego- ciagdo ¢ 0 Apéndice 2 6 um exemplo de folhas de trabalho para a operacionaliza- 80 da proatividade das varias fungdes. © processo de replanejamento — disparado por eventos relevantes e tempo No modelo proposto, o replanejamento do proceso pode ser disparado por even- tos relevantes e tempo, diferentemente do disparo apenas pela passagem do tempo, como os principais métodos de desenvol- vimento de estratégia de manufatura su- gerem. Essa atitude prevenir a empresa de atrasos na resposta a mudangas relevantes que ocorrem entre os instantes em que de- vem ocorrer os replanejamentos. Esse pro- ccesso de replanejamento pode ser dispara- do por qualquer funcao que considere que algo relevante tenha mudado ou tenha alta probabilidade de mudar, relativo a seu campo de interesse. Uma sibita e signifi- cativa mudanga em taxas de importagao é ‘uma mudanga tipica e que pode disparar 0 processo de replanejamento de modo que toda a empresa junte seus esforgos para enfrentar a nova situago trazida pela mu- danga. A folha de trabalho explicada na ‘iltima seco (ver Apendice 2) ajuda a for- malizar o processo: a fungio que deseja disparar © proceso de replanejamento rc} DOE preenche a folha de trabalho e a envia dade do processo de replanejamento ou para outras fungGes; uma reunido é en- apenas pequenos ajustes para a nova si- to agendada para decidir se hd necessi-tuagio. Figura 5 - Processo de negoclagso para @ operacionalizagao da proatividade: ‘exemplo da interface marketing-manutatura Modelo pooeae | [Modelo (rree\ contingenctal nto eontingencial | (or sap mercado, ie > (marketing! TT tecnologia (ere) ean (waren (Manta) a 8 a 8 g + proditos Relaciones + custo Falacora = tone * segrantos demarcdon + quiliede ——taenooglana——_tenolog + tnt ponte de + tempo powcnde + hovagten ‘mix ———contaoparsa + fenbtldade conto prt twcnolgeas + volume ngoclpte eveclagso,* cuoe ‘taxa de—iartetng marine twp para mmodangs—anutature Imanuatra roto ‘ApEndice 2 Exemplo de folha de trabalho para construgo de modelos contigencials Fungao: Cendrio A Principals Caracteristicas: ‘Gusto & Recursos necessétios pera a operacionalizago:___ ‘Tempo para implementagso: Decisses futuras © agées:__ Reflexdo sobre 0s ertérios:_ CritérioA-___; eritérioB - Ccrnério mn iatca Custo & Recursos necessérios para a operacionalizagso: _ ‘Tempo para implementacéo: = Decisdes futuras © agées:_ = Reflexto sobre 0 crtérios:_ tere A Crhério 8 5 Crtérlo n= __ RAE + v.38 + 0.1.» Jan Mar, 1998 DESENVOLVIMENTO DE UMA ESTRATEGIA DE MANUFATURA EM UM AMBIENTE IURBULENTO ‘Quadro 2 ~ Analisando 0 processo de acordo com o modelo de Pettigrew & Whipp Questées do proceso || Conclusdes sobre os fatores proposto relacionadas a0s fatores + Entreviatae diretas com os | - Multo important clientes, benchmarking. || - Mudangas constantes trazem diferentes visbes da geréncia Uso de condrios. sobre o melo ambient. Essas clferencas devem ser culdadosa- ‘mente debatidas antes de estabelecer apdes, de outra mancira, avers problemas com 0 comprometimento dos gerentes em relagao a0 projeto. + Abordagem middle - Aaltadrepo encarandlo muitos problemas relacionados a ‘down-top-down. ‘mudangas de meio ambiente encontra pouco tempo para estar = Uso do projeto-pitoto || stualizada com as novas téonieas desenvolvides. Um para obter 0 ‘conservadorismo resultante disso faz do desenvolvimento de ‘comprometimento da || novas iélas um fator dif. Nesse caso, 0 uso de projtos-piloto ‘geréncia,

    Você também pode gostar