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Por se tratar de condição fundamental para sobrevivência de qualquer entidade que concorre no
mercado atual, peopleware é uma questão que vem atraindo muita atenção: diz respeito ao tempo
gasto em contratar o melhor pessoal, treiná-lo, atribuir-lhe poder (empowerment), deixá-lo se
organizar em equipes de trabalho autodirigidas e proporcioná-lo um ambiente de trabalho
satisfatório. Deve ser a prioridade-chave de qualquer organização de desenvolvimento de
aplicações.
Hoje é necessária a consciência de que a equipe é algo mais, que deve ser eficiente e eficaz e
apresentar resultados condizentes com as necessidades da empresa, não importando o tamanho
dos departamentos e das equipes. Se são grandes ou pequenos, devem atuar conjuntamente de
forma que todas as áreas estejam integradas e trabalhem para alcançar o mesmo objetivo.
As paredes dentro das corporações estão caindo. O modelo de divisão organizacional por células
ou departamentos – consolidado na década de noventa – dei-xa de ter aplicação na economia
globalizada. A estrutura hierárquica e estanque está dando lugar ao trabalho cooperativo em torno
de projetos. Fusões e aquisições, empresas pontocom, as privatizações, a internacionalização das
companhias e a interação com consultorias e parceiros estratégicos impõem uma reorganização da
estrutura de trabalho, que passa pela composição de equipes multidisciplinares e flexíveis.
O treinamento para o verdadeiro trabalho em equipe sensibiliza o participante a perceber o que é
uma equipe, que um departamento é tão importante quanto todos os outros e que estes devem
trabalhar interligados, participativa e cooperativamente. Nesse conceito cada pequena equipe,
departamento ou setor de trabalho funciona como uma célula que tem seu objetivo principal e este
deve ser integrado ao objetivo maior da empresa.
Esse trabalho é demorado, ou seja, a tomada de consciência de que se pertence a uma equipe de
trabalho leva algum tempo mas é altamente gratificante e compensador para quem o aplica e para
a empresa que consegue que seu quadro de funcionários coloque em prática estas técnicas.
Quanto mais observamos a vida empresarial, encontramos uma discrepância entre o discurso
(equipe) e a ação (individualidade). Tal situação ocorre, em parte, porque o sistema organizacional,
educacional e os estilos gerenciais induzem à individualidade, trazendo o efeito de um “círculo
vicioso”, um alimentando ao outro, continuamente. Alguns indícios de que o que foi dito acima é
verdade são:
•Currículos – A maioria dos currículos é escrita na primeira pessoa do singular; a impressão que
fica é que a pessoa sempre fez/conseguiu tudo sozinha, nunca tendo trabalhado em equipe.
•Fatos ou opiniões, concordâncias e discordâncias – O trabalho grupal sempre será mais eficaz se
a(s) pessoa(s) e sua equipe trabalharem primeiro os fatos e depois as opiniões. Os primeiros
aproximam as pessoas (são pouco suscetíveis a divergências), já as opiniões separam as
pessoas. Uma relação que começa com a exposição de fatos ajuda a construir uma base sólida
para aceitação de opiniões divergentes. Todo trabalho em equipe incorpora concordâncias e
discordâncias. A pessoa (chefe da equipe) experiente (e grupal) busca sempre iniciar os trabalhos
pelas concordâncias, facilitando a criação de um clima de cooperação no âmbito do grupo.
•Monopolização de informações – Para muitos executivos informação é poder e para seu uso
exclusivo. A era do conhecimento implica na rapidez do compartilhamento desse conhecimento,
uma das conseqüências desse compartilhamento é uma abertura, uma cooperação entre as
pessoas que induz ao trabalho em equipe, ajuda mútua, motivação para o trabalho em equipe.
•Ouvir – A pessoa que consegue ouvir tudo que sua equipe tem a dizer antes de falar, estará
demonstrando empatia e reconhecendo a importância da contribuição de seus
subordinados/parceiros, até evitando direcionar contribuições para determinado sentido
(normalmente o que representa sua opinião).
•Símbolos – Há alguns símbolos que fazem parte do comportamento das pessoas e que
demonstram seu culto à individualidade: sentar-se sempre à cabeceira da mesa; ter sempre a
primeira (e última) palavra; delegar, mas controlar a toda hora; falar num tom de voz mais alto e
cortar a palavra dos funcionários. Na maior parte das vezes essas demonstrações de superioridade
e culto à hierarquia, inibem o trabalho em equipe.
“O tempo é longo até que as pessoas assimilem mudanças organizacionais dessa grandeza”,
afirma a especialista Loris Temer. Ela considera que uma pessoa normal leva, no mínimo, 180 dias
para incorporar um novo comportamento.
Necessidades mal combinadas: existem, no grupo de pessoas que compõem a equipe, indivíduos
que trabalham em benefício próprio ou em prol de propósitos contraditórios. Sugestão: os objetivos
individuais devem ser revelados. Para isso, é necessário perguntar às pessoas o que desejam e o
que esperam obter da equipe.
Metas confusas, objetivos embolados: o objetivo da equipe não está claramente definido, ou as
metas traçadas são incoerentes entre si. Sugestão: se isso acontecer, é necessário esclarecer as
metas traçadas ou rever a sua congruência. Em meio à correria de observar prazos cada vez mais
curtos, às vezes algumas metas, definidas em meio a arroubos de pressa, podem não apontar na
mesma direção.
Papéis não resolvidos: os integrantes da equipe não entendem qual é a sua função, qual tarefa
devem desempenhar. Sugestão: cada pessoa deve estar ciente do que se espera de seu
desempenho e qual sua função dentro do grupo. Isso parece óbvio, mas às vezes nos deparamos
com situações em que esse tipo de situação é comum.
Tomada de decisões ruins: existem várias ferramentas decisórias diferentes, sendo cada uma mais
apropriada para situações específicas. Pode ocorrer que as ferramentas estejam sendo usadas em
situações inadequadas. Sugestão: identificar a abordagem decisória correta para cada situação e
utilizá-la. Por exemplo, quando se deseja priorizar entre várias idéias propostas por um grupo para
a solução de um problema e não existe um referencial objetivo, mensurável, pode-se utilizar as
técnicas de análise por comparação par a par, onde uma idéia é avaliada tendo as outras como
referencial. Já em situações nas quais existam critérios mensuráveis, pode-se lançar mão das
técnicas de matriz de avaliação.
Conflitos de personalidades: pessoas são dotadas de uma série de atributos que lhes conferem
sua distinta personalidade e, às vezes, isso pode causar conflitos quando o trabalho em equipe é
necessário. Sugestão: identificar e valorizar diferenças, tornando-as transparentes para a equipe.
Cultura anti-equipe: nem todas as empresas estão prontas para lidar com as decorrências do
trabalho em equipe, principalmente de equipes auto-gerenciáveis, pois isso implica em níveis
diferenciados de liberdade aos integrantes em especial. Isso faz com que a cultura da empresa
trabalhe contra as equipes, de forma sutil ou declarada. Sugestão: nesse tipo de empresa, deve-se
avaliar as verdadeiras razões para se criar uma equipe. Se não forem relevantes, melhor nem criar
a equipe.
Feedback e informações insuficientes: uma das coisas mais importantes para monitorar o trabalho
da equipe é avaliar seu desempenho. Além disso, para que o desempenho possa ser o esperado,
a equipe necessita de recursos, em especial informações. Isso pode não estar ocorrendo.
Sugestão: é necessário criar um sistema que permita o livre fluxo de informações úteis para todos
os membros da equipe, para depois poder acompanhar seu desempenho apoiado em premissas
realistas.
Falta de vontade de mudar: quando se sabe o que deve ser feito, mas não se tem vontade de fazê-
lo, nenhum esforço há de ter êxito. Sugestão: a tarefa aqui é desvelar os impedimentos à mudança
e lidar com os mesmos, destruindo-lhes, se necessário.
Ferramentas erradas: a metáfora mais comum é a de uma equipe que é enviada para uma batalha
com uma atiradeira. Sugestão: prover aos membros da equipe todas as ferramentas necessárias
para, pelo menos, engajar-se apropriadamente na batalha, ou então, dar mais espaço ao uso da
criatividade e improvisação.
Excelência e qualidade são termos atuais dentro de uma administração moderna, que busca ser
competitiva, num mercado globalizado como o de hoje. Competência técnica, motivação pessoal e
capacidade de trabalho em grupo são algumas das principais características que levam uma
empresa a conquistá-las.
Como definir qualidade? Diversas são as definições. Alguns tentaram uma definição simples como:
qualidade é estar em conformidade com os requisitos, qualidade é antecipar e satisfazer os
desejos dos clientes ou qualidade é escrever tudo o que se deve fazer e fazer tudo o que foi
escrito.
Segundo a atual norma brasileira sobre o assunto (NBR ISO 8402), qualidade é: o total das
características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer às necessidades
explícitas e implícitas.
Essas definições exigem alguns complementos, principalmente para definir o que são as
entidades, as necessidades explícitas e as necessidades implícitas. A entidade é o produto do qual
estamos falando, que pode ser um bem ou um serviço. As necessidades explícitas são as próprias
condições e objetivos propostos pelo produtor. As necessidades implícitas incluem as diferenças
entre os usuários, a evolução no tempo, as implicações éticas, as questões de segurança e outras
visões subjetivas.
Por exemplo, a qualidade de um prato de comida (o produto) está relacionada com a satisfação de
necessidades (requisitos) tais como: sabor, aparência, temperatura, rapidez no serviço, preço,
higiene e valor nutricional. Para avaliar a qualidade de um produto, você deve fazer uma lista
dessas necessidades e analisar cada uma dessas necessidades. A busca da qualidade exige
concentração, atenção, memória, precisão, exatidão, responsabilidade, ética, força individual e
trabalho em equipe.
Em 1997, uma empresa de auto-peças tinha um objetivo: conseguir a certificação ISO 9000. Esse
trabalho era centralizado numa única pessoa e, se assim continuasse, certamente demoraria muito
tempo para concluir esse intento. O chefe do controle de qualidade da empresa, com a função de
implantar a qualidade total, foi designado a participar do treinamento de trabalho em equipe.
Segundo ele, o treinamento foi decisivo a partir do momento que houve a conscientização de que
todos poderiam participar de forma ativa do processo. Foram criados grupos homogêneos quanto a
conhecimentos técnicos e normativos que se reuniam com freqüência para troca de idéias e
informações com o objetivo comum que era obter a certificação.
O trabalho em equipe é muito importante pois através dele é possível observar o comportamento
das pessoas fazendo-as perceber que todas têm a mesma importância na organização.
Treinamentos proporcionam formas de conhecer e trazer todas as pessoas para o mesmo lado;
estando todos “no mesmo barco”, dentro de uma organização, então é preciso que aprendamos a
“remar” de forma sincronizada.
O resultado foi que em julho, a empresa atingiu o objetivo e conseguiu o certificado ISO 9000, que
possibilitou muitos negócios, como por exemplo, exportações e fornecer produtos com garantia de
qualidade para outras grandes organizações.
Todo o trabalho de desenvolvimento de um sistema tem como um dos seus objetivos obter um
resultado final que atenda aos requisitos do cliente e seja isento de erros. Para atingir tal objetivo,
observa-se que as metodologias vigentes estabelecem formalismos para o processo e adotam
fortemente o conceito de revisões técnicas e gerenciais durante o andamento do projeto, visando
identificar desvios, o mais cedo possível, em relação a sua geração, evitando-se desse modo, a
propagação de erros para fases posteriores, o que aumentaria o custo para correção do desvio.
Para assumir o risco de restringir-se os produtos intermediários que necessitam ser avaliados com
maior rigor, é necessário que o próprio processo de elaboração do produto assegure a qualidade.
Se não há mais tempo para o analista adquirir os conhecimentos necessários, como será feito para
garantir a qualidade dos sistemas a serem desenvolvidos? Experiências da empresa demonstram
que o conhecimento não precisa ser todo adquirido por uma única pessoa, podendo estar
“espalhado” pelos componentes da equipe de desenvolvimento.
Estima-se que 80% dos problemas existentes num projeto de TI são decorrentes do
relacionamento entre pessoas e não de questões técnicas. Os principais contratempos são os
interesses conflitantes, pessoas inadequadas para a função que exercem ou para a situação
proposta, a resistência à mudança e a dificuldade de gestão.
O programador, por exemplo, freqüentemente está ligado à uma equipe de projetos. Era
importante para o analista de suporte que o sistema estivesse no ar e atualizado. Hoje, o
programador está mais voltado para o ambiente como um todo. O que importa é o usuário final
(cliente). O mesmo vem ocorrendo com administradores de banco de dados, analistas de sistemas
e todas as funções técnicas. O profissional de informática está orientado à prestação de serviços
ao cliente interno.
A tendência inicial nesse tipo de organização seria dos especialistas participarem desde o início do
projeto junto ao gestor, pois o gerente não tem conhecimento completo e procura a segurança da
participação de todos desde as fases iniciais.
Não existe hierarquia entre os componentes da equipe, pois todos os envolvidos são responsáveis
pelo projeto. Cada um assume uma postura de colocar seus conhecimentos à disposição do grupo.
Tudo isso, em um clima em que devem ser observados as melhores práticas de relacionamento
interpessoal.
Todo processo de organização deve ocorrer tendo como foco principal o atendimento ao cliente,
buscando-se a agilidade na entrega e qualidade dos produtos.
O trabalho realizado em qualquer área deve ser como o de um músico, que está sempre pensando
em melhor qualidade, maior precisão, afinação, interpretação e melhores instrumentos. Eles estão
sempre em treinamento e aperfeiçoamento.
Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente (projeto “perfeito”), de
forma confiável (sem defeitos), de forma acessível (baixo custo), de forma segura (segurança do
cliente) e no tempo certo às necessidades do cliente.
Toda organização que se considera apta para enfrentar a competição deve trabalhar com alta
qualidade e produtividade. A qualidade e produtividade de uma organização dependem de três
fatores: processos, tecnologia e pessoas.
É um trabalho difícil a implantação desses modelos. Porém, o retorno do investimento vem com a
diminuição de tempo gasto nas tarefas, nos custos de manutenção dos produtos, certificação da
qualidade do trabalho e da equipe. Isso reflete em desempenho, confiabilidade, entrega e preço.
Talvez a frase que defina o que hoje significa um sistema de qualidade com trabalho em equipe,
seja esta de J. M. Juran: “qualidade não se controla, se faz”.
Autor: Alexandre Ramires de Castro, Aline Pons Alves, Cássia Antunes & Maria Elisabeth Grass
Biografia: Alexandre Ramires de Castro (xandre@matrix.com.br) é acadêmico do curso de
Informática da Universidade da Região da Campanha (URCAMP) e Webmaster do provedor de
acesso Matrix.
Aline Pons Alves (apons@alternet.com. br), Cássia Antunes (ccna@bol. com.br) e Maria Elisabeth
Grass (mgrass@tarcisio.ccei.urcamp.tche.br) são acadêmicas do curso de Informática da
URCAMP.