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Elaborar Um Planejamento Estrategico
Elaborar Um Planejamento Estrategico
Orlan
ndo Roberto do Nascimento
Esta publicação tem a cooperação da UNESCO no âmbito do Projeto 31- 412504BR, o qual tem o
objetivo de capacitar e promover o desenvolvimento das equipes locais responsáveis pela educação
profissional nos estados do Brasil. Os autores são responsáveis pela escolha e pela apresentação dos
fatos contidos nesta publicação, bem como pelas opiniões nela expressas, que não são
necessariamente as da UNESCO, nem comprometem a Organização. As indicações de nomes e a
apresentação do material ao longo desta publicação não implicam a manifestação de qualquer opinião
por parte da UNESCO a respeito da condição jurídica de qualquer país, território, cidade, região ou
de suas autoridades, tampouco a delimitação de suas fronteiras ou limites.
BR/2005/PI/H/40
Elizabeth Fadel
Consultora
A procura permanente pela melhoria de produtos e serviços oferecidos aos cidadãos contribuintes
pelos órgãos públicos está a exigir cada vez mais – principalmente dos servidores com respon-
sabilidade de liderança – uma postura profissional que privilegie o planejamento e a avaliação das
diferentes e múltiplas ações a serem desenvolvidas na busca da concretização dos objetivos
propostos.
Ao órgão gestor cabe, segundo o documento Estrutura de Gestão para a Educação Profissional
no Estado de Mato Grosso do Sul, “conduzir as ações de planejamento, coordenação, supervisão e
avaliação”1 do processo de educação profissional no estado.
São estas as principais justificativas que definem o objetivo geral deste documento, qual seja:
oferecer suporte técnico e conceitual aos integrantes do órgão gestor, tendo em vista sua
sensibilização e instrumentalização para a implementação de um processo de planejamento que
estimule a criação, o desenvolvimento, a operacionalização e a avaliação de programas, projetos e
ações, para a concretização das Diretrizes e Políticas de Educação Profissional para o estado de
Mato Grosso do Sul.
Elizabeth Fadel
Consultora
1. INTRODUÇÃO ....................................................................................................................09
1.1. Roteiro orientador .........................................................................................................09
1.2. Cenários .......................................................................................................................11
2. PROPÓSITO .......................................................................................................................11
2.1. Visão ............................................................................................................................11
2.2. Missão ..........................................................................................................................12
2.3. Abrangência .................................................................................................................12
2.4. Princípios ......................................................................................................................12
2.5. Valores ..........................................................................................................................13
2.6. Posicionamento estratégico .........................................................................................13
3. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS ......................................................................................14
3.1. Diretrizes estratégicas ..................................................................................................14
3.2. Estratégias de diversificação ........................................................................................15
3.3. Estratégias de alianças e parcerias .............................................................................16
3.4. Estratégias de expansão ..............................................................................................17
4. PORTFÓLIO - ÁREAS ESTRATÉGICAS ...........................................................................17
5. OBJETIVOS E METAS ........................................................................................................19
6. PLANOS DE AÇÃO .............................................................................................................20
6.1. Para mudanças no ambiente .......................................................................................20
6.2. Para revisão e adequação do protótipo .......................................................................20
6.3. Para capacitação competitiva ......................................................................................21
6.4. Para capacitação corporativa .......................................................................................21
7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO .......................................................................................22
7.1. Investimentos estratégicos ...........................................................................................22
7.2. Cronograma de implantação ........................................................................................23
8. TEMAS PARA VIGILÂNCIA ESTRATÉGICA .......................................................................23
8.1. Apêndices ....................................................................................................................24
8.2. Diagnóstico estratégico ...............................................................................................24
8.3. Avaliação de prontidão estratégica ..............................................................................25
8.4. Catalisadores ..............................................................................................................26
8.5. Análise do ambiente interno ........................................................................................26
2. CAVALCANTI, M. Gestão estratégica de negócios: evolução cenários, diagnóstico e ação. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2003.
Cenários I.
Propósito 2
Estratégias Corporativas 3
Portfólio
Planos de Ação 6
Programa de Implantação 7
2. PROPÓSITO
2.1. Visão
Pode ser entendida como a “auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como ela
gostaria de se ver no futuro. Visão não é um mero sonho, uma utopia, fantasia ou quimera... visão
é um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura
possível”.5
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.
Fontes:
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação.
2.3. Abrangência
Possibilita que as equipes de trabalho possam buscar a tão necessária concentração, ou foco,
na medida em que ela descreve limitações reais ou autoimpostas pela organização. A abrangência,
definida pelas diretrizes e políticas, qualifica e especifica, por exemplo, que tipo de público, sua faixa
etária e que áreas profissionais deverão compor o elenco de cursos e serviços a serem oferecidos
pelo órgão gestor, por meio dos Centros de Educação Profissional e parceiros.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Plano Estadual de Educação;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.
2.4. Princípios
São pontos que a organização considera imutáveis, não passíveis de serem negociados, enfim,
“podemos afirmar que, em relação a eles, não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou
estão sendo violados”.6
Como exemplo de princípios, podemos citar, entre outros, a não discriminação racial, política e
religiosa e a gratuidade na oferta dos programas de educação profissional.
Fontes:
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
• Plano de Educação Profissional;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de Mato Grosso do Sul;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação.
Fontes:
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
[...] as empresas têm inúmeras estratégias, desde o nível de diretoria até os níveis departamentais
entre divisões. No entanto, se as estratégias existem em todos esses níveis, qual a diferença entre
estratégias e táticas? Muitas vezes, a diferença básica reside na escala de ação ou na perspectiva
do líder. O que aparenta ser “tática” para o executivo principal (ou general) pode ser “estratégia” para
o diretor de marketing (ou tenente)... Em um sentido mais preciso, as táticas podem ocorrer em qual-
quer um dos níveis. São de curta duração, adaptáveis, realinhamentos interativos de ação que as
forças opostas usam para atingir objetivos limitados após seu contato inicial. A estratégia define uma
base contínua para ordenar essas adaptações no sentido de propósitos concebidos mais amplos.
Uma estratégia genuína é sempre necessária quando as ações em potencial ou respostas de opo-
nentes inteligentes possam afetar seriamente o resultado desejado do esforço – independentemente
do nível organizacional do esforço no empreendimento total.9
Trazendo para a realidade do órgão gestor, podemos afirmar que, por exemplo, o que é estratégia
para o órgão gestor pode ser tática para a Secretaria da Educação e, por outro lado, o que pode ser
estratégia para a Secretaria de Educação pode ser tática para o governo do estado.
Da mesma forma, o que pode ser estratégia para um Centro de Educação Profissional pode ser
tática para o órgão gestor. Especial atenção deve ser dada, também, à questão da diferença entre
a “estratégia genuína” e o simples plano programático.
[As] estratégias para a construção do futuro, também chamadas de diretrizes estratégicas, não têm
a ver diretamente com o cotidiano da empresa ou instituição... as estratégias, em tese, não são con-
dicionadas diretamente pela situação atual; pelo contrário, é o cotidiano da empresa que deve ter
Fontes:
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul.
Clientes ou público-alvo
Atuais Novos
Serviços ou Atuais 1 2
produtos Novos 3 4
• primeiro quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público–alvo atuais;
• segundo quadrante: fornecimento de serviços atuais para clientes ou público-alvo novos;
• terceiro quadrante: fornecimento de serviços novos para clientes ou público-alvo atuais;
• quarto quadrante: fornecimento de serviços ou produtos novos para clientes ou público-alvo
novos.
A análise dos cursos ou serviços oferecidos pelo órgão gestor por intermédio dos Centros de
Educação Profissional, com base nesta tabela, pode se tornar um exercício produtivo na medida em
que ela direciona a reflexão.
As diferentes combinações, ou caminhos, entre os quadrantes, apontam quatro diferentes estra-
tégias de diversificação.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional no Estado de Mato Grosso do Sul;
• Manual de Orientações e Procedimentos para Acordos e Parcerias.
Canais de distribuição Ocorre o fato de que cada segmento tem canais distintos de
distribuição? Quais?
Fontes:
• Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional;
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
5. OBJETIVOS E METAS
Procuram definir com clareza quais e quando os resultados precisam ser alcançados.
Objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chave, qualitativos ou quantitativos, que se pre-
tende atingir ou manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem
ser marcos finais ou intermediários. Eles são como as placas de quilometragem nas estradas, e ser-
vem para indicar se o caminho escolhido está correto e sendo percorrido no espaço e no tempo
combinados. Podem ser desafios a vencer ou alvos a conquistar.14
Deve estar sempre muito claro para as equipes de trabalho que a fixação de metas e objetivos
deve ser ditada diretamente pelas estratégias escolhidas. Daí decorre que, em primeiro lugar, es-
tratégias das quais não decorrem metas e objetivos são inócuas, na medida em que não podem ser
avaliadas em sua eficácia. Outra decorrência da necessidade de se definir metas e objetivos, a partir
das estratégias, é que a sua fixação, dessa forma, evita esforços indesejados ou desfocados nas
diretrizes organizacionais.
Outra questão importante que se identifica na definição de metas e objetivos é a sua exequibili-
dade. Metas e objetivos têm de ser desafiadores, o que é diferente de inexequíveis. Metas conside-
radas inatingíveis podem levar as equipes ao desânimo. É papel do líder pactuar metas desafiadoras
e motivadoras, de tal forma que o trabalho cotidiano seja um constante exercício de desenvolvimento
pessoal e profissional.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
[...] foram capazes de redefinir sua abrangência para incorporar novos mercados mais promissores,
enquanto outras ousaram ampliar ou complementar sua missão para cobrir novas formas de atuação.
Quanto aos princípios e valores, sabe-se que é mais fácil agregar novos elementos do que descartar
ou abandonar os antigos. Mas há situações tão específicas que exigiram mudanças até nas crenças
básicas para que novas estratégias pudessem ser implementadas na organização.16
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Lei do Sistema Estadual de Ensino de MS;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;Plano Estadual de Educação de
Mato Grosso do Sul;
• Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
Fontes:
• Plano de Educação Profissional;
• Política de Educação Profissional para o Mato Grosso do Sul;
• Plano Estadual de Educação de Mato Grosso do Sul;
Estrutura de Gestão para Educação Profissional do Estado de Mato Grosso do Sul.
7. PROGRAMA DE IMPLANTAÇÃO
Um plano estratégico não estará completo se não estiverem prontos os planos de ação, pelo
menos para aquelas estratégias competitivas e corporativas vitais [...] Os objetivos e metas devem
ser fixados a partir das estratégias estabelecidas [...] Para cada objetivo ou meta, deve haver planos
de ação específicos para se assegurar que as ações e passos necessários para a implantação das
estratégias combinadas sejam executadas e acompanhadas por pessoas previamente alocadas.18
O programa de implementação é a concretização de longas e necessárias horas de trabalho de
discussão, tendo em vista a formulação estratégica. É o processo de transformar objetivos e metas
em programas ou planos de ação, com a definição dos recursos e dos passos necessários para a
concretização de determinada estratégia, objetivo ou meta. São elementos fundamentais para a
avaliação e eventuais reformulações na busca de implementação da gestão estratégica.
Diagnóstico e Avaliações
Avaliação do portfólio
Tendências
São variações no ambiente externo que tendem a impactar o negócio. A título de exemplo, sem
a pretensão de ser conclusivo, são apontadas, a seguir, tendências de evolução rápida e de evolução
lenta que podem impactar, de uma maneira ou de outra, a educação profissional:
20. Baseado em COSTA, E. A. da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004.
8.4. Catalisadores
A análise sistemática e criteriosa do ambiente externo que impacta o negócio, para maior clareza
e objetividade do processo de elaboração e implantação do plano estratégico, pode ser mapeada
em um quadrante como o apontado a seguir, onde:
• o eixo horizontal traz a dimensão tempo;
• o eixo vertical apresenta o tipo de impacto.
Catalisadores Oportunidades
Ofensores Ameaças
Partindo da análise do ambiente externo, o mapeamento pode ser feito com base nos conceitos de:
• catalisadores – são fatores externos prevalecentes que afetam positivamente as atividades da
organização;
• ofensores – são fatores externos atuais que afetam negativamente as atividades;
• oportunidades – são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão posi-
tivamente as atividades;
• ameaças – são fatores externos previsíveis para o futuro que, se ocorrerem, afetarão negativa-
mente a organização.