Curso Online Gratuito de Administração (2019) Aula 05

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Carlos Xavier
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Capacitação.
Sumário
1. Palavras iniciais. .......................................................................................................... 2
2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação. ......................... 3
3. Treinamento. .............................................................................................................. 5
3.1. Técnicas de treinamento ......................................................................................................... 8
3.2. Avaliação de Resultados do Treinamento ............................................................................. 11
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4. Desenvolvimento de pessoas. ................................................................................... 14

5. Educação corporativa e educação à distância. ........................................................... 19
6. Questões Comentadas. ............................................................................................. 25
7. Lista de Questões. ..................................................................................................... 49
8. Gabarito. ................................................................................................................... 62
9. Bibliografia principal. ................................................................................................ 62
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www.estrategiaconcursos.com.br 63

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1. PALAVRAS INICIAIS.
Oi!
Estou de volta para mais uma aula de temas que costumam cair bastante em concursos!
Hoje estudaremos alguns assuntos interligados: treinamento, desenvolvimento e educação
corporativa.
Um abraço e bons estudos!
Prof. Carlos Xavier
www.youtube.com/profcarlosxavier
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2. CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E

EDUCAÇÃO.
A capacitação de pessoas é o processo de disseminação de técnicas para o desenvolvimento de

competências na organização. Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz
com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e desenvolvimento, assim
como por meio da educação corporativa.
Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional apresentada por Lacombe
(2009):
Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento que se destina a melhorar o desempenho de profissionais
nas funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de
programa não se destina à formação de executivos para exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao
aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em inglês, a expressão é Professional capacitation ou
technical capacitation.
Desde já você precisa saber diferenciar treinamento de desenvolvimento, para que possa
entender o que une os dois conceitos.
Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo que o funcionário ocupa
atualmente (treinamento baseado no cargo) e nas competências necessárias (treinamento
baseado em competências) para o exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.
Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca desenvolver os funcionários de
forma mais ampla para que eles estejam aptos a ocupar outros cargos no futuro. Ao mesmo
tempo busca-se desenvolver certas competências que serão necessárias, mas não se utiliza de
estratégias de direcionamento muito específicas para as competências, já que não se sabe de
maneira exata como elas serão utilizadas. Esse conceito não deve ser confundido com
desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização como um todo.
- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que nada mais é do que a mudança no
comportamento que se opera através de novas competências, hábitos, etc.


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Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em separado, mas por outro, é
importante que você entenda que eles constituem um todo unido, chamado de Treinamento e
Desenvolvimento (T&D), cujos conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se
misturar muito.
Além de entendê-los, saiba o que significa a educação corporativa: Educação corporativa é o
conjunto de práticas de capacitação integrada de longo prazo para os profissionais, que busca ter
uma visão sistêmica da organização e suas necessidades. Em outras palavras, é uma visão
completa de como a organização estrutura um sistema de desenvolvimento para seu pessoal ao
longo do tempo. A educação corporativa pode se dar dentro das universidades corporativas, que
são as “universidades” estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e
desenvolver competências em seus funcionários, com foco no negócio da organização. Estes
conhecimentos e competências deverão estar associados aos cargos que ocupam e as trajetórias
futuras do indivíduo.


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3. TREINAMENTO.
Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos funcionários a partir de
programas voltados para o cargo ocupados e as competências necessárias para o bom exercício de
suas atribuições no presente.
Para o estabelecimento de programas de treinamento, as organizações realizam um ciclo contínuo
de planejamento-execução-avaliação de quatro etapas:
1. Diagnóstico/Levantamento das necessidades de treinamento na organização. Essa fase
busca levantar as necessidades tanto em cenários reativos (necessidades com base em
problemas atuais), quanto em cenários prospectivos (buscando melhorias para se preparar
para o futuro). O levantamento pode ser feito em níveis: 1) Análise da organização total
(nível organizacional), onde se verificam as necessidades para o sistema organizacional e
suas áreas, necessitando das informações sobre os objetivos da organização e sua filosofia
de treinamento; 2) Análise dos recursos humanos, tratando do próprio sistema de
treinamento, que requer como informações básicas a análise da força de trabalho da
organização, ou seja, quais os comportamentos, atitudes e competências necessárias para o
alcance dos objetivos; 3) Análise das operações/tarefas/cargos: utiliza o sistema de
aquisição de habilidades com base em informações sobre habilidades, atitudes,
conhecimentos, capacidades, comportamentos e características pessoais exigidas para o
cargo (análise de cargo); 4) Análise do treinamento: análise com base nos objetivos fixados
para o próprio treinamento são estabelecidos critérios para avaliação da eficiência e
eficácia do programa. Goldstein (1991, apud Meneses, 2006, p.2), por sua vez, afirma que
três tipos de análise podem ser realizadas: De forma sintética, o primeiro tipo de análise,
denominada análise organizacional, contempla a identificação dos resultados
organizacionais a serem afetados pelo treinamento, bem como das condições ambientais
capazes de interferir na execução do programa de TD&E e na observação dos efeitos da
ação educacional. Em seguida, na análise de tarefas, são descritas as atividades e as
condições sobre as quais estas são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) requeridos para o bom desempenho de indivíduos ou grupos de
trabalho. Por fim, procede-se à análise individual, momento em que são identificadas as
lacunas de CHA que justificam a participação de indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho,
em uma determinada ação educacional. Chiavenato (2010, p.377) aponta alguns
indicativos de que há necessidade de realizar treinamentos. Indicadores a priori (apontam
que o treinamento será necessário antes mesmo da necessidade objetiva surgir): 1.
Expansão da empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do número de
empregados; 3. Mudança de métodos e processos de trabalho; 4. Substituições ou
movimentação de pessoal; 5. Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças
nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização dos equipamentos e novas
tecnologias; 8. Produção e comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a
posteriori (apontam problemas decorrentes da inexistência de treinamento prévio): 1.
Problemas de produção, como: a. Baixa qualidade de produção; b. Baixa produtividade; c.
Avarias frequentes em equipamentos e instalações; d. Comunicações deficientes; e. Elevado


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número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e de desperdício; g. Pouca

versatilidade dos funcionários; h. Mau aproveitamento do espaço disponível. 2. Problemas
de pessoal, como: a. Relações deficientes entre o pessoal; b. Número excessivo de queixas; c.
Mau atendimento ao cliente; d. Comunicações deficientes; e. Pouco interesse pelo trabalho;
f. Falta de cooperação; g. Erros na execução de ordens.
2. Desenho do programa de treinamento (estabelecimento/organização do programa, ou
planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento de como as competências
requeridas serão passadas para os funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada.
São definidas as metas do treinamento e as consequências esperadas.
3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento propriamente dito, para que se
realize aquilo que foi planejado. Inclui desde a divulgação do treinamento para os
funcionários, com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de melhorias
esperadas, até a realização do treinamento por meio de diferentes técnicas (que
abordaremos na sequência desta aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento
pode ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de atividades dirigidas
no exercício das suas tarefas, ou por meio de técnicas de classe, que são aquelas que se
realizam numa relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;
4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para novos programas de
treinamento através do reinicio desse ciclo (volta para a atividade 1).
É possível também que a banca considere que após o levantamento das necessidades do
treinamento haveria a análise das necessidades, antes da programação do treinamento. Enquanto
o levantamento das necessidades seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria
entender as causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando associadas a:
motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma etapa a mais, e o treinamento
passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de necessidades; 2) análise das necessidades; 3)
programação/planejamento; 4) Implantação; 5) avaliação dos resultados.


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(CESPE/FUB/Assistente em Administração) Durante a execução de programas de

treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de
aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de
aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho.
Comentário:
Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e gerar confusão.
Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os objetivos são fixados, mas
na sua execução eles são divulgados para os funcionários junto com o treinamento. Parte
disso é para obter uma boa reação dos funcionários com maior motivação para o
treinamento. Assim, questão certa.
GABARITO: Certo.
(CESPE/FUB/Assistente em Administração) A análise organizacional para fins de

levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia
da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais
habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a
realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
Comentário:
Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade de treinamento no
nível das tarefas e dos recursos humanos com o levantamento no nível organizacional. O
detalhe é que ela foi escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a
ter uma interpretação mais aberta do conteúdo.
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se observa é a organização
como um todo, mas não chega a ser mencionado que essa observação desceria ao nível das
competências dos indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a
questão está errada.
GABARITO: Errado.
A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas de treinamento e sobre a

avaliação dos resultados do treinamento. Mais à frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os
níveis de avaliação da atividade de treinamento.


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3.1. TÉCNICAS DE TREINAMENTO
Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com base nos objetivos de cada
treinamento específico. Na verdade, elas não são excludentes uma da outra, representando
alternativas que podem ser combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se
pretende realizar.
As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para o treinamento individual
são:
1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada pelas organizações por não
demandar equipamento ou ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de
treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.
2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de trabalho e dentro de uma
sala de aula, onde os funcionários ficam em uma posição de aprendiz em relação ao
instrutor. O foco aqui está no ambiente de sala de aula!
3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento no local de trabalho com o
treinamento em classe, para obter o melhor das duas possibilidades.
4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se deseja passar informações e
conhecimentos específicos para o funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que
fala sobre determinado assunto para os funcionários em treinamento. Possui a
desvantagem de ser muito passiva, havendo pouca interação. O foco está no instrutor!
5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da disponibilização de partes do
conteúdo para o treinando, sem a condução e orientação de um instrutor - por isso é uma
forma de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção humana direta. Pode ser
computadorizado ou não. Envolve perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai
avaliando se aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de instrução programada.
O sistema linear (ou extrínseco) é aquele que parte do princípio de que os erros inibem a
aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema que utiliza informações
pequenas e repetitivas ao longo dos sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado
(ou intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas, demandando mais esforço do aluno
para assimilação.
6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material do ensino remotamente,
estudando sozinho. Requer maior disciplina de estudo.
7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização de treinamento com base em
softwares de computador, podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega
dos materiais.
Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir problemas de formação e
qualificação inerentes ao trabalho, sendo recomendada para pequenos grupos. É também
conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a assimilação de teoria,


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conceitos e mudança de comportamento. Não deve ser utilizado para treinar funcionários
recém-chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.
2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais utilizada – e também para o
treinamento individual. Consiste em demonstrar determinada operação aos treinandos,
que em seguida a executarão.
3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em uma peça de teatro sobre uma
situação real de trabalho. Nesta técnica as pessoas representam papéis previamente
estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a desenvolver uma postura mais sensível
aos sentimentos, atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase maior
aspectos emocionais do que em racionais.
4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no máximo, cerca de dez pessoas,
que devem produzir ideias livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado
na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento empresarial. No
treinamento, faz com que as pessoas tenham a habilidade de ouvir o que os outros dizem.
Aplicadas na gestão da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da qualidade),
levam ao consenso do grupo no processo de mudança contínua.
5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da
própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, etc. O
fundamento é que é mais fácil aprender as competências para o desempenho das funções
por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de caso têm uma
única solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e não o resultado ser
“certo” ou “errado”. O foco é o processo de discussão, e não a busca de uma solução
consensual;
6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno grupo de especialistas
(geralmente entre 3 e 6), que discutem assuntos específicos de maneira informal e sob a
supervisão de um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de pessoas que
assiste aos debates.
7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de que é mais formal e
operacionalizado em torno da reflexão sobre trabalhos de pesquisa.
8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que envolvem a participação das
equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização, possuindo
“regras do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar de forma diferente,
sob novos ângulos e considerando novas estratégias. O dinamismo é a principal vantagem
dessa técnica
Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra (como o e-learning e o
treinamento baseado em computadores), então se preocupe apenas em associar cada uma ao seu
conceito. Não precisa ficar tentando misturar umas com as outras, para não confundir!


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Definição: E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam como infraestrutura

básica as redes de computador, em especial a internet. Possui foco mais amplo de aprendizagem
do que o treinamento tradicional. Tem a grande vantagem de poder ser aplicado em qualquer
lugar que possua acesso à rede, mas requer muita disciplina por parte do usuário para prosseguir
no treinamento sem se dispersar ou interromper os estudos.
Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento quanto ao seu uso, quanto
ao tempo e quanto ao local.
Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:
1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de conhecimento e informação
(leitura, instrução programada, instrução assistida por computador, uso de recursos
audiovisuais, etc.);
2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem por meio do processo de
treinamento (dramatização, treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,
etc.);
3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de casos, jogos e simulações,
conferências e várias técnicas on-the-job, etc.).
Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de integração à empresa).
2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -em serviço - ou fora do local
de trabalho - fora de serviço);
Quanto ao local, elas podem ser:

1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para realização da capacitação. Ex.:
treinamento em tarefas, rodízio de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;
2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho, em separado das tarefas
diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes, painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos
de empresas, etc.


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3.2. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO
Como praticamente tudo na administração de uma organização, o treinamento também deve ser
avaliado.
O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de treinamento estão sendo bem
empreendidos e se possuem a capacidade de gerar resultados positivos para a organização. Para
isso, a organização costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio
treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução de custos de
produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos funcionários e da qualidade dos
produtos, melhoria da satisfação do cliente, melhoria do clima organizacional e da satisfação dos
funcionários, etc.
Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na organização. As principais medidas
utilizadas envolvem as seguintes dimensões:
1. Qualidade do treinamento;
2. Custo de realizar o treinamento;
3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento atendeu às necessidades do
participante;
4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à agilidade e adaptabilidade;
5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.
Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças podem ser esperadas no

comportamento dos indivíduos:
• Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do conteúdo transmitido de
forma explicita quando aplicados à realidade do trabalho;
• Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é focado não em
conhecimento explícito a ser transmitido, mas na orientação empírica para realização de
tarefas, operação de equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.
• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo voltado para modificar atitudes
negativas para que elas sejam mais favoráveis ao bom funcionamento da organização.
• Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo busca aumentar a capacidade
de abstração das pessoas envolvidas.
Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se falar em 4 níveis de

resultados que deveriam ser considerados, segundo o modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco,
pois houve a adição de mais um (Chiavenato, 2010):
1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É também chamado de
“teste do sorriso”;
2. Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os conhecimentos,
habilidades e comportamentos aprendidos com base no treinamento;


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3. Desempenho/impacto no trabalho/comportamento: é a avaliação sobre a mudança de

desempenho do indivíduo entre o momento anterior e o posterior ao treinamento.
4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da organização
como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;
5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à
organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.
As bancas às vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezes falam em 5! Considere das duas formas!
(CESPE/FUB/Assistente em Administração) A avaliação de aprendizagem será empregada

em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos
programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições
disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.
Comentário:
A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de aprendizagem" e não da simples
avaliação do treinamento. A avaliação de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos
aprendidos, e não em relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas
condições, que seria uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick.
GABARITO: Errado.
Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser feita em quatro níveis,
conforme a seguir (Chiavenato, 2010, p.385):
1. Avaliação no nível organizacional:
a. Aumento da eficácia organizacional
b. Melhoria da imagem da empresa
c. Melhoria do clima organizacional
d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários
e. Melhor atendimento ao cliente


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f. Facilidade de mudanças e inovação

g. Aumento da eficiência
h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento
2. Avaliação no nível de recursos humanos:
a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal
b. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados
c. Elevação dos conhecimentos das pessoas
d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas
e. Aumento da competência das pessoas
f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)
3. Avaliação no nível dos cargos:
a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos
b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação
c. Aumento da produtividade
d. Melhoria da qualidade
e. Redução do índice de acidentes no trabalho
f. Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos
4. Avaliação no nível de treinamento:
a. Alcance dos objetivos do treinamento
b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento
Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento serve como informação para
a retroação no ciclo de treinamento dos funcionários da organização, servindo de base para novos
treinamentos!
- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!


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4. DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS.
Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas diferentes.
Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à orientação para o futuro e à
educação como um todo, que representa as mudanças mais profundas de formação da
personalidade e a melhoria das capacidades mais amplas que um indivíduo possui.
Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o profissional irá desenvolver no
futuro, buscando prepará-lo para o que será necessário, construindo capacidades mais amplas.
Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para promover o desenvolvimento
individual. Eles podem se dar no cargo ou fora dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento
das pessoas no cargo atual são:
1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal entre diferentes cargos na
organização, buscando desenvolver suas competências e capacidades em geral. Ela pode
ser vertical ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente cargos
hierarquicamente superiores com o objetivo de desenvolver características individuais que
o habilitem para posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um exemplo que
muitos conhecem é a famosa “substituição” do chefe durante suas férias e ausências... A
rotação será horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível hierárquico, com o
objetivo de expandir suas competências com base em experiências diferentes, mas com o
mesmo nível de complexidade.
2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada como complementar,
consistindo em fazer com que o treinando se dedique a realizar tarefas e projetos
específicos ou resolver problemas associados a eles, gerando aprendizagem como
consequência.
3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto potencial aprenderá bastante se
trabalhar diretamente em uma posição de assessoria a gestores bem-sucedidos da
organização.
4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado para participar de comissões
na organização, como forma de ampliar sua bagagem;
5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por parte de um “treinador”, que
servirá como o guia para o desenvolvimento profissional, buscando fazer com que o
contratante chegue ao seu objetivo. Pode ser individual (aquele aplicado numa relação
direta entre o coach e o cliente, de maneira individual, como forma de potencializar a
interação entre ambos ); em grupo (aplicado pelo coach em relação a um conjunto de
indivíduos, cada um com seus próprios objetivos. Trata-se de uma técnica que barateia o
uso da ferramenta e potencializa a compreensão da situação e a solução dos desafios pelo
indivíduo, ao enxergar a situação parecida de outros e suas diferentes perspectivas); em
equipe (aplicado no contexto organizacional, em um conjunto de pessoas que trabalha em
conjunto no dia a dia e que busca a realização de objetivos em comum. Assim, a principal
diferença entre o coaching em grupo e o em equipe é que o primeiro é voltado para os
objetivos de cada um dos indivíduos que fazem parte do grupo, enquanto o segundo é


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voltado para os objetivos em comum da equipe/organização). O processo de coaching se

desenvolve em 4 etapas:
a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o orientando: é quando se
constrói uma parceria sólida com base em confiança mútua e alto grau de
maturidade para assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve haver uma
boa relação entre coach e orientando, além de abertura total para compartilhar as
coisas com honestidade e feedback.
b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda o orientando a formatar
sua visão de futuro. Neste sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da
empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na visão pessoal do “cliente”. É
papel do coach estimular o orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua
integridade consigo mesmo;
c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da trajetória de realização de
ambos, coach e orientando (cliente). É importante que sejam consideradas as
competências de ambos e suas dificuldades e limitações atuais, assim como aquilo
que precisa mudar. O coach deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos
outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de mão”. É importante ainda que
o coach o ajude a valorizar seus talentos, dedicação e potencial de realização;
d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento do “cliente”, o coach pode
ajudá-lo a visualizar a lacuna (gap) entre suas competências atuais e as requeridas
para a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é realizável, pois o
contrário só geraria ansiedade. Com base nisso, se estabelece, em acordo, um plano
de ação para que o coach possa acompanhar o orientando no caminho que precisa
ser construído para a realização do futuro, como uma ponte firme rumo à visão
desejada.
6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que envolvem a participação das
equipes em jogos que tratam de situações reais ou simuladas da organização, possuindo
“regras do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar de forma diferente,
sob novos ângulos, e considerando novas estratégias. O dinamismo é a principal vantagem
dessa técnica;
7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com base em casos reais da
própria empresa ou de outras, apresentando soluções e análises para problemas, ou outras
questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as competências para o desempenho
das funções por meio de casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de
caso têm uma solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e não o
resultado ser “certo” ou “errado”;
8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de objetivos e interesses
semelhantes, na maioria das vezes referentes a um assunto específico, real ou fictício, do
dia a dia. Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham desenvolvido sobre os
temas centrais e assistem às apresentações dos outros, criando um ambiente de
criatividade e comprometimento conjunto pela troca de experiências e realidades para
aprendizagem mútua.
9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio de jogos, estudos de caso,
etc.


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10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em cursos para

adquirir novos conhecimentos e habilidades, fora da organização;
11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a utilização de treinamento externo para
o desenvolvimento individual. Note que os conceitos de treinamento e desenvolvimento se
confundem aqui, mas mantenham-nos separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova
pedir, lembre que existe suporte para dizer que “treinamento fora da empresa” é uma
técnica de desenvolvimento!
12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de centros internos de
desenvolvimento para a aprendizagem humana. É o caso das universidades corporativas
das grandes organizações.
Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual, que pode se dar por meio de
tutoria/mentoring (assistência de membros da cúpula da organização para os profissionais com
alto potencial de desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na
capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento dos funcionários pela
organização.
A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm sido utilizados nas
organizações para o desenvolvimento profissional.
Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores quanto às suas carreiras,
fornecendo ainda informações sobre oportunidades, competências requeridas, educação e
aprendizagem, etc.
No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o funcionário terá pelo futuro da
organização, devendo ser avaliado e orientado sobre as possibilidades. O planejamento sucessório
é uma importante ferramenta para isso.
Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado uma ferramenta para o
desenvolvimento das pessoas na organização, já que o treinamento é voltado para o curto prazo,
que é necessário para que os objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.
Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras é o forte investimento em
programas de trainee por parte das organizações. Nesses programas, pessoas em início/meio de
carreira são expostas a situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O
objetivo da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros ocupantes de
postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de encarreiramento para as pessoas com alto
potencial.


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(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia) O processo de desenvolvimento de carreira

tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de modo
que o planejamento das carreiras dos funcionários deve visar, sobretudo, a eficiência
operacional.
Comentário:
O processo de desenvolvimento das pessoas em suas carreiras é voltado para o futuro, e não
para o presente!
GABARITO: Errado.
É importante conhecer ainda as principais técnicas de Desenvolvimento Organizacional aplicável às

pessoas na organização (Chiavenato,2011, p.361-368):
Técnicas para DO para indivíduos:
• Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): Trata-se de uma forma de

dinâmica de grupo que serve para fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das
pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo normalmente realizado em grupos
com cerca de 10 participantes, que recebem orientação de um psicólogo para aumentar sua
sensibilidade quanto às suas capacidades de relacionamento interpessoal;
• Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica de desenvolvimento
organizacional entre duas ou mais pessoas, visando o autodiagnóstico das relações
interpessoais. Busca ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens claras e
ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando joguinhos de comunicação. Parte do
princípio de que as relações de comunicação entre as pessoas se dão por meio de
transações, tentando transformar todos os tipos de transação em transações adulto-adulto
e numa posição de vida onde ambas as partes estão bem.
Técnicas para DO para equipes ou grupos:
• Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para promover

intervenções nas equipes para que elas fiquem mais sensíveis aos processos, metas,
objetivos, liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a dinâmica das relações
de trabalho em equipe, mudar a forma de trabalho, e desenvolver-se para aumentar a
eficácia.


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• Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento dos grupos de várias áreas e

níveis diferentes, para que os membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de
colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais de comunicação através do
esclarecimento e compreensão das causas dessas barreiras.
• Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver a relação entre diferentes
equipes, alterando-se o comportamento de conflitos entre equipes com base em um
consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma autocrítica e criticam a outra
em uma discussão, até que se encontre uma posição de compreensão e entendimento para
uma solução construtiva do conflito.
Técnicas para DO para a organização como um todo:
• Retroação de dados (feedback): serve como técnica de levantamento de informações e de

mudança de comportamento, já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e
alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A aprendizagem se dá ainda
sobre os outros, os processos, as equipes e a organização como um todo.
Como você já está notando, o que não falta é técnica para desenvolver pessoas...
Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de habilidades que se relacionam com
a ocupação de cargos em determinados níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:
• Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a execução da tarefa em si, sendo
mais exigidas no nível operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível estratégico da
organização menos habilidades técnicas são necessárias.
• Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de lidar com as pessoas,
especialmente aplicável ao ambiente de trabalho, sendo fundamentais para um bom
relacionamento. São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em qualquer
nível.
• Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender a complexidade da
organização e como as partes se ajustam. Permitem uma visão geral da organização e suas
necessidades, que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou departamento
específico.


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5. EDUCAÇÃO CORPORATIVA E EDUCAÇÃO À DISTÂNCIA.

A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à realidade de gestão de
pessoas na organização, são profundamente ligadas ao estudo do treinamento e desenvolvimento,
assim como da aprendizagem.
A educação corporativa é uma prática organizacional de estruturação do sistema de capacitação
das pessoas na organização para que esta possa ter pessoas preparadas para enfrentar os desafios
que virão para a realização da missão. Envolve o treinamento e o desenvolvimento de forma
estruturada, podendo ser praticada presencialmente, à distância ou de forma semipresencial
(parte presencial e parte à distância).
Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente ao conceito de universidades
corporativas, que são as “universidades” estruturadas pela própria organização para passar
conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e
competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a
uma necessária melhoria do desempenho. Assim, pessoas em cargos que requerem competências
ligadas a saber lidar com pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na
universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos para as necessidades
de seus cargos.
Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades educacionais vinculadas às
organizações que permitem a adoção prática da educação corporativa.
Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da educação corporativa nas
organizações são a emergência da organização não hierárquica, enxuta e flexível; o advento e
consolidação da economia do conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do
conhecimento; o novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho
foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da educação global.
Tenha em mente ainda que a implementação de universidades corporativas é plenamente possível
no setor público. Um ótimo exemplo é a Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece
cursos com currículos focados nas necessidades da própria instituição.
Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios fundamentais para o sucesso da
educação corporativa e suas práticas:
Princípios Práticas
Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula com o sistema

de educação.
Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às
estratégias do negócio.
Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências.
Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do
negócio.


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Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.

Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de aprendizagem.
Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o público

interno e externo.
Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o
compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de
experiências.
Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento.
Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do
conhecimento.
Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.

Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por
tecnologia).
Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a
“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.
Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos sociais.

Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando:
- A formação de atores sociais dentro e fora da empresa;
- A construção social do conhecimento organizacional.
Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de

aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos programas
educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à
aprendizagem.
Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de
ensino superior.
Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio.

Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos,
considerando-se os objetivos do negócio.
Criar mecanismos que favoreçam a auto sustentabilidade financeira do
sistema.
Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45)


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Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma perspectiva de educação
corporativa por meio das universidades corporativas e uma perspectiva de um simples
treinamento. Neste sentido, Meister (1999) apresenta uma série de mudanças de foco que
acontecem quando a organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de
treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica das universidades
corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume essas características.
Departamento de treinamento Universidade Corporativa.
Foco Reativo Proativo
Organização Fragmentada e descentralizada Coesa e centralizada
Alcance Tático Estratégico
Endosso/ Pouco ou nenhum Administração e funcionários

Responsabilidade
Apresentação Instrutor Experiência com várias

tecnologias
Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de

negócio
Audiência Público alvo amplo e Currículo personalizado por

profundidade limitada famílias de cargo
Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento

certo
Resultado Aumento das qualificações Aumento no desempenho no

profissionais trabalho.
Fonte: adaptado de Meister (1999)
Além disto, saiba que a compreensão da educação passa por três tendências filosófico-políticas,
para que se possa aplicá-la ao contexto organizacional (Eboli, 2002):
• Redentora: concebe a sociedade como um conjunto de seres humanos que vivem e sobrevivem num
todo orgânico e harmonioso com desvios de grupos e indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem
uma visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é integrar em sua estrutura tanto os novos
elementos (novas gerações) quanto os que se encontram à margem. A educação assume seu papel de
manter o corpo social, promovendo a integração e a adaptação dos indivíduos pela correção de seus
desvios de comportamento.
• Reprodutora: afirma que a educação faz parte da sociedade e a reproduz. A interpretação da
educação como reprodutora da sociedade significa entendê-la como um elemento da própria
sociedade determinado por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos. Esta, além de crítica, é


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reprodutivista. Pela aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na ideologia dominante, é que são
reproduzidas as relações de trabalho, as relações de poder e as relações sociais vigentes.
• Transformadora: tem por perspectiva compreender a educação como mediação de um projeto social.
Ela nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de meio para realizar um projeto de sociedade.
Propõe-se a compreender a educação dentro de condicionantes e agir estrategicamente para sua
transformação. Propõe-se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições da sociedade para
trabalhar realística e criticamente por sua transformação.
Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação corporativa tem como objetivos básicos
1) a conscientização de gestores e suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a
cultura empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os
colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.
Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à cultura organizacional. Neste
sentido são três as estratégias educacionais não excludentes que podem ser utilizadas. Apresento,
==13c6bc==
mais uma vez, nas palavras da referida autora:

• Estratégia de integração: deve ser aplicada principalmente em ações e programas educacionais
voltados para novos colaboradores da empresa, novos parceiros, novos fornecedores e público externo
em geral. É adequada e necessária para todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem baixo grau
de alinhamento cultural.
• Estratégia de reprodução: fundamental em ações e programas educacionais dirigidos para os líderes e
gestores empresariais e formadores de opinião em geral, quer sejam membros internos, quer externos.
Deve enfatizar os traços culturais vigentes alavancadores do sucesso empresarial.
• Estratégia de transformação: inicialmente deve ser utilizada em ações e programas educacionais para
alta direção e lideranças empresariais, estimulando-as a identificar as discrepâncias de percepção
entre a cultura atual declarada e a praticada na empresa (por exemplo: novos traços a ser
incorporados, atuais traços que deveriam ser abandonados, barreiras que impedem a prática
qualificada da cultura empresarial desejada) para que seja possível formular um projeto de mudança e
transformação ruma a nova cultura empresarial, que por sua vez fundamentará o futuro processo de
reeducação.
Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação corporativa deve ser
estruturada tendo-se em mente os outros princípios e práticas de sucesso para um projeto nessa
área (Eboli, 2002):
1. Ações e programas educacionais concebidos com base na identificação das competências críticas
(empresariais e humanas).
2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o compartilhamento de conhecimentos e a troca de
experiências.
3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação: “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer
lugar”.
4. Forte compromisso da empresa com a cidadania empresarial.
5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.
6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de aprendizagem.
7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em educação são considerados os objetivos do negócio.
8. Formação de parcerias com instituições de ensino superior.


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Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação corporativa? Veja que a
perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a de “aprendizagem a qualquer hora e em
qualquer lugar”? É a educação à distância entrando em cena!
A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias disponíveis para possibilitar esse tipo
de aprendizagem. Ela começou com o estudo por correspondência, mas já passou por diferentes
gerações em sua evolução (Moore e Kearsley, 2008):
• Primeira geração: estudo por correspondência;
• Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e televisão;
• Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à distância por meio de tecnologias
experimentais;
• Quarta geração: as teleconferências
• Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores e na internet.
Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao setor público, possuindo a
principal vantagem de possibilitar o estudo em horários e locais mais flexíveis em relação ao
ensino presencial (o que aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam
disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à distância. Além disso,
o custo por aluno é muito reduzido no EAD.
Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas destaca-se o fato de que os cursos à
distância exigem maior dedicação e disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos
para estudar. Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as nossas aulas à
distância!
Importante destacar também que as práticas de educação à distância podem ser combinadas com
as presenciais, gerando o chamado ensino híbrido.
Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês sobre o estabelecimento dos
objetivos de ensino para que o planejamento da educação e sua posterior execução e avaliação
possam ser desempenhados.
Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz em relação ao conteúdo
aprendido. O estabelecimento de objetivos deve buscar incluir verbos de ação que se relacionem
com comportamentos observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o
simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente avaliados. Verbos a
serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir, descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem
evitados podem incluir: saber, entender, apreciar, etc.
É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três componentes: 1) a ação ou
comportamento esperado do aprendiz como resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a
condição na qual o comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou
padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.


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Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões comentadas!
Um forte abraço!
Prof. Carlos Xavier
www.youtube.com/profcarlosxavier
Instagram: @Professorcarlosxavier


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6. QUESTÕES COMENTADAS.
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação
1. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo – Qualquer nível superior/2018) A capacitação de

pessoas no âmbito das organizações envolve, entre outros, temas complexos como a preparação
de lideranças e a educação corporativa continuada.
Comentário:
A capacitação realmente envolve muitos temas e elementos, tais como a preparação de liderança
e a educação continuada, por isso a alternativa, puramente interpretativa, está correta.
GABARITO: Certo.
2. (CESPE/EBSERH/Psicólogo Organizacional/2018) Treinamento, educação e

desenvolvimento se distinguem por visarem conteúdos instrucionais diferentes: o treinamento
atualiza o repertório de conhecimentos dos indivíduos; a educação os torna hábeis para desafios
futuro no trabalho; e o desenvolvimento ajusta as atitudes dos trabalhadores conforme os
valores organizacionais.
Comentário:
Realmente há distinção quanto aos conceitos, mas esta é relativa ao tipo de impacto e uso:
treinamento é voltado para as competências necessárias atualmente, desenvolvimento é voltada
para as competências desejáveis para um próximo cargo futuro, educação é voltada para a
formação integral do indivíduo para a vida.
GABARITO: Errado.
3. (CESPE/EBSERH/Psicólogo Organizacional/2018) Independente do tipo de ação —

treinamento, educação ou desenvolvimento —, o programa instrucional a ser compartilhado
com os alunos deverá conter objetivos de aprendizagem, sequência de ensino-aprendizagem,
métodos, estratégias e recursos didático-pedagógicos e critérios de avaliação.
Comentário:
Questão interpretativa. O candidato teria que pensar se todos os programas instrucionais
precisam ter objetivos, técnicas, metodologias e etc., e não consigo pensar numa possibilidade em
que, por desejarem impacto distinto, qualquer programa instrucional deixaria de ter objetivos,
sequência, métodos, estratégias, etc...
GABARITO: Certo.


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4. (CESPE/ABIN/OTI 3/2018) Os treinamentos com foco em competências são inadequados

para cumprir os objetivos estratégicos de uma organização.
Comentário:
Baita pegadinha. “Treinamento” normalmente “não combina” com gestão por competências, já
que o treinamento é uma técnica de capacitação voltada para o curto prazo, enquanto a gestão
por competências olha o longo prazo, com vistas à consecução da estratégia organizacional.
Apesar disso, a banca usa algo como pressuposto: o “treinamento com foco em competências”.
Bem, é possível a interpretação (sustentada por algum autor) que observe o treinamento (de curto
prazo) como um instrumento para o desenvolvimento com base em competências (afinal de
contas, treinamento é instrumento de desenvolvimento).
Assim, o “treinamento com foco em competências” seria o instrumento de treinamento da gestão
por competências, buscando ajudar no cumprimento dos objetivos estratégicos através da
melhoria das competências do dia-a-dia dos funcionários!
Assim, eles devem ser considerados adequados!
GABARITO: Errado.
5. (CESPE/ABIN/OTI 3/2018) Comportamentos requeridos de um servidor que não são

observados nas rotinas diárias podem ser desenvolvidos por meio de um treinamento focado
em competências.
Comentário:
Em outras palavras: é o possível criar competências que o sujeito não tem, por meio de um
treinamento.
GABARITO: Certo
6. (CESPE/STJ/AJ – Psicologia/2018) Eventos educacionais de curta e média duração focados

na melhoria do desempenho funcional e na qualificação profissional contínua são exemplos de
treinamento nas organizações.
Comentário:
Os eventos educacionais voltados para o desempenho na função são classificados como
treinamento. Apesar disso, os que geram qualificação contínua (não voltada para o desempenho
hoje, e sim para o melhoramento no futuro) são classificados como desenvolvimento.
Se o evento dura uma hora ou uma semana é irrelevante. O importante é saber qual o impacto
desejado da capacitação.
GABARITO: Errado.
7. (CESPE/IFF/Administrador/2018) Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser

avaliados para que se determine sua real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no
comportamento no cargo e no resultado financeiro da organização. A esse respeito, assinale a
opção correspondente ao tipo de avaliação que busca identificar a efetividade e os benefícios
em relação aos custos gerados para a oferta das ações de treinamento.
a) avaliação de reação


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b) avaliação de aprendizagem
c) avaliação de impacto no comportamento
d) avaliação de resultados ou de retorno do investimento
e) avaliação de transferência do treinamento
Comentário:
A avaliação de resultados em questão é referente ao Modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco
níveis pois houve a adição de mais um (Chiavenato, 2010):
Como a questão trata da efetividade/retorno sobre o investimento, os níveis 4 e 5 é que devem

ser avaliados.
GABARITO: D.
8. (CESPE/STJ/TJAA/2018) Ao planejar capacitações para sua equipe, o gestor deve

estabelecer objetivos para o treinamento, a exemplo da promoção de atitudes, que se refere ao
desenvolvimento de capacidades intelectuais.
Comentário:
O gestor realmente deve ter objetivos para o treinamento, e a promoção de atitudes é uma
possibilidade. Apesar disso, as atitudes dizem respeito aos aspectos comportamentais, e não às
capacidades intelectuais, que são ligadas aos “conhecimentos”.
GABARITO: Errado.
9. (CESPE/TRE-TO/AJAA/2017) O desenvolvimento de estratégias de capacitação de pessoas

frequentemente demanda a elaboração de um diagnóstico de necessidades de treinamento
(DNT), o qual envolve a análise das variáveis correspondentes ao nível
a) organizacional, que abrange atividades e condições de autoconhecimento dos empregados.
b) de gestão de pessoas, que abarca responsabilidades dos executantes e vendas.
c) de gestão de pessoas, que engloba imagem da empresa e habilidades.
d) organizacional, que compreende recursos humanos e produção.
e) de gestão de pessoas, que abrange clima organizacional.
Comentário:


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O levantamento de necessidades de treinamento pode ser feito em níveis: 1) Análise da

organização total (nível organizacional), onde se verificam as necessidades para o sistema
organizacional e suas áreas, necessitando das informações sobre os objetivos da organização e sua
filosofia de treinamento; 2) Análise dos recursos humanos, tratando do próprio sistema de
treinamento, que requer como informações básicas a análise da força de trabalho da organização,
ou seja, quais os comportamentos, atitudes e competências necessárias para o alcance dos
objetivos; 3) Análise das operações/tarefas: utiliza o sistema de aquisição de habilidades com base
em informações sobre habilidades, atitudes, conhecimentos, capacidades, comportamentos e
características pessoais exigidas para o cargo (análise de cargo); 4) Análise do treinamento: análise
com base nos objetivos fixados para o próprio treinamento são estabelecidos critérios para
avaliação da eficiência e eficácia do programa. Chiavenato (2010, p.377) aponta alguns indicativos
de que há necessidade de realizar treinamentos.
Sabendo disso, percebemos que a única resposta possível é a letra D.
GABARITO: D.
10. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) Nas organizações,

avaliações de reação de ações de capacitação de pessoal fornecem informações que contribuem
para a retroalimentação dos processos de planejamento instrucional nos quais as necessidades
de aprendizagem são identificadas.
Comentário:
As avaliações de reação se dão no primeiro nível, segundo Kirkpatrick, enfocando como as pessoas
reagem ao programa de treinamento. Como toda informação obtida, pode ser utilizada como
realimentação dos processos de planejamento.
GABARITO: Certo.
11. (CESPE/TRE-BA/Analista Judiciário – Psicologia/2017) Na avaliação de programas de

treinamento, a avaliação de impacto mede
a) a produção da organização.
b) a relação entre custos e benefícios de um programa.
c) o grau de recomendação do instrutor para outros cursos.
d) o desempenho dos colaboradores.
e) as habilidades dos colaboradores.
Comentário:
Os níveis de avaliação são 5, relembremos:
Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É também chamado de "teste do
sorriso";
Aprendizado: é a avaliação, por meio de testes e provas, sobre os conhecimentos, habilidades e
comportamentos aprendidos com base no treinamento;
Desempenho/impacto no trabalho: é a avaliação sobre a mudança de desempenho do indivíduo
entre o momento anterior e o posterior ao treinamento.
Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os resultados da organização como
um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;
Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e
compará-lo com o investimento que foi necessário.


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Com isso, perceber-se que o nível de desempenho do indivíduo no trabalho é o que mede o
impacto.
GABARITO: D.
12. (CESPE/TCE-PA/Auditor de Controle Externo – Administrativa – Administração/2016) O

foco das universidades corporativas no que se refere à capacitação de pessoas é aprimorar a
educação formal visando preparar profissionais especializados para ocuparem cargos ou
funções.
Comentário:
O foco das universidades corporativas é a preparação para a organização, e não a educação
formal!
GABARITO: Errado.
13. (CESPE/TCE-PA/Auditor de Controle Externo - Educacional/2016) Por destinar-se à

capacitação do quadro profissional da empresa, a educação corporativa é definida em projeto
específico e não está incluída entre as metas do planejamento estratégico de uma instituição.
Comentário:
Totalmente interpretativa, essa assertiva, que aponta para o caminho contrário: justamente por
destinar-se à capacitação de pessoas é que a educação corporativa deve fazer parte do
planejamento estratégico de uma organização.
GABARITO: Errado.
14. (CESPE/TCE-PA/Auditor de Controle Externo – Educacional/2016) A avaliação de ações de

capacitação implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em atividades de
aprendizagem no trabalho e constitui parte do planejamento e do processo de ensino-
aprendizagem.
Comentário:
A avaliação dos resultados da capacitação pode se dar em diferentes níveis, a depender de seu
objetivo. Esses níveis envolvem: reação, aprendizagem, comportamento, resultado e retorno
sobre investimento.
Assim, é possível que algumas ações não sejam avaliadas em termos de aprendizagem, pois este
não é o único objetivo possível.
GABARITO: Errado.
15. CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) Nos órgãos

públicos, o processo de desenvolvimento de pessoas por meio de treinamento é dispensável,
uma vez que a aprovação do candidato em seleção por concurso público comprova que ele já
possui as habilidades e competências exigidas para o exercício do cargo para o qual foi
aprovado.
Comentário:
Questão bastante interpretativa. A simples aprovação de candidato em concurso público não
dispensa a necessidade de realização de treinamento. O concurso público é uma seleção como
outra qualquer, apenas cumprindo certos requisitos legais. O treinamento continua sendo


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importante para que o funcionário adquira as competências necessárias para o cargo que vai
desempenhar.
GABARITO: Errado.
16. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) O processo de desenvolvimento de

carreira tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de modo
operacional.
Comentário:
O processo de desenvolvimento das pessoas em suas carreiras é voltado para o futuro, e não para
o presente!
GABARITO: Errado.
17. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de

Comentário:
Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e gerar confusão.
Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os objetivos são fixados, mas na
sua execução eles são divulgados para os funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para
obter uma boa reação dos funcionários com maior motivação para o treinamento. Assim, questão
certa.
GABARITO: Certo.
18. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de aprendizagem será

empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos
Comentário:
A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de aprendizagem" e não da simples
avaliação do treinamento. A avaliação de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos
aprendidos, e não em relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas condições,
que seria uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick.
GABARITO: Errado.
19. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise organizacional para fins de

levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da
organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais
habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização
do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
Comentário:
Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade de treinamento no nível das
tarefas e dos recursos humanos com o levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela


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foi escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a ter uma interpretação
mais aberta do conteúdo.
Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se observa é a organização como
um todo, mas não chega a ser mencionado que essa observação desceria ao nível das
competências dos indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a
questão está errada.
GABARITO: Errado.
20. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado de Defensoria – Administração/2018)

Uma determinada empresa pública, que atua no setor de saneamento básico, pretende
implementar um programa de treinamento de seu pessoal, utilizando, preferencialmente,
técnicas aplicadas no próprio ambiente do trabalho, conhecidas como on the job. Nesse
diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao referido treinamento o acréscimo de tarefas de
nível superior bem como alguns deslocamentos verticais, o que corresponde ao conceito de
a) indução de tarefas.
b) rotação de cargos.
c) extensão de tarefas.
d) ampliação de cargos.
e) responsabilização indireta.
Comentário:
No comando da questão, o examinador fala de expansão (ou ampliação) de cargos no seu nível
vertical (recebimento de novas atividades e responsabilidades advindas de um nível de
complexidade superior aquelas que estão sendo realizadas atualmente).
GABARITO: D.
21. (FCC/TRT11/AJ – Psiologia/2017) De acordo com Goldstein (1991), a análise das

necessidades de treinamento é caracterizada pelo diagnóstico em três níveis. Essa abordagem
deixa evidente que é preciso considerar não apenas o público-alvo das ações de capacitação e o
tipo de treinamento que as pessoas necessitam, mas também a
a) identificação de fatores do ambiente organizacional que possam interferir nos resultados dos
treinamentos.
b)avaliação das competências do mercado concorrente que não estejam presentes na empresa.
c)metodologia de treinamento usualmente adotada pela empresa e seus resultados de sucesso.
d)identificação de fatores sociais presentes na vida dos funcionários que possam interferir no
processo de aprendizagem.
e)avaliação de treinamentos já aplicados que se tornaram casos de sucesso na empresa e possam
ser replicados.
Comentário:
Segundo Meneses (2006), Goldstein afirma, de forma sintética que:
o primeiro tipo de análise, denominada análise organizacional, contempla a identificação dos
resultados organizacionais a serem afetados pelo treinamento, bem como das condições
ambientais capazes de interferir na execução do programa de TD&E e na observação dos efeitos da
ação educacional. Em seguida, na análise de tarefas, são descritas as atividades e as condições
sobre as quais estas são realizadas, bem como os conjuntos de conhecimentos, habilidades e


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atitudes (CHA) requeridos para o bom desempenho de indivíduos ou grupos de trabalho. Por fim,
procede-se à análise individual, momento em que são identificadas as lacunas de CHA que
justificam a participação de indivíduos, ou mesmo grupos de trabalho, em uma determinada ação
educacional.
Assim, fica claro que a única possibilidade de resposta está na letra A.
GABARITO: A.
22. (FCC/TRF5/AJAA/2017) Um dos níveis de análise para levantamento de necessidades de

treinamento é o da estrutura de cargos que ocorre a partir do exame dos
a)aspectos ligados a missão, visão e estratégias organizacionais que estão sendo aplicadas ou não
nas funções de cada colaborador, assim como o nível de aderência à cultura da empresa, para que
os programas de treinamento possam ser construídos.
b)objetivos e metas que as pessoas deverão cumprir com eficiência e eficácia na execução dos
seus cargos, criando assim subsídios para a construção dos programas de treinamento.
c)perfis psicológicos e funcionais de cada colaborador comparado às funções que devem executar,
examinando assim os gaps presentes para que possam ser criados novos cargos e novos
programas de treinamento que viabilizem o alcance das metas da empresa.
d)requisitos e especificações dos cargos, que determinam quais são as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
e)perfis das pessoas, determinando quais atitudes, conhecimentos e competências necessários
para que cada colaborador possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
Comentário:
A análise de necessidades de treinamento nos termos da estrutura de cargos
(operações/tarefas/cargos) é aquela que se utiliza o sistema de aquisição de habilidades com base
em informações sobre habilidades, atitudes, conhecimentos, capacidades, comportamentos e
características pessoais exigidas para o cargo (análise de cargo).
Assim, percebemos que o conteúdo correto só está identificado na alternativa D.
GABARITO: D.
23. (FCC/TRF5/TJAA/2017) A técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a

um trabalho integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros
departamentos, e que pode ser aplicada em conjunto com outras técnicas é denominada
a) treinamento outdoor.
b) simulação.
c) coaching.
d) estudo de caso.
e) aprendizagem prática.
Comentário:
A técnica correspondente é claramente a aprendizagem prática, pois é uma técnica muitas vezes
utilizada como complementar, consistindo em fazer com que o treinando se dedique a realizar
tarefas e projetos específicos ou resolver problemas associados a eles, gerando aprendizagem
como consequência.


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GABARITO: E.
24. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Técnico de Nível Superior – Administrador/2106) Uma

das classificações correntes das Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento − T&D, propõe a
divisão de acordo com seu uso, apontando as de Conteúdo, as de Processo e as Mistas, sendo
que
a)a aplicação de uma modalidade exclui, necessariamente, as demais, na medida em cada qual se
baseia em diferentes premissas.
b) as denominadas de Processo, como o role playing, objetivam redesenhar os processos de
trabalho.
c) as mistas são as que atendem, a um só tempo, o processo de indução e o de integração.
d) apenas as de Processo comportam aplicação interna, denominada on the job.
e) aquelas caracterizadas como de Conteúdo são desenhadas para transmissão de conhecimento.
Comentário:
As técnicas de conteúdo são aquelas que buscam transmitir conhecimento objetivo (conteúdo), as
de processos buscam a aprendizagem de habilidades/atitudes por meio do processo de
treinamento em si, as mistas utilizam as duas coisas ao mesmo tempo. Tendo isto em mente:
a) errada. As modalidades podem ser utilizadas em conjunto em diferentes situações para o
mesmo funcionário.
b) errada. As técnicas de processo utilizam o processo de treinamento para transmissão, não tem
nada a ver com o que foi afirmado na alternativa.
c) errada. Totalmente sem sentido!
d) errada. Ambas podem ser aplicadas dentro da organização.
e) Perfeita!
GABARITO: E.
25. (FCC/PGE-MR/Analista – Psicólogo/2016) O principal objetivo para se realizar

treinamentos formais de colaboradores é
a) criar oportunidades de desvelar bons profissionais.
b) ampliar a rede de relacionamento.
c) promover reconhecimento aos bons profissionais.
d) criar sinergia entre áreas.
e) acelerar a aprendizagem funcional.
Comentário:
Questão mais interpretativa, mas simples de ser resolvida.
Lembre-se que o treinamento serve para que o funcionário aprenda as técnicas para desempenhar
bem a sua função, o que é compatível apenas com a alternativa E.
As demais alternativas simplesmente não se conectam com o conteúdo.
GABARITO: E.
26. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário – Psicologia/2015) O levantamento das

necessidades de treinamento pode ser feito em três diferentes níveis de análise. O sistema de
treinamento ocorre no nível da análise
a) da aquisição de habilidades.


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b) dos recursos humanos.

c) da aquisição de competências.
d) da organização total.
e) dos processos de produção.
Comentário:
Questão de pura memorização sobre os níveis de análise para o levantamento das necessidades de
treinamento, já que o sistema de treinamento está no nível dos recursos humanos.
GABARITO: B.
27. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A abordagem sistêmica de treinamento

assegura que os investimentos em treinamentos causem impacto máximo no desempenho
organizacional. As fases dessa abordagem são:
a) verificação do desempenho profissional, identificação de carências, recursos materiais e
consultores especializados.
b) definição de objetivos, conteúdo, recursos materiais e verificação das expectativas dos
treinandos.
c) estratégias da organização, definição do número de treinandos, consultores especializados e
recursos materiais.
d) diagnóstico das necessidades, desenho, implementação e avaliação.
e) definição de objetivos, verificação do desempenho profissional, implementação do treinamento
e resultados.
Comentário:
O comando da questão foi redigido para confundir. No fundo, você só precisaria lembrar das
etapas do treinamento: 1) diagnóstico/levantamento de necessidades; 2) desenho; 3)
implantação; 4) avaliação. É o que está na alternativa D.
GABARITO: D.
28. (FCC/TRE-PR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) O Levantamento de Necessidades de

Treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários, são eles
a) comportamental e cognitivo.
b) teórico e metodológico.
c) motivacional e volitivo.
d) externo e interno.
e) reativo e prospectivo.
Comentário:
Os dois tipos de cenários que servem de base para o levantamento das necessidades de
treinamento são o reativo (com base em problemas a serem resolvidos) e o prospectivo
(preparando-se para evitar problemas e aproveitar oportunidades futuras).
GABARITO: E.
29. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) Segundo Chiavenato (2005), a avaliação

dos programas de treinamento ocorre nos níveis
a) organizacional, recursos humanos, cargos e treinamento.
b) situacional, tecnológico, financeiro e instrucional.


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c) contingencial, material, financeiro e tecnológico.

d) ambiental, situacional, profissional e financeiro.
e) circunstancial, social, humano e institucional.
Comentário:
Questão de simples memorização dos quatro níveis apresentados por Chiavenato: Organizacional,
RH, Cargos e treinamento.
GABARITO: A.
30. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Área Administrativa/2015) Os testes aplicados, antes e

após a conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir
a) o desenvolvimento.
b) a reação.
c) o comportamento.
d) o resultado.
e) o aprendizado.
Comentário:
Os testes são provas aplicadas. Provas medem o que? O aprendizado!
GABARITO: E.
31. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A mensuração dos resultados do

treinamento pode situar- se em cinco níveis de acordo com Donald L. Kirkpatrick. O último nível
é o mais profundo e refere-se
a) ao retorno sobre o investimento - ROI.
b) à aplicação no trabalho das habilidades aprendidas - THA.
c) à transferência de clima - TC.
d) ao aprendizado de novas habilidades - ANH.
e) à satisfação e ação planejada - SAP.
Comentário:
Os níveis de avaliação de Kirkpatrick são:
1 – Reação
2 – Aprendizado
3 – Desempenho
4 – Resultado
5 – Retorno sobre investimento (ROI).
GABARITO: A.
32. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) As organizações utilizam várias

modalidades de ações educacionais para garantir formação continuada a seus empregados, o
que torna importante distinguir os conceitos de instrução, treinamento, educação e
desenvolvimento. O conceito de desenvolvimento de pessoal se refere ao conjunto de
experiências e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização, que
possibilitam o crescimento pessoal do empregado e objetivam
a) a aquisição de novos conhecimentos, habilidades simples e de aquisição rápida e essenciais à
função.


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b) melhorar o desempenho do empregado no cargo que ocupa.

c) a aprendizagem, somente de habilidades específicas que capacitem o empregado a ocupar
novos cargos.
d) tornar o empregado capaz de aprender, sem utilizar estratégias para direcioná-lo para um
caminho específico bem determinado.
e) a aquisição de novos conhecimentos e habilidades complexas e necessárias à função.
Comentário:
Vejamos cada alternativa, pensando em desenvolvimento:
a) errada. O foco no cargo atual não é foco do desenvolvimento, mas sim do treinamento.
b) errada. O foco no cargo atual não é foco do desenvolvimento, mas sim do treinamento.
c) errada. A restrição para habilidades específicas já planejadas deixa a alternativa muito restrita e,
por isso, errada. Lembre-se que o próprio treinamento (curto prazo) é ferramenta do
desenvolvimento!
d) certa. A visão de longo prazo, com a possibilidade de aprender coisas novas sem um
direcionamento muito específico para um cargo com previsão de preenchimento, deixa a
alternativa certa.
e) errada. Foco no cargo atual é treinamento, e não desenvolvimento.
GABARITO: D.
33. (CESGRANRIO/UNIRIO/Assistente em Administração/2016) Através da avaliação de

desempenho, uma empresa detectou que precisa treinar alguns de seus empregados, tendo em
vista os resultados apresentados na avaliação, ao longo do tempo.
Um dos objetivos do treinamento é o(a)
a)desenvolvimento do indivíduo, independente da melhoria da sua qualificação para o exercício
das atividades na empresa.
b)ampliação do nível de conhecimento dos funcionários em assuntos de seu interesse para ações
de longo prazo em sua carreira profissional.
c)diminuição do número de funcionários que executam determinadas funções na empresa em
função da especialização obtida.
d)preparação dos funcionários para a execução imediata das diversas tarefas que estão sob sua
responsabilidade na empresa.
e)mudança dos conceitos e valores do funcionário para que ele possa adquirir visão estratégica de
curto prazo.
Comentário:
O treinamento visa à capacitação da pessoa para o exercício da tarefa atual, conforme alternativa
D. As demais alternativas possuem erros, vejamos:
A) treinamento não visa ao desenvolvimento, pois quem faz isso é o desenvolvimento de pessoas
(apesar do treinamento poder ser considerado um instrumento do desenvolvimento). Além disso,
a qualificação deve ser voltada para o interesse da organização.
B) o treinamento visa fornecer ao funcionário conhecimentos para as tarefas atuais, e não para
ampliar assuntos de seu próprio interesse.
C) não tem nenhum sentido!
E) assertiva completamente confusa e sem sentido!
GABARITO: D.


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34. (FGV/Câmara de Salvador – BA/Analista Legislativo Municipal – Desenvolvimento de

Pessoas/2018) Ao assumir a gerência de Recursos Humanos em uma organização ligada à
indústria do petróleo, Paulo deparou-se com a seguinte situação: as ações de capacitação eram
pontuais, imediatistas e definidas em função da opinião de gestores sobre suas áreas.
Para que a capacitação tenha a abrangência necessária e sustente os objetivos estratégicos da
organização, Paulo deverá colocar em pauta, junto à Direção:
a)a necessidade da elaboração de indicadores que orientem o enfoque sistêmico da gestão de
benefícios;
b)a consideração da missão, visão e objetivos organizacionais na formulação do planejamento da
capacitação;
c) melhoria do formulário utilizado para o levantamento de necessidades de treinamento usado na
organização;
d)o aprofundamento, caso a caso, da opinião dos líderes sobre as necessidades de treinamento de
suas equipes;
e)o investimento maciço em metodologias e tecnologias educacionais, visando ao aprimoramento
da área responsável pela capacitação.
Comentário:
Questão que busca que o candidato tenha elevada capacidade de interpretar as alternativas para
identificar o que faz sentido em relação à busca de capacitações que considerem “a abrangência
necessária e sustente os objetivos estratégicos da organização”.
Com isso em mente, teria que perceber que:
A) oferece uma visão limitada, voltada aos benefícios.
B) está correta.
C) oferece uma visão operacional de melhoria, e não estratégica.
D) oferece uma visão de treinamento na opinião do gestor, mas não necessariamente conectada
com a estratégia.
E) O aprimoramento operacional da área que aplica a capacitação não implica alinhamento
estratégico das ações de capacitação.
GABARITO: B.
35. (FGV/Câmara de Salvador/Analista Legislativo Municipal – Área de Gestão de

Pessoas/2018) Uma instituição pública implantou a gestão de competências como prática de
recursos humanos. As competências individuais foram mapeadas, e identificados os gaps de
competências que precisam ser desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs).
A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários precisa
desenvolver: conhecimentos de direito administrativo; disposição para trabalho em equipe;
utilização do sistema de informática para controle de processos adotado pela instituição.
Tendo em vista os tipos de capacidade que precisam ser desenvolvidos, são ações de
capacitação adequadas, respectivamente:
a)treinamento no cargo; ensino à distância (EAD); treinamento em sala de aula;
b) coaching; jogos de empresas; ensino à distância (EAD);
c) treinamento em sala de aula; coaching; simulações;
d) rotação de cargos; atribuição de projetos; ensino à distância (EAD);


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e) treinamento em sala de aula; simulações; rotação de cargos.

Comentário:
Para resolver essa questão o candidato deveria conhecer as técnicas mencionadas para saber qual
seria melhor aplicar em cada caso previsto no comando.
Seguinte:
Para melhorar os conhecimentos em direito administrativo (teoria) o melhor é ensinar
diretamente esse conhecimento, mediante treinamento em sala de aula, leitura ou instrução
programada, por exemplo.
Para melhorar o trabalho em equipe seria possível recomendar dinâmicas, jogos de empresas,
coaching, mentoring e feedback de todos os envolvidos, por exemplo.
Já para melhorar a utilização de um sistema, é preciso ter uma aprendizagem prática, simulação,
etc.
Sabendo disso, verificamos que o único gabarito possível é a letra C.
GABARITO: C.

Pessoas/2018) O processo de treinamento se inicia com uma fase de diagnóstico e se encerra
com a avaliação dos resultados obtidos. Uma forma de avaliar os resultados de programas de
treinamento, muito adotada, é medir a satisfação dos participantes quanto à experiência do
treinamento.
Esse tipo de avaliação do treinamento é conhecida, em gestão de pessoas, como avaliação:
a) de aprendizado;
b) perceptiva;
c) de impacto;
d) de reação;
e) atitudinal.
Comentário:
A questão trata dos níveis de avaliação do treinamento, de Kirkpatrick, que são:
Assim, como o comando pergunta sobre a avaliação quanto à satisfação do participante, sabemos
que está tratando do nível de reação.
GABARITO: D.
37. (FGV/IBGE/Analista Censitário – RH/2018) Um órgão público recebeu novas atribuições

institucionais e reformulou seu planejamento estratégico. A partir dessa nova orientação, foram


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redefinidos a missão, a visão e os objetivos organizacionais, foram mapeadas as competências

individuais e foi identificado o gap de competências a serem desenvolvidas. O mapeamento
evidenciou que os funcionários, de forma geral, precisam desenvolver capacidades, ou atributos
de competência, relativas a: iniciativa; noções de direito administrativo e atualização de redação
em português.
Tendo em vista o tipo de capacidade a ser desenvolvida, seriam capacitações adequadas:
a)participação em simulações; treinamento em sala de aula; atribuição de projetos;
b) leitura de livros e artigos; participação em simulações; treinamento a distância;
c) atribuição de projetos; coaching; leitura de livros e artigos;
d) coaching; treinamento a distância; treinamento em sala de aula;
e) psicoterapia; atribuição de projetos; leitura de livros e artigos.
Comentário:
Vejamos quais tipos de treinamento (Enquanto exemplos) poderiam resolver os problemas
apontados pela questão:
Iniciativa: coaching, mentoring, simulações, etc.
Direito administrativo e português: leitura, instrução programada, treinamento presencial ou à
distância, etc.
Assim, a única alternativa viável como resposta é a letra D.
GABARITO: D
38. (FGV/TRT12/TJAA/2017) Dificilmente o novo empregado ingressa na organização com

todas as competências necessárias. E com o decorrer do tempo, novas competências podem ser
importantes. Enquanto o treinamento está mais focalizado na capacitação de curto prazo, o
desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos no médio ou
longo prazo. Após o levantamento de necessidades de treinamento, geralmente é elaborado um
programa e, após sua implementação, o treinamento é avaliado.
Em relação à avaliação de treinamento, é correto afirmar que:
a)a avaliação de reação é a forma de avaliação mais complexa e com maior impacto na
organização;
b)a avaliação de aprendizagem mensura quanto a organização aprendeu com o treinamento;
c) a avaliação de aprendizagem verifica se a organização teve eficácia no treinamento;
d)a avaliação de reação mensura a satisfação dos participantes quanto à experiência do
treinamento;
e)para saber se o treinamento atingiu seu objetivo, é feita a avaliação por escalas gráficas.
Comentário:
O modelo de Kirkpatrick para avaliação do treinamento fala em diferentes níveis possíveis:


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Assim, percebemos que a única alternativa correta é a letra D.
GABARITO: D.
39. (FGV/IBGE/Analista – Design Instrucional/2016) Fenômenos como a globalização, a

terceirização, os novos métodos de gestão e os avanços tecnológicos têm ocasionado novas
formas de organização do trabalho no mundo contemporâneo. São exemplos de impactos dessa
nova organização do trabalho sobre a educação dos trabalhadores:
a) substituição das competências específicas pelas competências transversais, que podem ser
incluídas em instrumentos de mensuração;
b) redução dos indicadores de mudança organizacional e aumento de análises prospectivas de
necessidades de qualificação e requalificação profissional;
c) substituição gradativa do treinamento convencional de habilidades e conhecimentos básicos por
trilhas ou currículos de desenvolvimento pessoal e profissional;
d) redução da mensuração de necessidades de capacitação e desenvolvimento profissional, com
maior ênfase na validade de conteúdo e de construto das ações educacionais;
e) substituição do foco nas competências do grupo pelo foco nas competências individuais, uma
vez que os indicadores de desempenho estão mais voltados para os indivíduos.
Comentário:
Questão de natureza totalmente interpretativa sobre o conteúdo combinando capacitação com
gestão por competências.
Para resolvê-la, o candidato precisa saber que o foco tradicional de capacitação voltada para o
cargo atual deve ser substituído por uma visão voltada para as competências necessárias para a
carreira, agregando valor para cargos futuros do profissional e para a organização como um todo.
Assim, o treinamento deverá ser substituído cada vez mais por currículos amplos para o
desenvolvimento profissional, por meio de trilhas do conhecimento.
GABARITO: C.
40. (FGV/IBGE/Analista – Educação Corporativa/2016) A evolução teórico-metodológica da

área de educação corporativa levou a uma proliferação de conceitos relacionados à área. A
aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem
na melhoria do desempenho no trabalho é a definição de:
a) saber;
b) informação;
c) aprendizagem;
d) educação;
e) treinamento.
Comentário:
A questão traz uma definição de um instrumento utilizado para melhorar o desempenho no
trabalho por meio da aquisição de novas atitudes, conceitos, conhecimentos, etc, que são
transmitidos por meio de ações de capacitação – trata-se de uma definição compatível com o
GABARITO: E.


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41. (FGV/IBGE/Analista – RH – Desenvolvimento de Pessoas/2016) Uma empresa que fabrica

equipamentos para usinas termoelétricas está em processo de expansão para a América Latina.
Para dar suporte a sua estratégia, a competência “articulação internacional” foi incluída no seu
modelo de gestão e desdobrada em competências de nível individual. Foram mapeadas as
competências individuais e identificados os gaps de competências que precisam ser
desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs). A primeira rodada de avaliação
mostrou que um número expressivo de funcionários precisa desenvolver: conhecimentos de
espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América Latina e disposição para cooperar.
capacitação adequadas:
a) treinamento em sala de aula; ensino à distância (EAD);
b) treinamento no cargo; jogos de empresas;
c) treinamento em sala de aula; treinamentos experienciais;
d) treinamento no cargo; exercícios de simulação de papéis;
e) ensino à distância (EAD); atribuição de projetos.
Comentário:
Questão inteligente. O candidato teria que interpretar o conteúdo com base no exemplo prático
que é dado. Assim:
I) para a capacitação em espanhol e conhecimentos (teóricos) sobre a realidade da América latina,
treinamentos em sala de aula, EAD ou instrução programada seriam apropriados, entre outros.
II) para desenvolver disposição para cooperar: coaching, mentoring, simulações, jogos de empresa,
experiências práticas, etc.
Assim, o único gabarito possível é a letra C.
GABARITO: C.
42. (FGV/IBGE/Analista – Educação Corporativa/2016) De modo geral, as abordagens de

diagnóstico e mapeamento de necessidades de ações de capacitação nas instituições ainda estão
atreladas a modelos burocráticos, sem visualizar adequadamente cenários futuros. É necessária
uma mudança nos modelos usualmente utilizados para o mapeamento de necessidades de
ações de capacitação, de forma a considerar não apenas os elementos tradicionalmente
mapeados, mas também:
a) arranjos organizacionais, como arquiteturas matriciais, organização em rede, organizações
virtuais;
b) cargos e estruturas organizacionais rígidas e estáticas, como departamentos, divisões e seções;
c) análise da demanda de indivíduos lotados em diferentes unidades organizacionais;
d) variáveis endógenas voltadas à aprendizagem de habilidades definidas em documentos
normativos;
e) configurações de trabalhos humanos prescritivos, com atividades pré-definidas e estabelecidas.
Comentário:
Ao meu ver essa questão mede muito mais a capacidade do candidato interpretar o conteúdo do
que qualquer conhecimento específico.
No fundo, o comando da questão começa dizendo que é preciso superar a visão tradicional de
análise das necessidades de treinamento baseadas apenas no que é necessário para os cargos


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atuais dos indivíduos. Assim, seria necessário buscar uma visão mais integrada da organização nas
alternativas, ou uma visão sobre o futuro organizacional/gestão por competências, visão
estratégica/etc.
Considerando isso, a única alternativa que vejo fazer sentido é a letra A. Alguns podem ter achado
a letra C como uma possibilidade viável, mas ela é mais restrita que a letra A: observa apenas o
que os próprios funcionários de diferentes áreas estão solicitando, e isso diz respeito a uma visão
tradicional – só que considerando diferentes funcionários.
GABARITO: A.
43. (FGV/TJ-SC/Psicólogo/2015) Uma empresa iniciou um processo de desenvolvimento

organizacional como forma de suporte a uma mudança em sua estratégia de negócio. A fase de
diagnóstico apontou a necessidade de atenção especial ao desenvolvimento das habilidades de
relacionamento interpessoal dos colaboradores, especialmente os de média e alta gerência, a
fim de favorecer o trabalho em equipe, a flexibilidade, a criatividade e mitigar eventuais
hostilidades. Para tal objetivo, são mais adequadas as seguintes técnicas de desenvolvimento
organizacional:
a) treinamento de sensitividade e desenvolvimento de equipes;
b) reunião de confrontação e retroação dos dados;
c) desenvolvimento de equipes e treinamento no cargo;
d) reunião de confrontação e coaching;
e) treinamento de sensitividade e coaching.
Comentário:
As técnicas que estão presentes na questão e que permitem melhorar o trabalho em equipe dos
indivíduos e diminuir eventuais hostilidades são o treinamento de sensitividade e o
desenvolvimento de equipes. As reuniões de confrontação são mais apropriadas aos grupos entre
si, e as outras técnicas não fazem nenhum sentido nesse contexto.
GABARITO: A.
44. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Uma empresa redefiniu sua estratégia de

negócio, criou novas linhas de produto e adotou novas tecnologias de produção. Para dar
sustentação à estratégia, investiu fortemente em treinamento. A diretora de recursos humanos
precisa avaliar os resultados do treinamento e gostaria de fazer essa avaliação no nível
organizacional e no nível de recursos humanos. Serviriam como indicadores de resultados do
treinamento no nível organizacional e no nível de recursos humanos, respectivamente:
a) melhoria da imagem da empresa e aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) e redução do índice de acidentes no trabalho;
c) redução do absenteísmo e redução do índice de acidentes no trabalho;
d) melhoria do clima organizacional e retorno dos investimentos em treinamento;
e) melhoria da imagem da empresa e redução do absenteísmo.
Comentário:
Mais uma questão que cobra uma visão muito específica sobre níveis de avaliação dos programas
de treinamento. Vejamos cada alternativa:
a) nível da organização / nível da organização
b) nível dos recursos humanos / nível dos cargos


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c) nível dos recursos humanos / nível dos cargos

d) nível da organização / nível do treinamento
e) nível da organização / nível dos recursos humanos.
GABARITO: E.
45. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalização - Administração/2015) Uma empresa do ramo

alimentício acaba de realizar um treinamento voltado para os funcionários da área operacional.
A gerente de RH gostaria de avaliar os resultados do treinamento no nível dos recursos
humanos.
Seria um indicador adequado:
a) aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade;
c) redução da rotatividade;
d) alcance dos objetivos de treinamento;
e) melhoria da imagem da empresa.
Comentário:
Questão de ter decorado os indicadores típicos para avaliação do treinamento nos diferentes
níveis. Vejamos o nível de cada indicador apontado:
a) nível da organização
b) nível dos cargos
c) nível dos recursos humanos
d) nível do treinamento
e) nível organizacional.
GABARITO: C.
46. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalização - Administração/2015) A diretora de RH de uma

instituição de ensino e pesquisa vai formular as estratégias de treinamento e desenvolvimento
da instituição para o ano de 2016 e 2017. Tendo em vista o alto custo do treinamento e
desenvolvimento dos profissionais da instituição, especialmente dos professores e dos
pesquisadores, a diretora quer fazer um levantamento amplo das necessidades de treinamento,
considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos humanos e da estrutura de
cargos, apoiada em vários indicadores.
São indicadores de necessidades de treinamento:
a) implantação de remuneração variável, alta rotatividade, baixa produtividade;
b) análise de cargos, avaliação de desempenho, revisão do plano de carreiras;
c)aumentos salariais, adoção de novas tecnologias de trabalho, melhoria da infraestrutura de
trabalho;
d) aumento do número de funcionários, revisão de layout, mudança da estrutura salarial;
e)redução do número de empregados, mudanças nos programas de trabalho, comunicação
deficiente.
Comentário:
Segundo Chiavenato (2010, p.377), são vários os indicadores de necessidade de treinamento.
Alguns são: baixa produtividade, mudanças nos programas de trabalho, adoção de novas


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tecnologias, mudança de métodos de trabalho, aumento ou diminuição do número de

empregados, e comunicação deficiente.
Se partirmos para uma interpretação mais aberta, a questão pode comportar diferentes respostas,
mas a banca seguiu exatamente o que é apresentado por Chiavenato, por isso o gabarito da
questão foi a letra E.
GABARITO: E.
47. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública - Analista em Administração/2015) Uma

empresa fabricante de chocolates acaba de realizar um treinamento voltado para a equipe de
vendas. A gerente de recursos humanos gostaria de avaliar os resultados do treinamento no
nível organizacional e no nível dos cargos. Seriam indicadores adequados, respectivamente:
a) redução do absenteísmo e melhoria da qualidade;
b) aumento da eficácia organizacional e melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
c) melhoria no atendimento ao cliente e alcance dos objetivos de treinamento;
d) melhoria do clima organizacional e redução da rotatividade;
e) melhoria da imagem da empresa e aumento da produtividade.
Comentário:
Questão de ter decorado os indicadores. Vejamos:
a) nível dos recursos humanos / nível do cargo
b) nível da organização / nível dos recursos humanos
c) nível da organização / nível do treinamento
d) nível da organização / nível dos recursos humanos
e) nível da organização / nível do cargo.
GABARITO: E.
48. (FGV/TJ-SC/Psicólogo/2015) Um gerente identificou em sua equipe um funcionário com

grande potencial para crescer na empresa. O funcionário tem boa formação técnica, capacidades
conceituais e analíticas bem desenvolvidas, bom relacionamento interpessoal e atitude proativa.
No entanto, o gerente considera que o funcionário precisa “conhecer melhor a interação entre
as diversas áreas e os projetos mais complexos que a empresa desenvolve”. Para atender a esse
objetivo, seriam adequados os seguintes métodos de desenvolvimento de pessoas:
a) tutoria e treinamento comportamental;
b) atribuição de comissões e posições de assessoria;
c) participação em seminários externos e rotação de cargos;
d) posições de assessoria e treinamento comportamental;
e) atribuição de comissões e participação em seminários externos.
Comentário:
A questão, de cunho interpretativo, pede que você procure técnicas que permitam o funcionário
ter a visão de outras áreas na organização, entendendo como as várias partes se conectam.
A técnica que me veio à cabeça imediatamente foi a rotação de cargos, que não está presente nas
alternativas. Apesar disso, ocupar posições em comissões e assessorias também permitem ganhar
uma visão mais ampla sobre outras coisas que acontecem na organização, sendo a mais
apropriada como resposta à esta questão.
GABARITO: B.


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49. (AOCP/EBSERH/Psicólogo – Área organizaccional (HUJB-UFCG)/2017) Sonia, psicóloga

organizacional da empresa X, iniciou um programa na organização composto por quatro etapas.
Primeiramente, o diagnóstico, realizando uma análise organizacional; em seguida, fez o desenho
do programa, que, ao terminar; iniciou a implementação por meio de técnicas; finalizando com a
avaliação na busca de obtenção de dados concretos. Esse programa que Sonia iniciou na
organização condiz com
a) o programa de avaliação de desempenho.
b) o programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
c) o programa de qualidade de vida no trabalho.
d) o programa de saúde ocupacional.
e) o programa de recrutamento e seleção de pessoal.
Comentário:
A questão é péssima, mas fala explicitamente das etapas do processo de treinamento.
Ela é péssima porque, de modo interpretativo, podemos dizer que tudo passa por um diagnóstico,
análise, desenho, implementação e avaliação... =/
GABARITO: B.
50. (AOCP/CASAN/Assitente Administrativo/2016) Quais são as áreas de atividades para o

desenvolvimento de RH nas empresas?
a) Experiências, aprendizagem e exemplos.
b) Imitação, observação e improvisação.
c) Treinamento, educação e desenvolvimento.
d) Teoria, prática e aplicação.
e) Estudo, leitura e visão.
Comentário:
A banca falou em “áreas de atividades”, mas eu preferiria que fossem mencionados os “processos”
de capacitação: treinamento, desenvolvimento e educação (corporativa).
GABARITO: C.
51. (AOCP/EBSERH/Pedagogo(CH-UFPA)/2016) Os principais objetivos da educação

corporativa são, EXCETO
a) obter vantagens financeiras para possibilitar que a organização possa entrar em novos
mercados.
b) oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais
mais importantes.
c) treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores,
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc.
d) encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
e) assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
Comentário:


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Questão bastante interpretativa. Para resolvê-la você deveria pensar que a educação corporativa é
o processo envolvido com tudo o que é treinamento, desenvolvimento, educação e aprendizagem
na organização, incluindo seus parceiros de interesse.
Assim, a única alternativa que não diz respeito a nada disso é a letra A.
GABARITO: A.
52. (COMPERVE/UFRN/Tecnólogo em Gestão Pública/2016) O processo de capacitação de

pessoas é constituído de várias atividades, de forma a contribuir para o alcance dos resultados
organizacionais. Essas atividades são:
a)levantamento de necessidades, planejamento, execução e avaliação dos resultados.
b)motivação dos treinandos, planejamento, avaliação da eficácia e controle de frequência.
c)identificação das competências, escolha da equipe, disseminação do conhecimento e avaliação.
d)planejamento estratégico, análise do ambiente, estabelecimento de metas e plano de ação.
Comentário:
Trata-se das etapas do treinamento: levantamento de necessidades, planejamento, execução e
avaliação!
GABARITO: A.
53. (COMPERVE/Prefeitura de Ceará-Mirim-RN/Administrador/2016) O processo de

capacitação de pessoas envolve uma série de etapas preliminares, denominadas levantamento
de necessidades de treinamentos. Uma dessas etapas compreende a determinação de quais são
os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos da
organização. Essa etapa é denominada
a) análise dos cargos.
b) análise organizacional.
c) análise dos recursos humanos.
d) análise do treinamento.
Comentário:
Relembremos:
O levantamento pode ser feito em níveis: 1) Análise da organização total, onde se verificam as
necessidades para o sistema organizacional e precisa das informações sobre os objetivos da
organização e sua filosofia de treinamento; 2) Análise dos recursos humanos, tratando do próprio
sistema de treinamento, que requer como informações básicas a análise da força de trabalho da
organização, ou seja, quais os comportamentos, atitudes e competências necessárias para o
alcance dos objetivos; 3) Análise das operações/tarefas: utiliza o sistema de aquisição de
habilidades com base em informações sobre habilidades, atitudes, conhecimentos, capacidades,
comportamentos e características pessoais exigidas para o cargo (análise de cargo); 4) Análise do
treinamento: análise com base nos objetivos fixados para o próprio treinamento são estabelecidos
critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa
GABARITO: C.
54. (COMPERVE/UFRN/Auxiliar em Administração/2016) O processo de desenvolver pessoas

envolve treinamento e desenvolvimento. O treinamento normalmente está voltado para a


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realização de tarefas enquanto o desenvolvimento enfoca as habilidades e capacidades dos

colaboradores. O processo de treinamento inclui as etapas de
a)planejamento operacional, diagnóstico situacional, execução do treinamento e monitoramento.
b)análise organizacional, execução, monitoramento e avaliação dos resultados.
c)levantamento das necessidades, planejamento do treinamento, execução e avaliação dos
resultados.
d) diagnóstico situacional, planejamento do treinamento, execução e relatório final dos resultados.
Comentário:
Questão simples, que cobra as etapas do planejamento, que são: levantamento das necessidades,
planejamento, execução e avaliação/controle.
GABARITO: C.
55. (IADES/Fundação Hemocentro de Brasília – DF/Administração/2017) No que se refere a

treinamento e desenvolvimento, assinale a alternativa correta.
a)Treinamento é a educação profissional que visa a adaptar a pessoa ao trabalho, em determinada
área, preparando-a para o exercício de um cargo. Dessa forma, o treinamento é voltado para o
crescimento da pessoa em nível de conhecimento, de habilidade e de atitude.
b)Desenvolvimento de pessoas trata-se do aperfeiçoamento das capacidades e das motivações
dos funcionários/servidores, a fim de torná-los membros valiosos para a organização. É voltado
para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento, de habilidade e de atitude. Desenvolver
pessoas é uma das principais funções de um gestor.
c)Treinamento e desenvolvimento são benefícios concedidos para aumentar a motivação de
pessoas, embora não aumentem a competitividade da organização.
d)O investimento nesse setor, apesar de ser recomendado pelos especialistas, reverte-se em alto
custo para a instituição e não favorece o aumento da produtividade ou a criação de um clima
organizacional saudável, uma vez que aumenta disputas internas constantemente.
e)Os termos têm exatamente o mesmo sentido, ou seja, treinamento tem o mesmo conceito de
desenvolvimento, no âmbito de recursos humanos.
Comentário:
Treinamento é o processo de capacitação para as necessidades atuais, enquanto o
desenvolvimento é voltado para a aquisição de novas competências, melhorando o seu valor para
a organização em termos de futuro, conforme está na alternativa B.
As demais alternativas não fazem sentido.
GABARITO: B.
56. (FADESP/COSANPA/Administrador/2017) Os processos de treinamento e

desenvolvimento de recursos humanos se desenvolvem em algumas etapas, sendo o
levantamento de necessidades a primeira delas. Essa etapa permite à organização fazer o
diagnóstico do que precisa ser feito, a partir da análise
a)dos catálogos e das propostas recebidas das empresas que realizam treinamentos.
b)da organização, das tarefas e das pessoas e suas competências, habilidades e atitudes.
c) do quadro de pessoal de empresas concorrentes.
d)dos métodos e recursos de treinamento e desenvolvimento mais modernos.


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Comentário:
O levantamento de necessidades de treinamento normalmente é feito a partir dos seguintes
níveis: 1) Análise da organização total (nível organizacional; 2) Análise dos recursos humanos,; 3)
Análise das operações/tarefas/cargos; 4) Análise do treinamento. A alternativa mais próxima a isso
é a alternativa B, e as demais simplesmente não se conectam ao conteúdo.
GABARITO: B.


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7. LISTA DE QUESTÕES.
Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação
1. (CESPE/EBSERH/Analista Administrativo – Qualquer nível superior/2018) A capacitação de

pessoas no âmbito das organizações envolve, entre outros, temas complexos como a preparação
de lideranças e a educação corporativa continuada.
2. (CESPE/EBSERH/Psicólogo Organizacional/2018) Treinamento, educação e

desenvolvimento se distinguem por visarem conteúdos instrucionais diferentes: o treinamento
atualiza o repertório de conhecimentos dos indivíduos; a educação os torna hábeis para desafios
futuro no trabalho; e o desenvolvimento ajusta as atitudes dos trabalhadores conforme os
valores organizacionais.
3. (CESPE/EBSERH/Psicólogo Organizacional/2018) Independente do tipo de ação —

treinamento, educação ou desenvolvimento —, o programa instrucional a ser compartilhado
com os alunos deverá conter objetivos de aprendizagem, sequência de ensino-aprendizagem,
métodos, estratégias e recursos didático-pedagógicos e critérios de avaliação.
4. (CESPE/ABIN/OTI 3/2018) Os treinamentos com foco em competências são inadequados

para cumprir os objetivos estratégicos de uma organização.
5. (CESPE/ABIN/OTI 3/2018) Comportamentos requeridos de um servidor que não são

observados nas rotinas diárias podem ser desenvolvidos por meio de um treinamento focado
em competências.
6. (CESPE/STJ/AJ – Psicologia/2018) Eventos educacionais de curta e média duração focados

na melhoria do desempenho funcional e na qualificação profissional contínua são exemplos de
7. (CESPE/IFF/Administrador/2018) Treinamentos e desenvolvimento de pessoal devem ser

avaliados para que se determine sua real efetividade, por exemplo, no aprendizado, no
comportamento no cargo e no resultado financeiro da organização. A esse respeito, assinale a


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opção correspondente ao tipo de avaliação que busca identificar a efetividade e os benefícios

em relação aos custos gerados para a oferta das ações de treinamento.
a) avaliação de reação
b) avaliação de aprendizagem
c) avaliação de impacto no comportamento
d) avaliação de resultados ou de retorno do investimento
e) avaliação de transferência do treinamento
8. (CESPE/STJ/TJAA/2018) Ao planejar capacitações para sua equipe, o gestor deve

estabelecer objetivos para o treinamento, a exemplo da promoção de atitudes, que se refere ao
desenvolvimento de capacidades intelectuais.
9. (CESPE/TRE-TO/AJAA/2017) O desenvolvimento de estratégias de capacitação de pessoas

frequentemente demanda a elaboração de um diagnóstico de necessidades de treinamento
(DNT), o qual envolve a análise das variáveis correspondentes ao nível
a) organizacional, que abrange atividades e condições de autoconhecimento dos empregados.
b) de gestão de pessoas, que abarca responsabilidades dos executantes e vendas.
c) de gestão de pessoas, que engloba imagem da empresa e habilidades.
d) organizacional, que compreende recursos humanos e produção.
e) de gestão de pessoas, que abrange clima organizacional.
10. (CESPE/SEDF/Analista de Gestão Educacional – Administração/2017) Nas organizações,

avaliações de reação de ações de capacitação de pessoal fornecem informações que contribuem
para a retroalimentação dos processos de planejamento instrucional nos quais as necessidades
de aprendizagem são identificadas.
11. (CESPE/TRE-BA/Analista Judiciário – Psicologia/2017) Na avaliação de programas de

treinamento, a avaliação de impacto mede
a) a produção da organização.
b) a relação entre custos e benefícios de um programa.
c) o grau de recomendação do instrutor para outros cursos.
d) o desempenho dos colaboradores.
e) as habilidades dos colaboradores.
12. (CESPE/TCE-PA/Auditor de Controle Externo – Administrativa – Administração/2016) O

foco das universidades corporativas no que se refere à capacitação de pessoas é aprimorar a
educação formal visando preparar profissionais especializados para ocuparem cargos ou
funções.


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13. (CESPE/TCE-PA/Auditor de Controle Externo - Educacional/2016) Por destinar-se à

capacitação do quadro profissional da empresa, a educação corporativa é definida em projeto
específico e não está incluída entre as metas do planejamento estratégico de uma instituição.
14. (CESPE/TCE-PA/Auditor de Controle Externo – Educacional/2016) A avaliação de ações de

capacitação implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em atividades de
aprendizagem no trabalho e constitui parte do planejamento e do processo de ensino-
aprendizagem.
15. CESPE/TCE-SC/Auditor Fiscal de Controle Externo – Administração/2016) Nos órgãos

públicos, o processo de desenvolvimento de pessoas por meio de treinamento é dispensável,
uma vez que a aprovação do candidato em seleção por concurso público comprova que ele já
possui as habilidades e competências exigidas para o exercício do cargo para o qual foi
aprovado.
16. (CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia/2015) O processo de desenvolvimento de

carreira tem a função de atender as necessidades presentes e futuras das organizações, de modo
operacional.
17. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de

18. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de aprendizagem será

empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos
19. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise organizacional para fins de

levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da
organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais
habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização
do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.
20. (FCC/DPE-AM/Analista em Gestão Especializado de Defensoria – Administração/2018)

Uma determinada empresa pública, que atua no setor de saneamento básico, pretende
implementar um programa de treinamento de seu pessoal, utilizando, preferencialmente,
técnicas aplicadas no próprio ambiente do trabalho, conhecidas como on the job. Nesse
diapasão, aplicou aos servidores submetidos ao referido treinamento o acréscimo de tarefas de
nível superior bem como alguns deslocamentos verticais, o que corresponde ao conceito de
a) indução de tarefas.
b) rotação de cargos.


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c) extensão de tarefas.
d) ampliação de cargos.
e) responsabilização indireta.
21. (FCC/TRT11/AJ – Psiologia/2017) De acordo com Goldstein (1991), a análise das

necessidades de treinamento é caracterizada pelo diagnóstico em três níveis. Essa abordagem
deixa evidente que é preciso considerar não apenas o público-alvo das ações de capacitação e o
tipo de treinamento que as pessoas necessitam, mas também a
a) identificação de fatores do ambiente organizacional que possam interferir nos resultados dos
treinamentos.
b)avaliação das competências do mercado concorrente que não estejam presentes na empresa.
c)metodologia de treinamento usualmente adotada pela empresa e seus resultados de sucesso.
d)identificação de fatores sociais presentes na vida dos funcionários que possam interferir no
processo de aprendizagem.
e)avaliação de treinamentos já aplicados que se tornaram casos de sucesso na empresa e possam
ser replicados.
22. (FCC/TRF5/AJAA/2017) Um dos níveis de análise para levantamento de necessidades de

treinamento é o da estrutura de cargos que ocorre a partir do exame dos
a)aspectos ligados a missão, visão e estratégias organizacionais que estão sendo aplicadas ou não
nas funções de cada colaborador, assim como o nível de aderência à cultura da empresa, para que
os programas de treinamento possam ser construídos.
b)objetivos e metas que as pessoas deverão cumprir com eficiência e eficácia na execução dos
seus cargos, criando assim subsídios para a construção dos programas de treinamento.
c)perfis psicológicos e funcionais de cada colaborador comparado às funções que devem executar,
examinando assim os gaps presentes para que possam ser criados novos cargos e novos
programas de treinamento que viabilizem o alcance das metas da empresa.
d)requisitos e especificações dos cargos, que determinam quais são as habilidades, destrezas e
competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar adequadamente os cargos.
e)perfis das pessoas, determinando quais atitudes, conhecimentos e competências necessários
para que cada colaborador possa contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da empresa.
23. (FCC/TRF5/TJAA/2017) A técnica de treinamento através da qual o treinando se dedica a

um trabalho integral para analisar e resolver problemas em certos projetos ou em outros
departamentos, e que pode ser aplicada em conjunto com outras técnicas é denominada
a) treinamento outdoor.
b) simulação.
c) coaching.
d) estudo de caso.
e) aprendizagem prática.
24. (FCC/Prefeitura de Teresina – PI/Técnico de Nível Superior – Administrador/2106) Uma

das classificações correntes das Técnicas de Treinamento e Desenvolvimento − T&D, propõe a


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divisão de acordo com seu uso, apontando as de Conteúdo, as de Processo e as Mistas, sendo
que
a)a aplicação de uma modalidade exclui, necessariamente, as demais, na medida em cada qual se
baseia em diferentes premissas.
b) as denominadas de Processo, como o role playing, objetivam redesenhar os processos de
trabalho.
c) as mistas são as que atendem, a um só tempo, o processo de indução e o de integração.
d) apenas as de Processo comportam aplicação interna, denominada on the job.
e) aquelas caracterizadas como de Conteúdo são desenhadas para transmissão de conhecimento.
25. (FCC/PGE-MR/Analista – Psicólogo/2016) O principal objetivo para se realizar

treinamentos formais de colaboradores é
a) criar oportunidades de desvelar bons profissionais.
b) ampliar a rede de relacionamento.
c) promover reconhecimento aos bons profissionais.
d) criar sinergia entre áreas.
e) acelerar a aprendizagem funcional.
26. (FCC/MANAUSPREV/Analista Previdenciário – Psicologia/2015) O levantamento das

necessidades de treinamento pode ser feito em três diferentes níveis de análise. O sistema de
treinamento ocorre no nível da análise
a) da aquisição de habilidades.
b) dos recursos humanos.
c) da aquisição de competências.
d) da organização total.
e) dos processos de produção.
27. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A abordagem sistêmica de treinamento

assegura que os investimentos em treinamentos causem impacto máximo no desempenho
organizacional. As fases dessa abordagem são:
a) verificação do desempenho profissional, identificação de carências, recursos materiais e
consultores especializados.
b) definição de objetivos, conteúdo, recursos materiais e verificação das expectativas dos
treinandos.
c) estratégias da organização, definição do número de treinandos, consultores especializados e
recursos materiais.
d) diagnóstico das necessidades, desenho, implementação e avaliação.
e) definição de objetivos, verificação do desempenho profissional, implementação do treinamento
e resultados.
28. (FCC/TRE-PR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) O Levantamento de Necessidades de

Treinamento detecta e diagnostica carências em dois diferentes cenários, são eles
a) comportamental e cognitivo.
b) teórico e metodológico.


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c) motivacional e volitivo.
d) externo e interno.
e) reativo e prospectivo.
29. (FCC/TRT3/Analista Judiciário – Psicologia/2015) Segundo Chiavenato (2005), a avaliação

dos programas de treinamento ocorre nos níveis
a) organizacional, recursos humanos, cargos e treinamento.
b) situacional, tecnológico, financeiro e instrucional.
c) contingencial, material, financeiro e tecnológico.
d) ambiental, situacional, profissional e financeiro.
e) circunstancial, social, humano e institucional.
30. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Área Administrativa/2015) Os testes aplicados, antes e

após a conclusão dos treinamentos, têm como objetivo medir
a) o desenvolvimento.
b) a reação.
c) o comportamento.
d) o resultado.
e) o aprendizado.
31. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) A mensuração dos resultados do

treinamento pode situar- se em cinco níveis de acordo com Donald L. Kirkpatrick. O último nível
é o mais profundo e refere-se
a) ao retorno sobre o investimento - ROI.
b) à aplicação no trabalho das habilidades aprendidas - THA.
c) à transferência de clima - TC.
d) ao aprendizado de novas habilidades - ANH.
e) à satisfação e ação planejada - SAP.
32. (FCC/TRE-RR/Analista Judiciário – Psicologia/2015) As organizações utilizam várias

modalidades de ações educacionais para garantir formação continuada a seus empregados, o
que torna importante distinguir os conceitos de instrução, treinamento, educação e
desenvolvimento. O conceito de desenvolvimento de pessoal se refere ao conjunto de
experiências e oportunidades de aprendizagem, proporcionados pela organização, que
possibilitam o crescimento pessoal do empregado e objetivam
a) a aquisição de novos conhecimentos, habilidades simples e de aquisição rápida e essenciais à
função.
b) melhorar o desempenho do empregado no cargo que ocupa.
c) a aprendizagem, somente de habilidades específicas que capacitem o empregado a ocupar
novos cargos.
d) tornar o empregado capaz de aprender, sem utilizar estratégias para direcioná-lo para um
caminho específico bem determinado.
e) a aquisição de novos conhecimentos e habilidades complexas e necessárias à função.


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33. (CESGRANRIO/UNIRIO/Assistente em Administração/2016) Através da avaliação de

desempenho, uma empresa detectou que precisa treinar alguns de seus empregados, tendo em
vista os resultados apresentados na avaliação, ao longo do tempo.
Um dos objetivos do treinamento é o(a)
a)desenvolvimento do indivíduo, independente da melhoria da sua qualificação para o exercício
das atividades na empresa.
b)ampliação do nível de conhecimento dos funcionários em assuntos de seu interesse para ações
de longo prazo em sua carreira profissional.
c)diminuição do número de funcionários que executam determinadas funções na empresa em
função da especialização obtida.
d)preparação dos funcionários para a execução imediata das diversas tarefas que estão sob sua
responsabilidade na empresa.
e)mudança dos conceitos e valores do funcionário para que ele possa adquirir visão estratégica de
curto prazo.

Pessoas/2018) Ao assumir a gerência de Recursos Humanos em uma organização ligada à
indústria do petróleo, Paulo deparou-se com a seguinte situação: as ações de capacitação eram
pontuais, imediatistas e definidas em função da opinião de gestores sobre suas áreas.
Para que a capacitação tenha a abrangência necessária e sustente os objetivos estratégicos da
organização, Paulo deverá colocar em pauta, junto à Direção:
a)a necessidade da elaboração de indicadores que orientem o enfoque sistêmico da gestão de
benefícios;
b)a consideração da missão, visão e objetivos organizacionais na formulação do planejamento da
capacitação;
c) melhoria do formulário utilizado para o levantamento de necessidades de treinamento usado na
organização;
d)o aprofundamento, caso a caso, da opinião dos líderes sobre as necessidades de treinamento de
suas equipes;
e)o investimento maciço em metodologias e tecnologias educacionais, visando ao aprimoramento
da área responsável pela capacitação.
35. (FGV/Câmara de Salvador/Analista Legislativo Municipal – Área de Gestão de

Pessoas/2018) Uma instituição pública implantou a gestão de competências como prática de
recursos humanos. As competências individuais foram mapeadas, e identificados os gaps de
competências que precisam ser desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs).
A primeira rodada de avaliação mostrou que um número expressivo de funcionários precisa
desenvolver: conhecimentos de direito administrativo; disposição para trabalho em equipe;
utilização do sistema de informática para controle de processos adotado pela instituição.
capacitação adequadas, respectivamente:
a)treinamento no cargo; ensino à distância (EAD); treinamento em sala de aula;
b) coaching; jogos de empresas; ensino à distância (EAD);
c) treinamento em sala de aula; coaching; simulações;


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d) rotação de cargos; atribuição de projetos; ensino à distância (EAD);

e) treinamento em sala de aula; simulações; rotação de cargos.

Pessoas/2018) O processo de treinamento se inicia com uma fase de diagnóstico e se encerra
com a avaliação dos resultados obtidos. Uma forma de avaliar os resultados de programas de
treinamento, muito adotada, é medir a satisfação dos participantes quanto à experiência do
treinamento.
Esse tipo de avaliação do treinamento é conhecida, em gestão de pessoas, como avaliação:
a) de aprendizado;
b) perceptiva;
c) de impacto;
d) de reação;
e) atitudinal.
37. (FGV/IBGE/Analista Censitário – RH/2018) Um órgão público recebeu novas atribuições

institucionais e reformulou seu planejamento estratégico. A partir dessa nova orientação, foram
redefinidos a missão, a visão e os objetivos organizacionais, foram mapeadas as competências
individuais e foi identificado o gap de competências a serem desenvolvidas. O mapeamento
evidenciou que os funcionários, de forma geral, precisam desenvolver capacidades, ou atributos
de competência, relativas a: iniciativa; noções de direito administrativo e atualização de redação
em português.
Tendo em vista o tipo de capacidade a ser desenvolvida, seriam capacitações adequadas:
a)participação em simulações; treinamento em sala de aula; atribuição de projetos;
b) leitura de livros e artigos; participação em simulações; treinamento a distância;
c) atribuição de projetos; coaching; leitura de livros e artigos;
d) coaching; treinamento a distância; treinamento em sala de aula;
e) psicoterapia; atribuição de projetos; leitura de livros e artigos.
38. (FGV/TRT12/TJAA/2017) Dificilmente o novo empregado ingressa na organização com

todas as competências necessárias. E com o decorrer do tempo, novas competências podem ser
importantes. Enquanto o treinamento está mais focalizado na capacitação de curto prazo, o
desenvolvimento é mais orientado para ampliar as habilidades dos indivíduos no médio ou
longo prazo. Após o levantamento de necessidades de treinamento, geralmente é elaborado um
programa e, após sua implementação, o treinamento é avaliado.
Em relação à avaliação de treinamento, é correto afirmar que:
a)a avaliação de reação é a forma de avaliação mais complexa e com maior impacto na
organização;
b)a avaliação de aprendizagem mensura quanto a organização aprendeu com o treinamento;
c) a avaliação de aprendizagem verifica se a organização teve eficácia no treinamento;
d)a avaliação de reação mensura a satisfação dos participantes quanto à experiência do
treinamento;
e)para saber se o treinamento atingiu seu objetivo, é feita a avaliação por escalas gráficas.


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39. (FGV/IBGE/Analista – Design Instrucional/2016) Fenômenos como a globalização, a

terceirização, os novos métodos de gestão e os avanços tecnológicos têm ocasionado novas
formas de organização do trabalho no mundo contemporâneo. São exemplos de impactos dessa
nova organização do trabalho sobre a educação dos trabalhadores:
a) substituição das competências específicas pelas competências transversais, que podem ser
incluídas em instrumentos de mensuração;
b) redução dos indicadores de mudança organizacional e aumento de análises prospectivas de
necessidades de qualificação e requalificação profissional;
c) substituição gradativa do treinamento convencional de habilidades e conhecimentos básicos por
trilhas ou currículos de desenvolvimento pessoal e profissional;
d) redução da mensuração de necessidades de capacitação e desenvolvimento profissional, com
maior ênfase na validade de conteúdo e de construto das ações educacionais;
e) substituição do foco nas competências do grupo pelo foco nas competências individuais, uma
vez que os indicadores de desempenho estão mais voltados para os indivíduos.
40. (FGV/IBGE/Analista – Educação Corporativa/2016) A evolução teórico-metodológica da

área de educação corporativa levou a uma proliferação de conceitos relacionados à área. A
aquisição sistemática de atitudes, conceitos, conhecimentos, regras ou habilidades que resultem
na melhoria do desempenho no trabalho é a definição de:
a) saber;
b) informação;
c) aprendizagem;
d) educação;
e) treinamento.
41. (FGV/IBGE/Analista – RH – Desenvolvimento de Pessoas/2016) Uma empresa que fabrica

equipamentos para usinas termoelétricas está em processo de expansão para a América Latina.
Para dar suporte a sua estratégia, a competência “articulação internacional” foi incluída no seu
modelo de gestão e desdobrada em competências de nível individual. Foram mapeadas as
competências individuais e identificados os gaps de competências que precisam ser
desenvolvidas nos planos de desenvolvimento individuais (PDIs). A primeira rodada de avaliação
mostrou que um número expressivo de funcionários precisa desenvolver: conhecimentos de
espanhol, conhecimentos do contexto cultural da América Latina e disposição para cooperar.
capacitação adequadas:
a) treinamento em sala de aula; ensino à distância (EAD);
b) treinamento no cargo; jogos de empresas;
c) treinamento em sala de aula; treinamentos experienciais;
d) treinamento no cargo; exercícios de simulação de papéis;
e) ensino à distância (EAD); atribuição de projetos.
42. (FGV/IBGE/Analista – Educação Corporativa/2016) De modo geral, as abordagens de

diagnóstico e mapeamento de necessidades de ações de capacitação nas instituições ainda estão
atreladas a modelos burocráticos, sem visualizar adequadamente cenários futuros. É necessária


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uma mudança nos modelos usualmente utilizados para o mapeamento de necessidades de

ações de capacitação, de forma a considerar não apenas os elementos tradicionalmente
mapeados, mas também:
a) arranjos organizacionais, como arquiteturas matriciais, organização em rede, organizações
virtuais;
b) cargos e estruturas organizacionais rígidas e estáticas, como departamentos, divisões e seções;
c) análise da demanda de indivíduos lotados em diferentes unidades organizacionais;
d) variáveis endógenas voltadas à aprendizagem de habilidades definidas em documentos
normativos;
e) configurações de trabalhos humanos prescritivos, com atividades pré-definidas e estabelecidas.
43. (FGV/TJ-SC/Psicólogo/2015) Uma empresa iniciou um processo de desenvolvimento

organizacional como forma de suporte a uma mudança em sua estratégia de negócio. A fase de
diagnóstico apontou a necessidade de atenção especial ao desenvolvimento das habilidades de
relacionamento interpessoal dos colaboradores, especialmente os de média e alta gerência, a
fim de favorecer o trabalho em equipe, a flexibilidade, a criatividade e mitigar eventuais
hostilidades. Para tal objetivo, são mais adequadas as seguintes técnicas de desenvolvimento
organizacional:
a) treinamento de sensitividade e desenvolvimento de equipes;
b) reunião de confrontação e retroação dos dados;
c) desenvolvimento de equipes e treinamento no cargo;
d) reunião de confrontação e coaching;
e) treinamento de sensitividade e coaching.
44. (FGV/TJ-SC/Analista Administrativo/2015) Uma empresa redefiniu sua estratégia de

negócio, criou novas linhas de produto e adotou novas tecnologias de produção. Para dar
sustentação à estratégia, investiu fortemente em treinamento. A diretora de recursos humanos
precisa avaliar os resultados do treinamento e gostaria de fazer essa avaliação no nível
organizacional e no nível de recursos humanos. Serviriam como indicadores de resultados do
treinamento no nível organizacional e no nível de recursos humanos, respectivamente:
a) melhoria da imagem da empresa e aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) e redução do índice de acidentes no trabalho;
c) redução do absenteísmo e redução do índice de acidentes no trabalho;
d) melhoria do clima organizacional e retorno dos investimentos em treinamento;
e) melhoria da imagem da empresa e redução do absenteísmo.
45. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalização - Administração/2015) Uma empresa do ramo

alimentício acaba de realizar um treinamento voltado para os funcionários da área operacional.
A gerente de RH gostaria de avaliar os resultados do treinamento no nível dos recursos
humanos.
Seria um indicador adequado:
a) aumento da eficácia organizacional;
b) melhoria da qualidade;
c) redução da rotatividade;


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d) alcance dos objetivos de treinamento;

e) melhoria da imagem da empresa.
46. (FGV/TCM-SP/Agente de Fiscalização - Administração/2015) A diretora de RH de uma

instituição de ensino e pesquisa vai formular as estratégias de treinamento e desenvolvimento
da instituição para o ano de 2016 e 2017. Tendo em vista o alto custo do treinamento e
desenvolvimento dos profissionais da instituição, especialmente dos professores e dos
pesquisadores, a diretora quer fazer um levantamento amplo das necessidades de treinamento,
considerando os níveis de análise organizacional, dos recursos humanos e da estrutura de
cargos, apoiada em vários indicadores.
São indicadores de necessidades de treinamento:
a) implantação de remuneração variável, alta rotatividade, baixa produtividade;
b) análise de cargos, avaliação de desempenho, revisão do plano de carreiras;
c)aumentos salariais, adoção de novas tecnologias de trabalho, melhoria da infraestrutura de
trabalho;
d) aumento do número de funcionários, revisão de layout, mudança da estrutura salarial;
e)redução do número de empregados, mudanças nos programas de trabalho, comunicação
deficiente.
47. (FGV/DPE-RO/Analista da Defensoria Pública - Analista em Administração/2015) Uma

empresa fabricante de chocolates acaba de realizar um treinamento voltado para a equipe de
vendas. A gerente de recursos humanos gostaria de avaliar os resultados do treinamento no
nível organizacional e no nível dos cargos. Seriam indicadores adequados, respectivamente:
a) redução do absenteísmo e melhoria da qualidade;
b) aumento da eficácia organizacional e melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT);
c) melhoria no atendimento ao cliente e alcance dos objetivos de treinamento;
d) melhoria do clima organizacional e redução da rotatividade;
e) melhoria da imagem da empresa e aumento da produtividade.
48. (FGV/TJ-SC/Psicólogo/2015) Um gerente identificou em sua equipe um funcionário com

grande potencial para crescer na empresa. O funcionário tem boa formação técnica, capacidades
conceituais e analíticas bem desenvolvidas, bom relacionamento interpessoal e atitude proativa.
No entanto, o gerente considera que o funcionário precisa “conhecer melhor a interação entre
as diversas áreas e os projetos mais complexos que a empresa desenvolve”. Para atender a esse
objetivo, seriam adequados os seguintes métodos de desenvolvimento de pessoas:
a) tutoria e treinamento comportamental;
b) atribuição de comissões e posições de assessoria;
c) participação em seminários externos e rotação de cargos;
d) posições de assessoria e treinamento comportamental;
e) atribuição de comissões e participação em seminários externos.
49. (AOCP/EBSERH/Psicólogo – Área organizaccional (HUJB-UFCG)/2017) Sonia, psicóloga

organizacional da empresa X, iniciou um programa na organização composto por quatro etapas.
Primeiramente, o diagnóstico, realizando uma análise organizacional; em seguida, fez o desenho


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do programa, que, ao terminar; iniciou a implementação por meio de técnicas; finalizando com a
avaliação na busca de obtenção de dados concretos. Esse programa que Sonia iniciou na
organização condiz com
a) o programa de avaliação de desempenho.
b) o programa de treinamento e desenvolvimento de pessoal.
c) o programa de qualidade de vida no trabalho.
d) o programa de saúde ocupacional.
e) o programa de recrutamento e seleção de pessoal.
50. (AOCP/CASAN/Assitente Administrativo/2016) Quais são as áreas de atividades para o

desenvolvimento de RH nas empresas?
a) Experiências, aprendizagem e exemplos.
b) Imitação, observação e improvisação.
c) Treinamento, educação e desenvolvimento.
d) Teoria, prática e aplicação.
e) Estudo, leitura e visão.
51. (AOCP/EBSERH/Pedagogo(CH-UFPA)/2016) Os principais objetivos da educação

corporativa são, EXCETO
a) obter vantagens financeiras para possibilitar que a organização possa entrar em novos
mercados.
b) oferecer oportunidades de aprendizagem que dêem sustentação aos assuntos empresariais
mais importantes.
c) treinar toda a cadeia de valor envolvendo todos os parceiros: clientes, distribuidores,
fornecedores, terceiros, instituições de ensino superior, etc.
d) encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes com o aprendizado.
e) assumir foco global no desenvolvimento de soluções de aprendizagem.
52. (COMPERVE/UFRN/Tecnólogo em Gestão Pública/2016) O processo de capacitação de

pessoas é constituído de várias atividades, de forma a contribuir para o alcance dos resultados
organizacionais. Essas atividades são:
a)levantamento de necessidades, planejamento, execução e avaliação dos resultados.
b)motivação dos treinandos, planejamento, avaliação da eficácia e controle de frequência.
c)identificação das competências, escolha da equipe, disseminação do conhecimento e avaliação.
d)planejamento estratégico, análise do ambiente, estabelecimento de metas e plano de ação.
53. (COMPERVE/Prefeitura de Ceará-Mirim-RN/Administrador/2016) O processo de

capacitação de pessoas envolve uma série de etapas preliminares, denominadas levantamento
de necessidades de treinamentos. Uma dessas etapas compreende a determinação de quais são
os comportamentos, atitudes e competências necessários ao alcance dos objetivos da
organização. Essa etapa é denominada
a) análise dos cargos.
b) análise organizacional.
c) análise dos recursos humanos.


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d) análise do treinamento.
54. (COMPERVE/UFRN/Auxiliar em Administração/2016) O processo de desenvolver pessoas

envolve treinamento e desenvolvimento. O treinamento normalmente está voltado para a
realização de tarefas enquanto o desenvolvimento enfoca as habilidades e capacidades dos
colaboradores. O processo de treinamento inclui as etapas de
a)planejamento operacional, diagnóstico situacional, execução do treinamento e monitoramento.
b)análise organizacional, execução, monitoramento e avaliação dos resultados.
c)levantamento das necessidades, planejamento do treinamento, execução e avaliação dos
resultados.
d) diagnóstico situacional, planejamento do treinamento, execução e relatório final dos resultados.
55. (IADES/Fundação Hemocentro de Brasília – DF/Administração/2017) No que se refere a

treinamento e desenvolvimento, assinale a alternativa correta.
a)Treinamento é a educação profissional que visa a adaptar a pessoa ao trabalho, em determinada
área, preparando-a para o exercício de um cargo. Dessa forma, o treinamento é voltado para o
crescimento da pessoa em nível de conhecimento, de habilidade e de atitude.
b)Desenvolvimento de pessoas trata-se do aperfeiçoamento das capacidades e das motivações
dos funcionários/servidores, a fim de torná-los membros valiosos para a organização. É voltado
para o crescimento da pessoa em nível de conhecimento, de habilidade e de atitude. Desenvolver
pessoas é uma das principais funções de um gestor.
c)Treinamento e desenvolvimento são benefícios concedidos para aumentar a motivação de
pessoas, embora não aumentem a competitividade da organização.
d)O investimento nesse setor, apesar de ser recomendado pelos especialistas, reverte-se em alto
custo para a instituição e não favorece o aumento da produtividade ou a criação de um clima
organizacional saudável, uma vez que aumenta disputas internas constantemente.
e)Os termos têm exatamente o mesmo sentido, ou seja, treinamento tem o mesmo conceito de
desenvolvimento, no âmbito de recursos humanos.
56. (FADESP/COSANPA/Administrador/2017) Os processos de treinamento e

desenvolvimento de recursos humanos se desenvolvem em algumas etapas, sendo o
levantamento de necessidades a primeira delas. Essa etapa permite à organização fazer o
diagnóstico do que precisa ser feito, a partir da análise
a)dos catálogos e das propostas recebidas das empresas que realizam treinamentos.
b)da organização, das tarefas e das pessoas e suas competências, habilidades e atitudes.
c) do quadro de pessoal de empresas concorrentes.
d)dos métodos e recursos de treinamento e desenvolvimento mais modernos.


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8. GABARITO.
1. C 8. E 15. E 22. D 29. A 36. D 43. A 50. C

2. E 9. D 16. E 23. E 30. E 37. D 44. E 51. A
3. C 10. C 17. C 24. E 31. A 38. D 45. C 52. A
4. E 11. D 18. E 25. E 32. D 39. C 46. E 53. C
5. C 12. E 19. E 26. B 33. D 40. E 47. E 54. C
6. E 13. E 20. D 27. D 34. B 41. C 48. B 55. B
7. D 14. E 21. A 28. E 35. C 42. A 49. B 56. B
9. BIBLIOGRAFIA PRINCIPAL.
ARAÚJO, Luis C. G de. GARCIA, Adriana A. Gestão de Pessoas: estratégias e integração
organizacional. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2009.
ARMSTRONG, Thomas. Inteligências múltiplas na sala de aula. Prefácio Howard Gardner. 2. Ed.
Porto Alegre: Artes Médicas, 2001.
BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de. Gestão Estratégica de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
BEMFICA, Juliana do Couto. BORGES, Mônica Erichsen Nassif. Aprendizagem organizacional e

informação. Ci. Inf. vol.28 n.3 Brasilia Sept./Dec. 1999. Disponível emL
<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19651999000300001>. Acesso
em: 31/07/2018.
CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G. Administração de
Recursos Humanos. 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio de Janeiro: Elsevier,
2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
EBOLI, Marisa. O desenvolvimento das pessoas e a educação corporativa. In: As pessoas na
organização. São Paulo: Gente, 2002.
FLEURY, Maria T. L. OLIVEIRA JUNIOR, Moacir de M. Aprendizagem e gestão do conhecimento. In:
As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002.


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LACOMBE, Francisco. Dicionário de Negócios: mais de 6.000 termos em inglês e português. São
Paulo: Saraiva, 2009.
MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa: a gestão do capital intelectual através das
universidades corporativas. São Paulo: Pearson Makron Books, 1999.
MELLO, Luciana H. F. de. Uma Avaliação do Treinamento na Produtividade do Trabalho.
Dissertação de Mestrado em Gestão Empresarial. Fundação Getúlio Vargas. Rio de Janeiro: FGV,
2009.
MENESES, Pedro P. M. Treinamento e Desempenho Organizacional: A contribuição dos Modelos
Lógicos e do Método Quase-Experimental para o Denileamento de Avaliações de Ações
Educacionais. 30º Encontro da ANPAD. 23 a 27 de setembro de 2006 – Salvador/BA – Brasil.
Disponível em: <http://www.anpad.org.br/enanpad/2006/dwn/enanpad2006-gpra-1385.pdf>
Acesso em: 28/03/2018
MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como ferramenta gerencial
voltada ao desenvolvimento de sua equipe. Monografia de Pós-Graduação. Disponível em:
<http://pt.scribd.com/doc/39553311/Monografia-Karla-Morelo>. Acesso em: 27-Jul-2012.
MOORE, Michael. KEARSLEY, Greg. Educação a distância: uma visão integrada. São Paulo: Cengage
Learning, 2008.
MORELO. Karla, P. de F. A utilização do coaching pelo gerente geral como ferramenta gerencial
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NONAKA, Ikujiro. NISHIGUCHI, Toshiro. Knowledge Emergence. New York: Oxford University Press,
2001.
ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional: teoria e
prática no contexto brasileiro. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SARPA, Roberto. GOLLIN, Marcelo S. Importância do “Ba” no compartilhamento do conhecimento
institucional em uma organização militar: estudo de caso. VI Congresso Nacional de Excelência em
Gestão. 2010.
SCHONS, Cláudio H. COSTA, Marília D. Portais corporativos no apoio à criação de conhecimento
organizacional: uma abordagem teórica. Revista de Ciência da Informação, v.9, n.3, Jun. 08.
Disponível em: < http://www.dgz.org.br/jun08/Art_02.htm>. Acesso em 17/01/2016.
SOUZA, Marcos M. Redes sociais como ferramentas de gestão do conhecimento. Dissertação de
Mestrado. Fundação Pedro Leopoldo. Disponível em: <
http://www.fpl.edu.br/2013/media/pdfs/mestrado/dissertacoes_2012/dissertacao_marcos_miran
da_souza_2012.pdf>. Acesso em: 17/01/2016.


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4. Desenvolvimento de pessoas. ................................................................................... 14

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2. CAPACITAÇÃO DE PESSOAS: TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E

A capacitação de pessoas é o processo de disseminação de técnicas para o desenvolvimento de

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

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número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e de desperdício; g. Pouca

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(CESPE/FUB/Assistente em Administração) Durante a execução de programas de

(CESPE/FUB/Assistente em Administração) A análise organizacional para fins de

A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas de treinamento e sobre a

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3.1. TÉCNICAS DE TREINAMENTO

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

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Definição: E-learning é o treinamento baseado em tecnologias que utilizam como infraestrutura

Quanto ao tempo (época), elas podem ser:

Quanto ao local, elas podem ser:

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3.2. AVALIAÇÃO DE RESULTADOS DO TREINAMENTO

Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipos de mudanças podem ser esperadas no

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se falar em 4 níveis de

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3. Desempenho/impacto no trabalho/comportamento: é a avaliação sobre a mudança de

(CESPE/FUB/Assistente em Administração) A avaliação de aprendizagem será empregada

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f. Facilidade de mudanças e inovação

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voltado para os objetivos em comum da equipe/organização). O processo de coaching se

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10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário participa em cursos para

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(CESPE/TJDFT/Analista Judiciário - Psicologia) O processo de desenvolvimento de carreira

É importante conhecer ainda as principais técnicas de Desenvolvimento Organizacional aplicável às

Técnicas para DO para indivíduos:

• Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade): Trata-se de uma forma de

Técnicas para DO para equipes ou grupos:

• Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um consultor para promover

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