ANTONIO ANDRADE

ADMINISTRADOR
PÓS DOUTORADO EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO IBICT/UFRJ
DOUTOR EM ENGENHARIA DE TRANSPORTES COPPE/UFRJ
MESTRE EM CIÊNCIA DA INFORMAÇÃO IBICT/UFRJ
ESPECIALIZAÇÃO EM PSICOPEDAGOGIA UCAM
MBA EM MANAGEMENT FGV
ESPECIALIZAÇÃO EM SISTEMAS DE INFORMAÇÃO UNESA

CBPP – CERTIFIED BUSINESS PROCESS PROFESSIONAL PELA ABPMP

PROFESSOR PESQUISADOR DA UNIRIO

VICE PRESIDENTE DE EDUCAÇÃO, ESTUDOS E PESQUISA DO CRA/RJ
 Objetivo e Agenda

Desenvolver conceitos, apresentar metodologia, métodos,

técnicas e ferramentas para identificar processos e
oportunidades de melhorias nas Empresas.

1. Fundamentos de Gestão de Processos

2. Representação e modelagem de Processos
3. Análise de Processo
4. Melhoria de Processo
5. Indicadores de Desempenho
1. FUNDAMENTO DE PROCESSOS
 O QUE É PROCESSO?

“... um conjunto definido de atividades ou comportamentos

executados por humanos ou máquinas para alcançar uma ou
mais metas. ” - BPM CBOK
PROCESSO é a organização lógica de pessoas, energia,
equipamentos e procedimentos em atividades
projetadas para produzir um resultado final

PROCESSO

Ferramentas e Procedimentos e
Pessoas
Equipamentos Métodos

BPM CBOK ®, 2010

PROCESSO é a transformação de entradas em saídas

ENTRADAS SAÍDAS

PROCESSO

CAUSAS EFEITOS
Transformação

A transformação pode ter aspectos de agregação e/ou

desagregação de componentes e elementos sempre com
objetivo de incremento de valor das saídas em relação as
entradas
 GESTÃO FUNCIONAL X PROCESSOS

Funções de Presidência
Negócio

Compras Produção Vendas Distribuição

Atividade Atividade Atividade Atividade

Processos de
Negócio

Atividade Atividade Atividade Atividade

 GESTÃO FUNCIONAL X PROCESSOS
Presidência

BPM CBOK ®, 3ª. 2013

 CADEIA DE VALOR
A cadeia de valor desagrega uma empresa em suas atividades estrategicamente relevantes com o
objetivo de entender o comportamento dos custos e das fontes potenciais de diferenciação.

A cadeia de valor de uma empresa está inserida num conjunto de atividades,

definido como SISTEMA DE VALOR, caracterizado pelo inter-relacionamento entre
as cadeias de valores de FORNECEDORES, EMPRESAS, CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E
CLIENTES.

A CADEIA DE VALOR não é uma coleção de atividades independentes, mas, um sistema de

atividades interdependentes. O inter-relacionamento entre as atividades de valor de uma
empresa permite a obtenção de vantagem competitiva através de duas maneiras: otimização e
coordenação

Explorar as LIGAÇÕES entre atividades requer informação ou fluxos de informação

que permitam a otimização e a coordenação. Neste caso, sistemas de informação
que propiciem a integração de atividades tomam-se vital para a empresa.
 Cadeia de Valor (Porter)

LOGÍSTICA
LOGÍSTICA MARKETING E
OPERAÇÃO

INTERNA OPERAÇÕES SERVIÇO

(fora para EXTERNA VENDAS
dentro) (dentro para
fora)

INFRA-ESTRUTURA DA EMPRESA

GERENCIAMENTO DE RH
SUPORTE

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

SUPRIMENTOS
 DEFINIÇÃO DA CADEIA DE VALOR

1. Quem são os clientes-alvo da sua empresa?

2. Quais os produtos e serviços oferecidos a estes clientes?

3.Como esses produtos e serviços agregam valor a esses

clientes?

4. Quais os principais processos necessários para se projetar,

produzir, comercializar, entregar e sustentar esses produtos e
serviços?

5. Quais os processos que suportam e gerenciam essa entrega

de valor?
 Processos Primários, essenciais ou finalísticos, são processos
interfuncionais que entregam valor diretamente ao cliente. São
processos que representam a experiência de consumo do cliente e
Processos
podem por isso cruzar várias áreas funcionais e até mesmo
Primários organizações que influenciam e tem impacto nessa experiência. A
definição de um Processo Primário é dependente da Estratégia
Organizacional.

Processos de Suporte, são processos viabilizam a operacionalidade

de outros processos, sejam eles Primários ou de Gestão e por
Processos de consequência sua contribuição na ótica do cliente é indireta.
Suporte Entretanto podem ser igualmente fundamentais e estratégicos, pois
podem assegurar a própria existência organizacional. Podem ou não
ser interfuncionais.

Processos de Gestão, são processos visam assegurar a eficiência de

outros processos, medindo, monitorando, controlando, analisando,
Processos de além de prospectar melhorias e inovações para os processos e da
Gestão organização. Eles são necessários para assegurar que a organização
alcance seus objetivos e metas. Normalmente estão associados com
áreas funcionais, e por vezes interfuncionais.
 DE “Desenvolver produtos e serviços” ATÉ “Produzir”
Processos DE “Produzir Produto” ATÉ “Atendimento ao Cliente”
Primários
DE “Comprar insumos” ATÉ “Vender Serviços”

DE “Faturar Vendas” ATÉ “Recolher Tributos”

Processos de DE “Contratar funcionários” ATÉ “manter informações de
Suporte funcionários”
“Prover refeições”

DE “analisar processos” ATÉ “Implantar melhorias”

Processos de
“Acompanhar orçamento”
Gestão
“Monitorar metas organizacionais”
 Níveis Possíveis de Transformação

Gestão Gestão
DE POR
Processos Processos
 Gestão DE e POR Processos
Gestão por Processos
Gestão de Processos

Partes Interessadas

Assim é a realidade

Insumo PROCESSO Produto

Gestão Funcional, De E Por Processo
 Novos Papeis Organizacionais

1. Dono de Processo:
Indivíduo ou grupo responsável em última instância pelo
processo ponta-a-ponta e seu desempenho ao longo do tempo.
Seu limite de autoridade sobre o processo pode variar, e podem
existir variações para esse papel (Coordenador de Processo,
Líder de Processo etc.).

2. Gestor de Projeto de Processo:

Responsável pelo resultado de uma iniciativa de BPM

3. Analista de Processo – Projetista de Processo:

Participam das iniciativas de BPM, avaliam processos atuais e
fazem sugestões de melhoria, apoiando os Donos de Processo.

4. Arquiteto de Processo:
Envolvido com a manutenção da arquitetura de processos,
garantindo evolução frente a modelos de referência e padrões
Novos Papeis Organizacionais
Novas Estruturas de Trabalho
Escritório de Processos – Modelo de Referência
Processos de Gestão da Estratégia BPM
Desdobrar
Estratégia em
Processos
Definir Divulgar
Planejar Gerenciar
Portfólio resultados e
Proj. BPM Proj. BPM
de Processos cultura BPM
Coletar demandas
de BPM

Serviços de Melhorias de Processos

Entender Redesenhar /
Gerenciar Melhoria Analisar Implementar
Processos Padronizar
de Processos Processos Processos
(AS IS) Processos

Serviços de Gestão do dia-a-dia

Apoiar
Apoiar Apoiar Mensurar
Gestão de
Conformidade e Gestão Maturidade de
Riscos e
Compliance de Custos Processos
Controles

Processos de Apoio

Adm.
Adm.
Adm. Métodos e Adm. Papeis e Portfólio Adm. RH
Orçamento
ferramentas responsabilidades de de BPM
de BPM
serviços de BPM

Fonte: PAIM, R. Gestão de Processos: Pensar, Agir e Aprender. Bookman, 2009.

2. REPRESENTAR E MODELAR DE
PROCESSOS
 Hierarquia de processos

Nível 1:
Processo corporativo Um macroprocesso de negócio
Macro
Ex: Finanças

Nível 2:
Processo de Ponta a Ponta Processo
Um processo de negócio
Ex: Crédito

Sub-processos dentro do processo de

Nível 3: Sub - Processo Sub -
negócio.
Ex: Cadastro
Processo

Atividade dentro de um sub-processo

Nível 4: Atividades Atividade Ex: Preenchimento de dados
 Detalhamento de Processos
Cadeia de Valor – Conjunto de macroprocessos onde uma organização
planeja, desenha, elabora, comercializa e entrega produtos para seus
clientes.

Macroprocesso – Grande unidade de trabalho em termos de

abrangência com entradas e saídas igualmente abrangentes. Está
voltada a um grande objetivo organizacional e é realizado
interfuncionalmente. É composto por processos relacionados mas nem
sempre dependentes.
Exemplos: Desenvolvimento de Novos Produtos; Gestão de Talentos
Humanos (RH).
Modelo de Cadeia de Valor

Fonte: APQC
Detalhamento da Cadeia de Valor
 Detalhamento de Processos

http://www.receita.fazenda.gov.br/SRF/images/Cadeiavalor.png
 Detalhamento de Processos
Processo – Conjunto de atividades ou subprocessos interdependentes
que transformam insumos, agregando-lhes valor, em um ou mais
produtos e/ou serviços para um ou mais clientes.
Exemplo: Provimento de Recursos Humanos (recrutamento e seleção).

Subprocesso – subconjuntos de atividades que integram um processo

e geram produtos ou serviços intermediários que comporão o processo
no qual estão inseridos.
Exemplos: Solicitação de Profissional> Recrutamento> Pré-seleção>
Seleção> Contratação.
Detalhamento de Processos
 Detalhamento de Processos
Atividade – Conjunto de tarefas realizados por uma ou mais pessoas,
áreas e sistemas para atingir um objetivo específico que contribui
sequencialmente para execução do serviço e/ou elaboração do produto
do processo.
Exemplo: Solicitar profissional> Analisar Solicitação> Recusar
Solicitação> Comunicar Recusa> ou Aprovar Solicitação> Agendar
Recrutamento.
 Detalhamento de Processos
Tarefa – Trabalho executado por um única pessoa ou sistema e é
composto por um conjunto de passos. É considerado a menor unidade
atômica de trabalho.
Exemplos: Preencher a tela de solicitação de novo funcionário no
sistema de RH.

Passo – Diminuta etapa que compõem uma tarefa realizada por uma
pessoa ou sistema.
Exemplos: Chamar aplicativo> Digitar Identificação do Usuário> Digitar
Senha> Clicar em ‘Login’> Preencher Titulo do Cargo do Profissional a
ser contratado...
 Hierarquia de processos: formato geral de
mapeamento de processo para cada nível

Nível 1: Processo Corporativo

2.0 Desenvolver 3.0 4.0 Entregar 5.0 Gerenciar
1.0 Desenvolver e gerenciar Comercializar e produtos/ o atendimento
visão e estratégia produtos/ e vender produtos serviços ao cliente
serviços serviços

Macro
Nível 2: Processo de Ponta a Ponta
4.1 Aceitar 4.2Aprovar
4.3 Enviar 4.4 Processar
e inputar metodo
produto pagamento
pedidos de pagamento
Processo

Nível 3: Sub-processo
Sub - Processo

Atividade Nível 4: Atividades

 MODELAGEM DE PROCESSOS

Modelagem é o conjunto de atividades, técnicas e

ferramentas envolvidas na criação de representação de
processos existentes ou propostos.

A modelagem (tipo, abrangência e

detalhamento) é dependente do
objetivo da representação.
 Análise e Melhoria
de Processos

Estratégia gerencial disciplinada e mensurável, caracterizada

por uma abordagem sistêmica, que tem como objetivo
melhorar os resultados da empresa, por meio da otimização de
processos, com o conseqüente incremento da satisfação de
clientes e consumidores.
 Análise e Melhoria
de Processos

Análise do Processo Melhoria do Processo

Conhecer o processo. Elaborar alternativa de

solução.

Identificar problemas.
Selecionar a melhor
solução.
Identificar causas
possíveis. Desenvolver a solução.

Selecionar causas Implantar e avaliar.

possíveis.
 Modelagem

Situação Atual Situação Futura

 Informações para Modelagem

Documentação
Existente

Entrevistas

Questionário

Observação

Outras
 Diagrama de
Decomposição Funcional
►Representa o desdobramento de processos em sub-processos
►Identifica e descreve os processos que devem suportar o sistema-
empresa (cumprimento da missão, objetivos e fatores críticos de
sucesso), dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que
podem ser facilmente entendidos
►Não é uma técnica altamente rebuscada, mas auxilia na estruturação
de uma análise

• Determinar nível de
detalhe
Realizar decomposição • Organizar segundo
funcional hierarquia
• Refinar hierarquia
• Revisar com usuário
Decomposição

Identificar e descrever os processos que devem suportar o sistema-

empresa ( cumprimento da missão, objetivos e fatores críticos de
sucesso ), dividindo-os em subprocesso menores e mais simples que
podem ser facilmente entendidos.

Não é uma técnica altamente rebuscada mas uma maneira de

pensar
 O QUE? Preparar toalha e sabonete

Tirar a roupa
Preparar para o banho Ligar a torneira

Regular a temperatura

Molhar
Tomar para o banho
Tomar banho
Lavar
COMO?
Guardar sabonete

Desligar torneira

Terminar o banho Sair do banho

Enxugar

Guardar toalha

Vestir
POR QUE?
Diagrama de Fluxo de Dados
O DFD de mais alto nível representa todo o sistema como um
único processo e é chamado de diagrama de contexto. É
composto por fluxos de dados que mostram as interfaces entre o
sistema e as entidades externas

Um diagrama de contexto permite identificar os limites dos

processos, as áreas envolvidas com o processo e os
relacionamentos com outros processos e elementos externos à
empresa (ex.: clientes, fornecedores)e mostra as caracteristicas
do sistema como:
► Organizações/sistemas/pessoas que se comunicam com o
sistema
► Dados que o sistema absorve e deve processar
► Dados que o sistema gera para o ambiente
► Fronteira do sistema com o ambiente
Diagrama de contexto
MAPA DE PROCESSOS
Simbologia

Quadrado = Entidade Externa/Origem ou

destino de Dados.

Elipse = Processo que transforma o Fluxo dos

Dados.

Retas paralelas = Depósito de Dados

Seta = Fluxo de Dados

DFD de Nível 0
 ESTRUTURA HIERÁRQUICA

DFD – C
DIAGRAMA DE CONTEXTO

DFD – 0 (Nível 0)
VISÃO GERAL DO PROJETO

DFD – N 1. 1 1. 2 2. 2 3. 2
DIAGRAMA 1. 3 2. 1 3. 1
DETALHADO

DESCR. DESCR. DESCR. DESCR. DESCR. DESCR. DESCR.

PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO PROCESSO
1. 1 1. 2 1. 3 2. 1 2. 2 3. 1 3. 2
FLUXOGRAMAS
Características
• Precursor das notações atuais.
• Usado com ou sem raias
• Notações e padrões de simbologia
variando conforme intenção de uso
Vantagens
• Fácil de ser entendido
• Adequado para ilustração de
“caminhos felizes”
• Aprendizado rápido
• Suportado por ferramentas de baixo
custo.
Quando Usar
• Para representar processos sem
necessidade de documentação ou
detalhamento complementar.
Desvantagens
• Diversidade de padrões
• Pouco robusto na captura de
processo, deixando margem para
erros por falta de conhecimento do
processo.
 FLUXOGRAMAS

• Apesar de não estar padroniza, a notação mais comum obedece as

regras de 1970 da ANSI (American National Standards institute).
• Baseada em símbolos incluem conceitos que vão além do fluxo comum.
EXEMPLO DE FLUXOGRAMA
O funcionário que necessitar de adiamento de salário, deve emitir
um memorando ao Departamento de Pessoal, porém o valor do
pedido de adiantamento não poderá ser superior a 40% do salário
líquido; O Departamento de Pessoal examina o pedido e verifica se
o mesmo não ultrapassou o limite estipulado. Se o pedido estiver
correto, preenche o “Boletim de Adiantamento de Salário”, que é
encaminhado ao setor de digitação; caso contrário, devolve o
memorando ao emitente; Setor de digitação digita o boletim e
devolve o mesmo ao Departamento de Pessoal.
 Ferramentas e Técnicas
Post-it Quadro Branco

Flip chart
Softwares
3. ANÁLISE DE PROCESSOS
• Conhecer o processo. • Elaborar alternativa de
• Identificar problemas. solução.
• Identificar causas • Selecionar a melhor
possíveis. solução.
• Selecionar causas • Desenvolver a solução.
possíveis. • implantar e avaliar.
 PROBLEMA??

• Situação que será entendida após a realização de

uma investigação cientifica! Aristóteles.
O que é? • Qualquer situação que não é adequada em termos
de resultado! John Dewey.
• Algo fora de um padrão observável! G Boas.

• Quem são os envolvidos/interessados?

•
O que fazer?

Quais são os dados (informações) disponíveis?

• Quais os efeitos diretos e observáveis?
• Quais os efeitos secundários?
• Quais são as soluções possíveis?
 PENSANDO EM MELHORIAS

Variabilidade Entender Causas

Eliminar Causas

Estabilizar
Resultados
 DEIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)
STRATIFICAÇÃO

Origem e Objetivo:
• Identificação/explorar todas as causas possíveis de
um problema/questão de um processo.
• Demonstra a relação entre “efeito” e todas as
possibilidades de “causas” que podem contribuir
para esse efeito.

Uso:
1. Definir o problema/tema
2. Selecionar participantes
3. Definir estrutura da reunião (local, data, recursos,
etc)
4. Conduzir sessão conforme melhores práticas
 DIAGRAMA DE ISHIKAWA (ESPINHA DE PEIXE)

MATÉRIA-PRIMA MÁQUINA MEDIDA

FORNECEDORES INSTRUMENTOS
DESGASTE
INSPEÇÃO

FORNECIMENTO MANUTENÇÃO INDICADORES

EFEITO

INFORMAÇÃO
OFICINA
TREINAMENTO
PROCEDIMENTO

CLIMA MOTIVAÇÃO
TREINAMENTO
ORGANIZACIONAL

MEIO-AMBIENTE MÃO-DE-OBRA MÉTODO

 EBSTRATIFICAÇÃO
RAINSTORMING
Origem e Objetivo:
• Desenvolvido nos EUA após a crise de 1929
• Esforço concentrado da inteligência da equipe, na
busca de uma solução criativa para um problema
• É uma dinâmica de grupo para gerar ideias.

Uso:
1. Definir o problema/tema
2. Selecionar participantes
3. Definir estrutura da reunião (local, data, recursos,
etc)
4. Conduzir sessão conforme melhores práticas
 BRAINSTORMING
Práticas:
• Abertura da reunião deve criar ambiente para
participantes apresente suas ideias sem inibição e/ou
restrição,
• Nenhum julgamento deve ser feito após as ideias;
• Tratamento igual para todos os participantes.
• Definir controle de tempo;
• Listar o maior número de ideias
• Associar idéias para obter outras;
4. MELHORIA DE PROCESSOS
 Tipos de Melhoria
Eliminar
Reengenharia
duplicação

Avaliar Valor
Agregado
Complexidade
Melhorias

Reduzir
Questionar tempo de
o processo ciclo

Parceria com Reduzir

Fornecedores erros
• ELIMINAR BUROCRACIA

Removendo tarefas administrativas, pontos de

aprovações e papelada desnecessária.

• ELIMINAR DE DUPLICIDADE
Removendo atividades idênticas, que são
executadas em partes diferentes do processo.

• AVALIAR VALOR AGREGADO

Avaliando todas as atividades do processo para
determinar sua contribuição no atendimento das
exigências do cliente. atividades com valor real
agregadas são aquelas que os clientes estão
dispostos a pagar.
• SIMPLIFICAR

Reduzindo a complexidade do processo

• REDUZIR O TEMPO DE CICLO

Determinando maneiras de comprimir o

tempo de ciclo para atender ou superar as
expectativas dos clientes e minimizar os
custos de armazenagem.
• TORNAR O PROCESSO A PROVA DE ERROS

Dificultando a execução errada da atividade.

• PADRONIZAR

Selecionando uma única maneira com que

escrevemos e falamos. Fazendo os documentos
fáceis de serem entendidos.

• PARCEIRA COM FORNECEDORES

A saída de um processo depende altamente da

qualidade das entradas que o processo recebe.
O desempenho geral de qualquer processo melhora
quando as entradas fornecidas melhoram.
- APERFEIÇOAMENTO DO QUADRO GLOBAL

- Questionar o processo
- Automatizar
- Reengenharia
5. INDICADORES DE DESEMPENHO
 MEDIÇÃO DE GESTÃO DE
DESEMPENHO DESEMPENHO

 É o processo de coletar,  É o processo que integra a

analisar, avaliar e
comunicar informações
referentes aos resultados
e desempenho da  Assegura que os gestores
organização.
 Assegura que
informações estejam
disponíveis para a
tomada de decisão
estratégia organizacional
aos recursos e processos
entendem o desempenho
atual e identifiquem as
ações e decisões
necessárias para alcançar
as estratégias
estabelecidas.
 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Desempenho
Desempenho
Organizacional
Organizacional

Desempenho Desempenho
Processos Funcional
 Atributos de Processos

Processo
Responsividade
Volume

Capacidade Maturidade
Desempenho

Freqüência Estabilidade
Tempo Qualidade
Custo
 CONCEITO DE PONTOS DE CONTROLE

A definição de um Indicador de Desempenho em um processo

depende da identificação de seus Pontos de Controle.

Processo de Atendimento ao Cliente

Cliente atendente Cliente Atendente

entra em interage coloca processa
contato com cliente pedido pedido
1 2 3 4

Atendente Cliente Cliente Cliente

informa valor paga pelo aguarda por encerra
do pedido pedido entrega contato
5 6 7 8
 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

FÓRMULAS GENÉRICAS

DESVIOS
QUALIDADE = ________________________ X 100

TOTAL DE SAÍDAS

TOTAL DE SAÍDAS
PRODUTIVIDADE = ________________________

RECURSOS
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
• ABPMP. BPM CBOK 3ª.: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio – Corpo de Conhecimento.
ABPMP, 2013
• ARAUJO, Luis César G.; GRACIA, Adriana Amadeu; MARTINES, Simone. Gestão de Processos: melhores
resultados e excelência organizacional. São Paulo, ATLAS, 2011.
• BALLÉ, Michael. Reorganizando sua Empresa. Rio de janeiro, IBPI Press, 1997
• BARBARÁ, Saulo (Org.) Gestão de Processos: Fundamentos , Técnicas e Modelos de Implementação. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2004.
• CRUZ, Tadeu. Sistemas, Métodos & Processos: administrando organizações por meio de processos. São Paulo,
ATLAS, 2003.
• DAVENPORT, H. Thomas; HARRIS, Jeanne. Competição Analítica. Rio de Janeiro, Campus, 2007.
• Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. Administração de Processos: conceitos, metodologia e práticas. São
Paulo, ATLAS, 2007
• DE Sordi, José Osvaldo, Gestão por Processos: uma abordagem da moderna administração. Rio de Janeiro:
Saraiva, 2010.
• FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; CARDOSO, Antonio Semerano Rito; CORRÊA, Carlos José; FRANÇA, Célio
Francisco. Modelos de Gestão. Rio de Janeiro; FGV, 2005
• GALBRITH, Jay R.; LAWLER, Eduard E. Organizando para Competir no Futuro. São Paulo: MACKRON Books, 1995.
• GALBRITH, Jay R., DOWENEY, Diane; KATES Amy. Projeto de Organizações Dinâmicas. São Paulo: ARTMED, 2011.
• BROCKE, J., ROSEMAN, M. Manual de BPM – Gestão de Processos de Negócios. :Bookman, Porto Alegre, 2013
 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

• GALVÃO, Célio; MENDONÇA, Mauro. Fazendo Acontecer a qualidade: análise e melhoria de processos, Rio de
Janeiro, Qualitymark, 1997.
• GAUSE, Donald C.; Weinberg, Gerald. Explorando Requerimentos de Sistemas. São Paulo: Makron Books, 1991.
• HARRINGTON, H. James. Business process improvement. New York: McGraw Hill, 1991.
• LAURINDO, Fernando José Bardin; ROTONDARO, Roberto Gilioli. (Org.) Gestão Integrada de Processos e da
Tecnologia da Informação. São Paulo: ATLAS, 2006
• MARANHÃO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos. O Processo Nosso de cada Dia. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2004.
• MARTINELLI, Dante Pinheiro; VENTURA, Carla Aparecida Arena ( Org. ) Visão Sistêmica e Administração:
conceitos, metodologias e aplicações. Rio de Janeiro: Saraiva, 2006. OLIVEIRA,
• PAIM R.; CARDOSO V.; CAULLIRAUX H.; CLEMENTE R. Gestão de Processos: pensar, agir e aprender. Porto
Alegre: Bookman, 2009
• RUMMLER, Geary A.; BRACHE, Alan P. Melhores Desempenhos das Empresas. São Paulo, MACKRON Books,
1992.
• VALLE, Rogerio; OLIVEIRA, Saulo Barbará de. ( Org. ) Análise e Modelagem de Processos de Negócio.: foco na
notação BPMN. ATLAS, 2009.

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