BIZU DE ADMINISTRAÇÃO GERAL PARA AUDITOR FISCAL DO TRABALHO

ADMINISTRAÇÃO GERAL
Olá, pessoal! Prontos para darem a revisada final para o concurso de Auditor Fiscal do
Trabalho?! Espero que sim!!! Hoje estudaremos os assuntos que possuem maior chance de
serem cobrados. Muita concentração nessa reta final! E bom estudo!
Profa Lilian Quintão. Facebook: Lilian Quintão

ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA - TAYLOR

Ênfase nas TAREFAS. Estudos de Tempo e Movimento.
A organização e a Administração devem ser tratadas CIENTIFICAMENTE e não
empiricamente. Improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência.
A organização racional do trabalho (ORT) se fundamenta em:
• Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos (eliminar movimentos inúteis)
• Estudo da fadiga humana – eliminar os movimentos que produzem fadiga.
• Divisão do trabalho e especialização do operário. Desenho dos cargos e tarefas.
• Incentivos salariais e prêmio de produção.
• Conceito de Homo Economicus – o homem procura trabalho não porque gosta, mas por
causa salário que o trabalho proporciona.
• Cuidado com as condições do ambiente de trabalho - garantir o bem estar físico do
trabalhador (iluminação, conforto).
• Padronização de métodos e de máquinas.
• Supervisão funcional – existência de diversos supervisores, cada qual especializado em
determinada área e que tem autoridade funcional sobre os subordinados.
A gerência adquiriu novas responsabilidades descritas pelos princípios: Principio
Planejamento; Princípio Preparo; Princípio Controle e Princípio Execução.

TEORIA CLÁSSICA - FAYOL

Ênfase na ESTRUTURA.
Seis funções básicas que toda empresa apresenta: Técnicas, Comerciais, Financeiras,
Segurança, Contábeis e Administrativas.
Funções do administrador: Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar.
Os 14 princípios gerais da Administração segundo Fayol são:
1) Divisão do trabalho 8) Centralização
2) Autoridade e responsabilidade 9) Linha de Comando
3) Disciplina 10) Ordem
4) Unidade de comando 11) Equidade
5) Unidade de direção 12) Estabilidade dos funcionários
6) Subordinação dos interesses 13) Iniciativa
individuais ao interesse geral 14) Espírito de equipe
7) Remuneração
Enfoque PRESCRITIVO E NORMATIVO - prescreve quais os elementos da administração
(funções do administrador) e quais os princípios gerais que o administrador deve adotar.
Destacam-se as principais críticas à Teoria Clássica: Abordagem simplificada da organização
formal. Ausência de trabalhos experimentais. Extremo racionalismo na concepção da
administração. TEORIA DA MÁQUINA. Abordagem incompleta da organização.

TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS – ELTON MAYO

Ênfase nas PESSOAS.
Forte reação ao mecanicismo da abordagem clássica. Consequência das conclusões da
Experiência de Hawthorne. Necessidade de se humanizar e democratizar a Administração.
• O trabalho é uma atividade tipicamente grupal - o nível de produção é influenciado mais
pelas normas do grupo do que pelos incentivos salariais e materiais da produção.
• O operário não reage como indivíduo isolado, mas como membro de um grupo social.
• A tarefa básica da Administração é formar uma elite capaz de compreender e de
comunicar, com chefes democráticos, persuasivos e simpáticos a todo o pessoal.
• O ser humano é motivado pela necessidade de ser reconhecido, contrapondo à afirmação
de Taylor (HOMO ECONOMICUS).
• O operário encontra na fábrica uma administração compreensiva e paternal, capaz de
satisfazer suas necessidades psicológicas e sociais.

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Homo Economicus cede lugar ao HOMEM SOCIAL. O homem possui necessidades. Satisfeita
uma necessidade, surge outra em seu lugar e assim por diante. Os três estágios de motivação
são necessidades fisiológicas, psicológicas e de autorrealização.

ABORDAGEM BUROCRÁTICA – MAX WEBER - Ênfase na ESTRUTURA.

Formalização (obediência a normas, rotinas e regulamentos), divisão do trabalho, hierarquia
(obediência às ordens dos superiores e conferência de status às posições hierárquicas
elevadas), impessoalidade e profissionalização e competência técnica dos funcionários.
CARACTERÍSTICAS DA BUROCRACIA DISFUNÇÕES DA BUROCRACIA
1. Caráter legal das normas 1. Internalização das normas
2. Caráter formal das comunicações 2. Excesso de formalismo e papelório
3. Divisão do trabalho 3. Resistência às mudanças
4. Impessoalidade no relacionamento 4. Despersonalização do relacionamento
5. Hierarquização da autoridade 5. Categorização do relacionamento
6. Rotinas e procedimentos 6. Superconformidade
7. Competência técnica e mérito 7. Exibição de sinais de autoridade
8. Especialização da administração 8. Dificuldade com clientes
9. Profissionalização

ABORDAGEM SISTÊMICA
Um sistema é um conjunto de elementos dinamicamente relacionados entre si, formando uma
atividade para atingir um objetivo, operando sobre entradas (informação, energia ou matéria)
e fornecendo saídas (informação, energia ou matéria) processadas.
• Retroação (Feedback) – Mecanismo segundo o qual uma parte da energia de saída de
um sistema ou de uma máquina volta à entrada. Também chamada de retroalimentação, é
um sistema de comunicação de retorno proporcionado pela saída do sistema à sua
entrada, no sentido de alterá-la de alguma maneira.
• Homeostasia – É o estado de equilíbrio dinâmico, obtido através da autorregularão, ou
seja, através do autocontrole, que permite ao sistema manter seu funcionamento estável
apesar das flutuações ambientais.
• Redundância – É a repetição da mensagem para que sua recepção correta seja
garantida.
• Entropia – Refere-se à perda de energia em sistemas isolados, levando-os à degradação,
à desintegração e ao desaparecimento. Entropia NEGATIVA – É o processo reativo de
obtenção de reservas de energia e de informação. Para sobreviver o sistema precisa abrir-
se e reabastecer-se de energia e de informação para manter a sua estrutura.
• Sinergia – Significa trabalho conjunto. Quando duas ou mais causas produzem, atuando
conjuntamente, um efeito maior do que a soma dos efeitos que produziriam atuando
individualmente.
• Morfogênese – É a capacidade de se modificar, de determinar o crescimento e as formas
da organização, de se corrigir e de obter novos e melhores resultados.
• Resiliência – é a capacidade de superar o distúrbio imposto por um fenômeno externo. É
a resiliência que determina o grau de defesa ou de vulnerabilidade do sistema a pressões
ambientais externas.
• Equifinalidade – característica do sistema aberto pela qual pode chegar ao mesmo
objetivo de maneiras diferentes e partindo de condições iniciais diferentes.
Os sistemas são, quanto a sua natureza:
• Sistemas FECHADOS – não apresentam intercâmbio com o meio ambiente
• Sistemas ABERTOS – apresentam relações de intercâmbio com o ambiente.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – níveis mais altos da empresa, diz respeito tanto à
formulação de objetivos quanto à seleção de cursos de ação a serem seguidos para sua
consecução, levando em conta as condições externas e internas à empresa e sua evolução
esperada. Resultado do processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional
por um prazo de 3 a 5 anos (longo prazo).
• PLANEJAMENTO TÁTICO – envolve um departamento ou divisão. É a metodologia
administrativa que tem por finalidade otimizar determinada área de resultado e não a
empresa como um todo. Trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e
políticas estabelecidos no planejamento estratégico. É desenvolvido pelos níveis

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organizacionais intermediários. Principal finalidade a utilização eficiente dos recursos

disponíveis para consecução dos objetivos previamente fixados.
• PLANEJAMENTO OPERACIONAL – elaborado pelos níveis organizacionais inferiores
para o curto prazo, foco nas atividades do dia a dia. Preocupa-se com “o que fazer” e
com o “como fazer” as atividades. Os planos operacionais cuidam da administração da
rotina para assegurar que todos executem as tarefas de acordo com os procedimentos
estabelecidos pela organização.
PLANEJ. ESTRATÉGICO PLANEJ. TÁTICO PLANEJ. OPERACIONAL
Longo prazo Médio prazo Curto prazo
Maiores riscos Riscos menores Riscos menores
Maior amplitude de ação Amplitude restrita Amplitude menor
O planejamento estratégico, de forma isolada, é considerado insuficiente sendo necessário o
desenvolvimento e implantação de forma INTEGRADA com os planejamentos táticos e
operacionais.
MISSÃO ORGANIZACIONAL – declaração do propósito da organização em termos de
produto e de mercado. VISÃO ORGANIZACIONAL - como a organização se vê no futuro.

MODELO DAS FORÇAS COMPETITIVAS DE PORTER

Apresentam as situações que determinam a rivalidade dos setores considerando cada força
competitiva: ameaça de novos entrantes; poder de barganha dos fornecedores; poder de
barganha dos compradores; ameaça de produtos substitutos e intensidade da rivalidade entre
os concorrentes
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
• DIFERENCIAÇÃO – Desenvolvimento de produtos ou serviços únicos, com base na
lealdade à marca e do cliente
• LIDERANÇA DO CUSTO – busca liderança por meio do custo, o objetivo não é diferenciar-
se dos concorrentes, mas oferecer um produto ou serviço mais barato.
• FOCO – escolhe um nicho ou segmento do mercado e concentra-se nele. A empresa
procura dominar os recursos para explorar o nicho escolhido da melhor forma possível, ao
invés de procurar enfrentar todos os concorrentes no grande mercado.
Embora as estratégias de custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos
no âmbito de toda a indústria, toda a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao
alvo determinado, e cada política é desenvolvida levando isso em conta. A empresa atinge a
diferenciação por satisfazer melhor às necessidades de seu alvo, ou por ter custos mais baixos
na obtenção desse alvo, ou ambos.
BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados através
de INDICADORES para informar aos funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro.
Ao articularem os resultados desejados pela empresa com os vetores desses resultados, os
executivos esperam canalizar as energias, as habilidades e os conhecimentos específicos das
pessoas na empresa inteira, para alcançar os objetivos de longo prazo.
• Perspectiva FINANCEIRA – verifica se a estratégia está contribuindo para os resultados.
• Perspectiva do CLIENTE – como a organização é vista pelo cliente e como atendê-lo da
melhor maneira possível.
• Perspectiva dos PROCESSOS INTERNOS – identifica quais os processos de negócios em que
a organização precisa ter excelência e se os processos e a operação estão alinhados.
• Perspectiva do APRENDIZADO E CRESCIMENTO – Qual a capacidade da organização para
a melhoria contínua, aprendendo e se desenvolvendo para garantir o crescimento. Considera
as pessoas em termos de capacidades, competências, motivação, alinhamento e estrutura
organizacional em termos de investimentos no seu futuro.
O BSC enfatiza a existência de relações de causa e efeito nas relações entre as
perspectivas.
ANÁLISE SWOT
FORÇAS E FRAQUEZAS – variáveis internas que a organização tem controle como recursos
financeiros adequados (Força) ou instalações obsoletas (Fraquezas). Quando se percebe um
ponto forte, a organização deve ressaltá-lo e quando há um ponto fraco é necessário corrigi-lo.
AMEAÇAS E OPORTUNIDADES – fatores externos os quais a empresa não pode controlar,
mas é importante monitorá-los. Entre as ameaças e oportunidades a serem consideras estão
os fatores demográficos, econômicos, sociais, tecnológicos, sindicais, legais, entre outros.

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A combinação entre a análise do ambiente externo e do ambiente interno resulta na escolha

entre as estratégias:
• Estratégias de DESENVOLVIMENTO - estratégias voltadas para o desenvolvimento de
novos mercados, à geração de novos produtos e serviços, à diversificação de atividades e
ao desenvolvimento da capacidade tecnológica das organizações.
• Estratégias de CRESCIMENTO - estratégias voltadas para a inovação, a
internacionalização (a empresa estende suas atividades para fora do seu país de origem) e
para a formação de Joint Ventures (estratégia usada para entrar em novo mercado onde
duas empresas se associam para produzir um produto).
• Estratégias de MANUTENÇÃO - adoção de estratégias de estabilidade (equilíbrio
financeiro), de nicho (foco em grupo específico dentro de um setor econômico) ou de
especialização (com o incentivo ao desenvolvimento de alta tecnologia).
• Estratégias de SOBREVIVÊNCIA - adoção de medidas que visam à redução de custos,
ao desinvestimento (utilização dos recursos financeiros em atividades não relacionadas à
finalidade da empresa) ou à liquidação do negócio.
Muita atenção! Os quatro aspectos (forças/ fraquezas/ oportunidades/ ameaças) podem ser
vistos segundo duas dimensões principais:
• Dimensão INTERNA/ EXTERNA – os fatores internos da organização estão relacionados
com as suas forças e as suas fraquezas; analisá-las significa avaliar o status da empresa
em relação aos aspectos ambientais externos, que são as oportunidades e ameaças.
• Dimensão POSITIVA/ NEGATIVA – considera-se positiva a relação entre as forças e as
oportunidades; já a dimensão negativa é a relação entre ameaças e fraquezas.

PROCESSO DECISÓRIO
Decisões PROGRAMADAS – frequentes e rotineiras. São mais fáceis de serem tomadas, uma
vez que tendem a ser repetitivas e numerosas. Para facilitar o trabalho, as empresas criam
regras que orientam as decisões como políticas, normas de procedimento, práticas e rotinas.
Decisões NÃO PROGRAMADAS – decisões novas, que requerem tratamento especial. Para
evitar que as decisões não programadas sejam postergadas além do desejável, é preciso que
os executivos aloquem um tempo específico para elas, ou, alternativamente, formem equipes
dedicadas à análise e a recomendações específicas para subsidiar essas decisões.
Vantagens da tomada de decisão individual - é a rapidez. Um indivíduo não precisa marcar
uma reunião ou gastar tempo discutindo várias alternativas. Também apresentam
responsabilização clara, pois você sabe quem tomou a decisão.
Vantagens da tomada de decisão em grupo - Os grupos geram informações e conhecimento
mais completos, pois agregam recursos de vários indivíduos. Oferecem mais diversidades de
opiniões e levam à maior aceitação de uma solução.
As decisões podem ser tomadas dentro de três condições:
• Incerteza – o tomador de decisão tem pouca ou nenhuma informação para utilizar como
base na atribuição de probabilidade a cada estado da natureza ou a cada evento futuro.
• Risco – o tomador de decisão tem informação suficiente para predizer os diferentes
estados da natureza. No entanto, a qualidade dessa informação e a sua interpretação
pelos diversos administradores são capazes de variar amplamente e cada administrador
pode atribuir diferentes probabilidades conforme sua crença ou intuição, experiência
anterior, opinião, entre outros.
• Certeza – o administrador tem completo conhecimento das consequências ou dos
resultados das várias alternativas de cursos de ação para resolver o problema

DEPARTAMENTALIZAÇÃO E DIVISÃO DO TRABALHO

Estrutura Formal (Organização Formal) é aquela estrutura representada e formalmente
elaborada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma.
O ORGANOGRAMA representação gráfica da estrutura organizacional, especificando, por
exemplo, os seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais da empresa.
Seu objetivo é permitir uma visualização fácil e rápida da estrutura organizacional.
Estrutura Informal (Organização Informal) é a rede de relações sociais e pessoais que
não é representada ou requerida pela estrutura formal.
ESTRUTURAS FUNCIONAIS são as estruturas de organização departamentalizadas pelo
critério funcional no primeiro nível. Para a elaboração do organograma da estrutura funcional,
vamos supor que as funções principais no primeiro nível de uma empresa são, por exemplo,
finanças, produção, marketing e administração.

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Vantagens da Estrutura Funcional: Desvantagens da Estrutura Funcional:

• Gera especialização profissional, pois os • A coordenação das diversas funções é feita
profissionais da mesma especialidade ficam no topo dificultando a descentralização e
no mesmo órgão. atrasa as decisões que envolvem coordenação
• Facilidade de coordenação e uniformidade entre funções.
de técnicas e procedimentos dentro da • Facilita a estreiteza de visão, não tendo
função. uma visão sistêmica da organização, pois
• Redução de custos já que não ocorre a cada administrador é um especialista
duplicidade de órgãos com a mesma atividade dedicado à sua função.
funcional. • Dificulta a avaliação dos resultados de
• Proporciona flexibilidade para aumento e cada unidade. É difícil comparar o
redução de pessoal. desempenho de uma unidade com o de outra
• Facilita a centralização, pois a estrutura que tenha função diferente e o lucro é
funcional provoca a projeção da apurado para o conjunto da organização.
personalidade e da liderança da chefia
principal ao longo da organização.
ESTRUTURAS DIVISIONAIS são estruturas departamentalizadas no primeiro nível por área
geográfica, produto ou clientela. O que caracteriza essa estrutura é a autonomia com que
operam os órgãos no primeiro nível. A esses órgãos, chamados centro de resultados ou
unidades de negócios, é delegada uma autoridade impossível de ser outorgada a uma função.
Esses órgãos são administrados como se fossem empresas independentes, isto é, ao final de
cada período contábil apura-se um resultado para eles.
ESTRUTURA MATRICIAL tem como base o projeto que se constitui em centro de resultado e
é caracterizada pela combinação entre a departamentalização por função e a
departamentalização por projeto. Nas estruturas matriciais, os projetos têm tempo limitado de
duração e as pessoas que neles trabalham só ficam aí lotadas enquanto são necessárias.
Vantagens da estrutura matricial são: • Maior ganho de experiência prática do
• Máximo aproveitamento de pessoal. pessoal.
• Redução de custos. Desvantagens da estrutura matricial:
• Flexibilidade para aumento e redução de • Menor lealdade à instituição.
quadro organizacional. • Possibilidade de falta de contato entre
• Facilidade de apuração de resultado e elementos da mesma especialidade que
controle de prazos e custos por projeto. trabalham em projetos diferentes.
Departamentalização territorial - as atividades são agrupadas de acordo com a localização
onde o trabalho é realizado ou uma área de marcado da empresa.
Departamentalização por produto ou serviço agrupa num mesmo órgão todas as atividades
diretamente relacionadas a determinado produto ou serviço.
Departamentalização por cliente - agrupamento das atividades tem o objetivo de servir a
determinado grupo de pessoas, clientes externos ou internos.

CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas, regras, hábitos, crenças,
atitudes, costumes e ritos que precisam ser compartilhados entre os pertencentes de uma
corporação, permitindo assim, condicionar a administração da organização, e consequentemente
exprimir a sua identidade.
Componentes da cultura:
• ARTEFATOS – São coisas concretas que cada indivíduo vê, ouve e sente na organização.
• VALORES – são crenças e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padrões de comportamento, de avaliação e de imagem.
• PRESSUPOSTOS BÁSICOS - é o nível mais profundo e inconsciente da cultura. São crenças
profundas e inquestionáveis, compartilhadas pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura
perene e difícil de ser transformada.
• RITOS – praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os valores organizacionais e
tomar a cultura mais coesa. Exemplo: café da manhã com o presidente, trote na
universidade, entre outros.
• MITOS – figuras imaginárias oriundas da interpretação de fatores não concretos e que são
utilizadas para reforçar crenças organizacionais com o intuito de manter valores históricos.
• TABUS –têm a função de orientar comportamentos e atitudes, principalmente enfocando
questões de proibição ou de coisas não bem vindas ou não permitidas. Por exemplo, questões
de raça, presença indesejada de mulheres, questões de religião.

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Cultura organizacional não se confunde com clima organizacional!!!!

Cuidado porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto. O clima organizacional mapeia o
ambiente interno da organização. Já a cultura é criada e mantida ao longo da história da
empresa, culminando em seus valores e ideais.

MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
TEORIA DA HIERARQUIA DE NECESSIDADES - MASLOW
A teoria das necessidades humanas foi estabelecida através de uma hierarquia numa pirâmide. A
base da pirâmide contém as necessidades primárias (fisiológicas e de segurança) e no topo as
necessidades secundárias (sociais, estima e autorrealização).
1. FISIOLÓGICA - inclui fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. SEGURANÇA - segurança e proteção contra danos físicos e emocionais. Ordem e segurança
pública, previdência social, planos de aposentadoria, seguros, entre outros.
3. SOCIAL - afeição, aceitação por grupos, amizade com colegas e relações interpessoais.
4. ESTIMA (EGO) - fatores internos de estima, como respeito próprio, realização e autonomia,
e fatores externos, como status, reconhecimento de mérito e oportunidade de progresso.
5. AUTORREALIZAÇÃO - ímpeto de se tornar tudo aquilo que se é capaz de ser. Inclui
crescimento, alcance do próprio potencial e auto desenvolvimento. Provar a si próprio a
necessidade de trabalho desafiante e criativo.
Atenção! Uma necessidade substancialmente satisfeita não motiva mais. Portanto, à
medida que cada uma delas é atendida, a próxima torna-se a dominante.
• Necessidade de nível superior – são satisfeitas internamente, dentro do indivíduo.
• Necessidade de nível inferior – são satisfeitas quase sempre externamente, como
remuneração, acordos sindicais, permanência no emprego.
TEORIA X E TEORIA Y - DOUGLAS MCGREGOR
TEORIA X – é praticada pelos administradores que não acreditam nas pessoas e impõem forte
dependência dos subordinados em relação às chefias. Ela pressupõe que o ser humano tem
aversão ao trabalho e, portanto, a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada, dirigida,
ameaçada de punição e premiada materialmente para se esforçar e produzir de forma eficiente e
eficaz.
• Pressupostos – As pessoas são preguiçosas e não gostam de responsabilidades.
• Objetivo das pessoas – Segurança individual.
• Motivação para produzir – Emprego e remuneração.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Disciplina e prêmios materiais.
TEORIA Y – tem uma visão oposta, pressupõe que o ser humano aceita responsabilidades. Para
produzirem de forma eficiente e eficaz, as pessoas devem ser motivadas em função das suas
necessidades específicas, que podem incluir o relacionamento no trabalho, a perspectiva de
valorização profissional e pessoal e o desafio de um projeto profissional interessante.
• Pressupostos – As pessoas NÃO são preguiçosas e assumem responsabilidades.
• Objetivo das pessoas – Realização pessoal e profissional.
• Motivação para produzir – Participação.
• Instrumentos do empresário e dos gerentes – Mentalização e treinamento.
TEORIA DOS DOIS FATORES - FREDERIK HERZBERG
As condições em torno do trabalho, como a qualidade da supervisão, a remuneração, as políticas
da empresa, as condições físicas de trabalho, o relacionamento com os outros e a segurança no
emprego foram caracterizadas por Herzberg como FATORES HIGIÊNICOS. Quando são
adequados, as pessoas não se sentem insatisfeitas, mas também não estão satisfeitas.
Se quiser motivar o indivíduo para o trabalho, Herzberg sugere enfatizar os fatores associados
com o trabalho em si ou com seus resultados diretos, como chances de promoção, oportunidades
de crescimento pessoal, reconhecimento, responsabilidade e realização, chamados FATORES
MOTIVACIONAIS.
• Fatores Higiênicos (extrínsecos/ insatisfacientes) - Localizados no ambiente e são
controlados pela organização. Abrangem as condições que as pessoas trabalham. Se não
atendidos, podem causar insatisfação, ou seja, são fatores esperados na relação de trabalho.
Ex: remuneração, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas e ambientais do
trabalho, regulamentos internos, entre outros.
• Fatores Motivacionais (intrínsecos/ satisfacientes) - Estão dentro do indivíduo,
envolvem sentimento de crescimento individual, reconhecimento profissional e autorrealização
gerados através de seus atos.

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Uma importante relação sobre as teorias das necessidades humanas que precisa ser comentada é
entre as teorias de Maslow e Herzberg.

TEORIA DAS NECESSIDADES - MCCLELLAND

Enfoca três necessidades importantes que ajudam a explicar a motivação:
• Necessidade de Realização (Competir)
• Necessidade de poder (Exercer influência)
• Necessidade de afiliação (Relacionar-se)
TEORIA DA AVALIAÇÃO COGNITIVA
Essa teoria sustenta que a introdução de recompensas externas, como pagamento, para
trabalhos que eram anteriormente gratificantes apenas por seu conteúdo, tendem a reduzir a
motivação intrínseca para realizá-los. A Teoria da Avaliação Cognitiva defende que as
recompensas extrínsecas reduzem o interesse intrínseco em uma tarefa se elas foram vistas
como forma de controle da organização sobre o comportamento dos trabalhadores. Quando
alguém é pago por um trabalho, tem a impressão de que aquilo é menos uma coisa que ele quer
fazer e mais uma coisa que ele tem de fazer.
TEORIA DA AUTOEFICÁCIA
Refere-se à convicção individual de que se é capaz de realizar determinada tarefa. Quanto maior
a autoeficácia de alguém, maior sua confiança na possibilidade de realizar uma tarefa com
sucesso. Assim, acredita-se que as pessoas com baixa autoeficácia apresentam maior
probabilidade de diminuir seus esforços ou desistir completamente, ao passo que aquelas com
elevada autoeficácia tentam vencer o desafio com maior ardor. Além disso, as pessoas com
elevada autoeficácia parecem responder ao feedback negativo com mais determinação e
motivação, ao passo que as que têm baixa autoeficácia tendem a perder seu empenho quando o
recebem. Há quatro maneiras de se aumentar a autoeficácia segundo a figura a seguir:
Mestria prática é o ganho de experiência relevante com o desempenho da tarefa ou trabalho.
Se você fez bem um trabalho no passado, então estará mais confiante para fazê-lo no futuro.
Aprendizagem por observação é a observação de pessoas desempenhando atividades sem
consequências adversas pode gerar, no observador, a expectativa de que ele também é capaz de
realizá-las. É mais efetiva quando você se vê como alguém igual àquele a quem está observando.
Se seu amigo perde peso, por exemplo, isso aumenta a confiança de que o mesmo poderá
ocorrer com você.
Persuasão verbal é tornar-se mais confiante porque alguém o convence de que você tem as
habilidades necessárias para ser bem-sucedido.
Excitação emocional conduz a um estado de energia que leva o indivíduo a terminar a tarefa. A
pessoa fica mais animada e tem melhor desempenho.
TEORIA DO REFORÇO
Argumenta que o reforço condiciona o comportamento. O reforço positivo pode ser realizado
através de premiações, promoções, elogios, entre outros. Já o reforço negativo condiciona o
funcionário à não se comportar de maneira desagradável e pode ser, por exemplo, uma
repreensão.
TEORIA DA EXPECTATIVA – VICTOR VROOM
A teoria da expectativa sustenta que a força da tendência para agir de determinada maneira
depende da força da expectativa de que essa ação trará certo resultado e da atração que esse

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resultado exerce sobre o indivíduo. Por exemplo, um funcionário sente-se motivado a despender
um esforço quando acredita que isso resultará em uma boa avaliação de desempenho, que a
boa avaliação resultará em recompensas organizacionais (uma promoção) e que essas
recompensas satisfarão suas metas pessoais.
A motivação do indivíduo para escolher uma das alternativas de comportamento depende de:
• Expectativa - os indivíduos esperam certas consequências ou resultados de seus
comportamentos, afetando decisões sobre como se comportam.
• Instrumentalidade - a percepção de que a obtenção de cada resultado está ligada a uma
compensação. Fazendo uma escolha, os indivíduos tendem a escolher o nível de desempenho
que pareça ter a máxima probabilidade de obter resultado satisfatório.
• Valência - o valor que cada indivíduo atribui ao resultado advindo de cada alternativa, o que
se refere ao poder de motivar e varia de individuo para individuo. Ex.: para um indivíduo que
valoriza o dinheiro e a realização, a transferência para um cargo com salário mais alto e em
outra cidade pode ter uma valência alta, enquanto que para um indivíduo que prioriza seu
círculo de relacionamento na cidade atual, esse benefício terá sua valência reduzida.

LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA LIBERAL LIDERANÇA DEMOCRÁTICA
Apenas o líder decide e fixa Total liberdade para a tomada de As diretrizes são debatidas e
TOMADA DE
diretrizes, sem qualquer decisões grupais ou individuais, com decididas pelo grupo que é
DECISÕES
participação do grupo participação mínima do líder estimulado e assistido pelo líder
O líder determina providências A participação no debate é limitada, O próprio grupo esboça providências
para a execução das tarefas, apresentando apenas alternativas ao e técnicas para atingir o alvo com o
PROGRAMAÇÃO
uma por vez, na medida em que grupo, esclarecendo que poderia aconselhamento técnico do líder. As
DOS TRABALHOS
são necessárias e de modo fornecer informações desde que tarefas ganham novos contornos com
imprevisível para o grupo solicitadas os debates
O líder determina qual a tarefa Tanto a divisão das tarefas como a
A divisão das tarefas fica a critério do
DIVISÃO DO que cada um deverá executar e escolha dos colegas ficam por conta
grupo e cada membro tem liberdade
TRABALHO qual seu companheiro de do grupo. Absoluta falta de
de escolher seus próprios colegas
trabalho participação do líder
O líder é pessoal e dominador O líder não faz nenhuma tentativa de O líder procura ser um membro
PARTICIPAÇÃO
nos elogios e nas críticas ao regular o curso das coisas. Faz apenas normal do grupo. É objetivo e
DO LÍDER
trabalho de cada um comentários quando perguntado estimula com fatos, elogios ou críticas
LIDERANÇA SITUACIONAL - o estilo de liderança a ser adotado pelo líder deve se basear em
características do contexto e também nas características do líder e dos liderados.
Modelo de HERSEY-BLANCHARD é dividido em quatro estilos de liderança:
E1 – DETERMINAR/ COMANDO – adequado para pessoas com pouco grau de maturidade,
prevê alto nível de comportamento orientado para a tarefa, com pouca ênfase no
relacionamento. Um comportamento nesse caso é dar ordem e reduzir o apoio emocional.
E2 – PERSUADIR/ VENDA – Alto nível de comportamento orientado para a tarefa e o
relacionamento e ajusta-se a pessoas com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas
pouca experiência ou conhecimento. Líder precisa ser diretivo e oferecer apoio emocional que
reforça o entusiasmo.
E3 – COMPARTILHAR/ PARTICIPAÇÃO – estilo orientado para o relacionamento, pouca
ênfase na tarefa e ajusta-se com grande competência, mas pouco interesse em assumir
responsabilidades, devido a sentimentos de insegurança ou motivação.
E4 – DELEGAÇÃO – pouca atenção à tarefa e ao relacionamento, ajustando-se a pessoas que
tenham as condições ideais para assumir responsabilidades.
TEORIAS DOS TRAÇOS DE LIDERANÇA
Teorias que buscam identificar as qualidades e características pessoais que diferem líderes de não
líderes. Os líderes são identificados com base em seus traços de personalidade, focando
qualidades e características pessoais. Reconhecemos líderes como, por exemplo, o presidente da
Apple Steve Jobs e o técnico de vôlei Bernardinho como carismáticos, entusiastas e corajosos.
LIDERANÇA CARISMÁTICA
Os indivíduos nascem com traços que fazem deles pessoas carismáticas e influenciam seus
liderados começando com a articulação de uma visão atraente, uma estratégia de longo prazo
para alcançar uma meta por meio da conexão entre o presente e um futuro melhor para a
organização ou grupo.
LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL

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São os líderes que conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por
meio do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas. Por sua vez, os líderes
transformacionais inspiram seus liderados a transcender os próprios interesses pelo bem da
organização ou do grupo, sendo capazes de causar um profundo impacto em seus liderados.

COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
• Comunicação descendente – ou de cima para baixo é em geral vista como seguindo a via de
comando formal da organização do alto até o nível mais baixo. Tende a refletir a relação
autoridade responsabilidade expressa no organograma.
• Comunicação ascendente – ou para cima representa o feedback de dados ou informações
dos níveis mais baixos para os níveis da alta administração.
• Comunicação lateral ou horizontal – inclui a comunicação entre colegas do mesmo grupo e
comunicação entre departamentos do mesmo nível.
A comunicação formal é aquela que segue a cadeia de autoridade da organização definida pela
estrutura. Já a comunicação informal é a rede não oficial de canais que suplementam os canais
formais. O bate papo no corredor, o encontro para tomar um cafezinho são canais informais que
consolidam a interpretação das iniciativas formais.
Seguem os elementos fundamentais e que compõem a comunicação:
• Fonte - a pessoa, grupo ou organização que transmite alguma ideia ou informação através
de uma mensagem.
• Transmissor - É o meio ou aparelho usado para codificar a ideia ou significado através de
uma forma de mensagem – como símbolos, sinais ou gestos.
• Canal - é o meio escolhido através do qual a mensagem flui entre a fonte e o destino.
• Receptor - meio ou aparelho que decodifica ou interpreta a mensagem para oferecer um
significado percebido.
• Destino - a pessoa ou grupo que recebe a mensagem e compartilha do seu significado.
• Ruído - o termo que indica qualquer distúrbio indesejável dentro do processo de
comunicação e que afeta a mensagem enviada pela fonte ao destino.
Os elementos envolvendo a comunicação entre os membros da organização:
• A fonte da mensagem – controla o tipo de mensagem enviada, a forma pela qual é enviada
e frequentemente a via através da qual a mensagem é enviada.
• Codificação da mensagem – refere-se a escolha de uma forma, verbal ou não, de
comunicação que seja capaz de transferir um significado.
• Transmissão da mensagem – envio da comunicação da fonte para o receptor reflete a
escolha do comunicador em relação ao meio ou canal de distribuição.
• Receber a mensagem – basicamente a mensagem é recebida através de cinco sentidos:
visão, audição, paladar, tato e olfato. Não ocorrerá transmissão completa se alguém não
recebeu a mensagem.
• Decodificar a mensagem – atribuir um significado à mensagem, o que é feito pelo receptor
ou por seu representante.
• Envio de feedback à fonte – depois que uma mensagem foi recebida e decodificada, o
receptor pode proporcionar feedback, transmitindo uma mensagem de retorno, que estimula
o comunicador original.

CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO - autoridade para decidir está localizada no topo da organização.
DESCENTRALIZAÇÃO significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo
executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação.
Atenção! Não se deve confundir descentralizar com delegação. DELEGAR é um instrumento
específico de uma chefia para um subordinado. Delegação é o processo pelo qual o administrador
transfere autoridade e responsabilidade aos seus subordinados que estão abaixo na hierarquia.

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GESTÃO DE PESSOAS
Processos de Agregar Pessoas – quem irá trabalhar na empresa através do recrutamento e
seleção de Pessoas.
Processos de Aplicar Pessoas - Incluem desenho organizacional e desenho de cargos, análise
e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação do desempenho.
Processos de Recompensar Pessoas – Incluem recompensas, remuneração e benefícios e
séricos sociais.
Processos de Desenvolver Pessoas – Incluem treinamento e desenvolvimento das pessoas,
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações.
Processos de Manter Pessoas – Incluem administração da cultura, clima, higiene, segurança e
qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.
Processos de Monitorar Pessoas – São os processos utilizados para acompanhar e controlar as
atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem bancos de dados e sistemas de
informações gerenciais.

GESTÃO POR COMPETÊNCIA

COMPETÊNCIA é o conjunto de características percebidas nas pessoas que envolvem
conhecimentos (é o saber adquirido), habilidades (é o saber fazer, saber colocado em prática)
e atitudes (são os comportamentos do colaborador, a forma como ele age) que levam a um
desempenho superior. Envolvem comportamentos observáveis e mensuráveis relacionados ao
trabalho.
• Competências essenciais – correspondem àquilo que deve saber fazer melhor do que
ninguém.
• Competências de gestão – refere-se a como os recursos organizacionais são utilizados e os
processos mobilizados para obter os melhores resultados.
• Competências organizacionais – são as competências relacionadas com a vida interna da
organização. Correspondem à sua cultura corporativa, como a organização se estrutura e
organiza para realizar o trabalho organizacional.
• Competências pessoais – as que cada indivíduo aprende e desenvolve em suas atividades
pessoais na organização.

GESTÃO DE DESEMPENHO
Avaliação 360º - feita de modo circular por todos os elementos que mantêm alguma forma de
interação com o avaliado. Assim, participam da avaliação o superior, os colegas e pares, os
subordinados, os clientes internos e externos, os fornecedores e todas as pessoas que giram em
torno do avaliado, com uma abrangência de 360º. Envolve também a AUTO AVALIAÇÃO.

Seguem os principais tipos de erros de avaliação:

• Efeito HALO/ HORN - leva os avaliadores a considerarem um empregado ótimo como ótimo
em todos os fatores (HALO) ou um avaliador muito exigente pode considerar todos os seus
subordinados como fracos todos os aspectos (HORN).
• Tendência Central - avaliador atribui notas médias aos avaliados por medo ou insegurança.
• Erro de leniência - é a incapacidade do avaliador de diferenciar desempenhos, avaliando
todos positivamente.
• Erro de severidade - quando avalia seus empregados de forma negativa.
• Erro de recenticidade - ocorre quando o avaliador se apega aos fatos mais recentes. Uma
forma de evitá-lo seria adotar a prática de realizar anotações frequentes.
• Erro de primeira impressão – percepção inicial que teve sobre a pessoa.
• Contraste e Semelhança - o avaliador considera os subordinados de forma contrária
(contraste) ou similar (semelhança) com a maneira como percebe a si mesmo.
• Erro de função - avalia a pessoa levando em conta a função exercida por essa pessoa ou
grupo, e não o seu desempenho específico em tal função.

As avaliações de desempenho podem ter abordagens comparativas ou absolutas.

• Na ABORDAGEM COMPARATIVA, identifica-se um padrão para o indivíduo que será
avaliado em relação aos demais. Exemplos de avaliação de desempenho na abordagem
comparativa são os métodos Classificação, Escolha Forçada e Comparação aos Pares.
• Já na ABORDAGEM ABSOLUTA são especificados padrões exatos de medição como, por
exemplo, nos métodos de avaliação de desempenho Incidentes Críticos, Escalas Gráficas
e Administração por Objetivo.

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MÉTODOS DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

RELATÓRIOS ESCRITOS - método simples de Avaliação, pois faz um relato descrevendo os
pontos fortes e fracos do funcionário, seu desempenho anterior, seu potencial e sugestões para
aperfeiçoamentos.
CLASSIFICAÇÃO - É a mais simples das técnicas de comparação. Consiste apenas na
classificação do melhor até o pior, considerando cada uma das dimensões de desempenho. Por
exemplo, uma organização possui cinco funcionários e ao avaliar a qualidade de trabalho deles,
são comparados os cinco e definido a ordem do primeiro até o quinto lugar.
COMPARAÇÃO EM PARES - Num método de comparação de pares, cada pessoa é diretamente
comparada com cada uma das demais que estão sendo avaliadas. A frequência em que a pessoa
é melhor em todo os pares determina a classificação final.
MÉTODO DA ESCALA GRÁFICA - sua aplicação requer uma multiplicidade de cuidados, a fim de
neutralizar a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador que podem provocar interferência no
resultado. Utiliza um formulário de dupla entrada, no qual as linhas representam os fatores de
avaliação de desempenho e as colunas representam os graus de avaliação daqueles fatores. Os
fatores são selecionados para definir em cada pessoa as qualidades a serem avaliadas. Cada fator
é definido com uma descrição simples e objetiva para não haver distorções. Geralmente, utilizam-
se três, quatro ou cinco graus de variação (ótimo, bom, regular, irregular e fraco) para cada
fator.
MÉTODO DA ESCOLHA FORÇADA - avalia por intermédio das frases descritivas de
determinadas alternativas de tipos de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto
composto de duas, quatro ou mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas
uma ou duas frases que mais se aplicam ao desempenho do avaliado.
MÉTODO DA PESQUISA DE CAMPO - É um método de avaliação de desempenho com base em
entrevistas de um especialista em avaliação com o superior imediato, por meio das quais se
avalia o desempenho de seus subordinados, levantando-se as causas, as origens e os motivos de
tal desempenho, analisando fatos e situações.
MÉTODO DOS INCIDENTES CRÍTICOS - Baseia-se no fato de que no comportamento humano
existem características extremas capazes de levar a resultados positivos ou negativos. O método
não se preocupa com características situadas dentro do campo de normalidade, mas apenas com
aquelas extremamente positivas ou negativas.
AVALIAÇÃO POR OBJETIVOS - O gestor e o colaborador negociam os objetivos a alcançar
durante um período de tempo. Esses objetivos devem ser específicos, mensuráveis.
Periodicamente o gestor e o colaborador devem-se reunir e discutir o nível de desempenho,
podendo ser renegociados os objetivos inicialmente estabelecidos.
As principais críticas sobre a avaliação de desempenho são:
• Definição inadequada dos objetivos
• Baixo nível de envolvimento da alta administração
• Despreparo para administrar pessoas – os gerentes de modo geral não apresentam
maior qualificação técnica pra tratar de assuntos de avaliação de pessoas;
• Avaliação circunscrita a um dia
• Baixo nível de participação das chefias
• Exclusão dos empregados do processo de planejamento – recomenda-se que a chefia e
o subordinado juntos negociem o desempenho esperado e que o acompanhamento do
desempenho seja operacionalizado por meio de reuniões periódicas entre chefia e
subordinado.

CONTROLE ADMINISTRATIVO
Eficiência é a capacidade do administrador de obter bons produtos como produtividade e
desempenho, utilizando a menor quantidade de recursos possíveis, como tempo, mão-de-obra e
material, ou mais produtos utilizando a mesma quantidade de recursos.
Eficácia é a capacidade de fazer aquilo que é preciso, que é certo para se alcançar determinado
objetivo, escolhendo os melhores meios e produzir um produto adequado ao mercado. A
eficiência envolve a forma com que uma atividade é feita, a eficácia se refere ao resultado da
mesma.
Efetividade diz respeito à capacidade de se promover resultados pretendidos.

GESTÃO DA QUALIDADE
Seguem os 14 princípios de Deming:
1. Criar e publicar para todas as pessoas os objetivos da empresa quanto à melhoria do produto
ou serviço. A alta direção deve demonstrar constantemente seu total apoio ao programa.

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2. A alta administração e todas as pessoas devem aprender e adotar a nova filosofia: não mais
conviver com atrasos, erros e defeitos no trabalho.
3. Conhecer os propósitos da qualidade, para melhorar os processos e reduzir os custos. Deve-se
investir na prevenção de defeitos, em vez de investir na correção.
4. Suspender a prática de fazer negócios apenas na base do preço.
5. Melhorar sempre e constantemente o sistema de produção e serviços, identificando e
solucionando problemas. A maneira como os produtos são fabricados e os serviços produzidos
deve ser alvo de constantes melhorias.
6. Instituir treinamento no trabalho. Deve-se treinar constantemente a força de trabalho, de
modo a valorizá-la e capacitá-la com as metodologias e ferramentas mais adequadas ao sucesso
da organização.
7. Ensinar e instituir liderança para conduzir pessoas na produção.
8. Eliminar o medo de errar. Criar a confiança e um clima para a inovação. Proporcionar um
ambiente no qual os colaboradores sintam-se seguros para contribuir com sugestões e críticas
para a melhoria da qualidade.
9. Incentivar grupos e equipe para alcançar os objetivos e propósitos da empresa.
10. Demolir as barreiras funcionais entre departamentos.
11. Eliminar exortações à produtividade sem que os métodos não tenham sido providenciados.
Eliminar as cotas numéricas no chão de fábrica. Eliminar a administração por objetivos.
12. Remover as barreiras que impedem as pessoas de orgulhar-se do seu trabalho. Os
colaboradores que venham a se destacar e busquem contribuir de maneira significativa para a
melhoria do desempenho organizacional devem ser reconhecidos pelo seu empenho.
13. Encorajar a educação e o auto aperfeiçoamento de cada pessoa. Instituir um forte programa
de educação e auto aprimoramento.
14. Garantir a ação necessária para acompanhar essa transformação. Todos na organização
devem se empenhar para o sucesso das transformações em prol da qualidade.
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA QUALIDADE
BENCHMARKING - Um processo de pesquisa para avaliar produtos, serviços, processos de
trabalho de outras empresas, a fim de identificar quais são as melhores práticas adotadas por
elas. A partir dessa análise, a instituição verifica seus próprios processos e realiza o
aprimoramento organizacional, desenvolvendo a habilidade dos administradores de visualizar no
mercado as melhores práticas administrativas das empresas consideradas excelentes.
O benchmarking exige três objetivos que a organização precisa definir:
• Conhecer suas operações e avaliar seus pontos fortes e fracos. Deve documentar os passos e
práticas de processos de trabalho, definir medidas de desempenho e diagnosticar fragilidades.
• Localizar e conhecer os concorrentes ou organizações líderes do mercado, para poder definir as
habilidades, conhecendo seus pontos fortes e fracos e compará-los com seus próprios pontos
fortes e fracos.
• Incorporar o melhor do melhor adotando os pontos fortes dos concorrentes e, se possível,
excedendo-os e ultrapassando-os.
BRAINSTORMING - Busca, a partir da criatividade de um grupo, a geração de ideias para um
determinado fim. A técnica propõe que um grupo de pessoas se reúna e se utilize das diferenças
em seus pensamentos para que possa chegar a um denominador comum eficaz e com qualidade.
REENGENHARIA - Uma reação às mudanças ambientais velozes e intensas e à total inabilidade
das organizações em ajustar-se a essas mudanças. Significa fazer uma nova engenharia da
estrutura organizacional. Representa uma reconstrução e não simplesmente uma reforma parcial
da empresa. Não se trata de fazer reparos rápidos ou mudanças cosméticas na engenharia atual,
mas de fazer um desenho organizacional totalmente novo e diferente. Segundo Chiavenato, a
reengenharia se fundamenta em quatro palavras chave:
• Fundamental – busca reduzir a organização ao essencial e fundamental. Radical – impõe
uma renovação radical, desconsiderando as estruturas e os procedimentos atuais para
inventar novas maneiras de fazer o trabalho. Drástica – destrói o antigo e busca sua
substituição por algo inteiramente novo. Processos – orienta o foco para os processos e não
mais para as tarefas ou serviços, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional.

GESTÃO DE PROJETOS
Características do PROJETO:
• Não repetitivo - é um evento que não faz parte da rotina da empresa, pois é algo novo.
• Possui sequência clara e lógica de eventos - o projeto é caracterizado por atividades
encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e
o controle sejam precisos.

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• Início, meio e fim - todo o projeto respeita um determinado ciclo de vida.

• Objetivo claro e definido - ao se iniciar um projeto, é de fundamental importância que se
saiba onde se quer chegar. Se não se sabe onde se quer chegar, qualquer caminho parecerá
poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
CICLO DE VIDA de um projeto consiste nas fases do mesmo que geralmente são sequenciais e
que às vezes se sobrepõem, cujo nome e número são determinados pelas necessidades de
gerenciamento e controle das organizações envolvidas, a natureza do projeto em si e sua área de
aplicação.

A estrutura genérica do ciclo de vida do projeto geralmente apresenta as seguintes

características:
• Os níveis de custo e de pessoal são baixos no início, atingem um máximo enquanto o
projeto é executado e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
• A influência das partes interessadas, os riscos e as incertezas são maiores durante o
início do projeto. Estes fatores caem ao longo da vida do mesmo.
• A capacidade de influenciar as características finais do produto do projeto, sem impacto
significativo sobre os custos, é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o
projeto regride para o seu término. Os custos das mudanças e correções de erros
geralmente aumentam significativamente conforme o projeto se aproxima do término.
PARTES INTERESSADAS são pessoas ou organizações (clientes, patrocinadores, público, entre
outros) ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser positiva ou
negativamente afetados pela execução ou término do projeto. As partes interessadas em um
projeto incluem:
• Clientes/ usuários.
• Patrocinador – quem fornece os recursos financeiros para o projeto.
• Gerentes de portfólios/ comitê de análise de portfólios – os gerentes de portfólios são
responsáveis pela governança de alto nível de um conjunto de projetos ou programas, que
podem ou não ser interdependentes.
• Gerentes de programas – são responsáveis pelo gerenciamento de projetos relacionados
de forma coordenada visando obter benefícios e controle não disponíveis quando gerenciados
individualmente.
• Escritórios de projetos – um escritório de projetos (Project Management Office – PMO) é
um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades
relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio.
• Gerentes de projetos – os gerentes de projetos são designados pela organização executora
para atingir os objetivos do projeto.
• Equipe de projetos – composta pelo gerente do projeto, pela equipe de gerenciamento do
projeto e por outros membros da equipe que executam o trabalho, mas não estão
necessariamente envolvidos com o gerenciamento de projetos.
• Gerentes funcionais – são pessoas chaves que desempenham uma função gerencial dentro
de uma área administrativa ou funcional do negócio, como recursos humanos, finanças,
contabilidade ou aquisições.
• Gerenciamento de operações – os gerentes de operações são indivíduos que têm uma
função gerencial em uma área de negócio principal, como pesquisa e desenvolvimento,
design, fabricação. Diferentemente dos gerentes funcionais, este gerente lida diretamente
com a produção e manutenção dos produtos ou serviços vendíveis da empresa.
• Fornecedores/ parceiros comerciais – vendedores, fornecedores ou contratadas, são

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empresas externas que assinam um contrato para fornecimento de componentes ou serviços

necessários ao projeto.
GRUPOS DE PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS têm dependências claras e em
geral são executados na mesma sequência em qualquer projeto. Nesse momento, é necessário
compreender quais são as atividades de cada grupo.
1. GRUPO DE PROCESSOS DE INICIAÇÃO – consiste em processos realizados para definir um
novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente, obtendo autorização para tal.
2. GRUPO DE PROCESSOS DE PLANEJAMENTO – consiste nos processos realizados para
estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar os objetivos e desenvolver o curso de
ação necessário para alcançar esses objetivos.
3. GRUPO DE PROCESSOS DE EXECUÇÃO – consiste nos processos realizados para concluir o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto de forma a cumprir as especificações
do projeto.
4. GRUPO DE PROCESSOS DE MONITORAMENTO E CONTROLE – consiste nos processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o desempenho do projeto,
identificar todas as áreas nas quais serão necessárias mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes.
5. GRUPO DE PROCESSOS DE ENCERRAMENTO – consiste nos processos executados para
finalizar todas as atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do projeto,
visando completar formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais. Pode ocorrer
atividades como documentar as lições aprendidas.
Os processos de gerenciamento de projetos são apresentados como elementos distintos com
interfaces bem definidas. Porém, na prática eles se sobrepõem e interagem.

NOVE ÁREAS DE CONHECIMENTO:

Gerenciamento em INTEGRAÇÃO do projeto – inclui os processos e as atividades necessárias
para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dos
grupos de processos de gerenciamento.
Gerenciamento do ESCOPO do projeto – inclui processos necessários para assegurar que o
projeto inclui todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, para terminar o projeto com
sucesso.
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) é uma expressão utilizada como tradução para Work
Breakdown Structure (WSB). EAP é um agrupamento orientado a produtos de elementos do
projeto que organiza e define o escopo total do trabalho. Essa definição nos orienta que todo o
trabalho do projeto deve ser representado de alguma forma na EAP e, caso não esteja, não é
trabalho a ser realizado pelo projeto.

Gerenciamento do TEMPO no projeto – inclui os processos necessários para gerenciar o

término pontual do projeto.
Gerenciamento dos CUSTOS do projeto – inclui os processos envolvidos em estimativas,
orçamentos e controle de custos, de modo que o projeto possa ser terminado dentro do
orçamento aprovado.
Gerenciamento da QUALIDADE do projeto – inclui os processos e atividades da organização
executora que determinam as políticas de qualidade, os objetivos e as responsabilidades, de
modo que o projeto satisfaça às necessidades para as quais foi empreendido.
Gerenciamento dos RECURSOS HUMANOS do projeto – inclui os processos que organizam e
gerenciam a equipe do projeto.
MATRIZ RACI é uma ferramenta usada no gerenciamento de projetos para definir e distribuir as
responsabilidades e papéis dos envolvidos em um processo. A sigla RACI é representada:
Responsible (responsável pela execução da tarefa); Accountable (responsável pela aprovação das
tarefas e responde pelos resultados); Consulted (quem será consultado, fornecendo opiniões);
Informed (pessoa que precisa ser informada sobre alguma coisa feita dentro da atividade ou
processo).
Gerenciamento das COMUNICAÇÕES do projeto – inclui os processos necessários para
assegurar que as informações do projeto sejam geradas, coletadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas e organizadas de maneira oportuna e apropriada. Gerenciamento dos RISCOS do
projeto – inclui os processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas,
monitoramento e controle de riscos de um projeto.
Gerenciamento das AQUISIÇÕES do projeto – inclui os processos necessários para comprar
ou adquirir produtos, serviços ou resultados externos à equipe do projeto.

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GESTÃO DE PROCESSOS
PROCESSOS podem ser considerados, sinteticamente, como as várias atividades realizadas
dentro do sistema considerado. É um conjunto estruturado de atividades sequenciais que
apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar
as necessidades e as expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
• Processos FINALÍSTICOS (primários):associado às atividades fim.
• Processos de APOIO: Dão suporte às atividades fim e estão relacionados à gestão dos
recursos necessários à realização dos processos da instituição.
• Processos GERENCIAIS: São processos de decisão, ligados à estratégia da organização, que
existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos finalísticos. Incluem as ações
de medição e ajuste do desempenho da organização.

Hierarquia de processos são:

MACROPROCESSO: é um processo que geralmente envolve mais de uma função na estrutura
organizacional, e sua operação tem um impacto significativo no modo como a organização
funciona (ex: administração dos pedidos de clientes);
PROCESSO: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas, que
tomam um input com um fornecedor, acrescentam valor a este e produzem um output para um
consumidor. (ex: cobrança);
SUBPROCESSO: é a parte que, inter-relacionada de forma lógica com outro subprocesso, realiza
um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contribui para a missão deste;
ATIVIDADES: são ações que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou departamento) para produzir um resultado
particular. (ex: pesquisa de preço);
TAREFA: é o menor enfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou um subconjunto
de uma atividade (ex: dar um telefonema).
MAPEAMENTO DE PROCESSO auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes,
pontos fracos (pontos que precisam ser melhorados como reduzir custos, reduzir gargalos, falhas
de integração, atividades redundantes), além de ser uma excelente forma de melhorar o
entendimento sobre os processos e aumentar o desempenho do negócio.
FLUXOGRAMA é a representação gráfica que apresenta a sequência de um trabalho de forma
analítica, caracterizando os processos, os responsáveis e/ ou unidades organizacionais envolvidos
no processo.
SIPOC é uma forma de mapear processos assim como o fluxograma. É uma ferramenta usada
para identificar todos os elementos pertinentes de um projeto de melhoria de processo antes de o
trabalho começar. As informações que formam o nome SIPOC são:
SUPLLIERS (fornecedores) - aqueles que alimentam o processo,
INPUTS (Entradas) - o que entra no processo para ser processado.
PROCESS (Processos) - a atividade de transformação que aplicada a uma entrada vai gerar
uma saída,
OUTPUTS (saídas) - resultados do processo de transformação,
CONSUMERS (consumidores) - clientes do processo.
Mapeamento da situação atual dos processos (AS-IS) - A primeira etapa da modelagem de
processos consiste na definição dos processos organizacionais existentes na instituição,
compreendendo o registro da situação atual, descrevendo fluxos, insumos e demais informações
necessárias ao entendimento uniforme dos processos por todos os envolvidos.
Redesenho de processos de uma situação futura (TO-BE) – consiste em desenhar uma
situação futura ideal (TO BE) a partir do diagnóstico consolidado, de forma a corrigir, melhorar ou
inovar o processo, para aperfeiçoar a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade da situação atual
existente. Ë considerada a fase de análise e melhoria de processos.
BUSINESS PROCESS MODELING NOTATION (BPMN) é considerada um padrão de notação
gráfica aberta para desenhar e modelar processos de negócios. Com o BPMN é possível modelar
os processos de negócio capturando e documentando modelos atuais (AS-IS) em diagramas de
fácil entendimento, projetar e descrever modelos ideais (TO-BE), estender detalhes técnicos,
monitorar e mensurar o negócio com indicadores de desempenho baseados nas atividades dos
fluxos de processos automatizados.

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