06 Cap17 Planejamento e Controle de Qualidade Slack Et Al

17 Planejamento e Controle de Qualidade INTRODUGAO A qualidade € 0 tinico dos cinco “critérios de desempenho de produc&o” a ter seu proprio capitulo neste livro (ou dois capitulos, se vocé considerar 0 Gerenciamento da Qualidade Total, coberto pelo Capftulo 20). H4 duas razées para isso. Primeiro, em muitas organizacdes hd uma parte separada e identificével da fungao de produgio, que é dedicada exclusivamente ao gerenciamento de qualidade. E necessario, portanto, examinar as questées relativas a essa drea. Se- gundo, é uma preocupacao atual e chave de muitas organizacées. Jornais de negécios e revistas de gerenciamento so dominados por artigos sobre qualidade. Parece que temos vivido uma “re- volugao de qualidade”. H4 uma crescente cons- ciéncia de que bens e servicos de alta qualidade podem dar a uma organizacéio uma considerdvel vantagem competitiva. Boa qualidade reduz custos de retrabalho, refugo e devolugées e, mais importante, boa qualidade gera consumidores satisfeitos. Alguns gerentes de producao acreditam que, a longo prazo, a qualidade é 0 mais importante fator singular que afeta o desempenho de uma organizacao em relacdo a seus concorrentes. A Figura 17.1 ilustra o relacionamento forneci- mento-demanda coberto por este capitulo. 17. 1 Pango cmt da quad roca cm oe sena < roads ue vernam a qualidade dos produtos.550 PLANEJAMENTO E CONTROLE, { Como podemos definir qualidade? [ Como podemos diagnosticar os problemas de qualidade? | ETO Questoes-chaves [ Que passos levam a conformidade as especiticacdes? } qualidade? Como o controle estatistico de processo pode ajudar no planejamento e controle da { Como a amostragem de aceitagao pode ajudar o planejamento e controle da qualidade? QUE E QUALIDADE E POR QUE E TAO IMPORTANTE? Vale a pena revisar alguns dos argumentos que apresentamos no Capitulo 2 em relacdo aos Deneficios da alta qualidade. Isso vai explicar por que a qualidade é considerada téo importante pela maioria das operacées produtivas. A Figura 17.2 ilustra as varias formas pelas quais os me- Ihoramentos de qualidade podem afetar outros aspectos do desempenho da produgio.: As receitas podem ser aumentadas por melhores vendas e maiores pregos comandados no mercado. Ao mesmo tempo, os custos podem ser reduzidos pela eficiéncia, produtividade e uso melhor do capital. Uma tarefa-chave da fungao de produco é assegurar 0 provimento de bens e servicos de qualidade para seus consumidores internos e ex- ternos. Isso nao & necessariamente evidente. Por exemplo, nao ha uma definicao do significado da qualidade que seja clara e tinica. © Prof. David Garvin? categorizou muitas das varias definicdes em “cinco abordagens” de qualidade: a abordagem transcendental, a abordagem baseada-em-manufatura, a abordagem baseada-no-usudrio, a abordagem baseada-no-produto, e a abordagem baseada-no-valor. Abordagem transcendental A abordagem transcendental vé a qualidade como um sinénimo de exceléncia inata. Um Rolls Royce é um carro de “qualidade”. Um véo de “qualidade” é 0 proporcionado pela Aerolinhas 1 Baseado em GUMMESSON, E. Service producti- vity, service quality and profitability. CONFERENCIA DA. ASSOCIAGAO DE GERENCIAMENTO DE OPERACOES, 8. Warwick, Reino Unido, 1993. de Cingapura. Um relégio de “qualidade” € um Rolex. Usando essa abordagem, a qualidade é definida como absoluta ~ 0 melhor possfvel, em termos da especificago do produto ou servico. Abordagem baseada em manufatura A abordagem baseada em manufatura preocupa-se em fazer produtos ou proporcionar servi- Gos que estdo livres de erros e que correspondem precisamente a suas especificagées de projeto. ‘Um carro mais barato do que um Rolls Royce, ow um relégio Swatch, ou um vdo econémico, embora nao necessariamente 0 “melhor” disponivel, so definidos como produtos de qualidade, desde que tenham sido feitos ou entregues precisamente conforme suas especificagées de projeto. Abordagem baseada no usudrio . A abordagem baseada no usudrio assegura que 0 produto ou o servico est adequado a seu propésito. Essa defini¢ao demonstra preocupacio no s6 com a conformidade a suas especificacées, mas também com a adequacao das especificacées ao consumidor. Um relégio que é feito precisamente de acordo com suas especificacdes de projeto © quebra depois de dois dias € claramente “néio adequado a seu propésito”. O servigo de bordo em um véo noturno de Sidney a Estocolmo pode ter sido projetado para servir drinques aos passageiros a cada 15 minutos, refeicdes a cada quatro horas e avisos freqiientes sobre a posi do avido. Essas especificagdes de qualidade podem nao ser adequadas, todavia, para o consumi- 2 GARVIN, D. What does Product Quality really mean?, Sloan Management Review, Fall 1984.Custos de servigos Custos de Malhor mente! imagem regis menores Volume de vendas| maior Melhores economias de escala Menor necessidade em compatir Sn Maiores receitas PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUAUIDADE 551 ‘Menor tempo de ‘Menores processamento| custos de garantiae eee inane Maior nares. produtividade custos de capital 17.2 A maior qualidade tem um efeito benéfico tanto sobre receitas como sobre custos. dor cuja principal necessidade é ter um bom sono. Abordagem baseada em produto A abordagem baseada em produto vé a qualidade como um conjunto mensurdvel e preciso de caracteristicas, que s4o requeridas para satisfazer ao consumidor. Um relégio, por exemplo, pode ser projetado para funcionar sem precisar de as- sisténcia técnica por pelo menos cinco anos, mantendo o tempo preciso mais ou menos cinco segundos. Abordagem baseada em valor Finalmente, a abordagem baseada em valor leva a definicio de manufatura um estdgio além € define qualidade em termos de custo e prego. Essa abordagem defende que qualidade seja percebida em relacao a prego. Um consumidor pode muito bem estar querendo aceitar algo de menor especificacio de qualidade, se o preco for menor. Um reldgio simples e inexpressivo pode ter bom. valor, se desempenha satisfatoriamente por um perfodo de tempo razodvel. Um passageiro pode estar disposto a voar de Cingapura a Amsterda, com quatro horas de espera em Bancoc, suportar assento apertado e refeices medfocres, e economizar centenas de florins holandeses quando comparado a um véo direto. Qualidade ~ a visao da operagao Tratamos de conciliar essas diferentes visées em nossa definicao de qualidade: Qualidade é a consistente conformidade com as expectativas dos consumidores.552 PLANEIAMENTO E CONTROLE © uso da palavra conformidade indica que hA necessidade de atender a uma especificacao clara (a abordagem da manufatura); garantir que um produto ou servico esta conforme as especifi- cacées é uma tarefa-chave de produgiio. Consis- tente implica que a conformidade as especifica- gées nfo seja um evento ad hoc, mas que materiais, instalagdes e processos tenham sido projetados e entao controlados para garantir que © produto ou o servico atenda a especificagdes, usando um conjunto de caracteristicas de produ- to ou servico mensuraveis (a abordagem baseada em produto). O uso da expresstio expectativas dos consumidores tenta combinar as abordagens ba- seadas no usudrio e no valor.’ Reconhece que um produto ou servico precisa atingir as expectativas dos consumidores, que podem, de fato, ser influenciadas por preco. © uso da palavra expectativa nessa defini- co, em vez de necessidades ou exigéncias, é importante. Exigéncia implicaria que qualquer coisa que o consumidor queira deveria ser proporcionado pela organizactio. Necessidades implica somente atingir os requisitos basicos. Tomemos 0 exemplo de um carro. Nossa necessidade pode ser de uma caixa mével que nos leve de A para B. Nés podemos querer um carro que tenha a apa- réncia e a aceleracdo de um carro esporte, com a capacidade de carga de uma perua, o vigor de um veiculo rural e que nos venha sem custo. Nos- sa expectativa, todavia, é o que nés acreditamos ser provavel. Sabemos que é muito dificil conseguir desempenho esportivo com grande capacidade de carga e certamente nfo a custo zero. Qualidade - a visio do consumidor Um problema de basear nossa definigao de qualidade nas expectativas do consumidor é que as expectativas dos consumidores individuais podem ser diferentes. Experiéncias passadas, conhecimento individual e seu historico vao dar forma a suas expectativas. Além disso, os consumidores, ao receberem 0 produto ou o servico, podem percebé-lo cada um de maneira diferente. Uma pessoa pode perceber um véo de longa dis- tincia como a parte excitante de um feriado, a pessoa no assento seguinte pode vé-lo como uma 3 GUMMESSON, E. Op. cit. tarefa necessdria para chegar a uma reunitio de negécios. Uma pessoa pode perceber um carro como um simbolo de status, outra pode vé-lo me- ramente como um meio caro de ir de casa ao trabalho. A qualidade precisa ser entendida do ponto de vista do consumidor porque, para o consumidor, a qualidade de um produto ou servico em particular é aquilo que ele percebe como qualidade. Se os passageiros de um véo charter 0 perce- bem como de qualidade, apesar das longas filas no check-in, ou dos assentos apertados e das refei- Ges ruins, entao o véo, para eles, tem boa qualidade. Se os consumidores acreditam que os caros carros alemées s&io de boa qualidade, apesar da necessidade de assisténcia técnica freqiiente, das pecas caras e do alto consumo de combustivel, entao 0 carro, para eles, é realmente de alta qualidade.* Além disso, em algumas situacées, os consumidores podem ser incapazes de julgar as especificagdes operacionais “técnicas” do servigo ou produto. Eles podem entéo usar medidas substi- tutivas como base para suas percepces de qualidade.$ Por exemplo, depois de uma visita ao dentista, pode ser dificil para um consumidor julgar a qualidade técnica do conserto de um dente, ex- ceto se por isso ele nao traz mais problemas. O consumidor pode na realidade julgar, e portanto perceber, a qualidade do reparo em termos de coisas, como as roupas ¢ a conduta do dentista.e do auxiliar, a informagao que foi prestada, ou a forma pela qual ela foi prestada. Conciliando as visées de qualidade da operacado e do consumidores A visio de qualidade da operagdo preocupa-se com tentar atingir as expectativas dos consumidores. A vistio de qualidade do consumidor & © que ele percebe ser o produto ou servico. Para criar uma visdo unificada, qualidade pode ser de- 4 PARASURAMAN, A. ZEITHAML, V. A. BERRY, LL. A concepttial model of service quality and implications for future research. Journal of Marketing, v. 49, p. 41-50, Fall 1985; GUMMESSON, E. Lip service: a neglected area in services marketing. Journal of Services Marketing, v. 1, n° 1, p. 19-23, Summer 1987. 5 HAYWOOD-FARMER, J; NOLLET, J. Services plus: effective service manegement. Morin, 1991.PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 553 Lacuna Lacuna Expectativas Percepgdes Expectativas Percepgdes dos consumidot s consumidores |dos consumidores|_| dos consumidores relativamente ao | | felativamente ao relativamente ad | felativamente 20 produto ou servigo} | produto ou servi ‘produto ou servigo} | produto ou servico| Expectativas > percepgdes Expectativas < percepgdes A qualidade percebida é pobre A qualidade percebida ¢ boa Expectativas dos consumidorgs| relativamente a0 | Percepgoes 3s consumidores: "Felativamente produto ou servigo| Expeotativas = percenodes A qualidade percebida é accitavel 17.3 A qualidade percebida é governada pelo tamanho e pela diregao da lacuna entre as expectativas dos consumidores e suas percepedes do produto ou do servigo. finida como o grau de adequagio entre as expectativas dos consumidores e a percepgio deles do produto ou servico.? © uso dessa idéia permite-nos olhar a visio de qualidade do consumidor (e portanto de satisfacao) com 0 produto ou servigo como o resultado da comparagio de suas expectativas sobre 0 produto ou servico com suas percepgGes de seu desempenho. Se a experiéncia com o produto ou servigo foi melhor do que a esperada, entéo o consumidor esta satisfeito e a qualidade & percebida como alta. Se o produto ou servico esteve abaixo das expectativas do consumidor, entao a qualidade é baixa e 0 consumidor pode estar insatisfeito. Se 0 produto ou servico corresponde as expectativas, a qualidade do produto ou servigo é percebida como aceitdvel. Essas relages sao resumidas na Figura 17.3. Tanto as expectativas como as percepgdes dos consumidores so influenciadas por fatores, alguns dos quais no podem ser controlados pela operacao e alguns dos quais, em alguma medida, podem ser gerenciados. A Figura 17.4 mostra alguns dos fatores que influenciardo a lacuna en- 6 BERRY, L. L.; PARASURAMAN, A. Marketing services: competing through quality, Free Press, 1991. tre expectativas e percepcées. Esse modelo de qualidade percebida pelo consumidor pode ajudar a entender como as operacdes podem geren- ciar a qualidade e identifica alguns dos problemas de fazer isso. A parte inferior do diagrama representa o “dominio” de qualidade da operacdo e a parte superior, 0 “dominio” do consumidor. Esses dois dominios encontram-se no produto ou servigo real, que é proporcionado pela organizacdo e ex- perimentado pelo consumidor. No dominio da operacdo, o gerenciamento é responsdvel por pro- jetar 0 produto ou servico e proporcionar as especificacdes de qualidade com que o produto ou servigo deve ser criado. As especificagées de um carto, por exemplo, podem incluir 0 acabamento da superficie da lataria, suas dimensées fisicas, confiabilidade etc. No dominio do consumidor, suas expectativas so conformadas por fatores como experiéncia prévia com o produto ou servi- o em particular, a imagem de marketing propor- cionada pela organizacdo e a informacéo boca a boca de outros usudrios. Essas expectativas sio internalizadas como um conjunto de caracteristicas de qualidade, As expectativas de qualidade sobre um carro, por exemplo, podem incluir sua aparéncia, desempenho, espaco para bagagem, consumo de combustfvel, espaco para pernas ete.554° PLANEIAMENTO E CONTROLE _[ Gonceito do pro- ) duo oy servigo. ‘operagdes _ | Especificacoes de qualidade da Percepedes dos | onsumidores _ relativamente a0 produto =I Fonte: Adaptada de PARASURAMAN, A. et al. A conceptual mode! of service quality and implications for future research, Journal of Marketing, Fall 1985, v.49. 17.4 Dominio dos consumidores e dominio da operasdo na determinagéio da qualidade percebida. Jaeger supera em servico Que faz uma empresa ser especial o suficiente para gankar 0 prémio “Servigo ao consumidor’ do The Daily Telegraph e da British Telecom? Para a Jaeger, loja vare- jista de roupas de qualidade da moda masculina e femi- nina, é porque acredita que: “Servigo 6 sobre criar experiénoias de com- ras dnicas pessoa a pessoa. E sobre adicionar pessoal de qualidade e servico de qualidade a um produto de qualidade. E sobre tornar-se pessoal. £ a tinica forma de alcangar isso de verdade é fortalecer aqueles que mais perto ficam do consumidor.” Colocar isso na pratica inclui muitas iniciativas, algumas vezes sugeridas pelos préprios funcionrios. Po- dem incluir “compras misteriosas” utlizando consumidores reais, sistemas de “reagdo répida” para solucionar problemas dos consumidores, efiliais que coletam informages usando cartes de perfil do consumidor. Essas informagGes so 0 ponto central para gerar um servigo mais customizado e individual e, ao mesmo tempo, atender as exigéncias de estoque. Isso levou a iniciativas como horarios de compras mais cedo de manha ou mais tarde da noite para atender a determinados consumidores, brinquedos e videos para criangas, compras de casa e entregas em domicilio nos finais de semana, O uso de informages advindas de reclamagies foi tamhém,apri- morado ¢ uma politica de retro de mercadorias sem discussdo foi implantada. Qualquer membro da equipe tem grande autonomia para satisfazer aos consumidores. Exemplos incluem presentes ¢ cartOes de aniversario pata clientes, e aconselhamento sobre produtos complementares ou alternativos até de varelistas concorrentes. Treinamento garante que detalhes sobre roupas ou pos-da geréncia de. ‘operagdes PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 555 17.5 Uma lacuna entre expectativas de consumidores e suas percepgées de um produto ou servico poderia ser explicada por uma ou mais lacunas em outro lugar no modeto. siveis problemas sejam enviados as filiais da loja para maximizar 0 aconselhamento oferecido aos consumido- Fes. Tecnologia também é importante. Informagdes dos pontas-de-venda eletrdnicos sao ligadas aos computado- tes centrais para oferecer as filiais maior informacao di- reta 6 controle de estoque. Também um sistema de “pedido especial” significa que se um item nao esta na loja, 0 sistema identifica 0 estoque disponivel, pede o produto de outra filial, caso esteja disponivel, e garante entrega imediata para a casa do consumidor ou loja mais perto. ‘Questées 1. A Jaeger vende roupas de alta qualidade formais ¢ in- formais. Como vocé acha que seus objetivos de ope- rag6es diferem de uma operagao de varejo de roupas despojadas de mercado de massa? 2. Como 0 uso dos recursos humanos ¢ tecnolégicos da Jaeger ajudam-na a alcangar seus objetivos? Diagnosticando problemas de qualidade” O propésito de descrever a qualidade percebida como fizemos na Figura 17.4 é podermos usé-la para diagnosticar problemas de qualidade. Se a lacuna da qualidade percebida é tal que a pereepgao do consumidor do produto ou servigo nao consegue encaixar-se com as expectativas em relacao a ele, a razdo (ou razées) deve estar em outras lacunas em outros lugares no modelo. Qua- tro outras lacunas poderiam explicar a lacuna de qualidade percebida entre as percepgdes ¢ as expectativas dos consumidores (veja Figura 17.5). 7 Baseado em PARASURAMAN, A. Op. cit.556 PLANEJAMENTO E CONTROL, Lacuna 1 A lacuna entre especificacées do consumidor ~ especificacées da operagao A qualidade percebida poderia ser pobre pelo descasamento entre as especificagées de qualidade internas préprias da organizacio e as especificagdes que sao esperadas pelos consumidores. Por exemplo, um carro pode ser projetado para precisar de assisténcia técnica a cada 10.000 quilémetros, mas 0 consumidor pode ter expectativas de intervalos de assist€ncia técnica de 15.000 quilémetros. Uma empresa de aviacdo pode ter a politica de cobrar pelos drinques durante os véos, enquanto as expectativas dos consumidores podem ser de que os drinques sejam de graga. Lacuna 2 A lacuna conceito - especificagao ‘A qualidade percebida poderia ser pobre, porque hd um descasamento entre 0 conceito do produto ou servico (veja Capitulo 5) e a forma como a organizacio especificou a qualidade do produto ou do servigo internamente. Por exemplo, 0 conceito de um carro pode ter sido defini- do como um meio de transporte barato e eficiente em consumo de energia, mas a inclusio de um conversor catalitico pode tanto ter agregado custos como ter tornado o produto menos eficiente em termos de consumo de energia. Lacuna 3 A lacuna especificagéo de qualidade ~ qualidade real A qualidade percebida poderia ser pobre, porque h4 um descasamento entre a qualidade real do servigo ou produto proporcionado pela operaciio e suas especificagées de qualidade internas. Isso pode, por exemplo, ser o resultado de uma especificacao inadequada ow inatingivel, ou de pessoal inexperiente ou mal treinado, ou porque sistemas efetivos de controle nao estéo em posicao de garantir os niveis definidos de qualidade. Por exemplo, as especificagées de qualidade internas para um carro podem ser que a distancia entre as portas fechadas e o corpo do carro nao exceda 7 mm. Todavia, por causa de equipamento inadequado, a distancia é realmente de 9 mm. Outro exemplo é, apesar da politica de cobranga de drinques de uma empresa de avia- Ho, as tripulagées de alguns vdos poderem proporcionar drinques gratis, acrescendo custos inesperados para a empresa de aviacio e influenciando as expectativas dos consumidores para préximos véos, que podem ser frustradas. Lacuna 4 A lacuna qualidade real ~ imagem comunicada A qualidade percebida também poderia ser pobre, porque existe uma lacuna entre as comu- nicagGes externas da organizacio, ou imagem de mercado, e a qualidade real dos servicos ou produtos entregues ao consumidor. Isso pode ser 0 resultado ou da fungo de marketing estabelecer expectativas inatingiveis nas mentes dos consumidores, ou das operacées nao proporcionarem 0 nivel de qualidade esperado pelos consumidores. Por exemplo, uma campanha publicitaria para uma empresa de aviagéo pode mostrar um co- missdrio de bordo oferecendo-se para substituir a camisa de um consumidor sobre a qual tenha sido espirrada comida ou bebida, enquanto esse servigo pode nio estar, de fato, disponivel se isso acontecer. Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas A existéncia de qualquer uma dessas lacunas provavelmente resultard em um descasamen- to entre as expectativas e as percepcées e, conse- qiientemente, em qualidade percebida pobre. E, portanto, importante que os administradores to- mem aces para prevenir as lacunas de qualidade. A Tabela 17.1 mostra as ages que seriam requeridas para fechar cada uma das lacunas ¢ indica as partes da organizacao que tém a principal responsabilidade por fazer isso. CONFORMIDADE A ESPECIFICACAO Conformidade a especificagio significa fa- bricar um produto ou proporcionar um servigo conforme suas especificacdes de projeto. Durante © projeto de qualquer produto ou servico, seu conceito global, propésito, componentes ¢ cone- xdo entre os componentes terdo sido especificados (veja Capitulo 5). O modelo usado para descrever essa atividade no Capftulo 5 foi mostrado na Figura 5.2. Nés podemos estender esse mode-PLANEIAMENTO E CONTROLE DS QUALIDADE 557 Tabela 17.1 Responsabilidade organizacional pelo fechamento das lacunas de qualidade. Principal responsabilidade Lacuna ‘Apdo requerida para garantir alta qualidade percetida Seddbiaticial Lacuna 1 Garantir que haja consisténcia entre as especificagées de qualidade Marketing internas do produto ou servico @ as expectativas dos consumidores Operagdes Desenvolvimento de produto/servigo Lacuna 2 Garantir que as especificagdes internas do produto ou servigo ve- Marketing ham ao encontro de seu conceito pretendido ou projeto Operagdes Desenvolvimento de produto/servico Lacuna 3_ Garantir que o produto ou servigo real esteja conforrme com seus ni- Operagdes veis de qualidade internamente especificados Lacuna 4 — Garantir que as promessas feitas aos consumidores relativamente Marketing a0 produto ou servigo possam na realidade ser propiciadas pela ‘operagaio lo para incluir as atividades que visam garantir Passo 3. Estabelecer padrées de qualidade que os produtos e servicos sejam de fato feitos para cada caracteristica de quali- conforme suas especificagées. Essa é a atividade dade. do planejamento ¢ controle de qualidade (veja Fi- Passo 4 Controlar qualidade em relagdo a gura 17.6). O planejamento e controle de qualida- esses padres, de pode ser dividido em seis passos seqiienciais. Pasio'SiliBcontear ¢ coriigircausai détmod Passo 1 Definir as caracteristicas de quali- é pualidates dietdotnredsinion scien Passo 6 Continuar a fazer melhoramentos. Passo 2 Definir como medir cada caracte- Este capitulo tratard dos passos 1 a 4. Os pas- ristica de qualidade. Interpretagao das expectativas sos 5 e 6 sao tratados nos Capitulos 18, 19 e 20. Expectativas Desenvalvi- ‘mento do pro- dluto ou servico Especificagdes do produto/servigo Caracteristicas de qualidade Avaliagdo conformidade Qualidade planejamento e contri Consumidor Produto/ serviga da 17.6 O ciclo do projeto do produto ou servigo inclui qualidade, planejamento e controle.558 PLANEJAMENTO E CONTROLE Tabela 17.2 Caracteristicas de qualidade para um carro e para uma viagem aérea. Caracteristica s de qualidade ee Viagem aérea : Funcionalidade dirigibilidade, aderéncia etc. Aparéncia Confiabilidade — Tempo médio entre falhas Durabilidade Vida util (com reparo) Recuperagao Facilidade de reparo Contato Conhecimento e cortesia do pessoal de vendas Velocidade, aceleragao, consumo de combustivel, Estética, forma, acabamento, folgas nas portas etc. Seguranga e duragao da jornada, refeicdes ¢ drinques a bordo, servigos de reservas de carros e hotéis Decoragdo e limpeza dos avides, das salas de espera é tripulagao Manutencao dos hordrios de v6o anunciados Atualizagao com as tendéncias da inddstria Solugao de falhas nos servigos Conhecimento, cortesia e sensibilidade do pessoal da companhia aérea Passo 1 — Definir as caracteristicas de qualidade Muito do que define a “qualidade” de um produto ow servigo terd sido especificado no projeto. No entanto, nem todos os detalhes de proje- to de um produto ou servigo sao titeis no controle da qualidade de sua produgao. Por exemplo, o projeto de um televisor pode especificar que seu gabinete externo seja feito de um material em particular. Cada televisor nao é, todavia, checado para ter certeza de que o gabinete é de fato feito daquele material. Sao as conseqiiéncias das espe- cificagSes do projeto que sio examinadas - a aparéncia do gabinete e a nitidez de imagem, por exemplo. Essas conseqiiéncias para o planejamento controle de qualidade do projeto séo chamadas caracteristicas de qualidade do produto ou servi- g0. A Tabela 17.2 mostra uma lista de caracteristicas de qualidade que so geralmente titeis, mas os termos precisam de uma explicago um pouco maior. Funcionalidade significa 0 quo bem o produto ou servico faz o trabalho para o qual foi destinado. Isso inclui seu desempenho e suas caracteristicas. Aparéncia refere-se &s caracteristicas sensoriais do produto ou servico: seu apelo esté- tico, visual, sensorial sonoro e olfativo. Confiabi- lidade é a consisténcia do desempenho do produ- to ow servigo no tempo, ou o tempo médio no qual ele desempenha em sua faixa tolerada de desempenho. Durabilidade significa a vida ttil total do produto ou servico, supondo ocasionais re- paros e modificacSes. Recuperagao significa a facilidade com que os problemas do produto ou servigo podem ser retificados ou resolvidos. Con- tato refere-se & natureza do contato pessoa a pessoa que pode acontecer. Por exemplo, poderia incluir a cortesia, a empatia, a sensibil conhecimento do pessoal de contato. Colocando o dinheiro onde o erro esta’ No mundo dos banoos de varejo, os custos de ma qualidade esto aumentando € pelo menos alguns custos sio impostos espontaneamente. Agora, alguns bancos esido dispostos a pagar em dinheiro a seus clientes por cada erro que eles cometem. Gentrebank, 0 setvigo de banco por telefone do Bank of Scotland, € um desses bancos que esto colocando seu dinheiro onde esta 0 erro. Ele paga pelo menos © 10 para os clientes caso 0 banco cometa algum erro. “NOs acreditamos que jé temos um bom nivel de servigo”, diz 0 banco. “Nao estamos dizendo que queremos cometer erros, mas queremos de- ‘monstrar a nossos clientes que estamos determinados a oferecer um bom servico.” Um dos primeiros esquemas de qualidade desse tipo comegou no Colorado National Bank de Denver. Ele 8 Centrebank says sorry with cash. The Times, 19 June 1994; BROWING, D. D. Put your money where your mouth is. Bank Marketing, v. 21, n® 9, 1989.sou 0 slogan “colocando o dinheiro onde o erro esta” Sua estratégia ora simples: Se “qualidade” era realmente garantida para os clientes, entio a relagao com as consumidores deveria ser reforcada. 0 programa tinha trés prineipios fundamentais: * A atengdo, preciso e cortesia do servigo entregue de- Veriam ser garantidos. * 0s sistemas deveriam ser monitorados em funcdo de sua amabilidade a0 pessoal de contato deveria ser dado poder de decisto para influenciar situagdes em que a qualidade do servigo poderia ser melhorada. * Que fosse facil que os clientes expressassem sua opi- nido sobre 0s servigos, e para que fossem informados dos progressos, Os clientes no deveriam esperar mais que trés mi- nuutos na fila do caixa, mais que cinco minutos para aten- dimento gerencial, finangas pessoais, ou assisténcia ao cliente, e deveriam ser recebidos de maneira amigavel, saudados pelo nome e receber resposta no dia seguinte, de perguntas ou pedidos de empréstimo pessoal. Ao mesmo tempo, nao menos que 100% de preciso em todo 0 proceso deveria ser esperado. esquema exigia que 0 banco: “desse uma nota de $ 5 em nome do presidente, cada vez que o consumidor tivesse alguma razao para reclamar, em razao de falha do sistema ou de comportamento dos funciondrios”. Nenhum problema era considerado pequeno o sufi- cionte que ndo valesse uma compensacio de $ 5 - se merecesse uma mencao de decepeao, entao $ 5 seria um prego pequeno a ser pago, para recuperar a boa vontade de um cliente. No entanto, nenhum pagamento havia ocorrid algum tempo depois do langamento do esquemna. Questoes 1. Quais as condigdes que vocd acha devem ser conse~ Quidas pela produgao antes que se possa introduzir um esquema como esse? 2. Quais as vantagens desse tipo de esquema, tanto do Ponto de vista do consumidor como da produgao? 3. Que problemas ele poderia causar? Passo 2 - Decidir como medir cada caracteristica Essas caracteristicas devem ser definidas de tal forma que possam ser medidas e entéo con- troladas. Isso envolve tomar uma caracteristica de qualidade geral como a “aparéncia” de um carro e desdobré-la o maximo possivel em seus elementos constituintes. Por exemplo, “aparén- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 559 cia” como tal ¢ dificil de medir, mas “preciso de cores”, “acabamento de superficie”, “ntimero de arranhées visiveis” sao todos capazes de serem descritos de maneita mais objetiva. Eles podem mesmo ser quantificados. O proceso de desagregacao das caracteristicas de qualidade em seus subcomponentes mensurdveis, todavia, fazem com que caracteristicas percam algo de seu significado. Por exemplo, uma lista de combinag6es de cores quantificadas, a “rusticidade” ou “uniformidade” do acabamen- to de superficie e o ntimero de arranhées visiveis no traz tudo sobre a aparéncia de um produto. Os consumidores vao reagir mais a fatores outros do que esses: a forma geral e 0 cardter do carro, por exemplo, Muitos dos fatores perdidos pela desagregacdo da “aparéncia” em suas partes mensurdveis, todavia, sfio definidos no projeto do carro mais do que na forma como é produzido. Algumas das caracteristicas de qualidade de um produto ou servigo nao podem ser medidas. A “cortesia” do pessoal de uma empresa de avia- 40, por exemplo, ndo tem nenhuma medida quantificada objetiva. Ainda assim, operacdes de alto contato com consumidores, como as empresas de aviagéo, dio grande importancia para a necessidade de garantir a cortesia de seu pessoal. Em casos como esse, a operacio terd que tentar medir as percepeées de cortesia dos consumidores. Varidveis e atributos As medidas usadas pelas operagées para descrever caracteristicas de qualidade sao de dois tipos: varidveis e atributos. Varidveis so as que podem ser medidas numa escala continuamente variével (por exemplo comprimento, diémetro, peso ou tempo). Atributos sao as que so avalia- das pelo julgamento e sao dicotémicas, isto 6, tém dois estdgios (por exemplo, certo ou errado, trabalhar ou nao trabalhar, parecer OK ou nao OK). A Tabela 17.3 categoriza algumas das medidas que podem ser usadas para caracteristicas de qualidade do carro e da viagem aérea. Passo 3 - Estabelecer padroes de qualidade Quando os gerentes de producao jé identifi- caram como as caracteristicas de qualidade podem ser medidas, precisam de um padréo de qualidade contra o qual elas possam ser checa-560 —_PLANEJAMENTO E CONTROLE Tabela 17.3 Medidas varidveis e atributos para caractertsticas de qualidade. Caracteristica Garro Jornadas aéreas Weel es Varidvel Atributo Variavel ‘Atributo Funcionalidade Caracteisticas de ace~ A qualidade de irigibi- Nimero de jomnadas Accomida era aceitavel? lerago e frenagem da Plataforma de testes Aparéncia Némero de manchas A cor corresponde & Visiveis no carro especificagao? Confiabilidade Tempo médio entre fa- A confiabilidade 6 sa- thas tisfatéria? Durabilidade Vida do carro A vida itil esta de acordo com o previsto? Recuperagéo Tempo entre a desco- A assisténcia técnica berta da falha-e sua re-do carro 6 aveitavel? cuperacao Contato Nivel de ajuda propor- Os consumidores sen- cionado pelo pessoal de vendas dos? (Escala de 1 a §) lidade € satisfatéria? tiram-se bem servi- (Sim ou no) que realmente chegaram a seu destino (ie., nao bateram) Nimero de assentos ‘nao limpos de maneira satisfatoria A tripulagao estava bem vestida? Proporgao das jornadas que chegaram Ppontualmente Houve alguma recla- magao? Numero de vezes que @ concorréncia inovou © servigo antes Geralmente, a companhia aérea’ atualiza sous servigos de forma satisfat6ria? Os consumidores sen- nos servigos resolvi- tem que o pessoal lida das de maneira satisfa- _satisfatoriamente com toria as reclamagies? Proporgio de falhas Os consumidores sen- Os consumidores sen- tem-se bem tratados — tiram que 0 pessoal foi pelo pessoal atl? (Escala de 1 a 5) (Sim ou nao) das, de outro modo nao saberiam se elas indicam bom ou mau desempenho. Por exemplo, suponha que, em média, um passageiro em cada 10.000 reclama sobre a comida. A empresa de aviacdo deve olhar isso como bom, porque parece haver 9.999 passageiros em 10.000 satisfeitos? Ou deve olhar isso como mau, porque se um passageiro reclama deve haver outros que, apesar de insatisfeitos, nao reclamam? Ou se esse nivel de reclamagées é amplamente semelhante ao de outras empresas de aviacdo, deve-se olhar isso como sua qualidade apenas satisfatria? Enquan- to parece ser adequado ter um padrao absoluto — que € perfeicéo - e de fato lutar por isso, usar perfeicéo como padrao operacional poderia tanto ser desmoralizante como caro. A maioria dos produtos manufaturados e servicos entregues nao é “perfeita”. Nenhum carro vai durar para sempre. Nenhuma empresa de aviacéio pode garantir que sempre haverd assentos disponiveis em seus avides. O padrao de qualidade é o nivel de qualidade que define a fronteira entre o aceitavel e o inaceitdvel. Tais padrées podem bem ser limita- dos por fatores operacionais, como o estado da tecnologia na fabrica e os limites de custos de fazer o produto. Ao mesmo tempo, todavia, eles precisam ser adequados as expectativas dos consumidores. Os padrées de confiabilidade de um relégio podem ser de 10 anos sem necessidade de conserto, para a disponibilidade de lugares da empresa de aviacdo pode ser de que assentos devem estar disponiveis 95% do tempo, e assim por diante. Qualidade nos Vinhos Torres Em 1870, Jaime Torres regressou a sua Catalunha nativa, depois de buscar a sorte em Cuba, quando seu ir- mao mais velho herdou as terras da familia. Ele fundou a empresa que hoje é a maior produtora independente de vinhos da Espanha, com uma produgao de mais de 17milhdes de garrafas por ano, além de 6 milhOes de garta~ fas de brandy. 0 sucesso da empresa (ainda familiar) 6 produto do esforgo dedicado para manter a qualidade ea consisténoia de seus produtos. Isso comega nos vinhe- dos. Desde os anos 60, eles vémn experimentando combinar variedades especiais de uvas com microclimas parti- culares em suas propriedades, plantando segundo padrées que preservam os niveis de agua no solo, € usando técnicas de cultivo que séo ambientalmente ami- Gaveis, como o arado guiado a laser, que elimina o uso de herbicidas quimicos. Apesar de a maior parte da co- Iheita ser feita a mao, a colheita mecanizada nao apenas economiza tempo ¢ dinheiro, como também permite que as frutas sejam colhidas mais frescas durante a noite & de manta cedo, 0 que melhora a qualidade. Os tratores os caminhes que transportam as uvas colhidas sao des- carregados em cagambas resfriadas, onde sistemas de controle de precisao, coordenados por computadores, permitem a avaliagao imediata da qualidade e maturidade da uvas, Os vinhos séo fermentados em impressionantes torres de ago inox. Todas elas so equipadas com sistemas de refrigeragao, para que o suco da uva seja fermen- tado na temperatura correta, o que permite que os aro- mas naturais sejam preservadas. Os pordes da Torres, onde os vinhos sao envelhecidos, estendem-se por dois quildmetros de frias e escuras galerias subterréneas, que abrigam mais de 11.000 barris de carvalhio, O uso de novos barris de carvalho para envelhecer os melhores vi- nnhos exige investimentos substanciais, mas 6 um fator essencial na obtengtio da maior qualidade. 0 vinho é entao engarrafado.na moderna planta de engarrafamento da empresa, depois do que é envelhecido na garrafa na sede da empresa perto de Vilafranca. Questies 1. Que constitui a qualidade para os produtos da Torres? 2. Mapeie os varios estagios na produgao de vinhos € identifique 0 que influencia a qualidade em cada estagio. 3. 0 que voce acha que a Torres faz, ou pode fazer, para ter uma produgdo ambientalmente correta? Passo 4 - Controlar a qualidade contra os padrées Depois de estabelecer os padrdes adequados, a producao vai entdo precisar checar se os produtos ou servigos esto conforme os padrées. Haveré momentos nos quais os produtos ou ser vigos nao estardo conforme os padrées. 0 Capitu- lo 19 trata da questo de o que a operacéo pode fazer quando as coisas dao errado. Aqui estamos preocupados com como as operagdes podem ten- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 561 tar garantir que a operacao faca as coisas direito, na primeira vez, sempre, No que concerne aos gerentes, isso envolve trés decisées. 1. Onde as operagées deveriam checar se esto conforme os padrées? 2. Bles devem checar cada produto ou servigo ou usar uma amostra? 3. Como as checagens devem ser feitas? Onde as checagens deveriam acontecer? A tarefa-chave para gerentes de produgio é identificar os pontos de controle criticos nos quais os servigos, produtos ou processos precisam ser checados, para garantir que 0s processos, produtos ou servicos estejam conformes as especificagdes. Hé trés momentos principais nos quais as checagens podem ser feitas: no infcio do processo, durante o proceso e depois do processo. No inicio do proceso, os recursos de entrada a serem transformados poderiam ser inspeciona- dos, para garantir que estejam conforme as espe- cificagées. Por exemplo, uma manufatura de carro pode desejar checar que os fardis que sio fornecidos para a sua produc&o estejam dentro da especificagdo correta. Uma empresa aérea pode checar se a comida que chega é satisfatéria. Uma casa noturna pode desejar checar na entrada se seus convidados esto trajados adequada- mente, Uma universidade vai checar candidatos para garantir que eles tenham grande chance de passar pelo programa. Durante o processo, as checagens podem acontecer em qualquer estagio, ou de fato em todos os estagios, mas existem alguns pontos particularmente criticos no processo nos quais as ins- pecdes podem ser importantes (veja 0 quadro da Polaroid, que é um bom exemplo disso):° * antes de uma parte do processo particularmente custosa; antes de uma série de processos durante os quais a checagem pode ser dificil; © imediatamente depois de parte do processo com alta taxa de defeitos ou pontos de falh 9 Baseado em WILD, R. Production and operations management. Cassell, 1989.562 PLANEJAMENTO E CONTROLE, * antes de uma parte do processo que pode esconder problemas ou defeitos prévios; * antes de um “ponto sem volta”, depois do qual retificacdo e recuperagéo podem ser imposstveis; * antes que dano em potencial ou perturba- gées possam ser causados; * antes de uma mudanga de responsabilidade funcional. As checagens também podem ocorrer depois do processo em si, para garantir que o produto ou servigo esteja conforme suas especificagées, ou que os consumidores estejam satisfeitos com o servigo que receberam. Checar cada produto e servi¢o ou usar uma amostra? Tendo decidido os pontos nos quais os bens ou servigos serdo checados, a préxima decisao é quantos dos produtos ou servicos checar. Embora pareca ideal checar cada produto que é produzido, ou cada servico prestado, hd muitas razées pelas quais isso pode no ser sensato: * Pode ser perigoso inspecionar todo o item ou cada parte constituinte. Um médico, por exemplo, checa somente uma pequena amostra de sangue, em vez de tomar todo 0 sangue do paciente, porque isso pode ser perigoso para a vida. As caracteristicas dessa amostra s4o consideradas representativas do restante do sangue do paciente. * A checagem de cada produto ou de cada consumidor pode destruir 0 produto ou interferir com o servico. Seria inapropriado para uma manufatura de lampadas checar a extensio da vida de cada lampada que deixasse a fabrica, j4 que isso acarretaria 0 teste destrutivo de cada lampada. Da mesma forma, nao seria apropriado para um maitre ou um guia turistico checar se seus clientes estao gostando da refeigéo ou se divertindo a cada 30 segundos. © Checar cada produto ou servico consumia muito tempo e, portanto, seria muito cus- toso. Por exemplo, pode simplesmente no ser factivel checar cada item de uma méquina injetora de pldstico de grande volume ou proibitivamente caro checar os sentimentos de cada usuario de énibus em uma grande cidade a cada dia. O uso de checagem 100%, mais que tudo, nao garante que todos os defeitos ou problemas sejam identificados por algumas razées. Fazer as checagens pode ser inerentemen- te dificil. Por exemplo, apesar de um mé- dico poder considerar todos os procedi mentos de teste corretos para checar uma doenga particular, ele pode nem assim ter certeza do diagnéstico. * 0 pessoal fica fatigado apés um perfodo de tempo inspecionando itens repetitivos, onde é facil cometer erros (por exemplo, tente contar o ntimero de letras desta pa- gina. Conte-os novamente para ver se vocé consegue 0 mesmo resultado!). # As medidas de qualidade podem nio ser claras e 0 pessoal que faz as checagens pode nao saber precisamente 0 que procurar. Por exemplo, como um entrevista- dor pode, tratando-se de selecao de candidatos para vagas em universidades, realmente dizer se um estudante vai ter 0 comportamento correto para com 0 grupo de trabalho ou ser aplicado? * Informac&o errada pode ser dada. Por exemplo, apesar de todos os consumidores em um restaurante poderem dizer ao maitre, quando perguntados, que “tudo esta bem”, eles podem realmente ter sérias reservas sobre a comida ou seu tratamento. A Polaroid derrota a escuridao"” Muitas empresas tém algum estagio da produgio ue, por alguma razao, 6 mais importante néo errar que em outros. A fabrica da Polaroid em Dumbarton na Esc6- cia 6 a maior planta de filmes da Europa, especializada na produgao de cartuchos de filmes instantaneos. Nesse proceso, um dos estagios mais crticos tem que ocorrer no escuro. Checagens de qualidade sao importantes em todos os estégios, mas especialmente durante o estagio que é sensivel a luz, “Nés decidimos ter cuidado para que o esté- gio sensfvel & luz seja confiével e que a qualida- 10 Discusstio com os funciondrios da empresa.de que nés vamos conseguir com aquele estégio seja previsivel. Uma vez que a linha é posta em produgao, ha um nivel muito alto de interrupeao se tivermos que parar e abrir 0 quarto escuro. Para pequenos problemas, como alinhamento, ‘nds podemos apenas ajustar 0 processo e suca- tear 0 pouco que foi produzido, Em circunstan- cias mais drésticas, nés paramos 0 processo € aceitamos a perda de produtos que sao processa- dos ao abrir 0 estagio esouro.” A natureza critica do “estégio escuro” tem direcio- nado os esforgos da empresa para assegurar que seja 0 mais livre de erro possivel. As taxas de erros para esse estagio no processo agora sdo pequenas tanto em ter~ mos absolutos ou como proporgdo de todos os problemas de qualidade que acorrem na planta. Isso foi atingido com melhor projeto de tecnologia de processo, {rabalhando-se com os fornecedores, ajustando componentes-chaves antes de por a linha em produgéo, e provi- denciando instalagoes de contingéncia Questées 1, Por que a qualidade é especialmente importante para um produto como o filme Polaroid? 2, Por que um entendimento do comportamento do processo de fabricacao do filme € particularmente importante para a Polaroid? Erros do Tipo I ¢ do Tipo It Usar uma amostra para tomar uma decisiio sobre a qualidade de produtos ou servicos, apesar de requerer menos tempo do que 100% de checagem, tem, de fato, seus préprios problemas inerentes. Como qualquer atividade de decisio, podemos decidir errado. Tomemos 0 exemplo de um pedestre que espera para atravessar uma rua. Ele tem duas principais decisdes: se continua es- perando ou se atravessa. Se hé uma parada no tréfego e o pedestre atravessa, entao uma deciso correta foi tomada. De maneira similar, se aquela pessoa continua a esperar porque o tréfe- go € por demais denso, ent&o novamente tomou a decisio correta. HA dois tipos de decisio incorreta ou erros, contudo. Uma decisao incorreta seria se ele decidisse atravessar quando nao houvesse uma parada adequada no tréfego, re- sultando em um acidente — esse é referido como um erro do Tipo I. Outra decisao incorreta ocor- teria se ele decidisse nao atravessar, apesar de haver uma adequada lacuna no tréfego ~ esse PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE S63 chamado erro de Tipo I. Ao atravessar a rua, portanto, h4 quatro saidas que so resumidas na Tabela 17.4. Tabela 17.4 Erros do Tipo Ie do Tipo II para um pedestre que atravessa a rua. Gondigdes da estrada Decisao __Inseguras Seguras ‘Atravessar Ero do Tipo! Deciséo correta Esperar Devistio correta_Erro do Tipo Il Os erros do Tipo I sao aqueles em que uma decisio de fazer alguma coisa foi tomada e a si- tuacdo nao garantia que aquilo pudesse ser feito. Os erros do Tipo II sao aqueles em que nada foi feito, ainda que uma decisao de fazer devesse ter sido tomada e a situacéo de fato garantia que isso pudesse ser feito. Por exemplo, se um instru- tor escolar checa o trabalho de uma amostra de 20 em 1.000 alunos e todos os 20 alunos na amostra foram reprovados, o inspetor pode chegar & conclusdo de que todos os alunos foram reprovados. Na realidade, a amostra por acaso con- tinha 20 dos 50 alunos que falharam no curso. O inspetor que assumisse alta taxa de falha estaria fazendo um erro do Tipo I. Alternativamente, se o inspetor checasse 20 trabalhos de alto padrao, poderia concluir que todos os trabalhos dos alunos eram bons, apesar de terem sido dados, ou terem sido escolhidos, somente os bons trabalhos de toda a escola. Esse teria sido um erro do Tipo II, Apesar de essas situacdes nao serem provaveis, elas sao possiveis. Portanto, qualquer procedimento de amostragem tem que estar alerta para esses riscos. Como as checagens devem ser feitas? Na pratica, a maioria das operacées vai usar a forma de amostragem para checar a qualidade de seus produtos ou servicos. A decisio entio é que tipo de procedimento de amostragem adotar. Hé dois métodos diferentes de uso comum, para checar a qualidade de uma amostra de produto ott servicgo de modo a fazer inferéncias sobre toda a safda da operagio. Ambos os métodos levam em conta os riscos estatisticos envolvidos em amostragem.564 PLANEIAMENTO E CONTROLE O primeiro, e de longe o mais conhecido, é © procedimento chamado controle estatistico de processo (statistical process control - SPC). O SPC Preocupa-se com a amostragem do proceso durante a producéo dos bens ou a entrega dos servigos. Com base nessa amostragem, as decisdes sdo tomadas sobre se 0 processo est4 “sob controle”, isto 6, se estd operando como devia. O segundo método é chamado amostragem de aceitagiio e Preocupa-se mais em olhar se um lote de mate- tiais de entrada ou de safda ou os consumidores so aceitaveis ou no. O restante deste capitulo Preocupa-se com esses dois métodos de planejamento € controle de qualidade. Estatisticas cirdrgicas” Entender a natureza de erros do Tipo | ou Tipo Il é uma parte essencial do planejamento de qualidade de qualquer cirurgiéo. Tome como exemplo a conhecida operagao de apéndice, que & a remogao do ap€ndice que estd infeccionado ou inflamado, A remocao 6 necesséria, Porque hd 0 risco do apéndice arrebentar e causar a peri- tonite, infeceao que pode ser fatal. 0 procedimento ciruir- ico em si é uma operagdo simples, embora sempre exista risco em operagdes invasivas que necessitam de anestesia geral. Além disso, qualquer procedimento ci- rrgico € caro. O custo das 250.000 operagdes de apén- dices que ocortem nos EUA é de aproximadamente $ 4.500 por operacdo, Infelizmente, a apendicite é dificil de ser dlagnosticada com precisdo. 0 uso de raios X permite o diagnéstico apenas 10% das vezes. Agora, porém, uma nova técnica desenvolvida pelo Massachusetts Ge- neral Hospital em Boston diz ser capaz de identificar 100% de casos verdadeiros de apendicite antes que a ci- Turgia ocorra, A nova técnica (Tomogratia Computadori- zada Focata do Apéndice) usa imagens espirais de taios X com um contraste especial. Ela escancia apenas as partes televantes do. corpo, portanto a exposigéo aos Talos X nao € tio grande como em técnicas convencio- nais. A técnica também pode representar um diagndstico alternativo quando uma operagdo de apéndice ndo é ne- cesséria. Ainda mais importante € a que economia potencial pad ser grande. O teste em si custa menos de $ 250, © que significa que cada cirurgia evitada paga 20 testes. Questées 1. Como este novo teste muda a possibilidade de erros do Tipo | e erros do Tipo 11? 2. Por que isso é importante? 11 Scan avoids needless appendectomy. The Sunday Times, 23 Feb. 1997. CONTROLE ESTATISTICO DE PROCESSO (statistical process control — SPC) © controle estatistico de proceso preocupa-se com checar um produto ou servico durante sua criagdo. Se hé razes para acreditar que hd um problema com o processo, ele pode ser inter- rompido (onde é possivel e adequado) e os problemas podem ser identificados e retificados. Por exemplo, um aeroporto internacional regularmente pode perguntar a uma amostra de consumidores se a limpeza de seu restaurante 6 satisfa- t6ria. Se um ntimero inaceitdvel de consumidores em uma amostra é encontrado infeliz, a geréncia do aeroporto pode ter que considerar melhorar 0s procedimentos locais para limpeza das mesas. De maneira similar, uma manufatura de carros periodicamente vai checar se uma amostra dos painéis das portas est conforme os padrées, de modo a saber se 0 equipamento que os produz est desempenhando corretamente. Novamente, se uma amostra sugere que pode haver problemas, entao as maquinas terfo que ser paradas e © processo checado. Graficos de controle O valor do SPC, todavia, ndo é sé fazer checagens de uma simples amostra, mas também monitorar os resultados de muitas amostras a longo de um perfodo de tempo. Ele faz isso usando grdficos de controle para ver se 0 proceso esté desempenhando como deveria, ou, alternativamente, se estd saindo de controle. Se 0 processo de fato parece estar saindo de controle, entao passos podem ser dados antes que haja um problema. A maioria da operagées faz gréficos de desempenho de qualidade de alguma forma. A Fi- gura 17.7, ou alguma coisa similar a ela, pode ser encontrada em quase todas as operagées. O grafico poderia, por exemplo, representar a porcentagem dos consumidores de uma amostra de 1.000, em cada més, insatisfeitos com a limpeza do restaurante. Enquanto a quantidade de insa- tisfagdo for aceitavelmente pequena, 0 processo est sob controle. Entretanto, o gerenciamento deve preocupar-se se ela tiver continuamente aumentado ao longo do tempo e pode desejar investigar por que isso acontece. Nesse caso, 0 grd-Medica de qualidade* PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE S65 Tempo “por exemplo: Uma varidvel como resisténcia média ao impacto de amostras de pautas ou Um atributo como porcentagem de uma amostra de consumidores que esto insatisteitos com a limpeza. fico de controle esta mostrando a medida de um atributo de qualidade (satisfeitos ou nao). Alternativamente, 0 gréfico poderia facil- mente representar a resisténcia média ao impac- to de amostras de portas selecionadas a cada semana (uma variével). Novamente, hé evidéncia de uma tendéneia clara. Dessa vez, contudo, a medida de qualidade parece estar melhorando. Este gréfico pode ser téo perturbador para a manufatura de carro, quanto a pesquisa do aeropor- to para o gerenciamento do aeroporto. Se a resis- téncia ao impacto estiver movendo-se para cima do nivel “necessério”, poderia indicar que material demais esta sendo usado no processo. Certa- mente, se as raz6es da tendéncia para cima sao desconhecidas, a geréncia da operagéo deveria querer investigar as causas. Procurar tendéncias é um uso importante dos gréficos de controle. Se a tendéncia sugere que o processo esta ficando constantemente pior, ento valerd a pena investigar o processo. Se a tendéncia est4 constantemente melhorando, ainda pode valer a pena investigar tentando identificar 0 que esta acontecendo, que esté fazendo 0 processo melhor. Essa informacao pode ento ser compartilhada com outras partes da organizacio, ou, por outro lado, o processo pode ser parado, J4 que a causa poderia estar acrescendo desne- cessariamente despesas A operacio. 17.7 Plotando tendéncia de medidas de qualidade. Variagao na qualidade de processo Causas comuns Os processos dos graficos da Figura 17.7 mostraram tendéncia para cima. A tendéncia nao era nem fixa nem uniforme, todavia. Ela variava algumas vezes para cima, algumas vezes para baixo. Todos os processos variam em alguma medida. Nenhuma méquina vai dar precisamente 0 mesmo resultado a cada vez que é usada. Todos os materiais variam um pouco. O pessoal de ope- rages difere marginalmente na forma como desempenha, cada vez que desempenha uma tarefa. Mesmo o ambiente no qual os processos acontecem vai variar. Dado isso, nao é surpreen- dente que a medida de qualidade (atributo ou variével) também vai variar. As variacées que de- rivam dessas causas comuns nunca podem ser in- teiramente eliminadas (apesar de poderem ser reduzidas). Por exemplo, se uma maquina esté enchen- do caixas com arroz, ela nao vai colocar exata- mente © mesmo peso de arroz em cada caixa que enche; haver alguma variagio em torno de um peso médio. Quando a maquina esté em uma condic&io estavel (isto é, nenhum fator excepcio- nal est influenciando seu comportamento), cada caixa poderia ser pesada e poderia ser feito um566 PLANEJAMENTO E CONTROLE ee Ly, 22 200 206 22 200 206 212 eee 9) Paso do arroz na caixa (q) Peso do arroz na caixa (g) Fa wae zi2 200 cereatey ye earners 212 200 22 Bue USOT arate (9) 17.8 Variagdo natural no processo de enchimento pode ser descrita por uma distribuicéo normal, histograma com os pesos obtidos. A Figura 17.8 mostra como o histograma poderia ser desenvol- vido. As primeiras caixas pesadas poderiam ficar em algum lugar dentro da variagao natural do proceso, porém mais provavelmente estaréo em torno do peso médio (veja Figura 17.8 (a)). A medida que mais caixas so pesadas, elas claramente mostram a tendéncia de ficar préximas da média do processo (veja Figura 17.8 (b) e (c)). Depois de muitas caixas terem sido pesadas, elas formam uma distribui¢ao mais uniforme (Figura 17.8 (d)), que pode ser desenhada como um histograma (Figura 17.8 (e)), que se aproximara da distribuigéo de variacéio do processo (Figura 17.8 (). Usualmente, esse tipo de variacao pode ser descrito por uma distribuico normal com 99,7% da variacdo dentro de + 3 desvios-padrao. Nesse caso, 0 peso do arroz nas caixas é descrito por uma distribuigéo com uma média de 206 gramas e um desvio-padrio de 2 gramas. A questo ébvia para qualquer gerente de produ- go seria “essa variagao no desempenho do processo é aceitével?” A resposta vai depender da faixa aceit4vel de pesos que pode ser tolerada pela operacdo. Essa faixa é chamada faixa de tolerdncia, ou faixa de especificagao. Se 0 peso do artoz numa caixa é muito pequeno, a organizacéo pode infringir regras/leis de etiquetagem; se & muito grande, a organizacdo estd jogando fora muito de seu produto de graca. Capabilidade do processo A capabilidade do processo é a medida da aceitabilidade da variagéo do processo. A medida mais simples de capabilidade (C,) é dada pela ra- zo entre a faixa de especificagio e a variacio “natural” do processo (isto é, + 3 desvios-pa- dro). aa IST -LIT 6s onde: LST = limite superior de tolerancia LIT = limite inferior de tolerancia = desvio-padrao da variabilidade do processo. c No caso do processo de enchimento: Geralmente, se Cp de um processo € maior do que um, € considerada indicativa de que o processo é “capaz” e se C, é menor do que um, indica que o processo é “nao capaz”, pressupon- do uma distribuicio normal (veja Figura 17.9 (a), (b) e (©). A simples medida de C, pressupde que a média da variagao do processo esté no@ Variaggo natural de processo LIT = Limite inferior de tolerancia LST = Limite superior de tolerancia PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 567 () Variagao natural de processo, @ Variagao natural de processo. 17.9 Capabilidade do processo compara a variagdo natural do processo com a faixa de especifica- eGo que é requerida. ponto médio da faixa de especificacdo. Freqtien- temente, todavia, a média do processo é viesada em relagio a faixa de especificagio (veja Figura 17.9 (d)). Nesses casos, so necessdrios indices de capabilidade unilateral para compreender a capabilidade do processo. indice unilateral superior Jus = = aes 5 indice unilateral inferior ui = ~ = s onde X = média do processo. Algumas vezes, somente o inferior dos dois indices unilaterais para um processo é usado para indicar sua capabilidade (C):). Cx = mfn. (Lui, Tus) Exercicio resolvido No caso do processo de enchimento das caixas de arroz, descrito anteriormente, a capabilidade do processo pode ser definida da seguinte maneira: Faixa de especificagdo = 214 - 196 = 16g Variagao natural de processo = 6 x desvio-padrao =6x2=129 , = capabilidade do processo 214-198 16 6x2 12 333 Se a variagao natural do processo de enchimento mudasse para ter uma média de provesso de 210 gramas, mas 0 desvio-padrao do processo permanecesse 2 gramas: 214-210 bau = oy = = 0.668 10-198 _ 12 _ Oya eg 7 2000 Cox = min, (0,666, 2,000) = 0,686568 PLANEJAMENTO F CONTROLE Resisténcia a impacto de amostras de portas Tempo 17.10 Gréfico de controle para a resisténcia a impacto de portas. Causas de variagdo assinaldveis Nem todas as variagdes em processo resul- tam de causas comuns. Pode haver alguma coisa errada com processo, que é assinalavel (identifi- c4vel) a uma causa particular e previsivel. O equipamento pode estar gasto ou ter sido mal preparado. Um membro nfo treinado da equipe pode nao estar seguindo os procedimentos pres- critos para 0 proceso. As causas dessas variacdes so chamadas causas assinaldveis. A questéo para © gerenciamento da operaco € se os resultados de qualquer amostra em particular, quando colocados no gréfico de controle, simplesmente re- presentam a variacdo devida a causas comuns ou devida a alguma causa assinaldvel especifica e corrigivel. A Figura 17.10, por exemplo, mostra o grafico de controle para a resisténcia média ao impacto de amostras de portas tomadas ao longo do tempo. Como em qualquer processo, os resultados variam, mas os tiltimos trés pontos pare- cem estar abaixo do usual. A questio é se isso uma variacdo natural ou o sintoma de alguma causa mais séria. A variacdo é o resultado de causas comuns ou indica causas assinalaveis no processo? QUALIDADE SEIS SIGMAS DA MOTOROLA” Nao 6 freqiiente que os detalhes técnicos da capabilidade do processo tornem-se simbolos de programa de qualidade total de uma empresa, mas foi o que aconte- 12 _Discusstio com o pessoal da empresa e liberagdes para imprensa da empresa, ceu com a Motorola. A Motorola é uma das maiores cor- poragées industriais do mundo, fazendo componentes életrénicos, semicondutores e sistemas de comunicagao, entre outras coisas. Ela emprega mais de 100.000 pessoas em todo o mundo em mais de 50 localidades. To- das as pessoas em todas as localidades e muitas fora da empresa agora ouviram falar dos objetivos de qualidade seis sigma da Motorola. Os alicerces para qualidade seis sigma foram colocados alguns anos atrés, quando a empresa decidiu sobre a meta de “satistagéo total do consumidor”. De acordo com a Motorola, isso s6 é atingido quando os produtos sao entregues quando prometidos, com nenhum defeito, quando 0 produto nao apresenta falhas precoces e quando. o produto néo falha excessivamente em servico. Para atingir isso, a Motorola, inicialmente concentrou-se na remogao dos defeitos de manufatura. Ela logo parcebeu, todavia, que muitos dos problemas eram causados por defeitos latentes, isto 6, defeitos es- condidos dentro dos projetos de seus produtos, Eles podem no aparecer inicialmente, mas fatalmente vao causar falhas no campo. A Gnica forma de eliminar esses defeitos seria assegurar-se de que suas especificagdes de projeto fossem muito apertadas ¢ que os seus processos fossem, de fato, muito capazes. O conceito de qualidade seis sigma da Motorola significa que a variagao natural de seus processos (= 3 desvios-padrao) estaria no meio de sua faixa de especifica- cOes. Em outras palavras, a faixa de especificagao de qualquer parte ou produto deveria ser + 6 vezes o desvio-padrao do processo. A letra grega sigma (a) € fre- quientemente usada para indicar 0 desvio-padréo de um proceso, dai o rétulo seis sigma. Uma capabilidade de processo (C,) de 1 6 representada por qualidade “3 sigma”. Isso implica uma taxa de defeito de 2,7 defeitos por 1,000. A qualidade seis sigma 6 consideravelmente maisambiciosa. Implica uma taxa de defeito de somente 3,4 defeitos por milhao. Questées 1. Que capabilidade de processo implica a meta de seis sigma da Motorola? 2 Voc8 acha que vale a pena tentar atingir um nivel de conformidade téo alto? Para ajudar a tomar essa decisao, limites de controle podem ser adicionados ao gréfico de controle, que indica a extensio esperada da variagio de “causas comuns”. Se alguns pontos caem fora desses limites de controle, ento 0 processo pode set considerado fora de controle no sentido de que a variacéio é provavelmente devida a causas assinalaveis. Esses limites de controle poderiam ser estabelecidos intuitivamente, pelo exame passado da variaco durante um perfodo no qual o processo foi considerado livre de qualquer variacéo que pudesse ser devida a causas assinalaveis. Por exemplo, se a pesquisa mensal de clientes de aeroporto usualmente inclui entre 3 e 4% de consumidores que esto insatisfeitos com a limpeza dos restaurantes do aeroporto, um limite de controle superior poderia ser estabelecido em 4% de reclamagées por més. Se a proporcdo real constatada é 4% ou mais, entao a situa- cdo investigada. Os limites de controle podem ser estabelecidos de forma mais estatistica, todavia, baseada na probabilidade de que a média de uma amostra particular vai diferir mais do que uma quantidade Resisténcia a impacto de amostras de portas PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 569) estabelecida da média nominal da populagio da qual é tomada. Por exemplo, se 0 proceso que faz portas fosse medido para determinar a distri- buigdo normal que representa sua variagio devida a causas comuns, os limites de controle podem ser usados nessa distribuicéo. A Figura 17.11 mostra o mesmo gréfico de controle que a Figura 17.10 com a adicao dos limites de contro- Ie colocados a + 3 desvios-padrao, em torno das médias da amostra. Mostra que a probabilidade de 0 ponto final no grafico ter sido influenciado por uma causa assinalével € de fato muito alta. Quando 0 processo esta exibindo comportamento que estd fora de sua faixa de “causas comuns”, ele é dito “fora de controle”, Com base nessa evidéncia isolada, todavia, nds nao podemos estar absolutamente certos de que 0 processo est fora de controle. Existe uma chance pequena, mas finita, de que 0 ponto (aparentemente fora dos limites) seja apenas um dos raros, mas naturais, resultados na cauda da dis- tribuicéo, que descrevem comportamento absolutamente normal. Parar o processo nessas circuns- tancias representaria um erro de Tipo I, porque o proceso estd realmente sob controle. Alternati- vamente, ignorar um resultado que na realidade é devido a uma causa assinalavel seria um erro de Tipo Il (veja Tabela 17.5). Os limites de controle so usualmente estabelecidos a trés desvios-padrao da média da populacdo. Isso significaria que h4 somente 0,3% de chance de qualquer amosira cair fora desses limites por causas aleatérias (isto é uma chance Lsc Lic Tempo 17.11 Grdfico de controle para a resistencia a impacto de portas com limites de controle adicionados.570 PLANEJAMENTO # CONTROLE de um erro do Tipo I de 0,3%). Os limites de controle podem ser estabelecidos a qualquer distancia da média da populacio, mas quanto mais perto os limites estiverem da populacao média, maior a probabilidade de investigar e tentar con- sertar um processo que, na verdade, est livre de problemas. Se os limites de controle sao estabelecidos a um desvio-padrao, entao a chance de um erro de Tipo I cresce para 32%. Quando os limites de controle sao estabelecidos a + 3 desvios- padrao da média da distribuicdo, que descreve a variagao “normal” no proceso, eles so chamados limite superior de controle (upper control limit - LSC) e limite inferior de controle (lower control limit - LIC). Tabela 17.5 Erros Tipo I e Tipo II em SPC. ____Estatlo atual do processo ‘Deciséo “Sob controle Fora de controle Pararoprocesso Etro do Tipo! _Deciso correta Deixar Decisdo cotreta Etro do Tipo Il Comentario critico, Essa abordagem de controle de processo foi como seus originadores obcecados por estatistica a desoreve- ram mais de meio século atrés. Entao, 0 ponto principal era decidir se 0 proceso estava “sob controle" ou nao. Hoje, nés esperamos mais dessas téonicas. Nés espera~ ‘mos que elas refltam 0 bom-senso tanto quanto a ele- gancia estatistica, e esperamas que promovam o melho- ramento continuo. Essa é a razdo pela qual duas critioas foram tecidas em relagéo a abordagem tradicional ao SPC (de fato, ambas as eriticas sao relacionadas). ‘A primeira 6 que SPC parece assumir que qualquer valor de desempenho de processo que esta dentro dos limites de controle € aceitavel, enquanto qualquer valor fora dos limites ndo é. Entretanto, é certo que um valor préximo a média do processo ou valor “meta” pode ser mais aceitével que um que esté prOximo do limite de controle. Por exemplo, um engenheiro de manutengao que chega apenas 1 minuto atrasado representa um de- sempento muito melhor que o de outra que chega 59 minutos atrasado, mesmo que os limites de controle se: jam “hora citada + 1 hora’. Além do mais, chegar 59 mi nutos atrasado 6 praticamente tao ruim quanto chegar 61 minutos atrasado! Segundo, a tentativa de manter 0 desempenho dentro de limites de controle pode indicar que 0 processo ndo est deteriorando-se, mas nao o ajuda a melhorar. Mais apropriado que ver os limites de controle de SPC como uma caracteristica fixa do processo, é vé-los como um reflexo de coma o processo tem sido ‘melhorado. Portanto, devemos esperar que qualquer me- Ihoramento no processo possa estreitar os limites de controle. Fungdo de perda de Taguchi Genichi Taguchi propés a soluco para as duas criticas do SPC apresentadas no quadro de comentario critico." Ele sugere que 0 assunto principal € 0 primeiro problema — as conseqiién- cias de estar fora das metas (ou seja, desviando do desempenho médio requerido de processo) estavam descritas inadequadamente por simples limites de controle. Em seu lugar, ele propés a funcao de perda de qualidade (quality loss func- tion — QLF), uma fung&o matemética que inclui todos os custos de qualidade ruim. Esses custos incluem desperdicio, reparo, inspec, manuten- cdo, garantia e, geralmente, o que ele chamou custo de “perda para a sociedade”. Essa funcio de perda € expressa da seguinte maneira: L=D°C Onde L = Custo total de perda para a sociedade D = desvio da meta de desempenho C = uma constante A Figura 17.12 ilustra a diferenca entre a abordagem tradicional e a abordagem de Tagu- chi para interpretar a variabilidade de processo. Uma abordagem mais detalhada da QLF também responde ao segundo problema levantado no quadro de comentério critico. Com as perdas aumentando ao quadrado A medida que o desempenho é desviado da meta, hé uma tendéncia natural para reduzir a variabilidade de proceso. Isso é chamado de filosofia de qualidade orientada a metas. GrAficos de controle para atributos Os atributos tém somente dois estados (“certo” ou “errado”, por exemplo). Assim, a estatistica calculada € a proporcao de errados (p) "13. Para mais detalhes da abordagem de Taguchi, veja STUART, G. Taguchi methods: a hands-on approach. Addison-Wesley, 1993.Custo de variabilidade Baixo Inageitével A perspectiva tradicional de controle do processo encara todo 0 desempenno dentro dos limites de tolerancia da qualidade ‘como igualmente aceitéveis em uma amostra. (Essa estatfstica segue uma dis- tribuigéo binomial.) Grdficos de controle que usam p so chamados “gréficos-p”. No céleulo dos limites, a populagéio média (P) - a proporcdo real, esperada ou normal de “defeitos” ou erros para acertos - pode nao ser conhecida. Quem, por exemplo, sabe o ntimero teal de pessoas que viajam diariamente para o trabalho, que esto insatisfeitas com seu tempo de percurso? Nesses casos, a populacéio média pode ser estimada com base na média da proporcdo de “defeitos”, (p) de m amostras cada uma com n elementos, onde m deveria ser pelo menos 30 en deveria ser pelo menos 100: p) +p? +p* Um desvio-padréo pode ent&o ser estima- do de: 7 sce) n Os limites de controle superior e inferior podem entéo ser estabelecidos como: PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 571 Custo de variabilidade Baixo Alto Unidad de controle -Unidade dé controle inferior Muito. OK Inaceitavel bom a A perspectiva Taguchi de controle de rovesso usa a “fungao perda de qualidade” ue objetiva uma faixa mais estreita de aceitagdo de variabilidade Ey 17.12 Perspectiva convencional e Taguchi do custo de variabilidade. LST = p + 3 desvios-padrao LIC = p ~ 3 desvios-padrio E claro que o LIC no pode ser negativo e, quando for calculado assim, deveria ser em torno de zero. Exercicio resolvido Uma empresa de cartdes de crédito lida com muitas centenas de milhares de transagGes todas as semanas. Uma de suas medidas de qualidade dos servigos que for- niece a seus consumidores 6 a confiablidade com que posta os extratos mensais de seus clientes. O padrao de qualidade que ela estabelece para si é que os extratos de- ‘veriam ser postados dentro de dois dias da “data de pos- tagem nominal”, que é especificada ao consumidor. A cada semana, toma amostras de 1.000 extratos de consumidores e registra a porcentagem dos que nao so postados dentro do padtao de tempo. Quando o proces- 0 estd trabalhando normaimente, somente 2% dos extratos sao postados fora do periodo especificado, isto 6, hd 2% de “defeitos”. Os limites de controle para 0 processo podem ser calculados como segue:572 PLANEJAMENTO BE CONTROLE. 2 4% s Limite superior de controle (LSC) = 3,32% 3 3% = ae 2 i%b = = aa Limite inferior de controle (LIC) = 0,68% Tempo 17.13. Grdfico de controle para a porcentagem de extratos de consumidores que é postada fora de seu periodo de dois dias. Proporeao média defeituosa, p = 0,02 Tamanho da amostra m= 1.000 Desvio-padrao s= | 20-P) 7 0,02 (0.98) V7.000 = 00044 Com os limites de controle a p+ 3s: Limite superior de controle (LSC) = 0,02 + 3 (0,004) = 0,0332 = 3.32% e Limite inferior de controle (LIC) = 0,02 ~ 3 (0,0044) = 0,0068 = 0,68%. A Figura 17.13 mostra o grafico de controle da empresa pata essa medida de qualidade nas dltimas semanas, junto com os limites de controle calculados. Ela mostra também que 0 proceso esta sob controle. As vezes, & mais conveniente plotar o ndmero real de defeitos (c) em vez da proporgao (porcentagem) de defeituosos, aquilo que é conhecido como gréfico-c. Isso 6 muito similar ao gréfico-p, mas o tamanho da amostragem deve ser constante ea média de proceso e os limites de controle sao calculados usando as seguintes fér- mulas: 6 #0, 40, .Cy m Média de processo ¢ Limites de controle = ¢ +3 fe Onde c = nimero de defeitos m= nimero de amostras Grdfico de controle para varidveis O tipo mais comum de grafico de controle, empregado para controlar varidveis, ¢ 0 gréfico X-R. De fato, ele € realmente dois gréficos em um. Um grafico é usado para controlar a média da amostra (X). O outro é usado para controlar a variaco dentro da amostra pela medida da faixa (®). A faixa é usada, porque é mais simples de ser calculada do que o desvio-padrao da amostra. O grafico de média (X) pode pegar mudancas na safda média do processo que esté sendo representado. As mudancas no grdfico de médias sugeririam que 0 processo estd deslocando-se ge- nericamente para fora do que deveria ser a mé- dia do processo, apesar de a variabilidade inerente ao proceso nao haver mudado (veja Figura 17.14). A faixa (R) delineia a faixa de cada amostra, que é a diferenga entre a maior e a menor medida na amostra. O monitoramento de faixa de amostra d4 uma indicagéo de se a variabilidade do processo est mudando, mesmo quando a mé- dia do processo permanece constante (veja Figu- ra 17.14).PLANEJAMENTO F CONTROLE DE QUALIDADE 573 ‘Média do processo que muda no tempo com faixa constante Faixa que muda com 0 tempo com média de processo constante 17.14 A média do processo ou a faixa do processo (ou ambas) podem mudar com o tempo. Limites de controle para gréfico de controle de varidveis Como com os gréficos de controle de atributos, uma descricao estatistica de como 0 proceso opera sob condicées normais (quando nao hd causas assinaldveis) pode ser usada para calcular os limites de controle. A primeira tarefa para caleu- lar os limites de controle é estimar a média geral ou média da populago (X) ¢ a faixa média (R) usando m amostras, cada uma das quais de tamanho n. A média da populacdo é estimada com base na média de um grande niimero (m) de amostras, que significa: +4 A faixa média 6 estimada com base nas fai- xas de um grande mimero de médias de amostras: R, +R, m Os limites de controle para a média de amostra sdo: Limite superior de controle (LSC) = ¥ +A,® Limite inferior de controle (LIC) = X +A,R Os limites de controle para o grafico de faixa sao: Limite superior de controle (LSC) = Dy R Limite inferior de controle (LIC) = D3 R Os fatores Az, Ds e Dy variam com o tamanho da amostra e séo mostrados na Tabela 17.6. Tabela 17.6 Fatores para o cdlculo de limites de controle. Tamanho da amosira = eB Be 2 1.880 0 3.267 3 1.023 0 2575 4 0.729 0 2.282 a 0.577 0 2.415 6 0.483 0 2.004 7 0.419 0.076 1.924 8 0.373 0.136 1.864 9 0.337 0.184 1.816 10 0.308 0.223 4.777 12 0.266 0.284 1.716 14 0.235 0.329 1.671 16 0.212 0.364 1.636 18 0.194 0.392 1.608 20 0.180 0.414 1.586 22 0.167 0.434 1.566 24 0.157 0.452 1.548 O LIC para o grafico de médias pode ser negativo (por exemplo, temperatura ou lucro podem ser menores do que zero), mas nao pode ser negativo para um grafico de faixa (ou a menor574 — PLANEJAMENTO E CONTROLE medida na amostra seria menor do que a maior). Se o célculo indica um LIC negativo para um gré- fico de médias, ent&o 0 LIC deve ser estabelecido como zero. Exercicio resolvido A GAM (Groupe As Maquillage) é uma empresa de cosméticos por encomenda, com sede na Franga, mas com instalagdes em toda a Europa, que manufatura e embala cosméticos e perfumes para outras empresas. Uma de suas fébricas, na {rlanda, opera uma linha de enchimento, que enche automaticamente envoltérios plésti- os com oremes para pele e sela os recipientes com uma tampa de rosca. A forca com que cada tampa é fixada é uma parte importante da qualidade do processo da linha de enchimento, Se a tampa é rosqueada apertada demais, existe 0 perigo de quebra, se é rosqueada muito fracamente, pode abrir quando embalada. Qualquer uma dessas saldas poderia causar escape de produto em seu caminho entre a fabrica e 0 consumidor. A fébrica da Scam) uate impr Irlanda recebeu algumas reclamagies de vazamento de produto que, se suspeita, foram causados pela fixagao das tampas de maneira inconsistente em sua linha de enchimento. O “aperto” poderia ser medido por um simples arte- fato de teste que registrasse a quantidade de forga de torque que era requerida para desapertar as tampas, A ‘empresa decidiu tomar amostras dos recipientes saidos do processo das linhas de enchimento, testé-los quanto a sau torque de desaperto e colocar os resultados em um grafico de controle. Diversas amostras de quatro recipientes foram tomadas durante um periodo no qual o proces- 0 foi analisado assumindo que estivesse sob control. Os seguintes dados foram calculados desse exercicio. ‘A média geral de todas as amostras X = 812 g/em® A média de faiva da amostra R= 6 g/cm O limite de controle para 0 grafico da média (X) foi caloulado como segue: lens [ac] anew [Rac a Toei — a Tia Openior ar Unser —— 57a san Tam [ron [ran [ooo [om [was [om [on [am [uo [ms [ame [am Pw [aoe [roe [eae [em Te apa poe pa Dae Par Papa a La Da La Dee [ as Poe Pioe ae [ar Da [a [mr z [eee NC cao sf gan gan ws on} 4 sq 17.15 Formulério de controle das méquinas de torque da GAM que mostram os gréficos das mé- dias (X) e de faixa (R)._ X+A,R 812+(A, x6) Da Tabela 17. manho de 4, A2 . sabemos, para uma amostra de ta- ,729, Portanto: LSC = 812 + (0,729 x 6) = 816,37 LIC = X- (AR) = 812 - (0,729 x 6) = 807,63, Os limites de controle para 0 grafico de faixa (A) foram calculados como segue: LsC=D xR = 2.282 x6 = 13,69 UC = BR =Dx6 Depois de calcular essas médias e limites para o grafico de controle, a empresa tomou regularmente amostras de quatro recipientes durante a produgio, re- gistrou as medidas e as colocau em grafico como mostra a Figura 17.15. 0 aréfico de controle ravelou que somente com difi- culdade a média do proceso poderia ser mantida sob controle. Foram requeridas intervengdes. ocasionais do operador. Também a faixa do proceso estava movendo-se para o limite de controle superior (tendo ultranas- sado uma vez). 0 processo parecia estar tornando-se mais varidvel. Depois da investigagio, foi descoberto que, em razao da manutengao falha da linha, os cremes para pele estavam ocasionalmente contaminando a cabe- ga de torque (a parte da linha que se adapta & tampa). 0 resultado era um aperto aleatorio das tampas. Interpretando grdficos de controle Pontos em um gréfico de controle que caem fora dos limites de controle séo uma razéo ébvia para se acreditar que 0 processo pode estar fora de controle, e, portanto, investigar o processo. Isso nao € a tinica pista que poderia ser revelada pelo grdfico de controle, todavia. A Figura 17.16 mostra outros padrées que poderiam ser inter- pretados como comportamento suficientemente nao usual para exigir investigacdo. PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 575 Controle de processo, aprendizado e conhecimento Recentemente, 0 papel do controle de processo, e SPC em particular, mudou. Cada vez mais, controle de processo ¢ visto nao apenas como um método conveniente para manter o processo em controle, mas também como uma atividade que é fundamental para ganhar vantagem competitiva. Essa é uma mudanca importante no status de SPC. Tradicionalmente, SPC é vis- to como uma das técnicas de administracdo da producio mais préticas. No entanto, agora ela est sendo associada as capabilidades estratégi- cas da producao."* A légica do argumento é a seguinte: 1. SPC é baseado na idéia de que a varia- do do processo indica se um processo esta controlado ou nao. 2. Processos sao colocados sob controle e melhorados pela redugdo gradual da variabilidade de proceso. Isso envolve a eliminagio das causas de variacao. 3. Nao € possivel eliminar as causas da variag&o sem entender melhor o funciona- mento do processo. Isso envolve um aprendizado do proceso, onde a sua natureza é revelada de forma cada vez mais detalhada. 4. Esse aprendizado significa que 0 conhecimento do proceso é incrementado, 0 que por sua vez significa que os gerentes de operagdo sero capazes de prever como © processo ir se comportar em cireunstancias diferentes, Isso também significa que 0 processo tem uma capabilidade maior de realizar suas tarefas em um nivel de desempenho superior. 5. Essa maior capabilidade de processo & particularmente dificil de ser copiada pelos concorrentes. Ela nao pode ser comprada. Ela sé ocorre quando tempo e esforco so dedicados ao controle dos processos. Portanto, a capabilidade de processo leva 4 vantagem competitiva. 14 _Baseado em: BETTS, A; SLACK. N. Control know- ledge and learning in process development. Warwick Wor- king Paper, 2000.576 PLANEIAMENTO E CONTROLE UCL CL LeL UCL CL LCL. (b) Dois pontos préximos de um limite de controle c entio rejeite todo o lote. Diferentemente dos gréficos de controle, nao é necessario que as organizagées criem seus préprios planos de aceitagio. Um conjunto de tabelas chamadas Tabelas de Inspegtio de Amostra- gem Dodge-Romig fornece valores para n e ¢ para dado conjunto de riscos. A habilidade deste plano para discriminar entre lotes bons e ruins é baseada na distribuicio binomial e é descrita por uma curva caracteristica de operagio (CCO). A curva CCO para um plano de amostragem mostra a probabilidade de aceitar um lote conforme a porcentagem real de defeituosos varia. Uma curva caracteristica de operagdo pareceria com a da Figura 17.17. Neste exemplo, o nivel de defeitos que estd sendo considerado aceitavel € 0,4% e o plano de amostragem é perfeito na discriminacao entre lotes aceitaveis e nao aceitaveis. A probabilidade de aceitar um lote cujo nivel real de defeitos é menor do que 0,4% & 100% e no existe nenhuma chance de aceitar um lote cujo nivel real de defeitos é maior do que 0,4%. Todavia, na pratica, nenhum procedimento baseado em amostragem, e portanto earregando riscos, poderia resul- tar nessa curva ideal. Somente 100% de inspecdo usando um inspetor perfeito poderia fazer isso. Qualquer uso de amostragem terd que aceitar a existéncia de erros do Tipo I e do Tipo II. A Figura 17.17 mostra um plano de amostragem de 250 itens (n = 250), rejeitando um lote se ha mais do que 1 defeito (¢ = 1) na amostra. Um lote & aceitével se contém 0,4% ou menos de defeitos (1/250 = 0,04%). © que no é conhecido é a porcentagem real de defeitos em qualquer lote, ¢ porque o procedimento confia em uma amostra, sempre haverd uma probabilidade de rejeitar um bom lote em razdo do ntimero de defeitos na amostra ser dois ou mais, apesar de o lote, de fato, ser aceito (risco do Tipo I mostrado pela area hachurada). Ha também uma probabilidade de que, apesar de aceitar um lote (porque 0 niimero de defeitos que contém é zero ou um), o ntimero de defeitos no lote todo seja maior do que 0,4% (risco do578 PLANEJAMENTO E CONTROLE Nesta caracteristica de operacdo ideal, a probabilidade de aceitar 0 lote se este contém mais do que 0,04% de itens defeituosos é zero e a probabilidade de aceitar 0 lote se este contém menos do que 0,04% de itens defeituosos € 1 10 09 08 07 06 os Probabilidade de aceltar o lote aa as a2 a 0 oor 0020.03 0.04 Nesta caracteristica de operagao real (onde n = 250 ec = 1), ambos os erros, 0.05 do tipo |e Il, vao ocorrer 0.06 0.07 0.08 Porcentagem verdadeira de defeitos no lote 17.17 Caracteristicas de operagéo real e ideal. Tipo Il, mostrado na rea inferior hachurada da Figura 17.17). Se o tamanho desses riscos é considerado muito grande, o tamanho da amostra pode ser aumentado, o que vai mover a forma da curva no sentido da ideal. Todavia, isso implica aumentar o tempo € 0 custo de inspecio do lote. Criando um plano de aceitagiio de amostragem Para criar um plano de amostragem adequado (isto é, decidir os valores de n ec), os niveis de quatro fatores precisam ser especificados. Esses foram identificados na curva de caracteristica de operagdo na Figura 17.18. Esses quatro fatores so entdo alimentados nas tabelas de Dodge e Romig para dar os respectivos valores de cen. (O uso dessas tabelas est além do esco- po deste livro.) Os quatro fatores so erro do Tipo I, erro do Tipo Il, nfvel de qualidade aceité- vel (AQL) e tolerdincia de porcentagem de defeitos de lote (LTPD). * Erro do Tipo I. O valor usual para o risco do produtor (erro de Tipo 1) é freqiientemente estabelecido com a probabilidade de 0,05. Isso significa que a administracdo esté querendo ter 5% de chance de que um lote que seja de boa qualidade seja rejeitado, quando ele é na verdade aceitdvel. Isso também implica que hé 95% de chance de que um lote de boa qualidade seja aceito. * Erro do Tipo Il. O valor para o risco do consumidor (erro de Tipo II) é freqiientemente estabelecido com a probabilidade de 0,1. Isso significa que a administracao est4 querendo assumir que hd, no maximo, 10% de chance de um lote de m4 qualidade ser aceito, implicando que h4 90% de chance de que um lote de mé qualidade seja rejeitado. © NQA. O nivel de qualidade aceitével é a porcentagem real de defeitos em um lote que a organizacio est4 querendo erradamente rejeitar (por acaso) 5% do tempo (presumindo 0,05 de erro de Tipo 1) quando um lote é de fato aceitavel. * LTPD. A tolerancia de porcentagem de defeitos de lote (lot tolerance percentage defective) é a porcentagem real de defeitos em um lote que a administragio estd querendo erradamente aceitar 10% do tempo (presumindo 0,1 de erro de Tipo 1).3 ‘AQL 02 03 04 Risco do produto (0,05) 05 LTP os PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 579) Risco do consumidor (0,10) 08 006 07 Porcentager verdadeira de defeitos no lote 17.18 Caracteristicas de operacdo que mostra o nivel médio de qualidade (AQL), tolerdncia de Porcentagem de defeitos do lote (LTPD), riscos do produtor e riscos do consumidor: Comentério critico Uma critica freqiientemente feita 4 amostragem de aceitacdo é que ela presume que alguma quantidade de deeitos e falhas é aceitavel para a organizacao, ou para seus consumidores. Acsitando a inevitabilidade de falha ea mé qualidade, alega-se, a operagao vai tornar-se dis- plicente para tentar eliminar as causas da ma qualidade. Em vez de ver a qualidade primariamente como algo a ser melhoradlo, a amostragem de aceitagZo a ve como sendo quase “predeterminada” pelas caracteristicas do proceso. A principal tarefa é medir a saida e entender os riscos envolvidos, nao para conseguir as causas raizes da mé qualidade. Abordagens mais recentes do gerenciamento da qualidade (como o TOM, veja Capitulo 20) su- gerem que 0 “correto da primeira vez” é a dnica abordagem aceitavel e que a organizacao deveria lutar para produzit zero de defeitos, em vez de algum “nivel de qualidade aceitave”. RESUMO DAS RESPOSTAS A QUESTOES-CHAVES Como podemos definir qualidade? + Ha diversas maneiras. Entre essas esto a abordagem transcendente, que vé a qualidade como “exceléncia inata”; a abordagem baseada na manufatura, que vé a qualidade como “livre de erros”; a abordagem baseada no usuario, que vé a qualidade como “adequada a seu propdsito”; a abordagem baseada no produto que vé a qualidade como “um conjunto mensuré- vel de caracteristicas”; e a abordagem baseada no valor, que vé a qualidade como um equilibrio entre “custo e qualidade”. * Neste capitulo, usamos uma definigio de qualidade que combina todas essas abordagens para definir qualidade como “qualidade € a conformidade consistente com as expectativas dos consumidores”. Como podemos diagnosticar os problemas de qualidade? * Em um nfvel mais amplo, a qualidade é melhor modeldda como a lacuna entre as expectativas dos consumidores relati mente ao produto ou servico, € suas per- cepgGes relativas ao produto ou servico. * Modelar a qualidade dessa maneira permite o desenvolvimento de uma ferramenta de diagnéstico que é baseada nas lacunas de percepgdo-expectativa. Se hd uma lacuna, é provavel que seja causada por uma ou mais lacunas entre os fatores que influenciam as expectativas e as per- cepcées.580 PLANEIAMENTO E CONTROLE * Hé quatro lacunas principai — A lacuna entre as especificagées dos consumidores e as especificacées das operacées; — A lacuna entre 0 conceito do produto ou servigo e a maneira como a organi- zaco 0 especificou; = Alacuna entre a maneira que a qualidade foi especificada e a qualidade realmente entregue; ~ Alacuna entre a qualidade realmente entregue e a maneira como o produto ou servigo foi descrito para 0 consumidor. + Ba terceira lacuna (entre a especificacio da qualidade e a qualidade realmente entregue) que é a preocupacdo particular dos gerentes de producao. Quais sdo os passos que levam A conformidade as especificagées? * HA seis passos: ~ Definir caracteristicas de qualidade ~ Decidir como medir cada uma das caracteristicas de qualidade. — Estabelecer padrées de qualidade para cada caracteristica. — Controlar a qualidade contra esses padrdes. — Encontrar a causa correta da mé qualidade. — Continuar a fazer melhoramentos. * A maioria do planejamento e controle de qualidade envolve amostragem do desempenho da operac&o. A amostragem pode fazer surgir julgamentos erréneos. Esses podem ser classificados como erros do Tipo Ie erros do Tipo II. Os erros do Tipo I envolvem fazer corregdes onde nao era necessério. Erros do Tipo II envolvem nao fazer corregdes onde elas de fato séo ne- cessérias. rastrear 0 desempenho de uma ou mais caracteristicas da operacio. © poder dos gtéficos de controle esté em sua habilidade de estabelecer “limites de controle”, derivados da estatistica, da variago natural do proceso. Esses limites de controle séo freqiientemente estabelecidos a + 3 desvios-padréo da variacdo natural das amostras do processo. * Os gréficos de controle podem ser usados, seja para atributos, seja para varidveis. Um atributo é uma caracterfstica da qualidade que pode ter dois estados (por exemplo, certo ou errado). Uma variavel 6 algo que pode ser mensurado em uma escala continua. © Grdficos de controle permitem aos gerentes de producio distinguir entre a variacao “normal”, que é inerente a qualquer process e as variagées que podem ser causadas pelo fato de o processo estar saindo de controle. Como pode a amostragem de aceitacdéo ajudar no planejamento e controle da qualidade? * Amostragem de aceitacdo ajuda os gerentes a entender os riscos que eles esto to- mando quando tomam decisées sobre um lote de produtos com base em uma amostra tirada do lote. Os riscos de qualquer plano de amostragem sao mostrados por sua curva de caracteristica operacional. * Algumas suposigdes da amostragem de aceitagao (particularmente que certo nivel de defeitos & aceitavel) nao sao vistos como corretas pelos que propéem a admi- nistragdo total da qualidade ~ TOM (veja Capitulo 20). ESTUDO DE CASO Ligando para a Sue A idéia de ter uma Consultora para Personal Ban- ing (CPB) parecia uma grande idéia a primeira vez que Como o controle estatistico de processo foi sugerida. Por uma pequena taxa anual, nds teriamos pode ajudar no planejamento e controle um leque de servicos financeiros “de relacionamento" da qualidade? pensados para pessoas de negdcios ocupadas como nis. Eles foram listados numa bonita brochura e inclulam: um * O controle estatistico de processo (SPC) grande limite de crédito com taxas de juros preferenciais, envolve usar gréficos de controle para seguro de viagem anual gratis, pontos em um esquemade fidelidade, um cartao de crédito “gold” ser limite de crédito, ¢ nossa prépria CPB (Sue) e seu assistente pessoal (Richard), que estariam sempre a disposigao para ajudar. Todos os outros asnectos seriam como antes, mas nossas contas teriam que ser transferidas de nossa velha agéncia no sul (onde viviamos até seis anos atras, mas nunca tivemos o trabalho de mudar as contas) para o norte, onde trabalhamos atualmente. Ter uma agéncia de banco longe nao tinha sido problema até recentemente. Se preciséssemos que algo fosse feito em qualquer das contas, n6s simplesmente tinhamos que ligar para gerente assistente no sul e pedir para que ele o fizesse. Mas recentemente, estabeleceu-se uma agéncia regional, © que nao permite mais 0 tratamento direto com nossa agéncia. Além disso, nossas contas de negdcio e priva- das eram gerenciadas por pessoas diferentes em escrit rios diferentes, usando nimeros de telefones diferentes. 4J4 estavamos prontos para mudar! Apesar das atragies do pacote descrito, estavamos hesitantes em aceitar essa oferta generosa. Mudar todos 0s tales de cheques, todos os cartGes de crédito, ordem de pagamentos, débito automético e outras coisas que haviamos esquecido, como nossas contas pessoais e de negécio, parecia muito complexo e tomaria muito tempo. 'Nés levantamos essa questao para 0 conselheiro que foi enviado para nos vender a idéia, em uma segunda-felra de dezembro: “Oh, isso no seré problema... nds podemos tomar contar disso. Tudo que sua esposa deve fazer hoje é assinar alguns formularios que nos au- torizama transterir as contas, e outro para os novos arranjos. 0 resto é por nossa conta. Nao haverd problemas, 6 fécil com toda a tecnologia que temos hoje. Vocé deverd ter novos taldes de cheques em 7 dias, e todos os extratos serdo transferidos automaticamente pelo computador.” N6s assinamos imediatamente esquema, € s6 0 valor do seguro gi taxa anual. Os quatro tal6es de cheque das duas contas chegaram separadamente, num periodo de trés dias, 0 iltimo chegando na terga, nove dias depois do acardo, Os che- Ques da conta de negécio tinham 0 nome do negocio es- crito de forma errada, e os cheques da conta corrente ti- rnham as iniciais da minha mulher invertidas. Ao mesmo tempo, nds recebemos (de Sue) um pacote de boas-vin- das @ um folheto com uma apresentagdo profissional com informagdes sobre a conta e os servicos de CPB, ue confirmavam que as contas estavam ativas. Toda essa correspondéncia tinha o endereco correto e estava escrita de forma amigdvel, usando nossos primeiros nomes, Eu decidi ligar para Sue a respeito dos nomes mal escritos. parecia um bom is {4 compensava a “Eu sinto muito, senhor, eu vou pedir outros novos, @ vou pedir que sejam mandados rapida- PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 581 ‘mente. Eu sei que eles tém pedidos atrasados devido a problemas com os computadores no centro de cartes, mas os cartdes CPB tém preferéncia. Enquanto isso, 0 senhor pode usar as suas contas antigas, uma vez que elas estao ligadas as novas. £u ligarei para contirmar quando isso for feito. Outra vez eu gostaria de pedir desculpas por ‘qualquer inconveniente.” Uma hora depois, ela ligou como havia prometido, contirmando suas agoes, No décimo dia, nossos cartes chegaram, com nossos nomes corretos. No entanto, eles nao podiam ser usados para efetuar retiradas sem as senhas pessoais ¢ os cheques nao podiam ser usados no comércio sem 0 cartéo de garantia de cheques. 0 cartao de garantia tam- bém era cartao de retiraca, para ser usado em caixas ele- trénicos com outra senha. Nenhuma senha tinha chegado depois da segunda sexta-feira de termos assinado (11 dias). Eu liguei para Sue para saber o que estava aconie- cendo. “Nao se preocupe’”, ela disse com confianga, “as senhas vém sempre um dia ou dois depois dos cartes, por razoes de seguranea, e 0 senhor deve receber os cartes de garantia mais ou menos a0 mesmo tempo.” ‘Ao melo-dia da sexta-feira seguinte, depois de vol- tar de uma semana de viagem de negocios, ja estavamos preocupados. Embora os novos cartes de garantia de cheque tivessem chegado ¢ estivessem corretos, nossos Tomes no envelope estavam outra vez incorretos, 0 que parecia desconcertante e estranho. Ainda néo haviamos recebido as senhas. Eu liguei para a Sue, que se descul- pou outra vez, expressou educadamente sua surpresa com nosso dilema, e pediu que eu esperasse enquanto ela checava 0 sistema. “Eles certamente foram emiti- dos corretamente na segunda-feira”, ela disse confian- temente, “e foram mandadds... talvez tenham sido perdidos nos correios. Vou falar coma central de cartOes Sobre 0 que devemos fazer e igo de volta.” “Teremos que ser répidos”, retruquei, “esta- ‘mos a ponto de sair para um feriado prolongado, mas vocé pode me ligar no celular...” Sue figou duas horas depois ¢ confirmow que em razao das senhas terem sido perdidas, seria necessério reemitir os cartes por razdes de seguranca. “O senfior deve receber os cartdes de reposigéo e as senhas dentro de trés dias”, ela disse com confianca. “Poder continuar usando os cartdes antigos até 1.” A sugestao dela pareceu razodvel na hora, mas depois revelou-se muito mais problematica do que haviamos antecipado. Quando estavamos pagando a conta do hotel na noite de segunda-feira, descobrimos que nossos cartdes antigos haviam vencido, ¢ a conta era acima de nossa garantia de cheque, Pagamos a conta combinando582 PLANEIAMENTO E CONTROLE cheques e o dinheiro que nos restava — um fim embara- 050 para um fim de semana agradavel Para nossa surpresa, no correio de terga-feira de manha recebemos as duas senhas, com outros cartoes de garantia de cheques e cartoes de crédito. Fomos ao caixa eletrénico para retirar dinheiro de que preciséva- mos muito, mas as senhas ndo foram aceitas. Um exame detalhado do pacote revelou que as senhas eram dos cartes originals, endo dos de reposigéo. Nés empresta- mos dinheiro de um amigo ¢ ligamos para a Sue. Sexta-feira, tudo jé funcionava e tinkamos recebido uma carta de desoulpas corretamente enderegada do centro de emissao de cartées em Glasgow. Um lindo bu- qué de flores naquela tarde e Sue telefonou para checar se estdvamos felizes. Ela ainda nos visitou na semana se~ guinie, trazendo estojos de couro para os cartes ¢ che- ues. Nao tivemos mais problemas e geralmente 0 servigo € excelente, Sue, no entanto, confessou que esses problemas so freqientes (eles aparentemente usam muitos funciondrios das agéncias nos centros de praces- samento, ¢ erros s40 comuns). Contudo, nés podemos sempre ligar para a Sue. Questoes 1. Quais séo as lacunas entre as expectativas e percep- gbes dos consumidores no processo descrito? 2. Gomo as expectativas dos consumidores foram influenciadas desde o principio? 3. Quais aspectos da especiticagao de qualidade de servigos do banco foram revelados para 0 consumidor? Sao razodveis para esse tipo de conta? 4. Avalie a reacdo da Sue para os problemas em cada estagio. 0 servigo do banco foi recuperado com su- cess0? 5. Quais foram os custos criados por esses problemas, @ como eles se comparam com os custos que esto implicitos na causa do problema? ESTUDO DE CASO Handles and Hinges Ltd (H&H) AHH estabeleceu-se em Birmingham, Inglaterra, em 1984 por dois jovens empreendedores, Dave Philips @ Chris Agnew, ambos experientes no comércio de ferragens. 0 negocio especializou-se no mercado de maganetas de “estilo”, puxadores de armério, detalhes de mobilias (principalmente usadas em mobilias de lojas ¢ escritérios) e dobradigas de metal polido (bronze ou ago inoxidavel). Em 1994 as vendas tinham crescido para cerca de 6 milhdes por ano. Esse sucesso foi baseado na reputago da H&H de alta qualidade, projeto exclusivo, tanto de produtos tradicionais como de modemos, muitos dos quais selecionados e especificados por arquitetos para projetos grandes e de prestigio, como 0 desenvolvimento de um novo escritorio na Dockland de Lon- dres. Dave, 0 Executivo principal, com a responsabilidade pelas vendas, acreditava que a maioria dos pedidos das construtoras era colocada para a H&H porque eles pressupunham que nao tinham outra escolha, jd que os produtos da H&H tinham sido explicitamente especificados. As empresas maiores algumas vezes sugeriam para 0 arquiteto que produtos similares estavam disponiveis por menos da metade do prego. Esse conselho era inva- riavelmente ignorado, jd que os arquitetos tinham sido atraidos pelo projeto ¢ pola qualidade da H&H, ¢ ficariam relutantes em arriscar “estragar” projetos de muitos mi- thares de libras em nome de economizar alguns milhares de libras. Dave delineia as caracteristicas do mercado, que se encontra em mudanga. “Devido & continua recessao na indiistria de construgao, particularmente de edificios de es- crit6rios, nds, desde 1990, expandimos nossas vendas diretas para grandes empresas de varejo de ferragens do Reino Unido, que agora sao res- ponsaveis por cerca de 40% de nossas vendas (em valor). mas somente cerca de 15% de nosso Jucro bruto. Esse mercado & muito mais sensivel a prego, assim nds temos que ser capazes de ma- nufaturar produtos padronizados simples de boa qualidade a baixos custos, comparados aqueles de nossos concorrentes. Algumas redugdes de custos foram atingidas usando materiais mais fi- nose baratos, semelhantes aos usados pelos produtos de nossos concorrentes. Nés acabamos de receber nosso primeiro carregamento de folhas de bronze da Polénia com economia de mais de 10%, neste caso. Nés também tivemos que nos reorganizar para reduzir nossos custos de processamento. Chris tem feito um étimo trabalho de mudar toda a produgao para métodos modernos de produgao em lotes (veja Figura 17.19). Toda- via, eu estou preocupado que estamos freqliente- mente atrasados nas entregas para os consumidores de varejo do Reino Unido, ¢ isso dificulta manter um bom relacionamento e conseguir pedidos repetidos. A entrega répida de quantidades relativamente pequenas é requerida no “segmen- to de varejo", enquanto o mercado de constru- ¢4o/contratantes nos permite \ead-times muito mais longos. A entrega confiével é crucial para evitar atrasos pelos quais nés temos, em muitas ocasides, sido responsabilizados na forma de multas contratuais. “Quando os consumidores reclamam sobre entrega ou sobre produtos em falta, nds tentamos compensé-los de alguma forma, para manter os negécios - por exemplo, por notas de crédito ou descontos no préximo pedido. Nossos represen-PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 583 matérias-primas A Blanque de metal cortado B o Conformar maganeta | | Tomear (prensa ou forma) pegas I T Pegas compradas D E (orcas, eixos, Submontagem Usinar parafusos) cde maganetas cantos F Polir Operagao Departamento G A.B.C\D,E,F Usinagem Laquear El Montagem 7 G Pintura e ees laqueagdo Soha H Inspegao oe ' Montage J Embalagem final a Nota: Antes de 1993, as seguintes | Embalagem operagdes eram combinadas e executadas por artesaos individuais: (A +B), (C+D), (E+F+G+H 414d) + Para 0 armazém 17.19 Tipico processo de produeao por lotes de mercadorias. tantes gastam uma hora por semana tidando com as conseqiiéncias de entregas atrasadas, mas, no Jado positivo, uma reunido com um cliente é uma oportunidade para conseguir o préximo pedido. As empresas de varejo de ferragens freqiente- mente requerem entregas muito répidas, 0 que, com freqiiéncia, somente & atingido mudando a prioridade de produeao de itens que foram pedidos primeiro “Realmente, eu estou mais preocupado com os problemas dos relatérios de qualidade; um niimero crescente de construtoras tem reclamado sobre maganetas amassadas ou arranhadas, mas nosso departamento de produgao nos garante que elas deixaram a fébrica em boas condicdes e que devem ter sido danificadas no local, 0 que 6 esperado em um grande canteira de obras. 0 Gerente de Controle de Qualidade diz, todavia, que nao podemos dar garantia absoluta de que 6fes estavam todos OK, porque nds somente faze- ‘mos amostragem da produgao final; se mais do que algumas em uma amostra sao encontradas na inspecao final como fora dos padrdes, todo o lote é rejeitado, reinspecionado, escothido e retraba- ‘hado. Usando transporte expresso de entrega e horas extras na Fabrica, 0 retrabalho usualmente pode ser feito em cerca de uma semana, mas in- variavelmente os construtores reclamam com 0 arquiteto, talvez porque eles ndo gostem que thes digam de quem comprar. Isso pode levar a mon-584° PLANEIAMENTO E CONTROLE tes de correspondéncia e reunides entre a H&H, 0 construtor e 0 arquiteto, quando nds poderiamos estar fazendo outras coisas. Esse problema parece ter piorado nos iiltimos dois anos; com fre- qiéncia também é dificil identificar se a produ- 940 estd abaixo dos padroes. E com freqiiéncia uma questao de quanto brilhante (ou liso) 6 0 acabamento laqueado ou 0 polimento; outras vezes, id arranhes em éreas que realmente néo serao vistas no uso. Com freqiéncia, os consumidores so muito exigentes mesmo.” A discussao com Chris (0 Diretor de Manufatura) colocou uma diferente perspectiva no problema. “Ocatalogo de vendas mostra fotos de nossos produtes preparados para a fotogratia; efei- tos especiais sao usados para dar um acabamen- to brilhante e polido, mas nds realmente usamos um acabamento liso. As amostras usadas pelo Departamento de Vendas sao especialmente feitas por artesdos experientes para eliminar qualquer arranhdo ou falha menor, € claro que nao podemos sempre repetir 0 padréo com os modernos métodos de produgao em lotes. ‘NOs estavamos avisades que a reorganiza- ¢40 da producao poderia levar a problemas de qualidade, assim eu introduzi o controle estatistico, um assunto que eu estudei intensamente em um curso de métodos quantitativos na faculdade local. Nossos inspetores agora tomam amostras aleatérias de lotes de componentes e medem di- ‘mensées importantes, como 0 diémetro ou 0 comprimento das hastes de latdo, 2 espessura dos ‘materiais de entrada etc. Os lotes que falham sao ou rejeitados ou retrabalhados e todo o material onde identificamos qualquer falha & devolvido para o foecedor, e nossos compradores rotinei- ramente ameagam colocar pedidos junto a outros formecedores. Eu instrui os supervisores a inspecionar a ferramenta da prensa imediatamente antes de comegar cada lote de produgao para garantir que néo haja falhas de superficie, assim eu acho que é improvavel que as amassados e manchas sejam causados na produgao. Eu preciso checar se isso esté mesmo acontecendo. Afinal, nossa amostragem de inspegao final mudou para dar um nivel de qualidade aceitavel (NOA) de 2%, enguanto até recentemente era de 5%. Nos tive- ‘mos que aumentar 0 niimero de inspetores finais em quatro a um custo de £ 15.000 cada por ano, ‘mas todo 0 grupo de gerenclamento concorda que com produtos de qualidade nds podemos estar confiantes na qualidade antes da embalagem. 'Nés treinamos alguns de nossos melhores monta- dores em SPC @ os transtormamas em inspetores em tempo integral; a combinaeao da técnica de- Jes com suas habilidades estatisticas garante gue n6s tenhamos as pessoas certas para esse trabalho. Nés ndo podiamas confiar em nossos operadores para fazer qualquer checagem dimen- sional; muitos deles quase néo sabem como me~ dir com uma régua, que diré com micrémetro ou paquimetro. & melhor manté-los concentrados no atingimento das metas corretas de produgao. Eu acredito que a maioria dos problemas de qualidade aqui deve ser causada por descuido ocasional de operador. O método de lote de produgao tem-nos dado muito mais controle sobre as operagces, Nés néo mais temos que lidar com artesaos dificeis de contratar, que faziam tudo devagar e de maneira imprevisivel. Agora nds fazemos os lotes mais econémicos em cada estégio, beneficiades com as economias de escala de cortidas mais longas e méo-de-obra nao habilitada e mais barata. Com Dénus de incentivo baseados em desempenho efetivo contra padrdes de tempo acordadas, todo nosso pessoal esta trabalhando mais depressa para atingir as metas da empresa de produtividade mais alta. Nao hé divida de que nossas opera- ¢0es so agora mais produtivas do que nunca. Com alta qualidade ¢ baixos custos nds estamos agora preparados para um maior ataque 4 concor- réncia, N6s esperamos que nosso Jucra cresca drasticamente do atual inadequado 1% de retor- no sobre vendas!" Questies 4. Como a empresa concarre em seu mercado e qual a papel da “qualidade” em sua estratégia competitiva? 2. Vocé acha que o uso de controle estatistico de qualt- dade pela empresa é sensato? 3. Aplique 0 modelo de lacuna de diagnéstico de qualidade (Figura 17.5) para a empresa. QUESTOES PARA DISCUSSAO 1. Desereva e explique as diferencas entre necessidades, exigéncias e expectativas que o consumidor pode ter para: — um vo classe turistica para os Esta- dos Unidos — uma boneca que fala — um curso de gerenciamento de pro- ducéio 2. Defina as caracteristicas de qualidade para os seguintes produtos ou servicos €sugira formas pelas quais cada caracterfstica poderia ser medida. Identifique se as caracteristicas so atributos ou varidveis: ~ uma refeicao de restaurante = uma méquina de lavar = um servico de taxi Discuta as vantagens e desvantagens da inspegao 100%. Comente sobre a adequagio da inspegdo 100%, e como poderia ser executada, nos seguintes exemplos: a temperatura de uma refeicdo de restaurante — a adequagio de um estudante para uma premiagiio de honra ao mérito ~ a pontualidade de uma frota de éni- bus urbanos — 05 resultados a serem conseguidos de um pacote de sementes para jardim Explique por que, mesmo quando se faz a inspegio 100%, erros no produto ou servigo ainda podem chegar ao consumidor. Tustre sua resposta com um produto ou servigo de sua escolha. 0 que pode ser feito para tentar minimizar a ocorréncia desses erros? Uma fabrica usa duas méquinas para cortar extrudados de pléstico. A faixa de especificacdo (tolerdncia dimensio- nal) para saida da méquina 1 6 16,7 a 17,3 cme 22. a 26 em para a maquina 2. As safdas das mdquinas sao normal- mente distribufdas em torno de 17 e 24 cm, respectivamente, com desvio-pa- dro de 1,7 e 2,1 cm. A variagao normal nas duas méquinas é 0,5 e 1,9 cm. 0 gerente de producdo tem o orcamento para atualizar uma das duas méquinas neste ano. Qual vocé recomendaria que fosse substituida com base em suas habilidades de desempenhar o trabalho? Uma manufatura de placas de circuito impresso esta preocupada que 0 processo esteja ficando fora de controle. A proporcao usual de placas com defeito & 6%, que se pensa ser melhor do que a média da industria. O gerente separou uma amostra por dia nos wltimos 10 PLANEJAMENTO E CONTROLE DE QUALIDADE 585 dias, com 100 placas em cada amostra. Os resultados so mostrados a seguir. Desenhe um grdfico de controle e 0 comente sobre a situacao do processo. Numero da amostra 1234 567 8910 Numero de defeitos 30141006125 7 O gerente regional de uma rede ferro- vidria nacional est4 considerando dar garantias aos consumidores sobre a confiabilidade da chegada dos trens na principal estacdo da regio. Os tempos de chegada de 20 trens foram checados diariamente por um perfodo de diversas semanas, no qual nfo houve nenhuma circunstincia nao usual conhecida. Achou-se que os trens estavam, em mé- dia, trés minutos atrasados em relagio a seu hordrio programado de chegada. A faixa média foi de 12 minutos. Que conselho vocé daria para o gerente? Descreva as vantagens do uso de gréfi- cos de controle para monitorar processos. Discuta quanto adequados eles podem ser para as seguintes atividades: = monitoramento de reclamagées em uma empresa de pacotes de férias = monitoramento de notas para exa- mes de cursos de administracio de producao — falhas de motor em avides ~ filas em caixas de supermercados Uma vez por dia, uma empresa especi lizada em cortadores de grama motori- zados faz uma checagem completa em uma pequena amostra de seus produtos. Hé cinco checagens principais que cobrem a aparéncia (medida em termos do ntimero de arranhées na lataria), a confiabilidade (tempo médio entre fa- Ihas em horas), a velocidade maxima (em km/h), 0 consumo de combustivel (em km/1) ¢ os niveis de ruido (em Db) das méquinas. A Tabela 17.8 dé os niveis UCL e LCL e as médias para cada fator e os resultados das tiltimas 10 checagens. Comente se vocé acha ou nao que alguma parte do processo pre-586 PLANEJAMENTO E CONTROLE Tabela 17.8 Amostras de checagem de cortadores de grama. isc 5 190 Média 2 150 Luc. 0 110 Amosira 1 = 112 2 1 161 3 120 4 z, 182 5 1 115 6 By 173 7 4 143 8 4 180 9 4 4119 10 a 175 105 45 34 9 38 28 15. 31 22 8.6 4 3.0 84 38 28: 87 43 26 88 35, 28 9.0 32 ae 96 4 27 91 34 3.0 9.2 33 23 98 33 23 9.5: 32 25 cisa de investigagio e explique suas razes. 10. Explique 0 que se quer dizer com amostragem de aceitagdo. Compare essa abordagem para controle de qualidade com a do gerenciamento da qualidade total (TQM) explicada no Capitulo 20. LEITURAS COMPLEMENTARES SELECIONADAS BOUNDS, G.; YORKS, L.; ADAMS, M.; RANNEY, G. Beyond quality management: towards the emerging paradigm. McGraw-Hill, 1994. DALE, B. G. (Ed.). Managing quality. 2. ed. Prentice Hall, 1994, 5 OAKLAND, J. S. Quality improvement through standards, 2. ed. Stanley Thornes, 1994. ; SHAW, P. Statistical process control: an exa- mination of some common queries. International Jour- nal of Production Economics, v. 22, n° 1, 1991. DODGE, H. F.; ROMIG, G. H. Sampling inspection ta- bles: single and double sampling. 2. ed. John Wiley, 1959. DUNCAN, A. J. Quality control and industrial statistics. Irwin, 1974. EVANS, J. R.; LINDSAY, W. M. The management and control of quality. 2. ed. West, 1993. GARRITY, S. M. Basic quality improvement. Prentice Hall International, 1993. GARVIN, D. A. Managing quality. The Free Press, 1988. GUPTA, V. K.; SAGAR, R. Total quality control using PC's in an engineering company, International Journal of Production Research, v. 31, n® 1, 1993. KEHOE, D. F. The fundamentals of quality management. Chapman and Hall, 1996. MONTGOMERY, D. C. Introduction to statistical quality control. John Wiley, 1985. Introduction to statistical quality control. 2. ed. John Wiley, 1991. MORTIMER, J. (Ed.). Statistical process control: an ISF executive briefing. ISF/Springer-Verlag, 1988. OAKLAND, J. 8. Total quality management. 2. ed, But- terworth-Heinemann, 1993. —— FOLLOWELL, R. F. Statistical process control: a practical guide. 2. ed. Heinemann, 1990. OWEN, M. SPC and business improvement. IFS, 1993. SWENSETH, S. R.; MURALIDHR, K.; WILSON, R. L. Planning for continual improvement in a just in time environment, International Journal of Operations and Production Management, v. 13, n* 6, 1993. ZEITHAML, V. A.; PARASURAMAN, A.; BERRY, L. L. Delivering quality service: balancing customer percep- tions and expectations. The Free Press, 1990.

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