2016

Universidade Federal do Tocantins

Pró-Reitoria de Avaliação e Planejamento - PROAP

MANUAL COM
ORIENTAÇÕES SOBRE
GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS DE
TRABALHO
 APRESENTAÇÃO

O objetivo deste manual é orientar as ações relacionadas à Gestão de Processos

Organizacionais no âmbito da Universidade Federal do Tocantins (UFT). Trata-se de uma
iniciativa da Pró-Reitoria de Avaliação e Planejamento com apoio da gestão superior, no sentido
de aprimorar a organização do trabalho na instituição. Os esforços surgiram a partir dos macros
objetivos estratégicos previstos nos planos institucionais da Universidade, ou seja, do
Planejamento Estratégico (2014 a 2022) e do Plano de Desenvolvimento Institucional (PDI)
(2016 a 2020).
A intenção é instituir uma cultura administrativa que se aproveite das
oportunidades internas e minimize as ameaças do ambiente externo.
Neste Manual serão apresentadas informações sobre conceitos relacionados a
processos, Gestão de Processos e, em especial, a metodologia desenvolvida com enfoque
voltado ao setor público.
A metodologia baseada no modelo Business Process Management (BPM),
moldada ao setor público, permitirá inicialmente estruturar os processos de trabalho das unidades
da instituição, visando o planejamento inicial com a identificação dos processos, sensibilização e
mini capacitações in loco, mapeamento com divulgação dos desenhos dos processos de trabalho
(modelagem AS IS), e posteriormente, a análise, a simplificação e a melhoria dos processos
(modelagem TO BE).
Portanto, esperamos orientar os agentes integrantes dos diversos processos
organizacionais da UFT, seja na condição de executores ou na condição de usuários, quanto à
organização do trabalho a partir do uso de técnicas relacionadas ao gerenciamento de processos
(construção e melhoria de processos). A compreensão e a prática de BPM busca uma
contínua melhoria dos processos internos da Universidade.

2
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................................................... 4
2 ASPECTOS CONCEITUAIS RELATIVOS À GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS ............... 6
2.1 Conceitos ............................................................................................................................................. 6
2.2 Categorias de processos organizacionais ............................................................................................ 9
2.3 Hierarquias de Processos ................................................................................................................... 10
3 MODELAGEM DE PROCESSO ............................................................................................................ 11
3.1 Notação de modelagem BPMN ......................................................................................................... 11
4 PASSO A PASSO PARA UMA MODELAGEM: .................................................................................. 20
5 METODOLOGIA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA UFT .................................................. 23
6 REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................... 31

3
1 INTRODUÇÃO

A terminologia “Gestão de Processos de negócios” passou a ter maior ênfase e

utilização nas organizações no final dos anos 90 e início da primeira década do século XXI. Ao
estudarmos sobre a gestão de processos é perceptível a utilização de termos como melhora
contínua, apoio da gestão, tecnologia de informação, controle, documentação, design,
modelagem, automação, otimização, equipes, mensuração e mudança de cultura organizacional.
As constantes mudanças internas e externas conduzem as organizações a
procurarem uma melhoria constante dos seus processos organizacionais, independentemente do
setor produtivo, dimensão ou localização. Desta forma, implantar uma gestão focada em otimizar
processos gera uma administração célere com resultados positivos para a sociedade.
Um dos vários benefícios da implementação da gestão de processos é uma maior
eficácia e eficiência a partir da reestruturação da organização em conjunto com processos
multifuncionais (GULLEDGE Jr e SOMMER, 2002). Além disso, modelos e descrições de
processos, são importantes para a memória organizacional, inclusive, “pode ser usado para
treinamento de novos servidores, facilitando ainda mais os processos de transferência de
conhecimento” (MANFREDA et al, 2015, p.470).
A Gestão de Processos, nos últimos anos vem se popularizando no setor público
em geral, inclusive no setor do ensino superior (MACINTOSH, 2003), embora o conceito, já
esteja consolidado na iniciativa privada. Jurisch (2013) relata que os processos de organizações
públicas são estabelecidos de forma pormenorizada, por leis e regulamentos vinculativos, pela
necessidade de prestação de contas e por maior transparência pública. Nesse sentido, Boyne
(2002) recomenda que variáveis como diferenças em ambientes organizacionais, metas,
estruturas e valores de gestão exigem abordagens diferentes para a gestão em órgãos públicos e
empresas privadas. Para Stemberger (2007) as metodologias clássicas para projetos de mudança
de processos tem que ser adaptadas para projetos no setor público. A mudança de processos de
negócios no setor público significa principalmente a unificação dos processos de negócio, a
automação de algumas atividades e eliminação de alguns desnecessários (STEMBERGER et al,
2007)
Foi nessa perspectiva, na busca por uma metodologia adaptada ao setor público,
em particular à UFT, que a Pró - Reitoria de Avaliação e Planejamento deu início aos trabalhos
de mapeamento de seus processos organizacionais em junho de 2016.
As universidades como instituições sociais dinâmicas, paradoxais e complexas,
seja pública ou privada, podem considerar como um de seus maiores desafios, a experiência de
acompanhar o desenvolvimento de seus ambientes organizacionais. A Gestão de Processos de
Negócios, conhecido também como Business Process Management (BPM) pode ser considerada
como um instrumento adequado para resolver questões complexas e aperfeiçoar continuamente a
qualidade dos serviços públicos (CORRADINI, 2011).
É muito importante que a organização reconheça o valor de BPM e os benefícios
que possa trazer. Para isso é preciso fortalecer políticas de gestão institucional, investir em
treinamento de pessoal, a otimização de seus processos, aliados a uma mudança de cultura
organizacional. Nesse sentido, Navaratnam e Harris, (1995) dizem que a transformação cultural é
vital para a implementação de estratégias de qualidade para alcançar o propósito organizacional.
O BPM é a abordagem de gestão que a UFT optou como forma de melhorar o
desempenho dos processos organizacionais e cumprir com a sua responsabilidade social. Isto se

4
traduz em oferta de melhores serviços aos seus usuários. As etapas relevantes para a condução
dos trabalhos elementares são especificadas na seção 5.

5
2 ASPECTOS CONCEITUAIS RELATIVOS À GESTÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS

O BPM CBOK VERSÃO 3.0, documento mantido pela associação internacional–

Associationof Business Process Management Professionals (ABPMP), que trata sobre todas as
fases para a realização de um projeto de BPM ideal, assim como outro instrumento como o Guia
de Gestão de processos de governo federal, são muito importantes para dar um suporte
metodológico e conceitual sobre a prática de BPM nas organizações públicas.
Desta forma, seguindo algumas orientações mais simplificadas destes
instrumentos e do Manual de Gestão por Processos do Ministério Público Federal (MPF), esta
seção busca apresentar aspectos básicos da área de gestão de processos, como: conceitos;
categorias de processos organizacionais e hierarquias de Processos.

2.1 Conceitos

Segue abaixo alguns conceitos baseados nos instrumentos e manuais supracitados.

Atividade:
É uma ação realizada, com objetivo de detalhar o passo a passo do processo, nela
corresponde o que é feito nesse passo. É sempre interessante seguir um padrão (frases com
verbos no infinitivo).
AS-IS
Estado atual dos processos de negócio.
Brainstorming (Tempestade de ideias)
Técnica de coleta de dados de dados e exploração da criatividade utilizada para
identificar ideias, soluções ou riscos para problemas empregando uma equipe ou especialistas no
assunto. Normalmente, uma sessão de brainstorming é estruturada de modo que as ideias de cada
participante possam fluir livremente sem preconceitos e registradas para análise posterior mais
detalhada.
BPM
Uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização
com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a ponta.
Engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e
tecnologias para analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos.
BPMN (Business Process Model and Notation)
Conjunto de padrões gráficos que especificam símbolos usados em diagramas e
modelos de processos. Permite modelar diferentes aspectos de fluxos de processos e fluxos de
trabalho. Além da padronização de símbolos, BPMN busca uniformizar a terminologia e técnica
de modelagem.
Componentes de processo organizacional
 Os componentes de um processo são entradas, mecanismos, controle e saídas.
6
 Entradas são recursos ou dados que devem estar presentes e “gatilhos” (diferentes tipos
de eventos) que disparam um processo.
 Mecanismos são “ferramentas”, incluindo máquinas, sistemas e pessoas que realizam
“atividades” em respostas às entradas.
 Controles são requisitos, restrições, guias, limitações, leis, políticas, normas e
regulamentos que determinam ações sobre entradas. Mecanismos e controles podem ser os
mesmos, por exemplo, regulamentações, dinheiro ou pessoas.
 Saídas são os resultados das ações dos mecanismos orientados pelos controles sobre as
entradas. Idealmente, as saídas são os serviços ou produtos que satisfazem ou superam
funcionalidade, qualidade, custo ou prazo de clientes. As saídas podem disparar outros processos
dentro ou fora da organização.
Desenho de processo
O desenho de processo foca a definição do que a organização, de modo tangível e
mensurável, irá fazer para alcançar seus objetivos através de novos processos. O desenho de
processo pode começar com os resultados da análise de processo, análise de melhores práticas no
segmento do negócio, padrões e modelos de referência de processos (SCOR e TOM) ou a partir
do zero (reengenharia, mudança de paradigma)
Diagrama de processo
Retrata os principais elementos de fluxos de processo, mas omite detalhes
menores de entendimento dos fluxos de trabalho. Ajuda rapidamente a identificar e entender as
principais atividades do processo.
Diagrama de Gantt
Instrumento, ou tecnologia tradicionalmente utilizada para análise de cenários, e
gerenciamento de projetos ou atividades de uma organização.
Gerente do processo ou Dono do Processo:
É o setor responsável pela atividade, desde o seu método de execução até
desempenho final esperado.
Fluxo de informação
Mostra como a informação flui entre seus pontos de interação
Fluxo de processo
Agregação de subprocessos e respectivas orquestrações de atividades funcionais
em um fluxo que mostra o movimento e a ordem em que são executadas.
Gestão de Processos de Negócios (BPM)
O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e administração,
incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações informatizadas diversas.
Relaciona-se à definição de responsáveis pela tarefa de administrar os processos, à
configuração da estrutura na organização e à coordenação das iniciativas de processos entre as
unidades funcionais da organização. Um modelo de governança definido contribui no auxílio à
Gestão por Processos, de modo a resolver ou mitigar os problemas apontados.

BPM é uma nova maneira de articular e aplicar de modo integrado abordagens,

metodologias, estruturas de trabalho, práticas, técnicas e ferramentas para processos que
7
 muitas vezes são aplicadas de maneira isolada. BPM também reconhece o papel-chave
de pessoas com habilidades e motivação, bem como o uso correto de tecnologias para
entregar melhores produtos serviços para os clientes (BPM CBOK VERSÃO 3.0,
Brasil, 2013, pg.1).
Handoffs
Qualquer ponto em um processo no qual o trabalho ou a informação passa de uma
função para outra é um handoff nesse processo.
Macroprocessos
São grandes conjuntos de processos de trabalho, os quais cumpridos tem impactos
significativos na forma de como funciona a instituição.
Mapeamento de Processo
Mapeamento implica maior precisão do que diagramação e tenderá a agregar
detalhe acerca não somente do processo, mas também de alguns dos relacionamentos mais
importante com outros elementos, tais como atores, eventos e resultados. Mapas de processo
geralmente fornece uma visão abrangente dos principais componentes do processo, mas variam
de níveis mais altos para mais baixos de detalhamento.
Metodologia BPM
Pode ser definida como:
Um roteiro formal e abrangente de atividades descritas e organizadas juntamente com
documentação de apoio sobre como as atividades devem ser realizadas, quais dados
devem ser utilizados, e a identificação dos entregáveis de cada tarefa, Essas informações
agrupadas fornecem orientação sobre o ciclo de vida de um projeto BPM (BPM CBOK
VERSÃO 3.0, Brasil, 2013, pg.428).
Notação
Conjunto específico de símbolos e regras usado para descrever algo. Existem
notações criadas ou adaptadas para uso em BPM. Fluxograma oferece notações tanto para
documentação de processos de negócio como para documentação da lógica de programação.
Exemplo: BPMN.
Processos
Conjunto de atividades de trabalho, com ordem definida no tempo e espaço, com
início e fim, entradas e saídas bem definidas. Possuem diferentes níveis de detalhamento, sendo
comumente relacionados às áreas gerenciais, finalísticas e de apoio. Tem como principal
objetivo gerar resultados para a organização que os administra.
A definição mais comum para “processo” é: “[...] um conjunto de atividades que
transformam recursos ou entradas (materiais, mão de obra, informação, recursos financeiros,
etc.) em resultados ou saídas (bens ou serviços)” (DE BIAZZI et al, 2011, p. 871). Independente
se a organização seja pública ou privada, todas estão vinculadas a processos (ARAUJO, 2011).
Estes sempre existirão independentes de serem gerenciados ou não.
Stakeholders
Os stakeholders são usuários, organizações, instituições externas que, de alguma
forma, são influenciadas ou impactadas pelas ações de uma organização. Um exemplo são os
sócios de uma organização, que definem metas e requisitos a serem alcançados.

8
 Subprocessos:
Constituem um nível maior de detalhamento do que os processos ou
macroprocessos. Demonstram os fluxos de trabalho e atividades sequenciais e interdependentes,
necessárias e suficientes para a execução de cada processo da organização. São geralmente
atrelados a algum processo.
To Be
Demonstra o estado futuro de processos. Busca produzir alternativas para o estado
atual e incorpora melhores práticas, redesenho, reengenharia e/ou mudança de paradigma.

2.2 Categorias de processos organizacionais

Os processos organizacionais podem ser divididos em três categorias diferentes:

gerenciais, finalísticos e de apoio. Os atributos que determinam essa classificação são o produto
ou serviço originado pelo processo e ao público a que este produto se destina. A seguir podemos
destacar as três categorias de processo:
Nesse sentido Paim et al. (2009) aponta três tipos de processos: Finalísticos –
resultados gerados atende os clientes da organização; Gerenciais – relacionados ao
funcionamento da organização de seus processos; De apoio – suporte aos diversos processos da
organização.

 Processos Gerenciais: se referem ao estabelecimento de indicadores de desempenho e às

formas de avaliação dos resultados alcançados interna e externamente à organização. Estão
ligados à estratégia da organização e relacionados à formulação de políticas e diretrizes para se
estabelecer e concretizar metas. Exemplos: planejamento estratégico, Governança por Processos
e gestão do conhecimento.
 Processos Finalísticos (De negócios ou essenciais): caracterizam a atuação do órgão e
recebem apoio de outros processos internos, gerando um produto ou serviço para o usuário
interno ou cidadão. Para o setor público, são aqueles dirigidos para provimento de produtos e
serviços para a sociedade e que estão ligados à essência de funcionamento do órgão, diretamente
com o negócio para qual o órgão ou entidade atuam. Exemplos: matrícula de aluno. Dentro da
categoria de processos finalísticos encontram-seos processos críticos, que são aqueles de
natureza estratégica para o sucesso institucional.
 Processos Meio (Apoio): estão diretamente relacionados à gestão dos recursos
necessários ao desenvolvimento de todos os processos da instituição. São processos essenciais
para a gestão efetiva da organização, garantindo o suporte adequado aos processos finalísticos.
Exemplos: contratação de pessoas, aquisição de bens e materiais e execução orçamentário-
financeira.

9
2.3 Hierarquias de Processos

Hierarquicamente, os processos organizacionais podem se apresentar da seguinte

forma:
Macroprocesso: geralmente é uma função organizacional, cuja sua operação tem
impacto significativo no modo de como funciona a instituição.
Processo: Consiste em um conjunto de tarefas interligadas, que utilizam recursos
da organização para gerar resultados. Envolvem operações de alta complexidade, visando
cumprir um objetivo organizacional específico.
Subprocesso: É um conjunto processos de alta para média complexidade,
realizando o objetivo de apoiar um processo.
Atividades: É um conjunto de operações de média complexidade, que ocorrem
dentro de um processo ou subprocesso, geralmente produzem um resultado específico.
Tarefas: É o nível mais detalhado das atividades; é um conjunto de trabalhos a
serem executados, envolvem rotina e prazo.

10
3 MODELAGEM DE PROCESSO
A modelagem de processos surge como uma metodologia consolidada, que visa
alcançar melhores resultados dos processos de trabalho. Essa metodologia envolve conhecer,
analisar, mudar e monitorar as rotinas de trabalho para assim podermos levantar os pontos fortes
e fracos de um processo e realizar as devidas melhorias. Por isso, é necessária a conscientização
e a mobilização de todos os servidores. Com isso, esse manual trará os conceitos da modelagem
de processos e a explicação da ferramenta de modelagem Bizagi para auxiliar no trabalho das
unidades administrativas da Universidade Federal do Tocantins.

3.1 Notação de modelagem BPMN

Para trabalharmos com a modelagem de processos, utilizaremos a notação BPMN
(Business Process Modeling Notation) e a ferramenta de modelagem BIZAGI. Com isso
demonstraremos os conceitos da linguagem do software e sua aplicação.
BPMN é uma notação gráfica que mostra a conexão entre as atividades de uma
organização, esse conjunto de informações é necessário para que o processo seja analisado,
simulado e executado.
Utilizamos uma linguagem comum para modelar de forma clara e padronizada,
proporcionando o entendimento geral e facilitando a comunicação entre os usuários.
A seguir estão detalhadas as informações sobre cada elemento da modelagem de
processos:

Eventos de início

Tipo Nenhum: É utilizado no início de processos, quando não se tem

nenhuma restrição para seu início.

Mensagem de Início: É utilizado quando o processo só será inicializado

com o recebimento de uma mensagem.

Temporizador de início ou Timer: É utilizado quando o processo ocorre

em tempo específico ou em um ciclo. (Exemplo: O processo ocorre todas
as terças-feiras as 8h)

Regra de início: É utilizado quando um processo precisa de uma condição

para ser executado. (Exemplo: Só posso fazer um pedido, se o estoque for
superior a 15 %)

11
 Sinal de Início: É utilizado quando houver comunicação, seja entre os
níveis de processo, pools ou diagramas.

Múltiplo início: É utilizado quando há várias maneiras de se inicializar um

processo, mas somente uma será escolhida.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

Eventos intermediários

Mensagem: É utilizado quando, em algum momento do processo,

haverá o recebimento (envelope claro) ou envio de uma mensagem
(envelope escuro).

Temporizador: É utilizado quando, no meio do processo há um

tempo para aguardo ou ciclo definido. O processo fica parado durante
o tempo definido.

Regra: É utilizado quando no processo é necessário aguardar uma

condição para continuar. O processo fica parado até cumprimento da
condição.

Link: É utilizado para deixar o diagrama mais limpo. A seta escura

indica o envio e a clara indica o recebimento.

Sinal: É utilizado para demonstrar que em determinado ponto do

fluxo haverá o envio (triangulo escuro) ou recebimento (triangulo
claro) de um sinal. É usado para qualquer informação que você não
tenha e esteja disponível, caso a tenha use o evento Mensagem.

Múltiplo: É utilizado quando há várias maneiras de dar continuidade

ao processo. Mas somente uma já é necessária.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

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 Eventos de Fim

Tipo nenhum: Tipo normalmente utilizado para representar o fim do

processo. Usado quando nenhum dos tipos anteriores ocorrerem.

Mensagem de fim: Indica que uma mensagem será enviada ao

término do processo

Exceção: Quando sinalizada no fim denota que um erro será criado

com o processo atual.

Compensação: Indica que será necessária uma compensação no

processo. Exemplo: a tarefa de finalização de um pedido em uma loja
virtual pode necessitar do cadastro do usuário, portanto será
necessário disparar um evento de cadastro paralelo (Brasil, 2013,
p.30).

Sinal: Sinaliza que ao fim do processo um sinal será enviado a um ou

mais eventos.

Múltiplo: Permite a execução de dois ou mais tipos de eventos de fim

como resultado antes de o processo ser encerrado.

Terminativo: Representa que todas as atividades do processo deverão

ser finalizadas por imediato. O processo será encerrado juntamente
com todos os outros fluxos (instâncias) que tenham qualquer ligação
com o processo principal, sem compensações ou tratamento.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

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 Atividades

Tipo Nenhum: Tipo genérico de atividade. É normalmente o tipo mais

utilizado, principalmente nos estágios iniciais do desenvolvimento.

Tipo Manual: Atividade manual, realizada por uma pessoa, sem auxílio de
algum sistema.

Tipo Serviço: Atividade automática, ligada a algum tipo de serviço, que

ocorre sem a necessidade de interferência humana.

Tipo Envio de Mensagem: Atividade de envio de mensagem a um

participante externo. Pode ser usado no mesmo contexto do evento
intermediário de envio de mensagem.

Tipo Recepção de Mensagem: Atividade de recebimento de mensagem de

um participante externo. Usado no mesmo contexto do evento
intermediário de chegada de mensagem.

Tipo Usuário: Atividade realizada por uma pessoa com o auxílio de algum
sistema.

Tipo Script: Usado quando existe um checklist a ser adotado na atividade.

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 Tipo Loop: O loop (expressão booleana) indica a repetição da atividade até
o cumprimento de uma condição estabelecida. (Exemplo: Caso a expressão
seja “O documento foi aprovado”, a atividade se repetirá até que a condição
seja verdadeira. Quando for verdadeira, o processo prosseguirá no fluxo)
(Brasil, 2013, p.32).

Tipo Múltiplas Instâncias: Indica que a atividade possui vários dados a

serem verificados e deve ser especificado o número de vezes que a
atividade se repetirá. (Exemplo: Se a matriz de uma empresa for verificar
os resultados financeiros das filiais, a quantidade de vezes que a atividade
se repetirá será a quantidade de filiais existentes) (Brasil, 2013, p.32).

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

Subprocessos

Tipo Incorporado: Utilizado quando existem outras atividades contidas na

atividade em execução. O subprocesso é dependente do processo, mas possui
fluxo próprio.

Tipo Ad Hoc: Subprocesso que contém atividades soltas, sem conexão.

Quando todas as atividades forem desempenhadas, este processo é concluído,
sem um fluxo específico.

Tipo Loop: O subprocesso é repetido até a satisfação de uma condição

previamente estabelecida.

Tipo Múltiplas Instâncias: Utilizado quando há a necessidade da verificação

de múltiplos dados. A quantidade de execuções é conhecida antes de ativá-lo.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

15
 Gateways

Gateway Exclusivo baseado em dados: Representa decisão

entre dois caminhos, sendo que o ultimo será o caminho padrão.
Deve haver uma atividade que informe dado necessário para a
tomada de decisão. Pode ser também utilizado quando várias
atividades convergem para uma atividade posterior comum.
Nesse caso, será utilizado antes da atividade comum.

Gateway Exclusivo baseado em eventos: Assim como o

gateway baseado em dados, só pode haver um caminho a ser
escolhido. Mas, necessariamente haverá eventos intermediários
em cada um dos caminhos a ser escolhidos de forma a
estabelecer uma condição de decisão. Quando um caminho é
escolhido, as demais opções são descartadas (Brasil, 2013,
p.34).

Gateway Paralelo: Quando utilizado indica que não há decisão

a ser tomada, todos os caminhos devem ser seguidos
simultaneamente. Utiliza-se o mesmo gateway quando a
sincronização dos fluxos for necessária.

Gateway Inclusivo: Utilizado quando, para a decisão ser

tomada, existem várias opções a serem seguidas, várias
possibilidades. Deverá obrigatoriamente haver uma atividade
que forneça os dados para a tomada de decisão. Utiliza-se o
mesmo gateway na sincronização dos fluxos.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

16
 Objetos de Conexão

Fluxo de Sequência: É utilizado para mostrar a ordem em que

as atividades são processadas.

Fluxo de montagem: É utilizado para o fluxo de uma

mensagem entre dois pools.

Associação: É utilizado para relacionar informações com

objetos de fluxo. (Texto e fluxos não associados ao processo)

Swimlanes

Pool: Representa um participante dentro do processo, podendo atuar como lane para separar
um conjunto de atividades de outro pool (Brasil, 2013, p.36).

17
 Lane: É uma subpartição dentro de um Pool de forma horizontal ou vertical. Também são
usadas para organizar e categorizar as atividades, contribuindo para seu aumento (Brasil,
2013, p.36).

Milestone: É utilizado para dividir o processo em etapas, demonstrando mudanças de fase.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

18
 Objetos de dados

Objeto de dados: Fornecem informações para atividades que serão

executadas ou sobre o que elas podem produzir.

Repositório de dados: representa um repositório de informações de

qualquer espécie que pode ser utilizado no decorrer das atividades como:
banco de dados, sistemas de informação, programas, etc.

Artefatos

Grupo: Pode ser usado para documentação ou análise. Também podem ser
usados para identificar atividades de uma transação distribuídas.

Anotação: Mecanismo de informação adicional, para facilitar o

entendimento das atividades.

Fonte: Adaptado de Brasil (2013).

19
4 PASSO A PASSO PARA UMA MODELAGEM:

1º Arrastar a pool para a área de trabalho.

2º Identificar o processo.

3º Adicionar as unidades presentes nesse processo arrastando a Lane para unir com a pool
conforme a quantidade de participantes.
4º Identificar os participantes

20
5º Delimitar os prazos usando as Milestones, caso seja necessário.

6º Adicionar as atividades correspondentes de cada pool em suas respectivas unidades

responsáveis.

21
7º Faça as ligações necessárias e utilize os símbolos (elementos) para modelagem.

8º Salve o trabalho com a extensão bpm e imagem jpg para arquivar.

22
5 METODOLOGIA DO MAPEAMENTO DE PROCESSOS NA UFT

Ao observarmos uma organização percebemos que esta possui um conjunto de

processos inter-relacionados que se interagem para alcançar seus objetivos institucionais. Estes
processos são executados de forma contínua pelas pessoas que integram a sua força de trabalho.
A UFT vem acumulando esforços para criar um ambiente institucional adequado
para mapeá-los, por meio da atualização e modernização do seu marco regulatório interno que
visa aprimorar sua estrutura organizacional (UFT, 2015).
Para isso a Pró-Reitoria de Planejamento e Avaliação a partir da adaptação dos
trabalhos apresentados de Fraga (2015) e Rojas (2011), propôs um método para o mapeamento
de processos da Universidade Federal.
A metodologia proposta se estruturou na utilização de duas ferramentas,
primeiramente fez - se o uso do Formulário nº 1, Diagrama de Gantt1(adaptado para processos),
para o conhecimento, organização dos processos de trabalho e, também para a identificação dos
principais processos de trabalho das Unidades.
O trabalho foi primeiramente iniciado com o mapeamento dos processos das
Unidades Administrativas, considerando a cultura da Universidade habituada a uma organização
setorial e, também pela necessidade da formalização dos processos internos e resgate da
memoria institucional.
Com esta primeira ferramenta foi possível à realização dos desenhos dos
processos do modelo atual (AS IS). A partir disto e, com base nas discussões dos responsáveis
envolvidos utilizar-se-á se uma segunda ferramenta: a matriz de problemas (Formulário nº 2).
Este tem como objetivo identificar as oportunidades de melhorias dos processos desenhados e,
para a modelagem dos processos como deveriam ser (TO BE).
A modelagem abaixo apresenta de forma detalhada a metodologia utilizada pela
Universidade, tendo como exemplo o Planejamento Orçamentário Financeiro.

1
O Diagrama ou Gráfico de Gantt é citado no trabalho de STEMBERGER, KOVACIC e JAKLIC(2007, p.121),
derivado do trabalho de Kettinger et al (1997) como uma das técnicas utilizadas no início em projetos típicos de
mudança de processos de negócios no setor público.
23
METODOLOGIA PROPOSTA:
 Formulário nº 1 (Gráfico de Gantt adaptado para processos) - Levantamento de Processo (AS IS)
UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS- PROCESSOS DE TRABALHO DIPLAN - PROAP
DESCRIÇÃO ANO XXXX ANO XXX
UNIDADE OU
PRAZO PRAZO DE
PROCESSOS DE TRABALHO SUBUNIDADE SITUAÇÃO
CONTÍNUOS LEGAL EXECUÇÃO ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR
(Exemplo)
RESPONSÁVEL (em dias)
Planejamento Anual de
1º 1º 2º
1 Trabalho: Orçamentário e DIPLAN Sim NA* 1º fase 2º fase 3ª fase 3ª fase Em execução
fase fase fase
Não Orçamentário
Elaboração do POF para
Programação da PLOA 2017
- 1º fase - (alguns setores
1.1 envolvidos com despesas, DIPLAN Sim NA* Mai Jun 15/07 Em execução
cujas informações solicitadas
são necessárias para a
digitação da PLOA 2017)
Definição dos Limites
Orçamentários por UG e
1.2 método de definição desses PROAP Não NA* Ago Set Em execução
limites(matriz, histórico,
expansão)
Coleta de dados junto aos
setores responsáveis pelas
despesas continuadas
(prefeitura, dirad, dti e
1.3 DIPLAN Não NA* Ago Set Em execução
outros) sobre repactuações e
aditivos previstos que
impactam o exercício
corrente e posterior
Criação de Versão
1.4 Orçamentária do PRÓXIMO PROAP Não NA* Ago Set Concluído
EXERCÍCIO no SIE
Realização do POF para 2º
2º fase
1.5 elaborar o PDO 2017 - 2º fase DIPLAN Sim NA* fase A iniciar
/ Ago
com todos os setores / Set
NA* - Não se aplica
 Formulário nº 2 - Matriz de Problemas (TO BE)
UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS

LEVANTAMENTO DO PROCESSO
Título: Planejamento Orçamentário Financeiro UFT
Tipo: (x) Gerencial - Planejamento; ( )De apoio - Administrativo; ( )Finalístico - Impacta nos Resultados da Instituição
Realizar a previsão detalhada dos programas, ações e dos gastos necessários a serem executados pela Universidade Federal do
Objetivo: Tocantins no ano seguinte;1ª FASE: Preparação para PLOA próximo exercício; 2ª FASE: Preparação para o PDO próximo
exercício
Principais Clientes (usuários solicitantes) (principais
beneficiários dos produtos e/ou serviços gerados com o Reitora, gestores da universidade, comunidade acadêmica
processo); Entrada

Serviços gerados pelo processo; Saída Ações orçamentárias vinculadas ao PDI

Base legal orientadora do processo (Leis, Decretos,
Não se aplica
Instruções, etc)
Fase de Mapeamento (AS IS) Fase de Análise e Melhoria (TOBE)
DESCRIÇÃO PERÍODO DE DOCUMENTO HÁ AÇÕES
(Principais atividades do USO DE
EXECUÇÃO S DE
processo de trabalho) RECURSOS DE ATIVIDADE
UNIDADE OU PRAZO DE (Indicar os PRODUZIDOS PODE SER PONTOS MELHORIAS
(Detalhar as etapas) INFORMÁTICA AGREGA
ITEM SUBUNIDADE EXECUÇÃO meses) NA ETAPA ELIMINADA CRÍTICOS NA ETAPA
(Marque um "x" VALOR?
RESPONSÁVEL (Em dias) (Marque um (Marque um ?(Sim ou Não) (Problemas) ?(Marque um
para não se (Sim ou Não)
Passos "x" para não "x" para não se "x" para "não
aplica)
se aplica) aplica) se aplica")
Preparar informações e
material necessário (Definir
1 dados a serem coletados, o DIPLAN X Maio X X sim não *** ***
modelo de dados e setores que
participarão desta etapa)
Comunicar setores que
2 DIPLAN X Junho X Memorando sim não *** ***
participarão do POF / 1ª FASE

3 Enviar informações necessárias DIPLAN X Julho Excel X sim não *** ***
4 Realizar 1ª Fase POF DIPLAN X 1a 20/06 X X sim não *** ***

26
 PROAP,PROGE
Preencher planilha do DEP,PROEST e Poderia
5 planejamento orçamentário do setores com 20 dias 4 a 20/06 Excel X sim não *** utilizar Sist.
setor recursos em Informação
ações da LOA
Consolidar dados do
6 DIPLAN X Até 05/07 X X sim não *** ***
Planejamento para a PLOA
Ajustes no
7 Planej.Orçamentário(Somente DIPLAN x Até 05/07 sim não *** ***
se necessário)
Divulgar limite orçamentário
8 MEC 2 dias Julho X X sim não *** ***
PLOA
Relatório dos
Digitar PLOA (Dados
9 DIPLAN X 15/07 a 13/08 SIMEC dados da sim não *** ***
quantitativos e qualitativos)
PLOA
Emitir relatório discriminado
10 dos dados da PLOA conforme DIPLAN X Agosto X X sim não *** ***
limites do MEC
11 Cadastrar ações do PDI no SIE DIPLAN X Setembro SIE X sim não *** ***
Definir os limites
12 DIPLAN X Até 20/09 X X sim não *** ***
orçamentários por UG
Comunicar setores que
13 DIPLAN X Até 25/09 X X sim não *** ***
participarão do POF / 2ª FASE
Poderia
Enviar planilha para
14 DIPLAN X Até 25/09 Excel Memorando sim não *** utilizar Sist.
preenchimento das informações Informação
Realizar reunião de orientação
15 DIPLAN X 26/09 a 30/09 X X sim não *** ***
geral
16 Realizar reuniões individuais DIPLAN X 26/09 a 30/09 X X sim não *** ***
Planejar gastos dos setores
conforme limites do Setores e
17 X 03 a 10/10 X X sim não *** ***
MEC/PLOA/PROAP(Setores ª Campus
FASE)
Setores e
18 Enviar planilha POF do setor X 03 a 10/10 Excel X sim não *** ***
Campus
19 Consolidar planejamento dados DIPLAN X 11 a 14/10 X X sim não *** ***

27
 20 Apreciar POF Reitoria X 11 a 14/10 X X sim não *** ***

21 Definir prioridades Reitoria X 11 a 14/10 X X sim não *** ***

Ajustes de limites
22 DIPLAN X 17 a 18/10 X X sim não *** ***
orçamentários
Readequar ações do POF aos Setores e
23 X 19 a 21/10 X X sim não *** ***
limites Campus
Consolidar Planejamento
Orçamentário (Análise e
24 DIPLAN X 24 a 31/10 X X sim não *** ***
discussões internas com UG's
(se necessário) (Início PDO)

Nome completo do Responsável pelas

informações: Data:

28
Exemplo de diagrama do Processo de Planejamento Orçamentário Financeiro da UFT usando BPMN 2.0 (Modelagem AS IS)

29
Exemplo de diagrama do Processo de Planejamento Orçamentário Financeiro da UFT usando BPMN 2.0 (Modelagem TO BE)

30
6 REFERÊNCIAS

ARAUJO, Luís Cesar G. de. Gestão de processos: melhores resultados e excelência

organizacional. São Paulo: Atlas, 2011.

DE BIAZZI, Monica Rottmann; MUSCAT, Antonio Rafael Namur; DE BIAZZI, Jorge Luiz.
Modelo de aperfeiçoamento de processos em instituições públicas de ensino superior.
Gest.Prod., São Carlos, v. 18, n. 4, p. 869-880, 2011.

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management studies, v. 39, n. 1, p. 97-122, 2002.

______.BPM CBOK VERSÃO 3.0, 1Edição, Association of Business Process Management

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de Documentação.Manual de gestão por processos / Secretaria Jurídica e de Documentação. /
Escritório de Processos Organizacionais do MPF. - Brasília:MPF/PGR, 2013.53p

CORRADINI, Flavio. FALCIONI, Damiano; POLZONETTI, Alberto; RE, Barbara.

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(Mestrado). Universidade Federal doRecôncavo da Bahia, Centro de Ciências
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JURISCH, Marlen C.; IKAS, Christian.; PALKA, Wolfgang; WOLF, Petra;KRCMAR,

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In: System Science (HICSS), 2012 45th Hawaii International Conference on. IEEE, 2012. p.
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MACINTOSH, Robert. BPR: alive and well in the public sector. International Journal of
Operations & Production Management, v. 23, n. 3, p. 327-344, 2003.

MANFREDA, Anton; BUH, Brina; INDIHAR ŠTEMBERGER, Mojca. Knowledge-intensive

process management: a case study from the public sector. BalticJournalof Management, v.
10, n. 4, p. 456-477, 2015

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31
Brasília; MP, SEGEP, 94 p, 2011

NAVARATNAM, K. K.; HARRIS, Bill. Quality process analysis: a technique for

management in the public sector. International Journal of Public Sector Management, v.
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PAIM, Rafael. As tarefas para gestão de processos, 2007. Tese (Doutorado em Ciências em
Engenharia de Produção). Coordenação dos Programas de Pós-Graduação de Engenharia,
Universidade Federal do Rio de Janeiro, 2007.Disponível em:
<http://www.gpi.ufrj.br/teses_dissertacoes.html. Acesso em: 28 set. 2016.

ROJAS, Raquel Sá Brito et al. Utilização da metodologia BPM para adequação de um sistema
de gestão integrada e retenção de conhecimento em uma instituição pública de ensino
superior. Revista Gestão Universitária na América Latina-GUAL, v. 4, n. 4, p. 115-132,
2011.

STEMBERGER, Mojca Indihar; KOVACIC, Andrej; JAKLIC, Jurij.A methodology for

increasing business process maturity in public sector.Interdisciplinary Journal of
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TRKMAN, P. The critical success factors of business process management.

InternationalJournalofInformation Management, v. 30, n. 2, p. 125-134,

UNIVERSIDADE FEDERAL DO TOCANTINS. Relatório de Gestão do exercício de 2014.

Palmas, TO: UFT, 2015.

32
ANEXO

Software Bizagi

O Bizagi é uma ferramenta de modelagem gratuita, de fácil utilização de gestão

de processos de negócio (BPM). O Bizagi será a ferramenta utilizada para a modelagem na
notação BPMN da UFT.
Para efetuar o download do software Bizagi, é necessário primeiramente
realizar um cadastro no link:http://www.bizagi.com/
Clique na aba “login”, no topo da página.

O usuário será redirecionado a uma tela de login. Caso ainda não possua conta
do Bizagi, clique em “inscreva-se agora”.

33
 Será necessário informar uma série de dados pessoais, como e-mail, nome
completo, telefone e logradouro. Assim que informar um e-mail, clique em “Enviar Código”.
Um código para cadastro será enviado ao seu e-mail, que deverá então ser informado para
prosseguir com o cadastro.
Após informar todos os dados, uma nova tela aparecerá para que você confirme
seu cadastro. Clique em “Salvar Perfil”. Agora você já pode efetuar o download do software.
O software Bizagi pode ser baixado através do
link:http://www.bizagi.com/pt/produtos/bpm-suite/modeler
Para efetuar o download, deslize até o fim da página e clique no botão
“Descarregue o Bizagi Modeler”.

Caso esteja logado, o download irá iniciar automaticamente, senão, será

direcionado à tela de login. Depois de entrar com seu usuário e senha, o download se iniciará.
Após o download para a instalação do Bizagi é necessário contato com a DTI.

34