Artigo Balanceamento Linha Montagem Industria Automotiva Tempos Cronometrados ENEGEP2008 - TN - STP - 069 - 496 - 12064

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008
BALANCEAMENTO DE LINHA DE
MONTAGEM NA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA - UM ESTUDO DE CASO
JEFFERSON EINSTEIN NOBRE GOMES (UFC)
jefferson_engr@oi.com.br
joao luis pianco de oliveira (UFC)
jotaehli@gmail.com
Sérgio José Barbosa Elias (UFC)
serglias@secrel.com.br
Alexandre Falcão Barreto (UFC)
alexandre_falcao01@hotmail.com
Rômulo Lessa Aragão (UFC)
romulolessa22@gamil.com
O presente trabalho mostrará um comparativo entre o tradicional

sistema de balanceamento originado dos conceitos de Taylor, com a
recente análise e distribuição de tarefas proporcionadas pelo Lean
Manufacturing.
O estudo de caso foi em umaa linha de montagem automotiva.
Objetivamos um ganho de eficiência e produtividade com a
implementação das ferramentas lean, originárias dos conceitos do JIT
e do Toyotismo, e no decorrer do trabalho observaremos os resultados
obtidos com a utilização de ambos os métodos de cálculo.
Palavras-chaves: Balanceamento, Comparativo, Taylor, Lean

Manufacturing
1. INTRODUÇÃO
No sistema tradicional de balanceamento, o conteúdo do trabalho é dividido igualmente entre
os operadores, mas este balanceamento embute o desperdício da espera dentro do processo,
distribuindo-o igualmente entre todos os operadores. O tempo de ciclo de cada operador está
realmente balanceado, mas cada operador está apenas parcialmente carregado, o que além de
tornar mais difícil a eliminação do desperdício, ainda se torna um potencial de superprodução.
Esta técnica faz com que cada célula produza como um ponto isolado e então pequenos lotes
de inventário começam a se formar entre cada célula. Alguns gerentes podem solucionar este
problema colocando áreas de kanban entre os operadores. Estas áreas comportam apenas uma
peça por vez e o operador não está autorizado a produzir até que a peça seja levada pelo posto
posterior. Esta técnica pode restabelecer o fluxo unitário contínuo, mas ao preço de incorporar
permanentemente o desperdício de tempo de espera no processo.
Já o método do lean manufacturing redistribui os elementos de trabalho e ocupa todos os
operadores, com exceção de um, com tarefas que consumam praticamente todo o intervalo do
“takt time” (tempo de ritmo). Esta é a opção enxuta onde a concentração da maior parte do
desperdício em um operador, que tem capacidade de substituir qualquer operador que se
ausente do posto por alguma necessidade.
2. O ESTUDO DO TEMPO
Nas etapas de fabricação do produto, cada posto ou estação de trabalho gasta determinado
tempo para executar a tarefa que lhe cabe. Se o tempo que cada uma das estações gasta para
fazer um produto é o mesmo, o balanceamento não tem problema. Ele já acontece e produzir
mais ou menos depende somente da cadência ou velocidade imposta ao sistema. Se os tempos
são diferentes, estudo adicional se faz necessário. (ROCHA, D. 2005)
O estudo do tempo é a premissa básica para a determinação de um balanceamento de linha, e
segundo Barnes (1977, p. 272), o estudo de tempos, determina o tempo que uma pessoa
qualificada e treinada, trabalhando em ritmo normal, gasta para executar uma determinada
tarefa específica. Este tempo gasto pelo operador trabalhando em ritmo normal, geralmente
apresentado em minutos, é denominado tempo padrão para execução da operação.
Gaither & Frazier (2001, p. 473), descrevem que no estudo de tempo, os analistas devem
cronometrar a operação que é executada pelos trabalhadores, e que esses tempos observados
são então convertidos em padrões de mão-de-obra, os quais são convertidos em minutos por
unidade de produção para a operação.
Para Barnes (1977, p. 280), essas fases de estudo de tempos executadas no local de trabalho,
consistem na obtenção e registro das informações necessárias, para que sejam definidas as
seqüências das operações, o número de ciclos a serem cronometrados e o ritmo do operador
em estudo, no local de trabalho.
Para a coleta e registro de dados existem três tipos de leituras do cronômetro que são as
contínuas, as repetitivas e acumuladas.
Na leitura contínua inicia-se a cronometragem do primeiro elemento, mantendo o cronômetro
acionado durante todo o período de estudo, até a execução de todos os elementos.
Na leitura repetitiva, o cronômetro é zerado ao fim de cada elemento estudado, ou seja, o
2
avaliador retorna os ponteiros do cronômetro ao zero. Este método fornece tempos diretos
sem a necessidade de subtrações.
Na leitura acumulada, utilizam-se dois cronômetros acionados por um mecanismo de
alavanca, de tal modo que um pára quando o outro é acionado e vice-versa. Esses cronômetros
permitem que o avaliador execute a leitura direta do tempo para cada elemento em estudo
(BARNES, 1977, p. 282-283).
Uma forma prática de representar um balanceamento no conceito lean é através do quadro
Yamazumi desenvolvido pela Toyota e usado por algumas empresas ,como na Volkswagen
(ver, por exemplo, a Figura 1) para envolver os operadores nos processos de distribuição de
tarefas.
O Yamazumi board é a ferramenta usada para determinar as tarefas que cada um dos
operadores deverá absorver na montagem do produto o mais próximo possível da linha do takt
time. Um gráfico mostra em um eixo o tempo (em segundos ou minutos) e no outro eixo o
número de operadores ou postos de trabalho. As atividades são divididas em operações que
agregam e que não-agregam valor, e também as que não-agregam mas são necessárias. A
linha do takt time é determinada e colocada como referência para a distribuição de tarefas e
balanceamento.
Figura 1 – Quadro de balanceamento de linha
O tempo takt ideal é simplesmente o tempo disponível do dia, dividido pelo volume diário de
produção. Neste tempo não estão inclusas perdas de produção por paradas, retrabalhos e
refugos.
O tempo takt real é o tempo disponível de produção descontado as perdas (retrabalhos,
refugos) e paradas (quebra de máquinas, etc.) dividido pelo volume de produção diário. Neste
caso o tempo disponível é menor.
2.1 TEMPO CRONOMETRADO, TEMPO NORMAL E TEMPO PADRÃO
Na forma tradicionalmente conhecida acrescentamos ao tempo cronometrado um fator após
uma análise de ritmo do operador, o que nos determinará o tempo normal. O tempo padrão é
determinado pegando-se este tempo normal e acrescendo-o de um outro fator advindo de
necessidades pessoais e da fadiga do operador. Percebe-se então que todos os operadores,
cada um deles, terão um percentual de tolerância e conseqüentemente a linha de montagem
passa a embutir estes percentuais, diminuindo assim a sua eficiência global.
Já no balanceamento executado com o método do lean manufacturing, o trabalho fica
distribuído entre os operadores completamente utilizados, com exceção de um que fica a uma
carga baixa ou quase zero. Isto expõe o desperdício e torna a melhoria mais fácil.
3
No método Lean o tempo utilizado para a distribuição de tarefas no balanceamento é o tempo

de ciclo do momento retirado ao final da linha, e ele é comparado diretamente com o tempo
de ritmo, ou seja, o takt time. Cada um dos operadores, exceto o que fica com carga mais
baixa no time, são ocupados com tarefas equivalentes a aproximadamente 95% do takt time,
mesmo que seja preciso um operador mover-se entre várias máquinas.
− Calcular a média dos tempos gerados, obtendo-se o tempo cronometrado (TC), ou o tempo
médio (TM);
− Calcular o tempo normal (TN), onde:
TN = TC x Ritmo
− Calcular o tempo padrão (TP), onde:
TP = TN x FT (fator de tolerância).
3. BALANCEAMENTO DE LINHA
3.1 DEFINIÇÃO
a) Consiste em distribuir e nivelar o tempo total das operações em relação ao tempo homem-
máquina, para as pessoas em seus respectivos postos de trabalho (MARTINS &
LAUGENI, 2000, p. 2-3).
b) É o fluxo de operações em uma linha de montagem, onde o produto (ou parte dele) é
dividido e distribuído para as pessoas em seus respectivos postos de trabalho. Os postos de
trabalho são os espaços ocupados pelos funcionários, onde a determinação do número de
funcionários para realização das tarefas deverá estar conforme os estudos de tempos
realizados (MOREIRA 1999, p. 412).
c) Entretanto, segundo Davis; Aquilano & Chase (2001, p. 269-270), definem que: o
balanceamento de linha em uma linha de montagem consiste de uma série de estações de
trabalho, e que cada estação de trabalho possui um intervalo de tempo uniforme chamado
de tempo de ciclo.
d) Martins & Laugeni (2000, p. 118-119), definem que, primeiramente devemos determinar
o tempo de ciclo (TC) das operações, para depois realizarmos um balanceamento de linha.
Este tempo de ciclo expressa o intervalo e a freqüência de tempo em que uma peça ou
mais, são produzidas.
TC = tempo de produção / quantidade de peças no tempo de produção

O número mínimo de funcionários (número teórico N) necessários para atingir o volume de
produção é determinado a partir deste tempo de ciclo.
N = tempo total para produzir uma peça na linha / tempo de ciclo
A estabilidade na produção ocorre quando se consegue produzir de acordo com o planejado,
isto é, primeiramente calculando-se o Takt Time e determinando quais são os recursos
necessários (quando se fala “necessários”, entenda-se a quantidade de pessoas, máquinas e
materiais definidos pelo Takt) para se produzir com o menor desperdício possível, sem afetar
a segurança e garantindo a qualidade. (KAMADA,2007)
O balanceamento pode ser aplicado a uma linha de produção ou montagem. Na linha de
produção os tempos de máquina não podem ser alterados, e eles determinam os postos de
trabalho. Na linha de montagem predominam os tempos manuais e conseqüentemente é mais
flexível para ser balanceada. O balanceamento de linha exclui os gargalos e as esperas na
produção, além de proporcionar rodízios de funções e evitar doenças do trabalho por esforços
4
repetitivos, que afeta de maneira negativa a produção das empresas e gera um alto índice de
absenteísmo, e conseqüentemente sobrecarregam e aumentam as tarefas para os demais
funcionários da empresa. A seguir segue exemplo esquemático:
3.2 BALANCEAMENTO DE UMA LINHA DE MONTAGEM
Necessitamos de:
− Tempo total de montagem do produto;
− Programa de produção/dia do produto;
− Tempo que trabalha uma pessoa/dia.
Parte do Produto Produto Final Montado

1ºPosto 2ºPosto 3ºPosto 4ºPosto
Esteira ou Trilho
Figura 2 - Exemplo de uma Linha de Montagem
Considerando que não temos uma linha de montagem, e o produto é novo, exemplificaremos
da forma abaixo:
− Tempo total de montagem = 50 min;
− Programa de produção/dia = 200 produtos;
− Tempo que trabalha uma pessoa/dia = 500 min.
O cálculo para o dimensionamento da mão-de-obra é:

T.P./pç x Produção/dia = 50 min x 200 pçs = 20 pessoas ou posto de trabalho
Tempo de trabalho/dia 500 min
T.P./pç_____= 50 min = 2,5 min/pessoa ou posto de trabalho
Nº de Pessoas 20 pessoas
Podemos agora começar a idealizar como será a linha de montagem. Faz-se um levantamento
do que deve ser montado no 1º Posto, desde que o tempo de montagem seja igual a 2,50 min,
e a montagem do 1º ao 20º posto deve seguir uma seqüência lógica de montabilidade dos
componentes do produto.
Uma rotina de trabalho de montagem, que pode ser uma ficha de processo ou folha de
procedimento, é realizada onde se descrevem todas as operações, contendo o método utilizado
em cada posto, os números das peças com as quantidades que são montadas em cada posto, as
ferramentas, equipamentos, dispositivos e gabaritos necessários para a concretização das
tarefas.
Após isto, um croqui de cada posto, mostrando a localização das peças que compõem o
subconjunto e todos os itens necessários será realizado, de onde a seqüência dos trabalhos
define o layout da linha de montagem.
Com o layout em mãos pode-se construir a linha de montagem e iniciar o funcionamento.
Embora os estudos iniciais tenham sido bem elaborados, com as pessoas, materiais e
equipamentos distribuídos em cada posto de trabalho, ainda se faz necessário o
acompanhamento do analista de tempos na linha em funcionamento para proceder com ajustes
5
dos detalhes.
Com o decorrer do tempo é comum encontrarmos certo desbalanceamento da linha, fato
natural e aceitável, já que o balanceamento foi realizado de forma teórica antes de a linha
existir. Então uma nova cronometragem é requerida de cada posto de trabalho e o
balanceamento da linha é reajustado com a finalidade de eliminarmos os gargalos e as
esperas. Esta é a metodologia de se efetuar um balanceamento.
Abaixo temos um esquema gráfico onde se demonstra claramente a carga de trabalho entre
um operador dentro do balanceamento de linha tradicional, e um operador dentro da opção
lean
Figura 3 - Modelo de balanceamento tradicional Figura 4 – Modelo de balanceamento Lean

Opção A Opção B
Na opção A (Figura 3), balanceando a linha através da divisão igualitária do trabalho entre os
operadores em uma célula tende a embutir o desperdício da espera dentro da célula,
distribuindo-o igualmente entre os operadores, ou seja, os operadores estão balanceados, mas
não utilizados completamente. Enquanto que na opção B (Figura 4), os operadores são
utilizados próximo ao máximo da eficiência, que é bem próximo da linha do takt time, com
exceção de um operador. Este fica sendo responsável por assumir tarefas administrativas do
time da célula, e até por substituir um dos operadores que foi balanceado ao máximo, no caso
de um deles necessitar de afazeres pessoais ou até de algum descanso periódico exigido para a
função.
4. ESTUDO DE CASO
4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA E DOS DADOS DE CÁLCULO
A empresa onde será aplicado o estudo comparativo de balanceamento, utilizando o método
tradicional e o método do lean manufacturing é uma empresa automobilística e os dados
apresentados são fictícios para efeito do estudo em questão. Esta determinação se faz
necessária por confidencialidade das informações da empresa na qual a pesquisa foi realizada.
A característica da empresa é de produzir veículos customizados sob a encomenda de clientes,
podendo variar as aplicações e particularidades do produto.
Esta empresa passou por um momento na sua história que não disponibilizava dos tempos de
ciclo operacionais de cada tarefa. A linha de montagem era contextualizada pela prática e a
alocação dos operadores era afixada de acordo com a necessidade emergente, e a partir daí
tomava-se como padrão para a distribuição dos postos de trabalho.
No decorrer das atividades, a empresa viu a necessidade de medir os tempos ao longo de todo
o processo produtivo, a fim de se iniciar um estudo de tempos e métodos, e de se ter um banco
de dados para a elaboração e a implementação de dimensionamentos de mão-de-obra e para o
6
balanceamento de linhas. Nesta etapa todo balanceamento foi concebido dentro dos conceitos
básicos do método tradicionalmente conhecido de cálculo de mão-de-obra.
Recentemente, novos conceitos de administração da produção vêm sendo implementados e
conseqüentemente vem surgindo a necessidade de melhorar a eficiência global da
organização, e para tal, o método de balanceamento através do lean manufacturing é bem
aceito para se alcançar os resultados esperados no headcount da empresa.
Consideraremos, nesta empresa, a produção de apenas uma classe de produto e chamaremos a
este produto de Veículo A com o qual os cálculos de balanceamento serão apresentados em
cima de dados fictícios. Sobretudo, serão suficientes para a análise em questão do referido
trabalho.
4.2 DESCRIÇÃO DO PROCESSO DE PRODUÇÃO
A linha de montagem é o processo alvo para o modelo em questão, já que temos a situação
adequada para medirmos os resultados esperados, e também é a configuração ideal de um
processo produtivo para a aplicação do balanceamento de linha.
A linha de montagem consiste na distribuição de n tarefas ao longo de vários postos de
trabalho, onde cada posto agrupa operações respeitando o seqüenciamento e a montabilidade
do produto, e engloba uma carga operacional dimensionada para a alocação dos operadores de
produção a fim de que os mesmos não se encontrem sobrecarregados ou até mesmo ociosos
em suas operações.
Fisicamente a linha de montagem da referida empresa foi concebida com 18 postos principais,
para a montagem da carroceria e veículo final. A determinação deste número de 18 postos foi
calculada pegando-se o tempo total de montagem do veículo A multiplicado pelo volume de
produção de 10 veículos-dia e dividindo pelo tempo disponível de trabalho do dia. Este
volume diário de 10 carros foi colocado como meta da empresa e como ponto de partida para
a construção física do layout da linha de montagem. Os postos estão distribuídos um após o
outro da forma de um fluxo contínuo e o veículo é conduzido através de uma corrente
transportadora (conveyor) onde “dogs” (engates) acoplam em carrinhos-skids que transportam
a carroceria ou o veículo em processamento.
A velocidade desta corrente transportadora é controlada através de um painel no qual o chefe
de produção solicita alterações de acordo com o volume diário de produção programado.
Consideraremos o volume de produção diário de 5 veículos/dia, e como a linha foi concebida
para 10 veículos/dia, temos uma baixa utilização da capacidade instalada, o que nos levou a
ocuparmos a linha de montagem apenas com 9 veículos no decorrer de seu comprimento ao
invés de preenchê-la totalmente nos 18 postos. Estes 9 veículos ficaram distribuídos nos 18
postos da seguinte forma: um posto contém um carro e o próximo fica vazio, de forma a
termos um posto sim e outro não funcionando.
Na Figura 5 podemos verificar como isso foi colocado:
L IN H A D E M O N T A G E M
CHASSI
7
Figura 5- Linha de Montagem
4.3 CÁLCULOS
− Tempo total de montagem do veículo A = 30 horas = 1.800 minutos;
− Programa de produção por dia = 5 unidades/dia;
− Tempo que trabalha uma pessoa por dia = 8,8 horas = 528 minutos.
Tempo Disponível no
dia 528
Mix de Produção x Takt Time
Carros-dia
programados 4 5 6 7 8 9 10
Takt Time 132,0 105,6 88,0 75,4 66,0 58,7 52,8
Tabela 1 - Determinação do Takt Time pelo volume de produção diário
Para os dados apresentados na Tabela 1, temos:

Número de operadores = tempo total de montagem x carros produzidos dia / tempo dia
Número de operadores = 1.800 x 5 = 9.000 / 528 = 17,05 operadores
Como não podemos ter 17,05 operadores, o número de pessoas seriam 18 pessoas para
trabalhar em toda a linha de montagem. Se considerarmos uma carga para todos os operadores
de apenas 85% de eficiência operacional, então teremos o número teórico de 18 pessoas
ajustado para um novo total de 20 pessoas. Muito embora no método tradicional este cálculo
acima esteja correto, nem sempre consegue-se manter o número total teórico como sendo o
número total real de operadores. Este fato deve-se ao seqüenciamento e a distribuição no
decorrer de todos os postos da linha de montagem, onde a alocação das atividades, posto a
posto, acabam por absorver descontinuidades na carga de trabalho, ou seja, os postos não
ficam uniformemente distribuídos e as ineficiências vão se somando em caráter acumulativo
até o fim da linha de montagem.
4.4 BALANCEAMENTO DA LINHA DE MONTAGEM – MÉTODO TRADICIONAL
Apesar de a linha ser composta por 18 postos de montagem, apresentaremos a planilha de
distribuição de tarefas apenas para estas oito primeiras estações. A planilha que mostraremos
agora (Figura 6) contém indicadores de eficiência operacional para a referida distribuição de
atividades, onde consideramos volumes de produção variando de 5 a 7 carros/dia e
consolidamos, de forma resumida, os tempos das atividades dos postos explanados acima.
8
Figura 6 – Planilha de distribuição de tarefas
Percebemos que as cargas de trabalho para cada posto / operador estão muito longe dos 100%.
Vale lembrar que todos os tempos operacionais acima já estão acrescidos das avaliações de
ritmo e dos percentuais de fadiga, demora e necessidades pessoais.
Apresentaremos uma seqüência de gráficos abaixo que nos mostrará claramente a
configuração da linha após um balanceamento realizado com o método tradicional de cálculo.
Nos dois primeiros gráficos ( Figuras 7 e 8) conseguimos detectar os desperdícios no processo
produtivo, onde comparamos a distribuição de mão-de-obra com a eficiência operacional.
Alocação de Operadores x Carros Produzidos Eficiência Operacional a 5 carros/dia
3,5 100,0%
88,6%
3 90,0%
Nº de Operadores
2,5 80,0% 72,6%

70,0% 65,4%
2
60,0% 54,8%
1,5
1 50,0%
0,5 40,0%
0 30,0%
POSTOS 1 e 2 POSTOS 3 e 4 POSTOS 5 e 6 POSTOS 7 e 8 20,0%
5 carros-dia 2 2 2 2 10,0%
6 carros-dia 3 2 2 2 0,0%
7 carros-dia 3 2 3 2 POSTOS 1 e 2 POSTOS 3 e 4 POSTOS 5 e 6 POSTOS 7 e 8
Figura 7 –Alocação de operadores Figura 8 – Eficiência operacional
O próximo gráfico ( Figura 9) nos mostra o desbalanceamento, ou melhor, o desperdício da

utilização da mão-de-obra nos postos de trabalho, ao compararmos o tempo de ciclo destes
postos com o takt time.
Tempo de Ciclo x Takt Time _ 5 carros/dia

110,00 Linha do Takt Time para 5 carros/dia = 105,6 min
100,00 93,59
90,00
76,65
Tempo em minutos
80,00 69,07
70,00
57,86
60,00
50,00
40,00
30,00
20,00
10,00
0,00
POSTOS 1 e 2 POSTOS 3 e 4 POSTOS 5 e 6 POSTOS 7 e 8
Figura 9 - Tempo de ciclo X Takt Time
Fica bem evidente que entre estes 8 postos de trabalho a mão-de-obra ao invés de absorver
tolerâncias adicionais fazendo com que a carga de trabalho não chegue próximo ao takt time,
poderia muito bem ser redimensionada com a finalidade de acrescentar mais operações aos
postos 3, 4, 5 e 6. Para que este rearranjo de operações seja possível, os operadores dos postos
7 e 8 deveriam transferir operações para os operadores dos demais postos antecessores.
Esta redistribuição acarretaria exatamente no método de balanceamento do lean
manufacturing, aonde um grupo de trabalhadores estariam com carga próxima a 100%, ou
seja, em torno de 90 a 95%, e um ou dois estariam com carga bem baixa. Este de carga baixa
9
seria responsável pelas melhorias do time de trabalho composto pelos operadores destas 8
estações, bem como pelo monitoramento das ações e dos indicadores de desempenho do
grupo.
Uma outra responsabilidade atribuída a este operador de carga mais baixa seria de substituir
qualquer um dos demais operadores quando da necessidade de descanso, ou necessidades
pessoais ou até mesmo de rodízios programados para evitar a fadiga.
4.5 BALANCEAMENTO DA LINHA DE MONTAGEM – MÉTODO LEAN
MANUFACTURING
Para procedermos com uma redistribuição de atividades na linha de montagem objetivando
um balanceamento de operações otimizado, com o conceito de times de trabalho que o Lean
Manufacturing proporciona, teremos que reagrupar as tarefas.
Após uma análise rápida da carga de cada operação poderemos redistribuí-las entre os postos
de trabalho, a fim de buscarmos a redução do quantitativo total de mão-de-obra ou pelo
menos com o intuito de alocarmos um operador com carga mais baixa do que todos os demais
do time de trabalho.
Foi feita uma rápida análise do seqüenciamento de operações e do comparativo da carga
operacional do tempo de ciclo com o takt time. Abaixo segue o novo quadro-resumo, onde os
tempos estão consolidados perceberemos a diferença do número total de operadores
(headcount) e a eficiência atribuída a cada posto de trabalho/operador. Algumas tarefas foram
redistribuídas entre os postos de trabalho 03 ao 07, objetivando o ganho de eficiência
operacional que pode ser visualizado nos percentuais ao fim de cada planilha. Este
rebalanceamento ocasionou a redução de um posto de trabalho (o Posto 08).
Segue agora a Planilha resumo (Figura 10) desta nova situação, onde vemos que os tempos
totais de todas as operações continuam com as 9,91 horas-homem de trabalho.
Produto Mix min.nec. Tak time Meta / dia: 5
Veículo A 5 528 105,60 Min. Disponíveis: 528
0 0 Efic. Balanceada: 100%
MONTAGEM DE CARROCERIA
Takt Time 105,60 88,00 75,43
TEMPO Total 5 CARROS x DIA 6 CARROS x DIA 7 CARROS x DIA
POSTO
min h Espera Carga Dist Efic. Espera Carga Dist Efic. Espera Carga Dist Efic.
POSTO 01 56,83 0,95 0,54 0,65 0,75
POSTO 02 130,35 2,17 24,02 1,23 2,0 88,6% 32,82 1,48 2,5 85,1% 16,48 1,73 2,7 91,9%
POSTO 03 84,53 1,41 0,80 0,96 1,12
POSTO 04 81,12 1,35 45,55 0,77 2,0 78,4% 10,35 0,92 2,0 94,1% 7,84 1,08 2,3 95,5%
POSTO 05 85,00 1,42 0,80 0,97 1,13
POSTO 06 99,34 1,66 26,86 0,94 2,0 87,3% 35,66 1,13 2,5 83,8% 41,95 1,32 3,0 81,5%
POSTO 07 57,14 0,95 154,06 0,54 2,0 27,1% 118,86 0,65 2,0 32,5% 93,72 0,76 2,0 37,9%
POSTO 08 O POSTO 08 FOI ELIMINADO APÓS A REDISTRIBUIÇÃO DE TAREFAS ENTRE OS POSTOS 03 AO 07
SUB TOTAL 594,31 9,91 250,49 5,63 8,0 70,3% 197,69 6,75 9,0 75,0% 159,98 7,9 10,0 78,8%
Figura 10 – Planilha resumo de distribuição de tarefas
Percebe-se agora que a eficiência melhorou posto a posto e que os operadores estão melhores
alocados nas tarefas, com menos tempo ocioso na organização.
Abaixo seguem as seqüências de gráficos, similares aos já apresentados acima no
balanceamento pelo método tradicional, só que agora para o método lean. Desta vez iremos
verificar o ganho operacional advindo da redistribuição de tarefas demonstrada acima. Vale
salientar que toda a seqüência de montagem do produto foi respeitada e que nenhuma
anomalia ou incoerência de montagem, foi detectada no decorrer da referida redistribuição de
tarefas.
10
Aloc aç ão de Operadores x C arros P roduz idos

4,0
Nº de Operadores
3,0
2,0
1,0
0,0
P O S TO S 1 e P O S TO S 3 e P O S TO S 5 e
P O S TO 7
2 4 6
5 c arros -dia 2,0 2,0 2,0 2,0
6 c arros -dia 2,5 2,0 2,5 2,0
7 c arros -dia 2,7 2,3 3,0 2,0
Figura 11- Alocação de Operadores pelo Lean
Resolvemos continuar com os 2 operadores alocados no Posto 07, antes alocados nos Postos
07 e 08. Um destes operadores poderá ser utilizado para atender as necessidades pessoais de
qualquer um dos operadores dos demais postos, bem como trabalhar com 5S no time de
trabalho e atender a possíveis rodízios operacionais, caso as tarefas exijam.
Uma outra atribuição é exatamente a exigida nos conceitos do lean manufacturing, onde se
deve ter um operador responsável pelos indicadores de desempenho do time, pelo
planejamento de polivalências e por tocar o grupo nas demais atividades extra-trabalho. Este
operador exerce a competência de líder e algumas empresas utilizam este funcionário a uma
carga baixíssima de 20% de eficiência, mas outras resolvem adotar 0% de carga.
Na Figura 12 vemos a eficiência destes 2 operadores a 27,1% cada um deles.
Poderíamos muito bem eliminar um destes 2 operadores do Posto 07, mas resolvemos deixá-
lo no time de trabalho para o atendimento das sete tarefas competentes ao Posto 07 e também
para absorver possíveis atrasos de produção ocasionados pelos postos anteriores. Enquanto
que o outro operador (0 2º operador do Posto 07) fica atuando como líder do time, conforme
já exposto anteriormente.
E fic iênc ia Operac ional a 5 c arros /dia
100,0%
88,6% 87,3%
90,0%
78,4%
80,0%
70,0%
60,0%
50,0%
40,0%
27,1%
30,0%
20,0%
10,0%
0,0%
P O S TO S 1 e 2 P O S TO S 3 e 4 P O S TO S 5 e 6 P O S TO 7
Figura 12 – Eficiência Operacional pelo Lean
Abaixo temos o mesmo gráfico comparativo do tempo de ciclo com o tempo de takt (Figura
13), demonstrado no método de balanceamento tradicional. Percebemos que após a
redistribuição de tarefas, o Posto 08 foi eliminado e o Posto 07 ficou com poucas tarefas num
total de 28,57 minutos para os 2 operadores, ou com um tempo de 57,14 minutos para um
operador apenas.
11
T empo de C ic lo x T akt T ime _ 5 c arros /dia

L inha do T akt Tim e para 5 carros /dia =
110,00
100,00 93,59 92,17
90,00 82,83
T em po em m inutos
80,00
70,00
60,00
50,00
40,00 28,57
30,00
20,00
10,00
0,00
P OS T OS 1 e 2 P OS TOS 3 e 4 P OS TOS 5 e 6 P OS TO 7
Figura 13 – Tempo de Ciclo x Takt Time
As empresas que utilizam o método do lean manufacturing para efetuar o balanceamento de

mão-de-obra em sua organização utilizam constantemente a linha do takt time como um forte
indicador de atendimento ao programa de produção e para vislumbrar ganhos de eficiência
operacional.
Esta explicação acima foi claramente exposta neste trabalho com o caso prático de
balanceamento de operações para distribuição de mão-de-obra, comparando o método
tradicional com as ferramentas do método lean manufacturing.
5. CONCLUSÃO
Podemos chegar ao fim deste trabalho certos e convictos que o método do balanceamento
utilizando as técnicas aplicadas no lean manufacturing com seus conceitos e ferramentas é
mais eficiente do que o método tradicionalmente utilizado pela maioria das empresas.
O método tradicional de oferecer a cada operador de posto de trabalho, uma carga operacional
equilibrada, já com as tolerâncias embutidas não é errado, mas acaba por embutir desperdícios
que poderiam estar sendo eliminados ou na pior das hipóteses eliminados do processo
produtivo.
Percebemos pelo demonstrado no decorrer deste trabalho, que a teoria explanada a respeito do
lean manufacturing pôde muito bem ser defendida e apresentada no estudo de caso prático de
uma empresa automobilística, como o foi neste referido trabalho.
As empresas automobilísticas estão cada vez mais buscando a implementação dos conceitos
de time de trabalho, onde a distribuição da mão-de-obra tem seus princípios fundamentados
nas ferramentas do lean manufacturing, e como eficiência operacional é algo crucial para se
buscar em uma organização, objetivando reduções de custos e uma melhor competitividade no
mercado.
E que este estudo possa ser de grande valia para os diversos desenvolvimentos e
implementações de balanceamentos em diversas empresas, independente do ramo na qual elas
atuam, sendo automobilístico ou não, já que processo é o coração de toda e qualquer
organização, e o mesmo precisa ser o mais enxuto e racional possível.
6. BIBLIOGRÁFICA
BARNES, Ralph M. Estudo de Movimentos e de Tempos. 6ª ed. São Paulo: Edgard Blucher, 1977.
DAVIS, M. M.; AQUILANO, N. J., CHASE, R. B. Fundamentos da administração da produção. 3.ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
12
GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg. Administração da Produção e Operações. 8ª ed. São Paulo: Editora
Pioneira, 2001.
KAMADA, Sérgio; Estabilidade na Produção da Toyota do Brasil. Disponível em
<www.lean.org.br/download/artigo_44.pdf>. Acessado em: 06 maio, 2007.
MARTINS, P.G.;LAUGENI,F.P. Administração da Produção. São Paulo: Editora Saraiva,2000.
MOREIRA, Daniel A. Administração da Produção e Operações. 3ª ed. São Paulo: Editora Pioneira, 1998.
ROCHA, D.R. Balanceamento de linha – Um enfoque simplificado: material preparado por Duílio Reis da
Rocha em 14/04/05. Disponível em http://www.fa7.edu.br/rea7/artigos/volume2/artigos/read3.doc. Acesso em
20/04/08.
13

Artigo Balanceamento Linha Montagem Industria Automotiva Tempos Cronometrados ENEGEP2008 - TN - STP - 069 - 496 - 12064

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Artigo Balanceamento Linha Montagem Industria Automotiva Tempos Cronometrados ENEGEP2008 - TN - STP - 069 - 496 - 12064

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

A integração de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentável.

O presente trabalho mostrará um comparativo entre o tradicional

Palavras-chaves: Balanceamento, Comparativo, Taylor, Lean

Figura 1 – Quadro de balanceamento de linha

No método Lean o tempo utilizado para a distribuição de tarefas no balanceamento é o tempo

TC = tempo de produção / quantidade de peças no tempo de produção

Parte do Produto Produto Final Montado

O cálculo para o dimensionamento da mão-de-obra é:

Figura 3 - Modelo de balanceamento tradicional Figura 4 – Modelo de balanceamento Lean

Figura 5- Linha de Montagem

Para os dados apresentados na Tabela 1, temos:

Figura 6 – Planilha de distribuição de tarefas

2,5 80,0% 72,6%

Figura 7 –Alocação de operadores Figura 8 – Eficiência operacional

O próximo gráfico ( Figura 9) nos mostra o desbalanceamento, ou melhor, o desperdício da

Tempo de Ciclo x Takt Time _ 5 carros/dia

Figura 9 - Tempo de ciclo X Takt Time

Figura 10 – Planilha resumo de distribuição de tarefas

Aloc aç ão de Operadores x C arros P roduz idos

Figura 11- Alocação de Operadores pelo Lean

Figura 12 – Eficiência Operacional pelo Lean

T empo de C ic lo x T akt T ime _ 5 c arros /dia

Figura 13 – Tempo de Ciclo x Takt Time

As empresas que utilizam o método do lean manufacturing para efetuar o balanceamento de

Você também pode gostar